La Relacin entre

Organizacin y
Comunicacin

Introduccin
En el presente mdulo trabajaremos sobre dos ejes claves que nos
acompaarn a lo largo de toda la asignatura, a saber: organizacin y
comunicacin. Seguramente t tendrs una nocin de lo que significa el
trmino organizacin, y tambin una idea de lo que se puede entender por
comunicacin. De lo que trataremos entonces es ver de manera detenida
estos dos conceptos de modo conjunto.
Una organizacin puede ser entendida como aquel grupo de individuos que
poseen un fin comn, que ostenta una determinada estructura y se da para
s un orden a los fines de alcanzar una serie de objetivos. Tambin
podramos agregar que, salvo excepciones, poseen una duracin en el
tiempo ilimitada.
Veremos de manera detenida las diferentes miradas que sobre el
fenmeno organizacional existen (teoras) para as sacar las primeras
conclusiones sobre cul es el mejor modo de organizar la tarea. Dentro de
este marco se sita de manera ineludible el aspecto comunicacional, pues
al momento de llevar a cabo diferentes procedimientos, la comunicacin
no puede quedar ausente.
Se presentan entonces una serie de modelos que dan cuenta de la
comunicacin (entendida como un proceso) para abordar uno que ponga la
mirada en el fenmeno inserto en las organizaciones. Todo esto en un
contexto que posee la particularidad muchas veces de determinar las

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polticas de las instituciones. Es ese contexto el que presenta una serie de
aspectos que trabajaremos aqu: las crisis corporativas insertas en la
opinin pblica bajo el paraguas de una sociedad meditica.
Muchos de los conceptos que veremos en el presente Mdulo nos servirn
en los tres restantes, haciendo hincapi en las diferentes formas de
comunicarse que puede generar una organizacin. Los modelos permiten
especificar la estructura o el comportamiento de un sistema.
La relacin entre comunicacin y
organizacin
Partamos de un esquema por dems sencillo, a saber: una organizacin
emite sus mensajes al interior y exterior para relacionarse con diversos
interlocutores. Estos pueden ser empleados, clientes, proveedores, entre
otros. Todos poseen algn tipo de relacin con la institucin que los
convierten en protagonistas ya que es impensable la existencia de una
organizacin sin esos interlocutores. Por otra parte no debemos dejar
pasar por alto la idea de un organismo (organizacin) abierto y en relacin
con su medio ambiente.
Esto es as ya que, como sostiene Capriotti (1992, Pag. 15): la organizacin
es un ser vivo, tiene un cuerpo, tiene un historia, evoluciona y cambia, vive
en un entorno determinado con el cual se relaciona.
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Este pequeo esquema se ir profundizado y complejizando con el correr
del presente mdulo y los sucesivos.
Si aceptamos el precepto de que todo comunica y que es imposible no
comunicar nuestra tarea resultar ms sencilla, aceptando que no existe

organizacin que no comunique.

No lo olvides: los actos comunican, pero tambin las omisiones.
Veamos un sencillo ejemplo: la organizacin se relaciona a travs de un
comunicado desde la dirigencia institucional a todo el personal, una
reunin entre directivos o un simple anuncio publicitario.
Ahora bien: De qu manera lo hace? Partiendo desde qu filosofa
corporativa? Cul es la mejor forma? Afortunadamente, no hay recetas
nicas, y as a lo largo del tiempo distintas corrientes de pensamiento se
fueron presentando y planteando cada una de ellas sus aportes,
fundamentalmente en lo concerniente al modo de realizar el trabajo,
repercutiendo a su modo, en los procesos comunicacionales.
Debemos tener en cuenta que la forma de organizar la tarea implica una
serie de elementos en los que la comunicacin no puede estar ausente,
directa o indirectamente.
Vale decir que la manera en que se piensa que se puede optimizar el
trabajo no es una sola, aunque las diversas posiciones giran en torno a
lograr una mayor produccin, en el menor tiempo y al menor costo, con el
agregado de lograr lo antes mencionado en las mejores condiciones: esto
nos remite a las diversas teoras que dan cuenta del fenmeno
organizacional, teniendo en cuenta que es innumerable la literatura que
existe, como as tambin autores, corrientes, modelos, cada uno con su
visin y perspectiva que la caracteriza.
En nuestro caso, vamos a remitirnos a una trada planteada por Avilia
Lammertyn (1999; 116): teoras X, Y y Z.
Pensemos un instante: Cmo asignar responsabilidades? Cmo
repartir la tarea? De qu modo nos organizaremos? Sin el uso

estratgico de la comunicacin estas preguntas no tendran respuestas

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Teoras en torno a las organizaciones
Teora X
Tambin conocida como Escuela racionalista clsica, o management
cientfico. Su concepcin mecanicista de la produccin le vali muchas
crticas, pero debemos entender que su aporte surge en un contexto muy
particular, caracterizado (entre otros) por una demanda de productos y
servicios de una poblacin en constante crecimiento demogrfico. De lo
que se trataba entonces era el logro de una eficiente divisin del trabajo,
es decir la especializacin de tareas bajo una estricta racionalidad y rigidez
en los procedimientos.
El individuo (trabajador) era considerado un elemento ms de la
produccin: La teora X slo satisface las necesidades bsicas fisiolgicas y
de seguridad de los trabajadores, y en menor medida las sociales (Avilia
Lammertyn; 1999; 116).
Teora Y
A esta corriente se debe la aparicin e importancia del factor humano,
como consecuencia de una serie de investigaciones que buscaban medir la
eficacia productiva. La pirmide de jerarqua de necesidades de Maslow
ratifica que el trabajador no posee solamente necesidades fisiolgicas y de
seguridad, si no tambin otras, en las que se incluyen las necesidades de
autorrealizacin.
En esta teora se produce una revalorizacin del capital humano de la
organizacin a partir de diversos estudios sobre sus recursos humanos. Un
cambio de mentalidad gerencial y de los trabajadores es generalmente

necesario para que la teora Y pueda ser puesta en prctica (Avilia

Lammertyn; 1999; 117).
Teora Z
Ms contempornea que sus antecesoras, esta corriente puede
relacionarse sin temor a errores con el enfoque sistmico, vale decir con
organizaciones abiertas a la comunidad con la que opera, poniendo el
acento en el recurso humano interno, privilegiando la adaptacin
constante.
Al respecto, Avilia Lammertyn (1999; 117) sostiene: Esta simultaneidad e
integridad es crucial en las empresas modernas. Se concibe a la
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organizacin desde la idea de estructura flexible, otorgando suma
importancia a la elaboracin de una estrategia en funcin del medio. La
teora Z busca la organizacin flexible, aquella que se adapta a sus
integrantes, a la pequea comunidad de la que forma parte y al mercado
en general (Avilia Lammertyn; 1999; 117)
Todas estas concepciones nacieron en un momento y un contexto
determinado, vale decir que cada una de ellas con sus aportes incorpor
diversos aspectos que se convirtieron en objeto de debate, que an
contina.
La actualidad de las organizaciones (en funcin de las permanentes
investigaciones que se llevan a cabo), nos indica que resultar seguramente
complicado encontrarnos con modos de proceder organizacionales que
respondan a una sola corriente, dependiendo dichos procederes de (el
listado no es absoluto):
El tamao y la actividad de la organizacin.

