Escritrios de Projetos como Resposta Estratgica da Organizao: um Estudo de Caso

na Vale
Autoria: Myrian Teixeira Moura, Henrique Cordeiro Martins

RESUMO
A gesto de projetos emergiu como uma alternativa competente para viabilizar mudanas
organizacionais, sendo que, por meio do Escritrio de Projetos que se viabiliza mais
facilmente o alinhamento metodolgico e estratgico da carteira de projetos com o negcio. O
Escritrio de Projetos deve favorecer a realizao do plano estratgico da organizao,
aproximando a estratgia de seu brao executor. Cada organizao modela seu Escritrio de
Projetos segundo as prioridades que possam assegurar a consecuo de suas metas. O objetivo
do trabalho foi examinar a configurao de Escritrios de Projetos, investigando como ela
influenciada pela estratgia e estrutura organizacionais para atender s demandas do
ambiente, bem como sua adequao para favorecer o atingimento dos objetivos estratgicos
da organizao. Para isso, foi conduzido um estudo de caso qualitativo em trs Escritrios de
Projetos da Vale. Os resultados encontrados indicam que as demandas ambientais influenciam
a estratgia de curto e mdio prazo da organizao, enquanto a estratgia de longo prazo foi a
principal influncia nas alteraes da estrutura, inclusive com a criao dos Escritrios de
Projetos investigados. A estratgia organizacional foi tambm a influncia determinante na
configurao dos Escritrios, configurao que se mostra adequada ao contribuir para que os
objetivos organizacionais sejam alcanados.
1. Introduo
O gerenciamento de projetos vem crescendo, exponencialmente, na medida em que as
empresas absorvem a ideia de que os projetos esto se tornando mais e mais importantes em
seu negcio, e que o uso consistente de suas tcnicas de gesto potencializam um aumento da
qualidade, eficincia e agilidade (KERZNER, 2003; SBRAGIA, RODRIGUES e
GONZLEZ, 2002; VERZUH, 2000).
Entretanto, preciso organizar a gesto dos projetos de modo a viabilizar a transferncia do
conhecimento e a experincia obtidas em um projeto para os demais. necessrio lidar com a
demanda imediata por gerenciamento eficaz e por vises integradas e informaes consolidadas
sobre estes projetos. E ainda avaliar o desempenho e otimizar a produtividade do conjunto de
projetos que so gerenciados na organizao, com volume e complexidade crescentes.
Surgem, ento, reas ou departamentos cujo propsito principal atender s necessidades
de gerenciamento do conjunto de projetos da organizao onde foram criados, conhecidas
cada vez mais como Project Management Office - PMO ou Escritrio de Gesto de Projetos EGP ou ainda, simplesmente, Escritrio de Projetos. O Escritrio de Projetos um conceito
novo, em rpida evoluo, com mltiplas possibilidades de modelos, funes e nomes
(BARCAUI, 2003; BRIDGES e CRAWFORD, 2000; ENGLUND, GRAHAM e
DINSMORE, 2003).
Prado (2000, p.89) descreve o Escritrio de Projetos como um pequeno grupo de pessoas
que tem relacionamento direto com todos os projetos da empresa, seja prestando consultoria e
treinamento, seja efetuando auditoria e acompanhamento de desempenho dos projetos. Na
viso de Valeriano (2005), o escritrio de projetos consiste em uma estrutura formal, instalada
em uma organizao e dedicada a apoiar sua comunidade de gerenciamento de projetos e a
seus prprios projetos.
Vrios autores vm associando o alinhamento metodolgico dos projetos e o alinhamento
estratgico da carteira de projetos com o negcio como atribuies caractersticas de um PMO
ou EGP (DINSMORE, 2003; VARGAS, 2005; RAD e LEVIN, 2002; PMI, 2006a). A
capacidade de associar os projetos s metas operacionais e estratgicas de uma organizao

tem implicaes de longo prazo em relao ao uso de seus recursos. O gerenciamento

integrado da carteira de projetos permite que a viso dos planos estratgicos seja equilibrada
com a realidade da limitao, ou da melhor opo, de uso dos recursos de cada organizao
(KERZNER, 2002; DINSMORE, 2003).
No desafiador cenrio atual de competitividade global, estimulado pelo boom econmico
que se evidencia pela alta cclica de preos das commodities minerais (matrias-primas
minerais cotadas no exterior), as empresas do setor mineral passaram a depender diretamente
de sua capacidade de se ajustar aos grandes movimentos do mercado, isto , de viabilizar a
expanso da sua produo e garantir o atendimento da demanda (DNPM, 2007a). No processo
de aprendizagem sobre como enfrentar este curso evolutivo, incontestvel e continuado,
emergem novas tecnologias gerenciais. Em empresas da indstria mineral, a efetivao das
mudanas por meio do gerenciamento de projetos destacou-se como alternativa capaz de
garantir novos posicionamentos estratgicos, viabilizando a consecuo de objetivos que
envolvem complexidade tcnica e alocao de recursos considerveis, assim como melhoria
contnua e reduo de custos.
A criao de uma rea capaz de suportar tais empreendimentos e potencializar o resultado
dos mltiplos projetos foi o passo seguinte. Na medida em que surgiram movimentaes no
sentido de padronizar tcnicas e prticas para a instituio, bem como capacit-la para
traduzir sua estratgia organizacional em projetos consistentes e bem sucedidos, o assunto e o
conceito do Escritrio de Projetos, adquiriram ateno e dimenso (KERZNER, 2002;
DISNMORE, 2003). Um Escritrio de Projetos implementado sobre a crena de que as
metas da empresa sero alcanadas por meio de uma abordagem sistmica, e inclui projetos
estratgicos, melhoria operacional e transformao organizacional, assim como a gesto
tradicional de projetos, segundo pensam Englund, Graham e Dinsmore (2003). A conduo
intencional de um conjunto selecionado de projetos por meio de um Escritrio de Projetos
promove, na opinio de Rad e Levin (2002), muito mais do que a eficincia e eficcia da
organizao em termos da coordenao de recursos, custos e interfaces: torna consistente a
operacionalizao de seu plano estratgico.
Considerando este cenrio, o objetivo desse artigo examinar a configurao de
Escritrios de Projetos da Vale, investigando como ela influenciada pelas dimenses
organizacionais (estratgia e estrutura) para atendimento s demandas do ambiente e se esta
configurao contribui para o atingimento dos objetivos estratgicos da organizao.
O Escritrio de Projetos parece revelar-se como soluo capaz de alinhar os projetos aos
objetivos estratgicos do negcio por incorporar, ao gerenciamento de projetos, uma
perspectiva empresarial. O setor mineral, no particular, a partir do Plano Plurianual - PPA
2004-2007, foi reconhecido pelo governo federal como um dos trs pilares de sustentao do
desenvolvimento do Brasil (DNPM, 2007a). Com objetivos estratgicos bem definidos e
sempre atentos as questes econmica, social, ambiental e de desenvolvimento regional
integrado e sustentvel, as organizaes do setor mineral esto empenhadas na busca pelo
sucesso de seu negcio, particularmente importante com relao diminuio da
vulnerabilidade externa da economia nacional.
2. Referencial Terico
2.1 A Gesto de Projetos
Projeto uma abordagem estruturada, para que as organizaes viabilizem as adaptaes
ou transformaes necessrias para atender aos desafios e s oportunidades demandadas por
um ambiente dinmico e competitivo. Por permitirem organizar atividades que no podem ser
abordadas dentro dos limites rotineiros da operao, aponta o Project Management Institute
(PMI, 2004), freqentemente os projetos so um meio para se atingir o plano estratgico da
organizao.
2

