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OPERACIONES Y LOGISTICA

Caso:Centro Mdico Virginia Mason


Grupo 1 (MBA E57)
ALUMNOS:ALVES OMAR GABRIEL, ARAMBARRI LEANDRO, LIPPI MARIEL NADIA,
LOPEZ GALANES SANTIAGO JULIAN

Acerca de Virginia Mason


Establecido en 1920, Virginia Mason comenz como un hospital de 80 camas con seis
consultorios mdicos. Fue nombrado de dicha manera por las hijas de James Tate Mason
y John M. Blackford quien co-fund la clnica con el radilogo Maurice Dwyer. La visin
de los fundadores era proporcionar un nico lugar donde los pacientes pudiesen recibir
atencin mdica integral, una "ventanilla nica", un lugar para prcticamente cualquier
necesidad o problema mdico.
En 1986, impulsado por la necesidad de expandir los servicios y la tecnologa,el centro
mdico se reestructur y pas de ser una sociedad de mdicos a ser una entidad sin
fines de lucro. Los mdicos devinieron empleados de la misma.
La organizacin era dirigida por una administracin interna con la supervisin de un
consejo pblico. Cada tres aos los mdicos designaban a los directivos de los
departamentos, y cada cuatro aosal CEO.
En el ao 2000 se design como CEO al Doctor Gary Kaplan, luego de que el centro
mdico haba perdido dinero por primera vez en los aos 1998 y 1999 y los nimos del
personal estaban bajos.
En el ao 2001 se defini como nueva visin volverse lderes en calidad de la industria
poniendo a los pacientes en primer lugar y los mdicos adoptaron nuevos objetivos:
volverse lderes en calidad al centrarse en los pacientes y trabajar en equipo.
En el ao 2005, el Virginia Madison Medical Center posea 336 camas, mas de 5000
empleados y 9 sedes. Los mdicos eran alrededor de 400 y abarcaban 45
especialidades.
En 2002, Virginia Mason se embarc en un ambicioso programa de todo el sistema para
cambiar la forma en que se entrega el cuidado de la salud y en el proceso de mejorar la
seguridad y la calidad del paciente. Lo hizo mediante la adopcin de los principios
bsicos del Sistema de Produccin Toyota (TPS), llamndolo el Sistema de Produccin
Virginia Mason, o VMPS.
Mientras que algunos centros mdicos han iniciado proyectos utilizando TPS, Virginia
Mason es el primero en integrar la filosofa de gestin de Toyota en TODO su sistema.
El sistema de produccin TOYOTA

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Toyota era un lder reconocido en lo referente al valor, confiabilidad y la calidad de sus


productos. El sistema Toyota se crea en la necesidad de realizar grandes reducciones de
costos en una economa en crisis.
TPS redujo el costo al eliminar el desperdicio o muda (de superproduccin, tiempo,
materiales, espacio, movimiento y bienes en exceso) de cualquier actividad que
consuma recursos pero no les agregaba valor a los clientes.
Principios del TPS
Produccin Justo a Tiempo, producir solamente lo que se necesita cuando se
necesita.
Jidoka: detectar anomalas en el proceso de produccin y detener el trabajo de
inmediato para dar respuesta.
Trabajo estndar: modernizar los procesos a fin de eliminar las actividades sin
valor agregado y a fin de hacer que las anormalidades se hagan obvias.
Innovacin: resaltar la innovacin por parte de los trabajadores para resolver los
problemas de produccin.
El TPS enfatiza el flujo de informacin, piezas y produccin general mediante procesos
estandarizados. Las lneas de produccin se organizaban de modo que todo fluyera por
caminos preestablecidos y con personas o mquinas especficas. Asimismo, se
destacaban la importancia de la seguridad y la calidad al mismo tiempo que se centraba
en el cliente.
"Produccin" en el Cuidado de la Salud
De qu manera el trmino "produccin" se aplica a los servicios de salud? Los
pacientes, por supuesto, no son autos. Sin embargo tanto la fabricacin como el cuidado
de la salud estn minados de complejos procesos de produccin. En el cuidado de la
salud estos procesos incluyen la admisin de un paciente, el cual viene a una visita a la
clnica o para someterse a una ciruga. Estos procesos deben abarcar los conceptos de
calidad, seguridad, satisfaccin del cliente, satisfaccin del personal y rentabilidad.
La visin de Virginia Mason es ser el lder de calidad en la atencin sanitaria. Esta visin
requiere la adopcin de un cambio de paradigma de errores estructurales y defectos
predecibles, a la creencia de que una experiencia integral perfecta del paciente es
posible. La clave para lograrlo es la comprensin de que el personal que realice el trabajo
sepaidentificar cules son los problemas, elaborando e implementando las mejores
soluciones posibles. VMPS va desde la incipiente ideapara la puesta en marcha
inmediata a la planificacin a largo plazo que redisea nuevos espacios y procesos.
Virginia Mason utiliza varias actividades de mejora continua, tales como: talleres de
mejoras de procesos rpidos (RPIWs) y eventos kaizen que se centran en los cambios
incrementales, as como las 3P destinadas a redisear por completo un proceso. Virginia
Mason realiza actividades de mejora continua que involucran al personal, a los pacientes
y a los visitantes.
En la aplicacin del TPS en VMMC se obtienen los siguientes beneficios:

Los pacientes logran una mayor seguridad, menor tiempo de espera en consultas
especializadas y mejores resultados.