 La concepcin que posea la dirigencia institucional sobre el capital

humano.
La capacidad de la organizacin de adaptarse a los permanentes
cambios.
El estilo de administracin.
La bsqueda de informacin para la toma de decisiones.
A partir de lo expuesto podemos reflexionar sobre lo siguiente: una
determinada estructura (fsica, tecnolgica, organizativa), determina la
estrategia (qu hacer?) o es a la inversa? Hay quienes sostienen una
postura y tambin los hay quienes se sitan en la otra.
De lo que podemos estar seguros es que tanto una (estructura) como otra
(estrategia) actan de manera conjunta, no existiendo una receta nica
para organizar una empresa.
Tambin debemos agregar que deben tenerse en cuenta otros factores
amn de los mencionados, lo que nos lleva a afirmar que, por ms que
podamos observar la organizacin como un todo, se torna necesario
detenernos en cada una de sus partes para comprender su lgica de
funcionamiento.
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Este ltimo aspecto (mejores condiciones laborales) nos sita en una dada
que no siempre es tratada desde la literatura especializada: orden y
conflicto. La necesidad de perseguir permanentemente la armona
organizacional es innegable, pero tambin debemos reconocer que el
conflicto es inherente a las organizaciones: siempre habr elementos que
atenten contra el orden establecido (rumores, injusticias, intereses
diferentes, entre otros). Esto nos lleva a suponer que la organizacin

pondr en funcionamiento una serie de mecanismos tendientes a evitar

esas anomalas:
Avilia Lammertyn (1999: 117) sostiene al respecto: La teora Z (...) se
proyecta hacia un nuevo modelo humano menos individualista, ms
solidario y tambin ms eficiente. La adaptabilidad de la empresa le da
posibilidades de subsistir an en entornos sumamente complejos,
produciendo mayor cantidad, al menos costo y con la mejor calidad.
Seguramente t perteneces a por lo menos una organizacin:
Qu importancia reviste el capital humano?
Qu lugar ocupar la comunicacin?
Es la Teora Z la que brindar soluciones a esta
problemtica?
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Por otra parte te invito a la siguiente reflexin:
Esta pequea actividad (interrogantes) nos permite mirar desde una ptica
diferente a las organizaciones con las que tomamos contacto diariamente:
un supermercado, un banco, el club al que pertenecemos, entre otros.
Cmo funcionan?
De qu modo se organizan?
Desde los orgenes mismos de la sociedad de masas la organizacin ha
venido cumpliendo un rol preponderante en el entramado social; al estar
inserto en l, influye y se ve influida por los vertiginosos cambios sociales,
polticos, econmicos, tecnolgicos que se van produciendo, debiendo
adaptarse de manera permanente en aras de lograr su supervivencia.
En variadas ocasiones nos encontramos con mentalidades gerenciales que
hacen caso omiso a esto ltimo, sosteniendo que siempre realizaron la

tarea de igual manera: estamos en condiciones de vaticinarles futuros

problemas, ya que una organizacin que no se renueva, no se autoevala,
posee una tendencia a tornarse rgida en todas sus lneas, dificultando la
necesaria adaptacin.
Desde el marco conceptual de la asignatura, Capriotti (1992) plantea la
necesidad imperiosa de las organizaciones de comunicarse. A lo largo del
tiempo muchas de ellas slo se manifestaron a travs de la marca del
producto que elaboraban, lo que resulta insuficiente en la actualidad.
Veremos en prrafos posteriores que en determinadas situaciones ser la
organizacin quien deba dar respuestas en un contexto como el que
plantea la Teora Z, es decir elaborando polticas y planes de accin en
relacin al medio.
En qu teora podras reflejarla?
Cules son sus caractersticas?
Podemos hablar de un progreso a lo largo del tiempo en lo
concerniente a la forma de concebir una organizacin?
Qu rol juega el contexto situacional en cada una de estas
acepciones?
Cambi el individuo o la forma de contemplarlo en la organizacin?
Las actuales organizaciones, son ms eficientes que las de tiempos
pasados?
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El esquema nos pone frente a una realidad insoslayable: la bsqueda
permanente por parte de la organizacin de querer situarse como un actor
social vinculndose con diversos sectores de la comunidad en cual est
inserta.

Esa bsqueda de integracin social, comunicacin mediante, es el desafo

que toda organizacin debe plantearse: ser vista de manera positiva.
Pero esa mirada debe ser consecuencia de un accionar tico y responsable
y no de un mero maquillaje que manifieste solamente el decir de la
empresa.
Si la distancia entre el decir y el hacer es muy amplia, entonces la
comunicacin slo servir para crear representaciones ficticias, con sus
consabidas consecuencias (esto ser tratado con detenimiento en el
siguiente Mdulo). Un nuevo orden empieza a vislumbrarse:
organizaciones abiertas y sometidas al escrutinio pblico donde los
actores sociales intervinientes son numerosos y expresan su parecer.
Si el mundo de la produccin en la actualidad se ubica geogrficamente en
la periferia, es principalmente por cuestiones medioambientales. Capriotti
(1992, 15) dice al respecto:
Esta forma de pensar ha llegado hasta nuestros das, y ha creado un
distanciamiento entre el mundo social, del pensamiento, de la cultura, y
el mundo de la produccin material, del trabajo. As, la empresa qued
instalada fuera del mbito de las relaciones sociales, sin consideracin ni
vida social.
Aqu es importante resaltar que una serie de factores propios del entorno
llevaron a la organizacin a asumir su rol comunicador para lograr una
integracin social, no solamente econmica, a saber:
a) Aceleracin y masificacin del consumo: estamos en una sociedad
de consumo, quin lo duda. Calidad, precio, servicios, entran en
juego. Todo esto a un ritmo vertiginoso, diferente al de otros
tiempos.

b) Toma de conciencia social: la organizacin asume su rol como

actor social, su compromiso como un ser vivo y decide comunicarlo.
Es consciente de su aporte al mundo del trabajo y manifiesta su
personalidad.
c) Saturacin del ecosistema comunicativo: la organizacin no est
sola, todas comunican, dicen lo suyo. El aumento de la competencia
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es una constante de nuestros das. El sujeto receptor tiene
dificultades para asimilar informacin en demasa.
Este ltimo aspecto coloca a la organizacin ante un nuevo desafo:
Estos factores recin mencionados colocan a la organizacin frente a un
nuevo escenario distinto de aquel de principios del Siglo XX, donde se
presentaba solamente como un agente productivo. Y cul es el nuevo
escenario?:
Una sociedad denominada por algunos intelectuales como sociedad
postmoderna, sociedad de consumo, sociedad meditica, sociedad
informatizada...
Estos son algunos de los calificativos que suelen utilizarse para caracterizar
la poca que estamos viviendo. Como todas las definiciones, pueden ser
parciales, tomadas segn puntos de vista particulares, y no representar a la
sociedad tal como es.
Lo cierto es que todos coinciden en que se han producido, en los ltimos
aos, cambios intensos propios de un mundo en vertiginosa
transformacin, impensables algunas dcadas atrs.
En los niveles econmicos, polticos o tecnolgicos asistimos a
modificaciones tan sorprendentes y rpidas que a veces fascinan y a veces

inquietan, pero que son inevitables.