De acordo com o Project Management Book of Knowledgement ou, simplesmente, o

PMBoK (PMI, 2004, p. 5), gerenciar um projeto inclui (a) identificar uma necessidade, (b)
estabelecer objetivos que sejam claros e alcanveis, (c) balancear demandas potencialmente
conflitantes de qualidade, escopo, tempo e custo, e (d) adaptar abordagem, planos e
especificaes em funo das diversas partes interessadas e suas respectivas expectativas e
preocupaes.
Dinsmore (2003, p.33) prope que projetos bem sucedidos exigem o preenchimento da
lacuna entre a viso da empresa e os projetos em andamento, o que por sua vez requer
coordenao entre estratgias corporativas, o alinhamento geral dos projetos, o alinhamento
de projetos especficos e a implementao de projetos. E considera uma segunda viso sobre
a gesto de projetos, mais importante e mais moderna, aquela que considera o contexto
organizacional, envolvendo mltiplos projetos, questes organizacionais relacionadas a estes
projetos e seu alinhamento com as estratgias do negcio.
Em 2006, o PMI Project Management Institute, rgo responsvel pela metodologia de
maior amplitude de aplicao em nvel mundial, publicou dois novos padres metodolgicos
que avanam em termos do esclarecimento sobre funes e responsabilidades do Escritrio de
Gesto de Projetos na gesto de carteiras de projetos: o padro para gerenciamento de
programas e o padro de gerenciamento de portflio (PMI, 2006a). De acordo com o PMI
(2006a), um programa um grupo de projetos relacionados entre si e gerenciados de forma
coordenada, com o objetivo de se obter benefcios e efetivo controle que no seriam possveis
individualmente. Sua gesto consiste do gerenciamento centralizado e coordenado para
atingimento dos benefcios e os objetivos estratgicos da organizao.
Um portflio um conjunto de projetos e/ou programas reunidos para facilitar seu
gerenciamento eficaz, cujo propsito atender aos objetivos de negcios estratgicos.
identificada como operao contnua, distinta da gesto de projetos e programas (PMI,
2006a). Parece tornar-se necessria a criao de uma interface mais forte entre o planejamento
de negcios e a gesto estratgica de projetos, acredita Dinsmore (2003). Por esta razo, este
autor argumenta que alinhar o portflio de projetos com os objetivos da organizao demanda
uma coordenao formal, assegurando que as aes de cada projeto sejam desenvolvidas para
atingimento dos objetivos corporativos.
2.2 O Escritrio de Gesto de Projetos
O Escritrio de Projetos deve ser uma estrutura que favorea ao plano estratgico da
organizao e torne possvel maximizar o cumprimento de seus objetivos, que aproxime a
concepo da estratgia, desenvolvida pela alta administrao, de seu brao executor
(DINSMORE, 2003).
Se a gesto de projetos permite desdobrar a estratgia para toda a organizao, por meio
dos Escritrios de Projetos, como unidades ou estruturas centralizadoras desta competncia,
que se d o alinhamento e a sustentao ativa com o planejamento estratgico da organizao
(KEZNER, 2002; KING, 1993). A adoo e o desenvolvimento da metodologia de
gerenciamento de projetos demandam transformaes profundas na cultura organizacional
(RABECHINI, 2003; DINSMORE, 2003). O prprio entendimento do Escritrio de Projetos
como elemento importante na gerao de resultados desejados aos negcios da organizao,
seja pelo melhor desempenho dos projetos, seja por sua funo de suporte ao planejamento
estratgico das organizaes, influencia o prprio processo de sua criao e implementao
(DINSMORE, 2003).
A gnese do Escritrio de Projetos est relacionada com os departamentos de projetos
existentes no final da dcada de 1950 e no incio dos anos 1960, cuja atuao se restringia aos
grandes projetos e atendimento a um nico cliente. Estes departamentos tinham como
principais funes a manuteno dos cronogramas e a preparao de documentos para o
3

cliente, sendo habitualmente associados ao espao fsico que ocupavam (KERZNER, 2002;
KERZNER, 2003). Englund, Graham e Dinsmore (2003) j reconhecem o surgimento dos
Escritrios de Projetos apenas ao final da dcada de 1980, quando as organizaes se deram
conta do significado efetivo dos projetos para seu negcio. Kerzner (2002) argumenta, ainda,
que apenas durante a recesso econmica ocorrida na dcada de 1990, a gesto de projetos se
expandiu para indstrias no orientadas para projetos. Reconhecendo o efeito desta
profissionalizao sobre os resultados, as organizaes buscaram identificar e concentrar as
atividades crticas relativas gesto de projetos sob uma superviso de uma mesma estrutura.
Nasce o moderno Escritrio de Projetos: um centro de excelncia em gesto de projetos.
A partir do ano 2000, o Escritrio de Projetos torna-se uma estrutura comum na hierarquia
das grandes organizaes, em funo da gesto de projetos ter crescido de forma quase
exponencial nas organizaes. Embora a maioria das atividades da dcada anterior tenham
permanecido, oferecendo estrutura, disciplina e metodologia para garantir o trabalho a ser
realizado, no entendimento de Kerzner (2002, p. 268), agora ele tem uma nova misso:
manter toda a propriedade intelectual relativa gesto de projetos e de ativamente sustentar
o planejamento estratgico da corporao.
Cada organizao modela e dirige seu EGP segundo as prioridades que ela entende
possam assegurar o atingimento de suas metas (CRAWFORD, 2002; RAD e LEVIN, 2002).
Escritrios de projetos variam tanto quanto variam as culturas organizacionais: encontra-se na
literatura uma grande diversidade de tipos, funes, nveis, nomes e estruturas de EGP. Tal
variedade pode ser compreendida em funo de aspectos como a maturidade da organizao
em relao gesto de projetos, a importncia dos projetos para o negcio, o porte da
organizao e de seus projetos, o tipo de estrutura organizacional encontrados, dentre outros
aspectos (DINSMORE, 2003; KERZNER, 2003; SBRAGIA, RODRIGUES e GONZLEZ,
2002).
2.2.1 Modelos de Escritrios de Gesto de Projetos
Para decidir sobre a configurao mais adequado, Bridges e Crawford (2001) afirmam que
deve ser considerada a composio da carteira do escritrio a ser atendida, tanto em funo do
nvel de maturidade em gesto de projetos, quanto das metas da organizao. Tambm deve
ser avaliado o impacto do EGP em relao cultura da organizao e do segmento onde ela
atua. Pode-se, ento, definir o posicionamento hierrquico-funcional, o foco de atuao e as
funes a serem realizadas, caracterizando-se o nvel adequado do escritrio de projetos para
a organizao, tal como pode ser observado no Quadro 1.
Considerando o conjunto de atribuies, Dinsmore (2003) caracterizou quatro tipos
clssicos de escritrios de projetos, que podem ser encontrados em sua forma pura ou
hbrida: (a)Se o EGP possui foco operacional e presta servios a vrios gerentes de projetos,
simultaneamente, assegurando recursos tcnicos, estabelecendo padres metodolgicos,
facilitando comunicao e capacitando pessoas, ele um Escritrio de Suporte a Projetos
(Project Office PO). (b)Quando o escritrio busca aumentar a competncia organizacional
em gesto de projetos, sem, contudo, se responsabilizar pelos resultados dos projetos, ele
um Centro de Excelncia em Gesto de Projetos (Project Management Center Of Excellence PMCOE). Seu foco de atuao metodolgico e ele fornece patrocnio, desenvolvimento de
competncias e divulgao de melhores prticas; (c)A Superintendncia de Gesto de Projetos
(Program Management Office PMO) combina em sua atuao tanto a prestao de servios
de suporte quanto a excelncia metodolgica, com slida base poltica. Responde pelos
resultados alcanados pelos projetos / programas sob sua responsabilidade, provendo reportes
consolidados e viso global dos resultados agregados. (d)O quarto modelo possui foco
essencialmente estratgico e parece fazer sentido em organizaes globais, multidisciplinares,
orientadas para empreendimentos complexos: a Diretoria Executiva de Projetos (Chief
4