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El personal de Virginia Mason posee menos trabajo y mayor tiempo para dedicarle
a cada paciente.

Reduccin de los residuos en los procesos administrativos que apoyan la atencin


al paciente. (no sera EN LOS QUE SE APOYA.)

xitos del VMPS


A continuacin se presentan algunos ejemplos de cmo VMPS ha mejorado la calidad de
la atencin al paciente.
Sistema de PSA mejora la seguridad del paciente de Virginia Mason: utiliza VMPS para
desarrollar un sistema de alerta de seguridad del paciente (PSA) que requiere que todo el
personal que se encuentra con una situacin que pueda hacer dao al paciente para
hacer un reporte inmediato y cesar toda actividad que pudiera causar un dao mayor. Si
la seguridad de un paciente se encuentra en riesgo, una investigacin se pone en marcha
inmediatamente para corregir el problema. Desde el inicio del programa en 2002 hasta el
2009, se reportaron 14.604 anuncios de servicio pblico. La mayora de los informes se
procesan dentro de las 24 horas - una mejora significativa de los informes cuando
tomaron tres a 18 meses para resolver. La seguridad del paciente en el Virginia Mason ha
aumentado y las demandas penales de responsabilidad a profesionales han cado.
Fue rediseado el centro de tratamiento del cncer con un laboratorio y una farmacia en
el interior, eliminando la necesidad de que los pacientes viajen por todo el hospital para la
quimioterapia. Actualmente, todos los servicios de cncer son llevados directamente al
paciente en su sala de tratamiento privada. Para un paciente, esto redujo la duracin de
una estancia de quimioterapia de 10 horas a dos.
En la mayora de los hospitales, las enfermeras pasan alrededor del 35% de su tiempo en
la atencin directa al paciente. Con VMPS, los equipos de enfermera de Virginia Mason
aumentaron a 90 por ciento. Utilizaron RPIWs para evaluar su trabajo y hacer mejoras.
En lugar de atender a los pacientes a lo largo de una unidad, las enfermeras trabajan
como un equipo con un tcnico de atencin al paciente en "clulas" (grupos de
habitaciones, situados cerca uno del otro). El modelo celular permite a las enfermeras
controlar a los pacientes de forma rpida y atender sus necesidades. Adems, los
materiales ms utilizados para cada unidad fueron trasladados a las habitaciones de
pacientes de manera que las enfermeras caminan menos de ida y vuelta para obtener
suministros. Se redujo de 10.000 pasos a aproximadamente 1.200.
Los departamentos de urgencias son un importante punto de entrada para los hospitales
y pueden ser un cuello de botella. La atencin de pacientes en las guardias es
tpicamente ms costosa e implica tiempos de espera ms largos. Usando VMPS, el
equipo de Virginia Mason aprendi a predecir los niveles de dotacin de personal
adecuados para los momentos de mayor demanda. Se implement un proceso utilizando
herramientas estndar de evaluacin clnica para identificar de forma rpida y ordenar las
necesidades de atencin de los pacientes. Aquellos que requieren un mnimo de servicios
reciben un tratamiento express y son dados de alta. Esto crea la capacidad para
pacientes que requieren servicios ms amplios.
Equipos de atencin primaria en ocho localidades de Virginia Mason utilizan VMPS para
realinear su trabajo y mejorar la experiencia del paciente. Los mdicos analizaron cmo
los suministros y pacientes "fluyeron" a travs del da. Se redujo el papeleo y se crearon

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salas de examen con los suministros necesarios, los mdicos fueron capaces de ver ms
pacientes en jornadas de trabajo ms cortas con un mejor cuidado de calidad.

Consideramos que los principales desafos a tener en cuenta son:


1)
Tener una estrategia de largo plazo. La primera misin de la compaa deber ser,
no slo ser rentable, sino tambin generar valor para los clientes, empleados,
proveedores y para la sociedad en general. Tomarse un tiempo para hacer un plan de
negocios a largo plazo ayuda a aclarar las ideas, darlas a conocer a todos los
involucrados y ponerlas en prctica en el momento correcto.
2)
Crear un proceso de flujo continuo que permita traer los problemas a la superficie
tan pronto como se manifiesten. Es decir, que el proceso est diseado de tal forma que
si algo funciona mal, se pare el flujo, lo que har que todos se dispongan a solucionar el
inconvenientesin comprometer la calidad el producto.
3)
Usar sistemas pull para evitar la sobre produccin. Esto implica proveer productos
slo cuando se necesitan, y no llenar la empresa de stock innecesario.
4)
Nivelar la carga de trabajo para que sea siempre constante. El output del proceso
no debera variar mucho da a da. Cuando se necesita poca produccin o poca atencin
al cliente aprovechar el tiempo para hacer envos u otras tareas, y cuando se sabe que
aumenta la demanda tener ms empleados atendiendo y disminuir las otras tareas, as
no se estresan los empleados y los clientes esperan menos.
5)
Generar la cultura de hacer las cosas bien desde el principio y parar los problemas
tan pronto como se los detecte.
6)
Estandarizar tareas y procesos, de manera que sean lo ms similares y
consistentes posible a travs del tiempo y con diferentes personas. Cuando el personal
realiza las tareas siempre de la misma forma, comete menos errores y toma ms
responsabilidad ya que es ms sencillo monitorearla.
7)
Usar controles visuales que permitan que los errores se noten. Por ejemplo, se
puede utilizar un tablero de indicadores con colores rojo, verde y amarillo segn el status
de las tareas.

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