Se impone una nueva legitimacin de la actividad organizacional a travs
de una comunicacin ms intensa y abierta con el entorno.
Las polticas comunicacionales deben estar en consonancia con los
objetivos organizacionales de crecimiento y expansin, de insercin en la
sociedad, pues sta se presenta de una manera muy particular en relacin
a otras pocas; mayor exigencia para con las instituciones, reclamo de
diversos sectores sociales y medios masivos de comunicacin en constante
cambio, como consecuencia de los adelantos tecnolgicos.
RECUERDA: La necesidad de lograr un impacto comunicativo fuerte, en
base a una accin coordinada y racional, hace indispensable que toda la
comunicacin de la organizacin se encuentre de manera integrada.
(Capriotti; 1992, 17).
Cmo diferenciarse del resto?
Qu tipos de mensajes se pondrn en funcionamiento?
Lograr el objetivo que se propuso?
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Modelos de Comunicacin
Empecemos sosteniendo que un modelo es una representacin de algn
hecho. Capriotti afirma que poseen dos caractersticas fundamentales, a
saber:
a) Son construcciones realizadas para comprender una realidad
compleja y cambiante, un instrumento organizador que intenta
descubrir las estructuras y funciones de esa realidad. Son una
interpretacin del mundo.
b) Son una representacin sinttica de la realidad, donde no se toman en

cuenta todos los factores intervinientes, sino slo los ms importantes.

Es una descripcin simplificada de la realidad. (Capriotti; 1992; 77)
Vale decir entonces que un modelo, en tanto representacin de algn
hecho o fenmeno, nos servir para interpretar o analizar dicho aspecto
de la realidad: de ah su utilidad e importancia.
Seguramente t habrs visto alguna vez el siguiente esquema:
Durante mucho tiempo se utilizaron modelos de comunicacin de masas
para entender a la comunicacin organizacional. Esto se debi a la ausencia
de una propuesta concreta (modelo o paradigma) que centrara su mirada
en los procesos comunicacionales al interior y exterior de la organizacin
propiamente dicha, entendiendo que los fenmenos en cuestin
(comunicacin de masas y comunicacin en las organizaciones) difieren
bastante como para tomarlos como anlogos.
En su obra La imagen de empresa, Capriotti sostiene lo que venimos
afirmando:
A la hora de realizar un trabajo global sobre la comunicacin de las
empresas, se hace imprescindible establecer cules son las
caractersticas que definen la relacin comunicativa entre una
organizacin y sus pblicos.
Al revisar la mayora de la bibliografa existente sobre comunicacin de
empresa observamos que los modelos de comunicacin ms citados son
Para nosotros, este esquema puede ser visto de la siguiente manera:
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los de la Mass Communication Research (Lasswell, Schramm, Berlo, etc)
y las aportaciones de la teora matemtica de la informacin de
Shannon. (Capriotti; 1992; 69).

Veamos entonces los diversos modelos de comunicacin de masas que en

ocasiones supieron acompaar a los estudios sobre la comunicacin en las
organizaciones:
Modelo de Shannon
Este paradigma (tambin llamado modelo matemtico de la informacin)
centraba su inters solamente en el emisor del proceso, y la idea era que el
mensaje llegara a su destinatario sin interferencias. Este modelo es
aplicable a la comunicacin tanto de mquinas como de personas, e intenta
tener una aplicacin universal, a travs de la racionalizacin y
sistematizacin de rasgos generales de la comunicacin. (Capriotti, 1992;
70)
Redundancia, ruidos, cdigo son los aportes que quedaron de este modelo
(fue el primero que plante el esquema Emisor-Mensaje-Receptor) que
contemplaba el trnsito de datos en sentido lineal, entendiendo a la
comunicacin como transmisin de informacin.
Modelo de Schramm
Tambin utilizado para entender la comunicacin de masas, este modelo
aporta algunos elementos interesantes tales como los campos de
experiencia de emisor y receptor, haciendo referencia con esto a que debe
haber cuanto menos un mnimo de coincidencias entre ambos para que se
produzca la transmisin de la informacin.
A medida que el campo de experiencia compartida es ms amplio, la
comunicacin resulta ms fcil. Otro aporte es el concepto de feedback
para retroalimentar el proceso, convirtiendo a ambos interlocutores en
emisores y receptores a la vez. De todos modos no debe entenderse al
feedback como el elemento democratizador del proceso, pues es

solamente la respuesta a un estmulo. Si bien es cierto que constituye un

paso esencial para acercarnos a un proceso circular y no lineal en el que se
alternan las funciones de emisin y recepcin, ello no significa reciprocidad
ni simetra en la relacin. En posteriores pginas veremos esto con mayor
detalle.
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Modelo de Lasswell
Con influencia de la teora conductista, este modelo es un clsico en los
estudios sobre la comunicacin de masas, a travs de cinco preguntas:
Quin? Dice qu? Por qu canal? A quin? Con qu efecto? De este
modo no se conceba al fenmeno como un todo integrado, sino que, por
el contrario, se intentaba delimitar el acto comunicativo analizando al
emisor, los medios, los mensajes y los efectos sobre el receptor. Durante
mucho tiempo este modelo (pensado para analizar la propaganda poltica)
se utiliz en las evaluaciones de la comunicacin organizacional con los
riesgos que traa aparejado, por ejemplo, en la pasividad otorgada al
receptor.
De todos modos, si t ingresas por primera vez a una organizacin con
intenciones de observar la comunicacin interna por ejemplo, el
esquema planteado por Lasswell le puede resultar til.
Veamos esto:
Quin: Averige de dnde emanan los mensajes que circulan por la
organizacin. Siempre habr un emisor.
Dice qu: Cules son los mensajes que prevalecen? De qu tipo?
Pueden ser operativos, de esparcimiento, sobre higiene y seguridad,
entre otros.

 Por qu canal: Verifique los soportes que existen al interior de la

institucin. Carteleras, revistas, informes, cartas.
A quin: Ubique a los destinatarios de los mensajes. En este ejemplo
sern los empleados en sus diversas jerarquas.
Con qu efecto: Indague sobre el objetivo que persiguen los mensajes
que circulan al interior de la empresa.
Este pequeo ejemplo sirve para ilustrar la utilidad de un modelo o
paradigma, ms all de las crticas de las que dbamos cuenta.
De la diversidad de modelos que a lo largo del tiempo han dado cuenta del
fenmeno comunicacional, se han escogido los recin presentados
entendiendo que son una sntesis abarcadora del fenmeno y resultan los
antecesores de la propuesta que a continuacin se desarrolla.
Modelo de Comunicacin Organizacional
Los modelos de comunicacin vistos hasta aqu le otorgan una
preponderancia exclusiva al emisor del mensaje, es decir, a quien inicia el
proceso. La crtica de Capriotti expuesta a continuacin es aceptada sin
mayores discusiones ya que como venimos diciendo, no es lo mismo un
fenmeno (Comunicacin de masas) que otro (Comunicacin
Organizacional): El receptor ya no es un elemento pasivo de la
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comunicacin, sino que, por el contrario, tiene una gran actividad e
importancia en la construccin final del mensaje. El receptor construye o
reconstruye el mensaje enviado por el emisor a partir de su percepcin del
mensaje, de su propia experiencia y capacidad (Capriotti; 1992; 73). No
debemos olvidar que estamos en presencia de un esquema que va a dar
cuenta de la comunicacin en todas sus instancias desde una organizacin