Project Office ou Executive Project Management Office CPO ou EPMO). Responde pela
interface com a alta administrao, prioriza recursos e decide sobre novos negcios, participa
do planejamento estratgico e supervisiona projetos prioritrios.
QUADRO 1:Caracterizao dos Escritrios de Projetos por Nvel
CARACTERSTICAS POR NVEL
VARIVEL DE
CONFIGURAO

Nvel 1

TIPO DE CARTEIRA

Um grande projeto ou
programa

DEMANDAS
ORGANIZACIONAIS
PARA PROJETOS

Cumprir as metas do
projeto ou programa
Gerar base de
conhecimento

POSICIONAMENTO
HIERQUICOFUNCIONAL

Em nvel do
desenvolvimento do projeto

Nvel 2
Portflio de projetos do depto
ou diviso
Projetos especiais entre reas
Coordenar e integrar
recursos, reportes, controles e
requisies
Garantir consistncia do
processo entre os projetos
Consolidar e reportar
informaes, controles,
oramentos
Departamento ou diviso

Nvel 3
Portflio de projetos da
organizao
Ser um centro de excelncia
em GP
Fornecer uma viso integrada
dos projetos do negcio
Promover o alinhamento dos
projetos com o plano estratgico
da organizao
Diretoria

Fonte: Adaptado de Bridges e Crawford, 2001

2.2.2 A trade da Configurao: o nvel de atuao, as atribuies e o alinhamento do

EP com o negcio
A configurao e a estratgia de implementao de um EGP devem focar,
prioritariamente, o atendimento s necessidades da organizao e s oportunidades imediatas
de gerao de valor (BRIDGES e CRAWFORD, 2000, p.8). Englund, Graham e Dinsmore
(2003), assim como Crawford (2002) e Hill (2008), acreditam que, para eleger o conceito e o
desenho adequados s necessidades e requerimentos da organizao, vrios aspectos da
prpria organizao e de seus projetos devem ser considerados.
A adequao do nvel de atuao do Escritrio de Projetos pode ser avaliada em funo do
tipo de carteira a ser atendido (quantos e quais projetos e programas), associado s
expectativas da organizao em relao a projetos (motivao para implementao do EGP e
requerimentos a serem atendidos) e ao seu posicionamento da estrutura hierrquico-funcional
da organizao (em nvel tcnico, intermedirio ou institucional), segundo Bridges e
Crawford (2002). Foi ainda inserida nesta dimenso uma varivel especificando a composio
da equipe (empregados, terceiros ou mista) e a estrutura funcional do Escritrio estudado
(Quadro 2).
As atribuies pelas quais o escritrio de projetos responde, apontam para um perfil cuja
propriedade pode ser avaliada considerando-se o porte quantitativo e financeiro da carteira, a
autonomia na gesto de recursos e o foco de atuao e funes associadas: operacional,
metodolgico, ttico e estratgico (BRIDGES e CRAWFORD, 2001; DINSMORE, 2003).
O alinhamento do escritrio de projetos com o negcio reflete se sua configurao
favorece o atingimento do plano estratgico organizacional e departamental, e em termos
operacionais, pode ser avaliado pela composio da carteira sob sua responsabilidade, ou seja,
pela aderncia dos projetos aos objetivos estratgicos; pelo compromisso com os resultados
alcanados por ela alcanados; pela participao nas deciso sobre a carteira e seus os
projetos (seleo, priorizao e manuteno da carteira).

QUADRO 2:Dimenses de Configurao dos Escritrios de Projetos

DIMENSO DA CONFIGURAO

NVEL DE ATUAO

ATRIBUIES

ALINHAMENTO COM O NEGCIO

VARIVEIS OPERACIONAIS

Tipo de carteira atendida

Motivao para implementao

Expectativas e requerimentos a serem atendidos

Posicionamento da estrutura hierrquico-funcional

Equipe e estrutura funcional
Porte quantitativo e financeiro da carteira
Autonomia na gesto de recursos

Foco de atuao

Funes atribudas

Estratgia de implementao

Aderncia dos projetos aos objetivos estratgicos

Compromisso com os resultados alcanados pela

carteira atendida

Participao nas decises sobre a carteira e seus os

projetos

Resultados alcanados

Fonte: Elaborao prpria

3. Metodologia
A pesquisa realizada foi de natureza qualitativa, do tipo descritiva. No que diz respeito aos
meios de investigao, a estratgia de pesquisa um estudo de caso, onde foram levantadas as
aes dos envolvidos no processo e sua interpretao em contexto. A unidade de anlise
escolhida foi uma organizao da indstria mineral, privada, nacional de atuao global: a
Vale. A amostra foi intencional por julgamento e sua seleo buscou unidades que fossem
representativas da populao de Escritrios de Projetos da Vale, tendo por critrios (1) sua
existncia formal e atuante; (2) sua configurao como um Escritrio de Projetos para cada
grupo do trip funcional da Vale (operao, administrao e servios compartilhados) e (3)
sua representatividade dentro do departamento onde ele foi criado. Dos nove Escritrios de
Projetos Vale identificados numa pesquisa preliminar realizada, foram selecionados trs para
este estudo: um escritrio de projetos de operaes, um de administrao e um de servios
compartilhados. Para cada um dos trs Escritrios de Projetos definidos para o estudo foram
entrevistados trs membros da equipe (operaes: GE1, GE2, EE3; administrao: GA1,
GA2, GA3; servios: GC1, GC2, EC3), lotados na prpria estrutura como empregados,
parceiros internos ou parceiros contratados de terceiros, e um empregado do departamento
responsvel pelo planejamento estratgico da empresa (gerente de planejamento: GPE),
totalizando 10 entrevistas semi-estruturadas. Os participantes da pesquisa foram selecionados
em funo de sua vinculao efetiva com os Escritrios de projetos, bem como de seu
conhecimento sobre sua formao. Embora a empresa e as reas tenham sido identificadas, a
identidade dos entrevistados foi preservada e no aparecem nomes neste estudo.
Na anlise dos dados foi utilizada a tcnica de anlise de contedo. O nvel de atuao, as
atribuies e o alinhamento com o negcio foram identificados como categorias-chave para
(1) caracterizar a configurao e a atuao do EGP e (2) verificar sua contribuio para a
realizao do plano estratgico da empresa.
4. Apresentao e anlise dos resultados: o Caso VALE
A Companhia Vale do Rio Doce, a Vale, a segunda maior mineradora diversificada do
mundo e a segunda maior empresa privada da Amrica Latina, com uma capitalizao,
6