concreta y ya no de la comunicacin de masas, que si bien es cierto no est

exenta de nuestro anlisis, es slo un aspecto de nuestro abordaje
organizacional.
Partimos entonces de la idea de que el presente modelo propuesto por el
autor arriba mencionado ha tomado aportes de otras investigaciones (lo
que no le quita legitimidad) y puede ser utilizado tanto para evaluar la
comunicacin de una organizacin como planificarla, ya sea para su interior
o para dirigir a su entorno.
El presente modelo consta de diversas fases secuenciales y guarda estrecha
relacin con los anteriores esquemas presentados hasta aqu, recalcando
que no se pretende convertirlo en nico sino que, por el contrario, resulte
un aporte al debate sobre el fenmeno de la comunicacin en las
organizaciones.
Esto nos permite realizar las primeras afirmaciones en torno del esquema:
Nuestro emisor ser siempre la organizacin, cualquiera sea ella,
como venimos sosteniendo. A esta fase tambin la podemos
denominar Produccin.
Ese emisor utilizar diversos tipos de canales para transmitir sus
mensajes. Esta instancia es conocida como Circulacin.
La tercera circunferencia es conocida como la etapa de
Consumo. Nuestro destinatario ser aquel individuo o grupo de
individuos con los que la organizacin se vincula, tambin llamados
pblicos o grupos de inters como se ver ms adelante.
Recordemos aquel precepto que sostena que todo comunica; entonces
la organizacin ha de planificar cuidadosamente sus comunicaciones, no
dejndolas libradas al azar.

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La planificacin es un proceso mediante el cual se establece de antemano
una serie de mecanismos que se pondrn en funcionamiento para el logro
de diversos tipos de objetivos. Dicho proceso debe tener en cuenta los
distintos aspectos que intervendrn; en el modelo propuesto por Capriotti
aparecen los mencionados aspectos en sus tres fases, con la funcin de
influir tanto al momento de elaborar el mensaje, como en su transmisin
como as tambin en la etapa de consumo de dicho mensaje.
Desglosemos el modelo en etapas:
La organizacin posicionada como emisora tendr en cuenta:
El contexto que rodea a la organizacin. Probablemente el factor
ms trascendente, ya que tiene la caracterstica de influir en lo que
se va a decir. Aunque el resto de los elementos tambin, suele
decirse con acierto que el contexto determina las polticas de la
organizacin. La comunicacin organizacional no es la excepcin.
La circunstancia. Es el aqu y ahora de la organizacin al
momento de elaborar el mensaje: crecimiento, conflictos,
estabilidad, por citar algunos ejemplos.
Capacidad comunicativa. Es el universo discursivo del que se valdr
la organizacin en un determinado momento y estar en funcin del
tipo de destinatario que recibir el mensaje. No es lo mismo una
comunicacin con algn agente gubernamental que con un cliente.
La identidad corporativa. Hace referencia a los atributos que posee
la organizacin (trayectoria, prestigio, por ejemplo). Con esos
atributos la organizacin se identifica y pretende ser identificada.
La realidad corporativa. Aqu estamos en presencia de la

materialidad de la organizacin: cantidad de empleados, sucursales,

entre otros. Tambin ejerce influencia en la elaboracin del discurso
organizacional.
Todos estos aspectos deben ser tenidos en cuenta cuando la organizacin
elabora un discurso; debe existir una intencionalidad manifiesta ya que no
se debe dejar librado al azar ningn mensaje que se emita.
No nos olvidemos que este discurso habla por la organizacin en un
momento y circunstancia determinados y que va a influir directa o
15
indirectamente en sus destinatarios. Un ejemplo de lo que aqu se sostiene
es cuando una determinada empresa publicita sus servicios haciendo
referencia a la trayectoria y solidez de la compaa para diferenciarse de
una nueva empresa instalada en sus cercanas.
Pasemos ahora a la siguiente fase, la circulacin:
Cualquiera sea el mensaje que la organizacin haya elaborado, debe
transitar por un canal. Recordemos que ya existe la voluntad manifiesta de
querer comunicar: hay un discurso producido. Dicho discurso puede
transitar a travs de diversas formas, a saber:
Medios masivos (Mass media). Un nmero significativo de
mensajes son emitidos por la organizacin hacia sus pblicos de este
modo. Ejemplo de ello son las publicidades que consumimos a diario
a travs de la televisin, la radio o la prensa grfica (diarios,
peridicos y revistas).
Micro media. Son aquellos medios creados o utilizados por la
organizacin y permiten un contacto ms directo con el receptor:
cartas, revistas internas, boletines, entre otros.

 Contacto personal. Aqu ya no interviene ningn tipo de soporte

entre emisor (organizacin) y receptor (destinatario). Ejemplo de
esto es una mesa de informes, entrevistas. En estos casos, la
implicacin entre las partes es ms estrecha.
Cada una de estas formas por las que transita el mensaje posee
caractersticas propias y su eleccin debe ser cuidadosa, dependiendo de
varios factores, tales como el perfil del destinatario, sus hbitos de
consumo, los objetivos organizacionales, tipo de campaa emprendida por
la organizacin, etc. Todo esto teniendo en cuenta que el mensaje estar
inserto en un ecosistema comunicativo muchas veces saturado ya que
como afirmbamos, la organizacin no est sola.
16
Veamos la ltima fase de nuestro modelo de comunicacin organizacional:
Recordemos que aqu se encuentra el o los destinatarios de los mensajes
emitidos por la organizacin y sern ellos quienes consuman dichos
mensajes, dndoles una determinada interpretacin. Es importante
recalcar que en este modelo el destinatario (los pblicos de una
organizacin) es considerado un elemento activo del proceso, a diferencia
de los modelos de comunicacin de masas que contemplaban un rol
pasivo. El receptor, al momento de interpretar el mensaje que recibe, le
dar un sentido y para ello se deber tener en cuenta lo siguiente:
Contexto. Al igual que en la instancia de Produccin, el consumo
de un mensaje por parte del destinatario se da en un determinado
contexto, ya sea social o poltico o grupal.
Circunstancia. La situacin concreta en la que se encuentra el o los
receptores deber ser tenida en cuenta de manera permanente por

parte del emisor (la organizacin).

Capacidad comunicativa. Similar a los Campos de experiencia
planteados por el modelo de comunicacin de Schrramm, en este
punto se hace referencia al universo discursivo que posee el
destinatario al momento de interpretar el mensaje.
La personalidad. Quien o quienes consuman nuestro mensaje
poseen una determinada personalidad que influyen de manera
directa o indirecta en esta instancia de consumo de mensajes. La
clave de este factor consiste en realizar investigaciones que permitan
establecer claramente esta personalidad del destinatario; de este
modo el mensaje se adecuar al receptor de manera clara.
Trabajaremos sobre esto en los siguientes mdulos.
En esta propuesta, el feedback se presenta de manera diferente a la clsica
interpretacin de respuesta del destinatario a un determinado estmulo
enviado por el emisor. Al respecto, Capriotti sostiene: En la comunicacin
organizacional no es as. No es la respuesta del pblico al discurso de la
organizacin, sino que es la relacin que establece el emisor con el
destinatario a fin de lograr informacin sobre l, o de observar cules han
17
sido los efectos de un mensaje o mensajes anteriores. El feedback es la
realimentacin que realiza el emisor con informacin proveniente del
destinatario, en forma de estudios de opinin y actitudes. (Capriotti; 1992;
85)
Un aspecto de vital importancia merece destacarse en este modelo que da
cuenta de la comunicacin en las organizaciones y es lo referido a los
efectos de la comunicacin, es decir a la efectiva interpretacin que el