aproximada, de US$150 bilhes no mercado (VALE, 2008). a maior produtora mundial de

minrio de ferros e pelotas, insumos essenciais para a indstria siderrgica, e uma das maiores
produtoras de nquel. Produz tambm importantes matrias-primas para o setor industrial
global tais como mangans, cobre, bauxita, alumina, alumnio, potssio, caulim, carvo, entre
outras.
Ao longo de sua histria, a Vale expandiu sua atuao do Brasil para o mundo,
diversificando o portflio de produtos minerais e consolidando a prestao de servios
logsticos. Est presente em 13 estados brasileiros e em 32 pases alm do Brasil, em cinco
continentes: Amricas, Europa, frica, sia e Oceania, contando com mais de 100 mil
empregados, entre prprios e terceiros.
A Vale acredita que o crescimento orgnico a principal alavanca de gerao de valor,
afirma o profissional entrevistado da rea de planejamento, GPE, corroborado pelo volume e
pelo montante que a empresa tem investido em projetos nos ltimos anos. Para crescer e ser
excelente, a Vale tem se empenhado tanto em melhorar a utilizao dos ativos existentes
quanto em expandir esta base. Desta forma, a empresa possui um significativo portflio de
projetos a ser desenvolvido nos prximos anos por meio de seus ativos de classe mundial,
embora no descarte a possibilidade de realizar aquisies adicionais.
Como uma empresa listada no Brasil e em Nova York, suas prticas de governana
corporativa atendem a todas as regulamentaes da CVM (Comisso de Valores Mobilirios
do Brasil) e da SEC (Comisso de Valores Mobilirios dos EUA), pelas quais se orientam.
4.1 - O modelo funcional da VALE e a seleo dos escritrios de projetos
Combinando sua meta de crescimento e excelncia com um cenrio de atuao altamente
aquecido em funo das economias emergentes, a Vale possui um expressivo portflio de
projetos. A gerao e a gesto deste portflio, no entanto, no obedecem a um padro
corporativo. Dentro de um ciclo institucional de planejamento estratgico, cada rea ou
departamento desdobra para si as metas estratgicas da empresa, em funo das respectivas
atividades-fim. As metas departamentais, por sua vez, do origem a um conjunto de projetos
que devem contribuir para o atingimento dos objetivos estratgicos da Companhia.
O tamanho das carteiras de projetos e do investimento associado (11 bilhes de dlares em
2008 e 14, 2 bilhes j aprovados para 2009, dedicados execuo de projetos), sua natureza
diversificada, a demanda crescente por capacitao, a necessidade de informaes e controles
consolidados, sugerem a complexidade que a atividade alcanou na Vale (GPE).
Para maximizar na gesto de projetos nos diversos departamentos foram criados vrios
Escritrios de Projetos na Vale, com diferentes motivaes, atribuies, abrangncia e reporte
hierrquico-funcional. Foram identificados nove Escritrios de Projetos formais e atuantes na
empresa, assim distribudos nos trs grupos funcionais da Vale: quatro na operao, trs na
administrao e dois em servios compartilhados.
4.2 O Escritrio de Gesto de Projetos da Operao
A gerncia de departamento que abriga o escritrio de projetos tem como misso
implantar projetos com as melhores prticas de engenharia, priorizando sade, segurana e
meio ambiente; atendendo s expectativas dos clientes; alinhado com o planejamento
estratgico da Vale (VALE, 2008). E como viso de obter, at 2010 a excelncia em
implantao de projetos, atingindo as metas estabelecidas pela Vale (VALE, 2008).
O escritrio de gesto de projetos pesquisado na operao, como todos os escritrios de
projetos identificados na Vale, conhecido como PMO XXXX a sigla de Project
Management Office associada s quatro letras que identificam o departamento ao qual
respondem na empresa. Para efeito deste estudo, dado que este PMO foi selecionado como

representante do conjunto de PMOs que atuam na operao, ser chamado simplesmente de

PMO OPE, daqui em diante.
O PMO OPE j nasceu com seu foco ttico-metodolgico definido em funo de ter sido
criado por meio de um projeto e com o desafio de contribuir para uma reverso radical da
imagem da engenharia de projetos, que havia perdido sua estrutura e seu know-how ao longo
da gesto anterior, discorre GE1.
O grande objetivo do Projeto PMO, portanto, elevar grau de maturidade da gerncia de
departamento em gesto de projetos at o nvel (metodologicamente) padronizado, aponta
EE3 com corroborao de GE2. O projeto foi iniciado em setembro de 2006 e o escopo inicial
da clula PMO OPE prev sua implementao em trs ondas com diferentes metas, em um
projeto com trs anos de durao, 2007-2009. A primeira onda, chamada de ganhos rpidos,
focou seus esforos nas melhorias metodolgicas passveis de implantao com ganhos
imediatos, enquanto se detalhava e validava com os patrocinadores, o plano do projeto. A
segunda onda, batizada de processos crticos, est focada na construo e definio dos
principais processos da gesto de projetos, incorporando as nove reas de conhecimento
preconizadas pelo PMI e duas complementares, sade e segurana e meio ambiente, dentro do
modelo de gesto por processos adotados pelo departamento. A terceira onda ou novos
processos e melhorias, planeja revisitar as definies anteriores e incorporar o aprendizado
do perodo, devendo ser iniciada em novembro de 2008. No perodo de durao do projeto
esto previstas avaliaes de efetividade, utilizao, satisfao da metodologia e PMO, alm
do nvel de maturidade da rea.
O PMO OPE possui uma equipe de 5 profissionais e sua estrutura funcional mista, ou
seja, composta por uma combinao de 2 empregados Vale e 4 profissionais contratados de
empresas terceiras, geralmente, consultorias.
Nvel de Atuao: O portflio de projetos do PMO OPE 2008 composto por projetos de
investimento corrente, em sua maioria, e de capital (com oramento menor do que cem
milhes de reais), que correspondem a 60% dos investimentos do departamento,
aproximadamente 200 milhes de reais. So cerca de 80 projetos de engenharia, de execuo
complexa e variados nveis de criticidade para as metas do negcio, que chegaram etapade
construo.
Os projetos de investimentos correntes se distribuem em trs programas: (1) substituio de