destinatario realiz del discurso que haba producido la organizacin y que

como vimos, transitaba por diversos canales hasta llegar a su destino.
Por ltimo, el modelo propuesto presenta las diversas relaciones que se
establecen entre emisor y receptor, entre el emisor y el canal y finalmente
entre el canal y el destinatario, teniendo cada una de esas relaciones,
caractersticas distintivas que debern ser tenidas en cuenta en la
aplicacin de este modelo que se utiliza tanto para la evaluacin como para
la planificacin de las comunicaciones organizacionales.
Con este modelo la concepcin de la comunicacin como una herramienta
estratgica de gestin toma cuerpo definitivamente, poniendo de relieve
que cualquiera de las fases del proceso posee tanta importancia como las
restantes, si de hacer eficiente la comunicacin se trata, siempre al servicio
de diversos objetivos organizacionales. Vale decir que un detenido anlisis
de la comunicacin en una organizacin necesita poner la mirada en cada
una de las fases presentadas en este modelo, pues como venimos
sosteniendo, todas son de relevancia y dependen cada una de las otras.
Reforcemos esto con un ejemplo:
Una institucin bancaria necesita mantener y aumentar su cartera de
clientes en un escenario de incertidumbre como consecuencia de una
serie de variables econmico financieras globales que pueden
afectar su accionar. Sobre este cuadro de situacin, la empresa decide
poner en funcionamiento una serie de mensajes destinados como
dijimos, a clientes y a potenciales clientes.
Veamos entonces nuestro modelo de Comunicacin Organizacional
de manera detenida:
PRODUCCIN:

 Contexto: el pas donde se desenvuelve el Banco se encuentra en

una situacin de inestabilidad econmica.
Circunstancia: la empresa pasa por una situacin de expectativa
ante el escenario presentado.
Capacidad comunicativa: con clientes reales y potenciales como
destinatarios, se generar un mensaje que haga hincapi en:
trayectoria, confiabilidad y calidad en la atencin al cliente.
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Identidad corporativa: los atributos que posee el Banco son:
experiencia, solidez y prestigio.
Realidad corporativa: la institucin bancaria posee sucursales en
las principales ciudades de todo el pas, contando con total de 950
empleados.
CIRCULACIN:
Mass media: el Banco decidi realizar una campaa publicitaria a
travs de los principales medios masivos del pas.
Micro media: se decidi enviar cartas personalizadas a una muestra
representativa de sus principales clientes.
Contacto personal: luego de un proceso de instruccin, cada
empleado del servicio de atencin al cliente pone en funcionamiento
la estrategia de vinculacin poniendo el acento en el trato cordial
hacia el cliente.
No debemos olvidar que en esta fase estamos en presencia de lo que
se denomina Ecosistema comunicativo que en esta situacin se
encuentra saturado por el hecho de que son numerosas las
instituciones que emiten sus mensajes tratando de llevar tranquilidad

a su target.
Por otro lado, las caractersticas de cada medio han sido estudiadas
previamente por la organizacin para su acertada eleccin. En el
presente ejemplo se escogieron los tres (mass media, micro media y
contacto personal), pero no necesariamente tiene que ser de ese
modo, pudiendo la organizacin escoger solamente aquellos que
considera apropiados.
CONSUMO:
Contexto: de iguales caractersticas que en la fase de produccin.
Alto grado de inestabilidad econmica.
Circunstancia: incertidumbre en la sociedad y desconfianza en el
cliente.
Capacidad comunicativa: el banco tiene conocimiento de este
aspecto, de modo que las palabras clave dirigidas al destinatario
son escogidas con detenimiento.
Personalidad: al igual que en el tem anterior, se posee informacin
sobre los clientes reales y potenciales, es decir sus caractersticas.
Si t perteneces a una organizacin cualquiera, te invitamos a aplicar el
presente modelo y seguir los pasos que aqu te mostramos con el reciente
ejemplo.
Comunicacin e
Informacin
En el escenario que venimos desarrollando (la comunicacin en las
organizaciones y los aspectos que la afectan), es menester no prestar a
confusin en lo concerniente a estos dos trminos. Si bien es cierto que
guardan cierto grado de similitud, debe quedar claro que no son

sinnimos; en toda comunicacin existe una transmisin de informacin,

pero no toda la informacin puede entenderse como comunicacin ya que,
como vimos en los primeros modelos de comunicacin de masas, en
ocasiones esos esquemas planteaban la mera transmisin de un mensaje
de un extremo a otro del proceso.
En otras palabras el fenmeno de la comunicacin (concretamente el de la
comunicacin organizacional) comprende roles interactivos entre las
partes del proceso, confundindose ambos interlocutores (organizacin y
pblicos) en una relacin dinmica, aunque es justo aclarar que en
ocasiones genera una multiplicidad de complicaciones al no estar
contemplada de manera estratgica por parte de la dirigencia institucional
o no generar el efecto deseado en la etapa de recepcin.
El trmino Comunicacin hace referencia a poner en comn. Para
nosotros esta idea resulta de mucha utilidad puesto que la organizacin
debe trabajar de manera mancomunada con sus interlocutores (pblicos).
Ahora bien, estos dos trminos (comunicacin e informacin) adquieren
mayor notoriedad cuando tratamos el fenmeno de la comunicacin
social, es decir, el rol de los medios de informacin masivos en la sociedad
actual.
Esto es importante ya que, como se vio en el modelo de comunicacin
organizacional, algunos mensajes que se emanan desde la organizacin
pueden ser transmitidos por los denominados Mass media. Los
antiguamente denominados medios de comunicacin masivos, mantenan
en forma esprea el trmino comunicacin en su definicin, ya que a los
responsables de la emisin del mensaje les interesaba muy poco escuchar la
2

respuesta de los receptores: no buscaban la retroalimentacin del proceso

comunicacional. Su objetivo era la informacin, atosigando de datos pero
sin permitir la transformacin en emisores de los destinatarios del
mensaje. (Avilia Lammertyn; 1999; 143).
La autora plantea una dicotoma entre Medios de Informacin Masivos
(M.I.M.) y Canales de Comunicacin Social (C.C.S.) estableciendo claras
diferencias entre ambos, sobre todo cuando de contemplar al receptor se
trata. Una serie de factores han ido cambiando y transformando la
mentalidad de los medios masivos de manera tal que la mirada se sita en
el universo de la recepcin, la audiencia de esos medios, ya no pasivos
como otrora, tomando un rol ms activo, acorde a los tiempos actuales en
los que prevalece la denominada segmentacin de las audiencias.
Qu significa esto?
Que todos y cada uno de nosotros, convertidos en destinatarios, nos
comportamos de diversa manera, manifestando hbitos diferentes. En
definitiva, ya no podemos ser considerados como hombre masa.
Los estudios sobre el consumidor, por ejemplo, pasaron por distintas
etapas segn las caractersticas de la sociedad y la poca histrica.
En la primera mitad del siglo XX comienzan los esfuerzos para medir y
controlar las actitudes que las audiencias tenan frente a los medios, la
publicidad y la propaganda. Aparecen los estudios sobre los efectos a corto
y largo plazo que los medios de comunicacin producen en los receptores.
Se trataba de medir los efectos frente a determinados estmulos, de
manera experimental.
Hubo un largo camino sobre los estudios de la recepcin de mensajes. Ms
adelante se perfeccionan formas de medicin de efectos de manera

emprica.
A los destinatarios de los mensajes se los consider de manera pasiva y el
eje estaba puesto en los medios masivos de comunicacin, a quienes se los
vea importantes, poderosos.
Los estudios sobre la recepcin de los medios se realizaban sobre
individuos aislados, sin tener en cuenta el contexto en donde dicha
recepcin se efectuaba, por ejemplo, los aspectos culturales, la clase social
a la que pertenecan, sus historias de vida. Aspectos que para abordar al
receptor hoy son imprescindibles. Recin a partir de los aos 60 estas
variables comienzan a tenerse en cuenta y continan en la actualidad.
Se busca desde entonces una clasificacin de los destinatarios segn esas
preferencias, pero para ello se torna necesario un detenido estudio en
relacin a los diversos comportamientos: esta es la caracterstica ms
relevante de nuestro tiempo.
Pero volvamos a la dicotoma arriba planteada: El receptor ya no es tan
grande, sino que existe alguna posibilidad de relacin cara a cara, dado que
3
el mensaje se dirige a un ncleo determinado (Avilia Lammertyn; 1999;
145).
A qu hace referencia el autor con el receptor ya no es tan grande? Si
estamos en una sociedad de masas, con altos ndices de consumo de
medios Analicemos la dualidad planteada previamente, entendiendo que
nos ser de gran utilidad para futuros abordajes conceptuales que se irn
desarrollando en la asignatura.
MEDIOS DE INFORMACIN MASIVOS
(M.I.M.)

CANALES DE COMUNICACIN
SOCIAL (C.C.S.)
Sociedad de masas.
Importantes para sostener un sistema
de produccin en serie.
Poca importancia al receptor.
Ausencia de retroalimentacin.
Canales de comunicacin ya no
masivos, sino sociales.
Adecuacin del mensaje al
receptor.
El hombre ya no es el hombre
masa: segmentacin de las
audiencias.
Target identificado.
El campo de la comunicacin de masas se presenta, en este momento, ms
complejo que en otras pocas. Uno de los rasgos de la sociedad actual es
que vivimos en la sociedad de la comunicacin, tambin llamada sociedad
meditica o de la informacin.
Todos estos son trminos para designar el papel preponderante que los
medios de comunicacin cumplen en nuestra sociedad y en nuestra vida
cotidiana. De alguna manera todos nosotros tenemos contactos o
relaciones permanentes con los medios, relaciones que pueden ser
placenteras, de informacin, de evasin o crtica pero, en definitiva, de
uso.
Los ahora llamados Canales de Comunicacin Social segn Avilia

Lammertyn han alcanzado un desarrollo sorprendente. Se piensa que

pocos fenmenos culturales se han instalado en nuestra sociedad. Ni la
poltica, ni la educacin, ni la economa pueden pensarse al margen del
desarrollo de los medios masivos de comunicacin y de las nuevas
tecnologas informticas.
La publicidad, las series, las telenovelas, los informativos, los distintos
gneros de la televisin y de otros medios, se estructuran en funcin de
necesidades sociales, por ejemplo, la seguridad, las emociones, las
sensaciones, las preferencias. La radio, la televisin, los diarios, las nuevas
tecnologas forman parte de nuestra cotidianeidad, nos involucran, nos
4
afectan en el uso del tiempo libre, en el ordenamiento de los hbitos de la
vida cotidiana.
En la produccin, circulacin y consumo de los distintos mensajes de los
medios masivos se producen sentidos, se despliegan determinadas
maneras de ver y entender la vida, alimentan sueos, modifican
costumbres, representan gustos, valores, modos de pensar. Cabe
preguntarse: Qu lugar ocupan los medios masivos de comunicacin en la
creacin de determinados imaginarios e ideas en una sociedad?
Esta nueva forma de presentarse por parte de los medios o Canales de
Comunicacin Social nos pone nuevamente de cara a las organizaciones,
quienes deben entender este rol de los medios, esta forma de presentarse,
para tomar provecho de ello en la bsqueda de una legitimacin en la
sociedad, tarea permanente como venimos sosteniendo. Si los medios
masivos son parte de nuestra vida, tambin lo son para las organizaciones
en su afn de vincularse con distintos y variados receptores, que en

definitiva son su razn de ser (clientes, empleados, proveedores, entre

otros).
Opinin Pblica
Las organizaciones se encuentran insertas en una sociedad meditica, esto
significa que medios y sociedad se articulan mutuamente, jugando aquellos
un papel preponderante en la formacin de la opinin pblica.
Y por qu habra de interesarnos este fenmeno?
Motivo de estudio de muchas disciplinas y ciencias, la opinin pblica
puede ser entendida de diversas maneras pero si en algo se coincide es que
ese punto de vista, ese parecer de un determinado grupo de personas en
torno a un hecho de inters general, supone una controversia, una
multiplicidad de posiciones.
Si la opinin supone la manifestacin de un conocimiento sobre alguna
cuestin, dicho conocimiento se presenta como el: fruto de las discusiones
en el seno de un grupo social. (Capriotti; 1992; 42) En ese marco, la
opinin pblica puede estar haciendo referencia en un determinado
momento a la organizacin a la que pertenecemos, o al sector en la cual se
halla inserta.
Ejemplo: un grupo de ciudadanos manifiesta su rechazo a la posibilidad de
instalacin de una empresa en su localidad, debido a que presumen que
pueda contaminar el medio ambiente.
5
Cabra preguntarse si las organizaciones, a travs de la comunicacin,
pueden influir sobre la opinin pblica; si esto es posible, dicha influencia
ser determinada por el tratamiento que los medios de difusin masiva
hacen de los acontecimientos.

Diversas investigaciones nos indican que un gran nmero de

acontecimientos publicados por los medios masivos provienen de fuentes
que emanan de la organizacin misma, es decir, se elaboran notas o
artculos y se los envan a la prensa para su difusin.
En el Mdulo 4 de nuestra asignatura veremos la importancia de las
Relaciones con la prensa, de ah nuestro afn de entender por un lado la
naturaleza de los medios masivos y por el otro la forma en que la
organizacin entiende a estos actores sociales, como nexo entre ella y los
diversos destinatarios (tambin llamados pblicos) con los que desea
vincularse.
Esos destinatarios entonces pueden ser parte de un nmero significativo
de personas que expresan pblicamente su punto de vista en torno a un
hecho de inters general, este es precisamente el fenmeno que venimos
tratando de precisar y delimitar: la opinin pblica.
Veamos este esquema de manera detenida: la organizacin enva mensajes
a los medios masivos para que stos los difundan, pero en ocasiones son
los mismos medios quienes generan sus propios acontecimientos en aras
de mantener informada a la audiencia; esa variedad de temas tratados por
los medios permite la capacidad de influir en las personas generando de
ese modo el debate pblico (opinin pblica).
Conoces situaciones similares a la recin planteada?
De qu manera te enteraste de la situacin?
Cules fueron las voces que se alzaron para manifestar su punto de vista?
6
En esta imaginaria plaza pblica diversos son los actores sociales que
intentan fijar la agenda de los medios, siendo las organizaciones uno de