equipamentos pesados em final de vida til, (2) ambiental, de grande visibilidade e impacto
social e de (3) automao, focados na revitalizao eltrica da infra-estrutura existente, em
funo de obsolescncia e novos regulamentos.
Com grande rotatividade, a rea apresentava problemas como baixa motivao dos
profissionais, perda de conhecimento tcnico e lies aprendidas em projetos anteriores,
ausncia de um modelo de gesto de projetos definido, falta de uma estrutura dedicada: tudo
isso gerou a necessidade de criarmos rotinas, de definirmos procedimentos, capacitarmos as
pessoas e o PMO nos pareceu a estratgia correta para isso, completa este gestor,
devidamente afinado com as informaes prestadas por EE3 e GE2.
Atribuies: Com um escopo definido no documento que formalizou o incio do Projeto
PMO, o escritrio OPE possui responsabilidades bem definidas e fortemente orientadas para
gerar, capacitar, disciplinar e acompanhar o departamento em termos de sua metodologia de
gesto de projetos. No possui nenhuma responsabilidade executiva sobre qualquer fase do
ciclo de vida dos projetos de sua carteira, nem responsabilidade sobre os resultados que estes
alcancem, informa GE1.
A misso deste PMO, formalmente documentada e divulgada, implementar
metodologias para assegurar maturidade em gesto de projetos desta gerncia de
departamento, enquanto sua viso est orientada para garantir a utilizao das melhores
prticas em Gesto de Projetos, na rea, at 2010 (VALE, 2008). Suas funes, portanto, so
8

quase exclusivamente orientadas para atender ao foco metodolgico (definio de padres de

gesto de projetos, disseminao de melhores prticas, desenvolvimento de competncias e
capacitao), em nvel da carteira da gerncia de departamento ou diviso.
Caracterizadamente, trata-se de um PMO de tipologia clssica quanto s suas atribuies.
A atuao inicialmente centrada em questes metodolgicas, alm de ser a principal
ambio a ser atendida na implantao, ainda inibia as resistncias naturais dos gerentes
responsveis pelo gerenciamento dos respectivos projetos. Naquele momento, a expectativa
por uma gesto de pipeline, por uma viso consolidada do portflio do departamento mal
aparecia, comenta GE2, mas neste momento, para onde estamos olhando.
A quase exclusividade do foco metodolgico deste PMO pode sugerir alguma fragilidade
para um escritrio de Nvel dois, porm os novos desafios inseridos em seu escopo de atuao
a pedido do diretor do departamento devero conduzir a um novo conjunto de atribuies,
aumentando a adequao e consistncia das atribuies em relao ao posicionamento
encontrado. Os recursos do PMO so oriundos de seu oramento aprovado do prprio
projeto.
Alinhamento com o Negcio: O PMO foi criado por uma necessidade do negcio:
melhorar a performance do departamento quanto ao desempenho fsico financeiro e
econmico dos projetos, revela GE1.
Uma vez que a abrangncia de atuao do PMO OPE envolve as gerncias de
departamento que respondem, sob a forma de projetos, por 60% dos investimentos do
departamento, buscar a excelncia em gesto de projetos como meta estratgica parece, mais
do que uma ambio, uma necessidade. O volume financeiro, a carteira de projetos, a misso
da gerncia de departamento que abriga o PMO e o objetivo estratgico do departamento,
combinados, explicam e reforam o perfil da estrutura criada, bem como sua orientao para
atingimento dos resultados esperados.
Se por um lado o PMO OPE compartilha, com as demais gerncias do departamento, as
metas de aderncia e efetividade no uso da metodologia desenvolvida, por outro lado, no tem
nenhum vnculo direto com os resultados alcanados na atuao executiva destas gerncias
em seus projetos. Como a viso de projetos no sistmica ou integrada em relao ao seu
ciclo de vida (princpio-meio-fim), nem em nvel do departamento, nem da organizao, ao
receber os projetos na etapa de contratar e construir, a atuao do PMO OPE se limita,
muitas vezes, execuo das entregas previstas. A interface com as fases anteriores de
desenvolvimento do projeto pontual, informal e, habitualmente, reativa, comprometendo,
muitas vezes, a qualidade da entrega assim como a satisfao do cliente com a mesma, ou
ainda o compromisso destas reas clientes com a realizao do projeto como planejado
(tempo, custo, prioridade).
O PMO OPE no tem nenhum tipo de participao na definio ou priorizao da carteira
que cuidadosamente, monitora, metodologicamente. Sua modelagem e implementao
revelam um grande alinhamento em relao aos objetivos estratgicos do departamento, mas,
no necessariamente, em relao carteira que objeto de sua atuao. Carteira esta,
composta por um conjunto de projetos sobre os quais o PMO OPE no exerce nenhum tipo
atuao quanto sua aderncia aos objetivos da organizao ou do departamento: monitora,
criteriosamente, sua conformidade em relao aos padres metodolgicos, mas no sua
orientao ou seus resultados.
Resultados do PMO OPE: Verificaes mensais geram um indicador de aderncia
metodologia que reflete o percentual de cumprimento das definies metodolgicas
implementadas por projeto, consolidando e reportando o resultado, por programa, aos
principais envolvidos. Este indicador de aderncia associado a um ndice de participao das
demais gerncias de departamento no desenvolvimento dos processos do projeto e, ainda, ao

cumprimento dos prazos, compe o indicador PMO. Este indicador faz parte da remunerao
varivel de todos os empregados do departamento.
Do jeito que a gente fez aqui sustentvel, envolve as pessoas que se apropriam da
metodologia, participam. Depois destes dois anos, todos so donos do PMO, comenta EE3.
Sua estratgia de implementao privilegiou a busca pela excelncia em projetos, suprindo as
demandas por padres e processos, especialmente aqueles demandados e/ou crticos para os
clientes do escritrio de projetos.
Tal estratgia, alm de no se comprometer com o tratamento do legado, no conflita com
os resultados efetivos nem se responsabiliza pela consolidao e reporte do status dos
projetos, sendo, portanto, confortvel para as reas executivas. Mas so estes mesmos
profissionais, os gestores de projetos, os componentes majoritrios dos quase 30 grupos que
esto desenvolvendo os processos crticos e melhorias na metodologia do projeto, o que
conduz a um alto nvel de participao e compromisso com a implementao subsequente.
Ao final do projeto, o material gerado ser consolidado em um manual contendo toda a
metodologia, documentando e divulgando toda a padronizao de processos implementados.
Este resultado, conforme refora GE2, foi facilitado por um trabalho muito forte de
comunicao, de gesto da mudana, alm do patrocnio do diretor do complexo.
O PMO OPE est posicionado, em relao ao tipo de carteira atendido, s expectativas
organizacionais a serem atendidas e ao posicionamento na hierarquia, como um PMO Nvel
dois, de acordo com o proposto por Bridges e Crawford (2001). Ainda assim, seu principal
trao se manifesta no foco puro de suas atribuies, claramente metodolgico, revelando
um tipo clssico de PMO, como entende Dinsmore (2003).
O nvel de atuao e as atribuies do PMO OPE esto alinhados com negcio, e dado que
o Projeto PMO um dos objetivos estratgicos do departamento, desdobrados do plano
estratgico da Vale, a configurao encontrada adequada para contribuir com o atingimento
dos objetivos estratgicos da organizao.
4.3 O Escritrio de Gesto de Projetos da Administrao
O departamento selecionado como representante da administrao na Vale responsvel
por maximizar a transformao da tecnologia da automao em performance operacional. A
rea, sediada no Rio de Janeiro, responde hierarquicamente ao diretor-presidente da Vale e
sua equipe composta por 22 empregados e, aproximadamente, 200 contratados de terceiros
para prestao de servios relativos gesto, monitoramento e controle de projetos. A misso
deste departamento aplicar tecnologias de automao, contribuindo para a excelncia da
performance operacional, segurana ocupacional e sustentabilidade ambiental (VALE,
2008). E sua viso atingir a excelncia na transformao da tecnologia da automao em
performance operacional (VALE, 2008).
So trs os pilares estratgicos do departamento: (1) garantir que a tecnologia de
automao esteja funcionando corretamente e dando suporte para as operaes
adequadamente; (2) aplicar a tecnologia de automao para levar a performance das
operaes da companhia e (3) promover a introduo de tecnologias de automao inovadoras
que possam criar um diferencial competitivo na performance operacional da Vale. A partir
desses pilares, o departamento definiu e organizou o escopo de sua atuao por meio de um
conjunto de projetos a serem realizados, em etapas, de 2008 2014. Seu portflio composto
por oito grandes programas distribudos entre os seguintes temas: confiabilidade dos ativos;
gesto operacional; eficincia energtica; suporte manuteno e sade e segurana.
Os investimentos em tecnologia de automao seguem, portanto, uma estratgia de
priorizao de programas tecnolgicos que se traduz no portflio de projetos planejados.
Nosso negcio, afirma o GA3, business improvement, buscar qualquer melhoria do
negcio calcada em tecnologia de automao, atravs de projetos. Tal estratgia, busca
10

promover o atingimento nvel inovador pelas reas operacionais Vale, superando tanto o nvel
tradicional, atual, quanto o avanado, atravs da transformao de processos e tecnologia
inovadora.
O escritrio de projetos deste departamento, conhecido como PMO ou PMO ADM, como
ser tratado daqui em diante, foi criado junto com o departamento, em julho de 2006. Nasceu
focado no acompanhamento e gesto de projetos de automao de processos, o que j era uma
cultura do prprio diretor em funes e projetos anteriores, comenta GA2.
Nvel de atuao: A carteira de projetos ou Portflio 2008 do PMO ADM composta por
cerca de 130 projetos classificados pelo departamento como estratgicos e um oramento de
investimentos de cerca de 300 milhes de reais. Os recursos financeiros do Escritrio de
Projetos so prprios, oriundos do investimento aprovado para o portflio, alocados em
oramentos especficos por projeto e programa, conforme informa GA1.
A principal motivao para criao do PMO ADM foi a necessidade de confiabilidade e
regularidade na gerao de informaes sobre o andamento da carteira de projetos da rea
demandada pelo diretor, visando a tomada de deciso em nvel executivo. Um passo adiante
levou a identificao de demandas organizacionais em vrios nveis tambm por transparncia
e maior previsibilidade na implantao dos projetos aprovados, e consequentemente, dos
investimentos envolvidos, motivando sua implementao e influenciando em sua
configurao. Seu posicionamento na estrutura hierrquico-funcional da Vale corresponde ao
nvel de departamento ou diviso. A localizao do PMO ADM na estrutura hierrquicofuncional da organizao pertinente para atender s necessidades de viso consolidada da
carteira, integrao de requisies, reporte, oramento e dar consistncia ao processo entre
mltiplos projetos e interfaces do departamento.
Atribuies: As atribuies do PMO ADM apontam para um perfil de atuao
diferenciado entre os nveis local, ttico e estratgico. As funes do PMO Local esto
circunscritas aos projetos de onde ele est fisicamente instalado e esto concentradas no foco
operacional, com algum vis de suporte metodolgico para os Gerentes de Projeto. O PMO
Ttico e o PMO Estratgico j atuam com foco predominantemente estratgico, ainda que o
primeiro privilegie a viso e o suporte em nvel dos programas enquanto o segundo o faz em
nvel da carteira de projetos.
A atuao do PMO Ttico abrange tanto o status de um programa em toda geografia onde
ele est sendo implantado, quanto de todos os oito programas em uma nica localidade.
Enquanto o PMO Estratgico atua avaliando as iniciativas em andamento sob o ponto de
vista do conjunto, do contexto esperado pelo portflio, comenta o GA1, para facilitar a
tomada de deciso sobre as tendncias encontradas.
Um primeiro olhar sobre as atribuies encontradas no PMO ADM sugere uma nfase em
alguns papis, especialmente monitoramento, controle e reporte nos trs nveis de atuao
(projetos, programas e portflio) em detrimento, por exemplo, de funes com foco
metodolgico que poderiam garantir um diferencial competitivo para um departamento, cuja
misso est assentada na gesto de projetos. Iniciativas de capacitao e educao continuada
ou o estabelecimento de polticas e padres para execuo e gesto de projetos, por exemplo,
no esto inseridas no escopo de atuao do PMO ADM. Tampouco foram identificadas
funes relacionadas ao foco ttico, como gesto integrada de recursos ou sistemticas de
seleo, categorizao e priorizao de projetos.
Na verdade, uma anlise desvinculada do nome PMO sugere que toda a gerncia de
departamento dedica-se, exclusivamente, ao conjunto de atividades relacionadas a um
Escritrio de Projetos. Registra-se a existncia de uma rea focada na gesto do conhecimento
e melhores prticas em gesto de projetos (responsvel por todas as definies
metodolgicas), outra focada na definio e manuteno do portflio de projetos e sua gesto
econmica, e ainda uma terceira diviso focada na gesto da mudana, tanto em nvel dos
11