ellos.
Al respecto Capriotti expresa La opinin pblica slo sera objeto de
estudio (y de trabajo) en situaciones concretas donde la organizacin
entrara en contacto con temas de controversia pblica, como por ejemplo:
la contaminacin de ros por arrojar desperdicios industriales, la aprobacin
o rechazo de leyes controvertidas, la conservacin del medio ambiente, el
sistema educativo y un largo etctera. (Capriotti; 1992; 43)
De esta manera se torna indispensable evaluar el estado de la opinin
pblica, muchas veces contraria a los intereses de la organizacin,
afectando con ello su reputacin. Y si es contraria, cabra preguntarse por
las responsabilidades que le caben a la institucin, sin dejar de tener en
cuenta, como venimos afirmando, que muchas son las voces que se alzan
para fijar cada una su punto de vista.
Pero de algo ya estamos seguros: todas y cada una de esas voces, al
expresar su punto de vista, se valen (en la mayora de los casos) de los
medios masivos de difusin y su capacidad de hacer extensivo ese punto
de vista.
Ms all de lo complejo que puede resultar el tema tratado, no debemos
dejar de pensar en la importancia del fenmeno de la opinin pblica, pues
abarca un sinnmero de aspectos de vital importancia, a saber: medios de
difusin, org

Las organizaciones
ante los desafos del
contexto actual: Crisis
Decamos que el entorno en el que se desenvuelve la organizacin es

complejo, dinmico y cambiante; esto nos habla de una serie de

fenmenos que se han venido desarrollando y que exigen conductas de
adaptacin por parte de las organizaciones. Uno de esos fenmenos es el
que se conoce como crisis corporativa el cual, como se ver, puede
afectar los intereses de una organizacin, cualquiera sea sta.
Empecemos por definirla. Una crisis es un acontecimiento aleatorio, no
deseado, pero bastante ms frecuente de lo que en principio podr
pensarse. (Villafae; 1993; 294). Otros entendidos nos indican que
estamos ante una situacin donde el riesgo es mximo y el control de la
situacin por parte de la organizacin es mnimo. Ejemplo de lo que
estamos diciendo son empresas clausuradas por elaborar alimentos en
malas condiciones, un corte generalizado de un suministro, como por
ejemplo el agua, y otros que veremos detenidamente ms adelante.
Veamos algunas caractersticas de esta situacin:
Poseen la particularidad de instalarse en el seno de la opinin
pblica.
Hay una prdida de control por parte de la organizacin.
El tratamiento meditico del hecho no favorece a los intereses de la
organizacin.
La reputacin y la imagen de la compaa se ven afectadas
negativamente.
Se genera desconfianza en el interior de la organizacin.
Sensacin de incertidumbre en los clientes o usuarios.
Intervencin por parte de los poderes pblicos (Ejecutivo,
Legislativo y Judicial).
2

Como se puede apreciar, son numerosos los inconvenientes que trae

consigo una crisis, pero al decir de muchos especialistas, tambin puede
ser vista como una oportunidad, por implicar la generacin de una poltica
de enfrentamiento que la organizacin ponga en marcha, esto es, un plan
de crisis.
Sin embargo, dicha poltica debe partir de la firme creencia que una crisis
puede ocurrir en cualquier momento. No obstante ello, ninguna
organizacin desea pasar por situaciones de esta naturaleza y su extensin
en el tiempo depender de varios factores, considerando como el ms
importante, la manera en que la organizacin asuma esta situacin y le
otorgue prioridad a una gestin de su comunicacin de manera rpida y
eficiente.
Al respecto, Villafae expone que: el mejor escudo anticrisis es una
imagen positiva (Villafae; 1993; 295), posicionando de este modo a la
comunicacin como la herramienta que deber utilizarse para paliar la
situacin; la organizacin deber manifestar en todo momento su posicin
en torno al tema, priorizar a sus destinatarios, tendr una poltica de
permanente respuesta ante la requisitoria de la prensa y mantendr
informados a sus empleados en relacin a la marcha de los
acontecimientos.
De lo que se trata entonces es de procurar volver al estadio anterior,
asumiendo su cuota de responsabilidad si es que la hay, recordando
siempre que se est frente a un entorno desfavorable, ms all del
posicionamiento que posea la organizacin en dicho entorno. Decimos esto
porque en ocasiones la situacin real y concreta (crisis) es una, y el
tratamiento que de ella se hace es otro; recordemos aquello de que existe

la posibilidad concreta de perder el control de la situacin.

Desde el punto de vista comunicativo, Villafae (1993; 299) sostiene que
una crisis posee tres caractersticas:
1) La organizacin se convierte en un objeto meditico. Presiones de los
medios de informacin y del poder poltico. Los acontecimientos se
aceleran a un ritmo vertiginoso.
2) La empresa aparece opuesta a la sociedad como consecuencia de
los errores cometidos.
3) La alta dirigencia institucional es puesta en duda. Aqu la clave reside
en asumir las responsabilidades que le podran caber a la organizacin.
Analicemos detenidamente los siguientes interrogantes:
Cules son las causas que originaron la crisis?
Es la organizacin la responsable de la situacin?
La crisis: Proviene del entorno o se origin al interior de la institucin?
3
Las respuestas a las preguntas planteadas pueden encontrarse en la
bibliografa correspondiente a los autores mencionados; sugerimos leerlos
detenidamente:
TIPOS DE CRISIS SEGN VILLAFAE TIPOS DE CRISIS SEGN AVILIA
LAMMERTYN
Catstrofes.
Fallos funcionales graves.
Crisis de honorabilidad.
Amenazas econmico financieras.
Crisis internas.
Por productos.

 Por servicios.
Por medio ambiente.
Por instituciones.
Por personas.
Cualquiera sea el tenor de la crisis, las organizaciones modernas deben
asumir que puede ocurrir en el momento menos esperado, afectando a la
compaa en su totalidad; una crisis mal manejada puede hacer caer la
imagen de la empresa y con ella todo el negocio. Nunca como en un
momento de cambio los tiempos, los canales, las personas y los mensajes
son tan importantes de seleccionar. Cualquier error puede ser fatal. (Avilia
Lammertyn; 1999; 206).
Pinsese que una crisis por producto, por ejemplo, no slo afecta al
producto en s, sino tambin a la empresa completa: hacemos referencia a
atributos como credibilidad, confianza, reputacin, etc.
Conoces t alguna organizacin que haya pasado por una crisis? Si su
respuesta es afirmativa, trate de reconstruir su accionar, ubique el
tratamiento que los medios masivos hicieron de ella y el tiempo que dur
tal situacin.
Villafae (1993; 202) sostiene que desde el punto de vista temporal
(secuencia de desarrollo), una crisis transita por diversas etapas o fases, a
saber:
Aguda: entre las primeras horas y semanas. Su caracterstica
principal es la espectacularizacin de los hechos como consecuencia
del tratamiento meditico. Aqu estamos en presencia de una
fuerte presin por parte de los medios de comunicacin.
Crnica: aqu es importante el enfrentamiento que la organizacin