impactos organizacionais quanto individuais. Tal anlise permite uma compreenso adequada
da configurao do PMO ADM, a partir de limites mais flexveis que incluam uma avaliao
das atribuies da rea como um todo. Assim, mais do que um PMO com configurao
adequada, evidencia-se uma gerncia de departamento com configurao adequada para
contribuir para a gerao de resultados desejada pelo departamento.
Alinhamento com o negcio: Uma vez que os pilares estratgicos do departamento foram
estabelecidos a partir das estratgias formais de crescimento da Vale, e que estes so a base
para a definio da carteira de projetos sob responsabilidade do escritrio de projetos da
administrao, o alinhamento do PMO ADM com o negcio pde ser facilmente estabelecido.
Para definio dos investimentos em tecnologia de automao promovida uma seleo e
priorizao de iniciativas propostas pelas reas operacionais em parceria com este
departamento, evidenciando-se a participao da estrutura na tomada de deciso sobre os
projetos.
A carteira de projetos ou o portflio do departamento composta por projetos distribudos
em oito programas tecnolgicos, que refletem temas priorizados pela operao viabilizar o
crescimento orgnico da Vale. Esta composio reflete uma forte aderncia aos grandes
objetivos organizacionais e departamentais.
A atuao do PMO deve promover parcerias e compromisso, afirma GA2, mas os
resultados sero alcanados pela rea operacional. Muitas vezes os projetos, assim como os
objetivos das reas, se misturam e sua contribuio para os resultados alcanados pelas reas
operacionais torna-se difcil de ser mensurada.
Resultados do PMO ADM: Embora trabalhe com algumas mtricas tradicionais para
avaliar status e evoluo dos projetos e programas, o indicador mais claro da atuao do PMO
o aumento da previsibilidade na sua execuo da carteira. O PMO ADM trouxe
tranquilidade, como afirma GA1, comparabilidade, como acredita GA3, estabelecendo um
processo de gesto acompanhamento, monitoramento, controle e reporte, essencialmente,
sistematizado, transparente e confivel. O uso da informao pelos vrios nveis de gesto no
departamento e reas parceiras confirma esta ideia, associada a um desempenho
reconhecidamente melhor na gesto e execuo de projetos pelo terceiro ano consecutivo,
completa o diretor.
Sua estratgia de implementao foi reativa, focada em atender, primeiramente, s
demandas do diretor do departamento e patrocinador do PMO, por iseno e confiabilidade
das informaes, e gradativamente buscando suprir as demandas por padres, informaes e
recursos dos demais clientes do escritrio de projetos.
O PMO ADM est posicionado, em relao ao tipo de carteira atendido, expectativas
organizacionais a serem atendidas e posicionamento na hierarquia, tipicamente como um
PMO Nvel dois (BRIDGES e CRAWFORD, 2001). Sua criao est caracterizadamente
associada ao desdobramento da estratgia da organizao no departamento, seja esta
consequncia do mercado aquecido ou simplesmente acelerada por este contexto.
Se suas atribuies revelam uma nfase concentrada nos focos operacional e estratgico,
as lacunas em relao a funes de natureza metodolgica e ttica so supridas pelas demais
reas existentes na mesma gerncia de departamento que o abriga, inibindo qualquer
fragilidade que este desenho encontrado possa sugerir. O conjunto de funes, hbrido,
mostra-se em consonncia com as proposies de Dinsmore (2003) e Hill (2008).
O alinhamento do escritrio de projetos com o negcio do departamento deliberado,
como pode ser averiguado por seus pilares estratgicos e seu desenho funcional. A
configurao da gerncia de departamento, mais do que exclusivamente do PMO ADM,
que, manifestadamente, est orientada para favorecer o atingimento das metas organizacionais
e departamentais.

12

4.4 O Escritrio de Gesto de Projetos de Servios Compartilhados

O Centro de Servios Compartilhados ou CSC, como mais conhecido, mais do que uma
unidade de negcio um modelo de operao que gerencia processos de suporte comuns a
todas ou a muitas das unidades de negcio da Vale, com o objetivo de sustentar o crescimento
e o processo de internacionalizao da Vale, implantado em julho de 2007. Focado no
aumento da performance resultante da especializao e do ganho em escala, este
departamento sediado no Rio de Janeiro, responde hierarquicamente a um diretor de
departamento global. A misso do departamento prestar servios s unidades de negcio
com alta qualidade e custos competitivos, atendendo plenamente as expectativas dos clientes
(VALE, 2008). E ampara sua viso ser reconhecida pela excelncia na prestao de servios
para todas as empresas do Grupo CVRD no Brasil e no exterior, declara EC3.
O CSC padronizou os processos de suporte para toda companhia e criou uma estrutura
formal de servio com canais bem definidos de atendimento. Com esta estrutura, o CSC busca
maior controle no cumprimento das normas da Vale e maior autonomia para escolha de
servios por parte das Unidades de Negcio, facilitando ainda o processo de
internacionalizao da empresa para os outros pases.
A implementao do modelo de global sharing services um dos pilares da estratgia da
Vale, exatamente em funo do processo de internacionalizao previsto em sua estratgia de
crescimento no longo prazo. Derivado deste conceito, este departamento elaborou um Plano
Estratgico Quinquenal para ser executado at 2012, contemplando as grandes iniciativas para
garantir a implementao, replicao e sustentao do modelo.
O modelo conceitual do CSC estabelece um alinhamento estratgico, anual, como ponto
de partida para a definio do planejamento estratgico do departamento. Neste alinhamento,
o mapa estratgico Vale desdobrado em um mapa estratgico de servios compartilhados,
onde so definidas as grandes linhas de ao a serem seguidas pelo departamento no ano
seguinte.
O mapa estratgico da CSC a base para definio de seu portflio, onde so
selecionadas e priorizadas as iniciativas e projetos que realmente esto vinculados estratgia
CSC, que esto focados nos objetivos definidos para o ano, argumenta GC2, em
concordncia com GC1. O PMO CSC parte integrante da dinmica de operacionalizao
dos objetivos da Vale, ocupando-se do monitoramento e controle da carteira do departamento,
composto por programas e projetos voltados para inovao ou melhorias dos processos e
tecnologia
O principal papel do PMO CSC garantir a execuo da carteira de projetos, dentro do
escopo, tempo e custos definidos, suportando a implantao e o crescimento do CSC, afirma
GC2. Dar visibilidade interna aos resultados alcanados, promover a sinergia entre os projetos
e eliminar distncias entre as interfaces envolvidas, so outras expectativas para a atuao do
escritrio explicitadas no modelo de gesto.
Nvel de atuao: A carteira de projetos atendida pelo PMO CSC composta pelo
conjunto de projetos estratgicos para o departamento, com eventual conduo de projetos
crticos ou em situao crtica. So aproximadamente 200 projetos e cerca de 170 milhes de
reais. A falta de informao sobre a situao dos projetos, e por extenso, sobre a carteira;
atrasos nas entregas; mudanas constantes no escopo e, consequentemente, aumento de
custos; falta de padres para gerenciamento dos projetos, enfim, dificuldades caractersticas
de uma baixa maturidade em gesto de projetos, ponderou GC2, foram os principais
motivadores para a criao do PMO CSC.
A necessidade de garantir a execuo dos projetos e a realizao dos investimentos,
historicamente baixa na Vale, para o Programa CSC, assim como promover de uma seleo
estruturada e aderente aos objetivos definidos pelo departamento, assinala GC1, foram
demandas da organizao e do departamento a serem atendidas pela estrutura. Seu
13

posicionamento na hierarquia funcional da Vale corresponde ao nvel de departamento ou

diviso. Se, hierarquicamente, o PMO responde a uma gerncia de departamento,
funcionalmente, reporta-se ao diretor global de servios compartilhados e diretores de
departamento.
Atribuies: As atribuies do Escritrio de Projetos CSC esto fortemente associadas ao
foco operacional (suporte, planejamento e controle de projetos) e metodolgico (definio de
padres de gesto de projetos, disseminao de melhores prticas e capacitao). Sua
independncia em relao s estruturas executoras de iniciativas e projetos garante iseno e
autonomia em suas anlises e reporte, como indica EC3.
O monitoramento, controle e reporte mensal do progresso fsico-financeiro dos projetos,
assim como dos investimentos em custeio da carteira so funes que se evidenciam dentre
aquelas mapeadas pelos trs entrevistados. No foco metodolgico, destaca-se a
implementao e manuteno de padres e procedimentos de gesto de projetos para todos os
projetos da CSC.
Do foco ttico, identifica-se a funo de gesto de projetos, que embora pontual e
eventual, no momento da pesquisa estava sendo realizada para sete projetos classificados
como crticos para o negcio e para dois programas, compostos por 11 projetos, por estarem
em situao crtica ou problemtica. A nfase na aderncia da carteira aos objetivos
estratgicos da rea assim como a coordenao do processo de seleo e priorizao,
explicitam o foco estratgico de sua atuao, cujo conjunto de atribuies, centrado em nvel
da carteira do departamento, revela-se visivelmente compatvel com o posicionamento do
PMO CSC no Nvel dois.
Alinhamento com o negcio: Partindo da premissa de que a prpria implementao do
departamento, ou de seu modelo de operao, um pilar estratgico para a internacionalizao
e crescimento da Companhia, por definio, todos os programas e projetos que viabilizam tal
implementao favorecem ao atingimento das metas em nvel da organizao e do
departamento.
O planejamento estratgico anual da rea, no obstante, realizado a partir do
desdobramento do mapa estratgico da organizao e conta com a participao do
departamento de planejamento estratgico Vale para gerao do mapa estratgico do
departamento, apontaram os profissionais GC1 e GPE. Este mapa o insumo primrio para a
definio dos projetos e iniciativas que compem o portflio CSC, confirmando o alinhamento
da carteira com o negcio bem como o potencial do escritrio de projetos na realizao dos
objetivos estratgicos definidos.
A motivao para criao do PMO, centrada na garantia de realizao das iniciativas,
tanto quanto na aderncia destas iniciativas aos objetivos estratgicos da organizao e do
departamento, tambm evidenciam o forte alinhamento com o negcio. Os empregados
entrevistados explicitam em sua fala o quanto este alinhamento orientado para os objetivos
organizacionais e o quanto esta forte associao percebida: planejamento e projetos andam
juntos, por dever de ofcio a gente sabe com certeza para onde a empresa quer ir, diz EC3.
Ns no sabemos apenas o que (quais projetos) ser feito, mas porque deve ser feito, onde
queremos chegar, completa GE1.
Resultados do PMO CSC: Os resultados atingidos pelo PMO CSC so acompanhados
mensalmente por meio de indicadores chave previstos no modelo de gesto para esta estrutura,
essencialmente focados na execuo financeira e fsica dos projetos. Tambm so realizadas
pesquisas junto aos clientes internos em relao prestao de servios do escritrio.
Ainda assim, em termos metodolgicos, por exemplo, h muito que se evoluir para o
estabelecimento de uma cultura de projetos efetiva, reconhece GC2, em concordncia com
GC1 e EC3. E h uma expectativa de co-responsabilidade com as reas executoras dos
projetos para intensificar o compromisso e otimizar os resultados desejados, uma evoluo
14

esperada de seu papel, manifestada pelo responsvel pelo escritrio de gesto de projetos
CSC.
H uma clara associao da estratgia organizacional com a criao do prprio
departamento, assim como da estrutura responsvel pelo controle da realizao do Programa
que o criou: o PMO CSC. O PMO CSC est posicionado, tipicamente, como um PMO Nvel
dois. Suas atribuies exemplificam com grande nitidez sua atuao nos quatro focos, mas,
indicam, simultaneamente, oportunidades de reflexo onde suas funes ainda guardam
caractersticas de um escritrio cuja atuao est em nvel do desenvolvimento do projeto, ou
seja, no nvel um. (BRIDGES e CRAWFORD, 2001; DINSMORE, 2003). O alinhamento do
PMO CSC com o negcio Vale intrnseco natureza de sua atuao e sua configurao
direcionada para contribuir, favoravelmente, para que a organizao e o departamento
alcancem seus objetivos.
5. Consideraes Finais
Para atender ao crescente volume de projetos, com alta complexidade tcnica, prazos de
implementao apertados e expressivos investimentos de recursos - demandas derivadas do
contexto ento vivido pela indstria mineral, tornou-se imperativo para as reas da Vale
melhorarem a qualidade e os resultados da gesto de seus projetos.
Para favorecer a realizao dos devidos planos estratgicos, as reas estudadas na
operao, administrao e servios compartilhados da Vale, dentre outras iniciativas, optaram
pela implementao de unidades estruturais focadas no suporte e gesto de projetos: os
Escritrios de Projetos. Ao examinar a configurao destes Escritrios de Projetos, foi
possvel constatar que a estratgia Vale, desdobrada por cada departamento estudado em
funo de sua misso especfica, foi o fator determinante desta implementao e norteou o
desenho destas estruturas para atender s respectivas necessidades em gesto de projetos.
Caracterizando-se a criao dos escritrios de projetos na estrutura dos trs departamentos e a
influncia da estratgia, do departamento e da organizao, na configurao destes escritrios.
A configurao dos Escritrios de Projeto analisados peculiar, modelada individual e
independentemente das demais estruturas de projetos da organizao. Embora fortemente
alinhada com os objetivos estratgicos do departamento ao qual pertence, a atuao dos trs
escritrios diverge claramente em relao suas atribuies, foco e estratgia de
implementao, mas convergente em relao obteno de resultados para seu respectivo
departamento.
Tal desenho, encontrando alternativas customizadas para manter a orientao e a atuao
aderente aos objetivos definidos por cada departamento, mostra-se, genericamente, adequado
quanto ao nvel de atuao, atribuies e alinhamento. Porm, uma configurao adequada
no , necessariamente, uma configurao tima, que maximize os recursos e o desempenho
em projetos do departamento ou da organizao.
Nas trs reas estudadas, h uma clara percepo de valor agregado ao departamento pela
atuao do Escritrio de Projetos, que se traduz por algum tipo de melhoria em seus
resultados: na operao, pelo amadurecimento da competncia do departamento em gesto de
projetos; na administrao, pela maior previsibilidade dos projetos geridos bem como pela
aderncia da carteira aos objetivos da rea; e em servios compartilhados, pela melhor
performance fsico-financeira da carteira.
No obstante, mensurar a contribuio efetiva destes Escritrios quanto aos resultados
conquistados pelo departamento ou pela organizao, um grande desafio. As diferenas na
configurao dos Escritrios, tanto quanto a falta de padres institucionais na gesto de
projetos, ou ainda, a inexistncia de uma gesto integrada da carteira de projetos da Vale, so
aspectos que dificultam a obteno desta medida.

15

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