realiza. Hacerle frente a la situacin cubriendo sus diversas

aristas: econmicas, jurdicas, administrativas y comunicacionales
provocadas por la situacin.
De recuperacin: de lo que se trata en esta etapa es procurar
volver a la situacin anterior a la crisis, donde la organizacin debe
4
intentar reestablecer el equilibrio que posea antes que se
sucedieran los hechos.
De este modo, habr que pensar en una estrategia que enfrente a la
situacin claramente. Al respecto, Avilia Lammertyn (1999; 206) plantea lo
siguiente:
asesorar en base a riesgos potenciales,
conformando un plan y un comit de crisis,
probando en simulacros los planes de crisis para todos los grupos de
inters,
realizando evaluaciones de actuacin de la compaa propia y de
otras,
entrenamiento de gerentes claves para el manejo de las tcnicas para
realizar apropiadas y oportunas comunicaciones.
A su vez, Villafae (1993; 304) plantea un plan de crisis en cuatro etapas, a
saber:
1) Identificacin de la crisis: habr que averiguar la informacin
que sobre el fenmeno existe, evaluar los riesgos, establecer
responsabilidades, elaborar un discurso nico, entre otros aspectos.
2) Enfrentamiento: la organizacin deber conformar un comit
de crisis integrado por la dirigencia institucional y los idneos en

variados aspectos tales como jurisprudencia, comunicacin y recursos

humanos. Tambin en esta etapa se deber designar un nico vocero
o portavoz del discurso institucional.
3) Contribuir a la resolucin de la crisis: aqu la comunicacin resulta
clave ya que se deber elaborar informacin a difundir (discurso de
crisis), se recopilarn documentos y se prepararn informes, entre
otras actividades vinculadas a la comunicacin de crisis.
4) Gestin de la poscrisis: una crisis bien resuelta puede generar una
oportunidad para la empresa, ya que ser contemplada de manera
positiva por su entorno.
Recuerda: del modo en que se gestione una crisis, depender la suerte de
la organizacin.
No debemos dejar de pensar que rara vez una crisis corporativa se
desarrolla al margen de la opinin pblica, esto nos lleva a pensar en lo
excepcional de la situacin y el riesgo que se corre al internalizar la idea de
que tal situacin no puede ocurrir.
Los consejos pueden ser innumerables, pero basta recordar uno de
relevancia: si en ocasiones se realizan simulacros de incendio,
5
En el siguiente Mdulo (2) se ver de manera detenida el fenmeno de la
imagen corporativa, pero adelantamos que es una representacin que nos
hacemos de una organizacin. Y si sta atraviesa por una crisis podemos
entender lo delicado de la situacin para dicha organizacin.
Digamos a manera de cierre de este tema que una crisis es un estadio
mayor de un conflicto que se puede dar en la cotidianeidad de la vida
laboral: los riesgos son mayores (como lo venimos sosteniendo) ya

que se sita en la esfera de lo pblico.

Aunque cabe destacar que Villafae en su libro: Comunicacin de
crisis nos sugiere tratar esos conflictos cotidianos como si
estuviramos ante una crisis, para que llegado el momento tengamos
cierta gimnasia y podamos enfrentarla correctamente: la mejor
profilaxis ante la crisis de opinin pblica es acostumbrarse a
resolver los conflictos cotidianos de pequea escala como si se
tratara de una crisis de mayor envergadura (Villafae; 1993; 295).
Sin dudas todo esto requiere de una nueva mentalidad gerencial
acorde a las exigencias de estos tiempos. Si no partimos de esta
ltima premisa, todos los consejos sern en vano.
Preste atencin al siguiente dilogo entre un alto funcionario de una
empresa y un asesor en comunicacin:
Gerente: - Por qu habra de hacerle caso a usted?, si a mi
empresa le va muy bien...
Consultor: - Porque le estoy dando la posibilidad de que le vaya
mejor...

Introduccin al diagnstico
institucional: las auditorias de
la comunicacin
organizacional
Nota: el presente tema no integra la bibliografa bsica de la asignatura,
pero completa el programa de estudios y concluye con los ejes temticos
del presente Mdulo. T puedes acceder al documento a travs de la
siguiente direccin:

http://www.sjsu.edu/faculty/fvarona/AuCoOrPerAcBogota1993.pdf
En la actualidad resulta imperiosa la necesidad de autoevaluacin en la
organizacin: revisar sus polticas, sus procedimientos, en definitiva, su
accionar.
En este marco la comunicacin al interior y exterior de una organizacin
debe ser analizada con los aportes del conocimiento cientfico: con esto
estamos haciendo referencia al hecho de que no basta con la simple
mirada en torno a las prcticas comunicacionales y determinar su
funcionamiento.
Una serie de instrumentos de recoleccin de datos como por ejemplo
encuestas y entrevistas sern algunas de las herramientas que nos provee
la metodologa de la investigacin.
Una auditoria de comunicacin organizacional se ha definido como un
proceso de diagnstico que tiene como propsito examinar y mejorar los
sistemas y prcticas de comunicacin interna y externa de una
organizacin en todos sus niveles. (Downs; 1988; Hamilton; 1987 cit. en
Varona Madrid; 1993; 3).
Vale decir entonces que a partir de la voluntad poltica por parte de la
organizacin de realizar una auditora de comunicacin se revisarn
todos y cada uno de los mbitos, espacios y medios de comunicacin
utilizados para el funcionamiento cotidiano de la institucin.
2
A travs de este procedimiento se pueden detectar ciertas anomalas en
la comunicacin que no haban sido tenidas en cuenta por la organizacin
y que provocan diversas situaciones no deseadas, ya que alteran el
normal funcionamiento de la institucin.

Dependiendo del propsito de la auditoria, sus objetivos, el lugar donde

se pone la mirada y la utilizacin de los resultados obtenidos
presenciaremos distintos enfoques, encontrando tres perspectivas
conceptualmente diferentes, a saber: funcionalista, interpretativa y
crtica.
Perspectiva Funcionalista:
Los investigadores que adhieren a esta corriente conciben la
comunicacin como posible de ser medida con los aportes de la Ciencias
Sociales. Poseen una concepcin de la organizacin del tipo
mecanicista que puede ser observada desde fuera, sin importar las
caractersticas propias de cada organizacin.
Tambin consideran que de lo que se trata es de encontrar
irregularidades en la comunicacin que afecten objetivos de produccin y
por ende la eficiencia de la organizacin. Dichas irregularidades o
elementos disfuncionales pueden presentarse tanto en la estructura
formal como en la informal de la organizacin.
Perspectiva Interpretativa:
Este enfoque parte de una visin que observa a las organizaciones como
culturas que poseen una serie de valores, costumbres, creencias y un
lenguaje que caracterizan a la organizacin y la convierten en nica,
tomando distancia de este modo del anterior enfoque.
La organizacin ya no es vista como algo objetivo, por el contrario, es un
fenmeno subjetivo construido socialmente por medio de la
comunicacin. Varona Madrid nos dice que aqu el investigador realiza su
labor desde dentro de la organizacin para comprender las prcticas
comunicacionales de una organizacin.

3
Perspectiva Crtica:
A travs de un anlisis de los mensajes producidos por la organizacin,
esta corriente se centra en una denuncia en torno a la forma en que son
distorsionados los procesos comunicacionales, lo que resulta de utilidad
para quienes estn en una posicin de poder al interior de la
organizacin.
Los investigadores que adhieren a esta perspectiva sostienen que el
universo discursivo de quienes detentan el poder en la institucin es un
arma para el control y la dominacin, como as tambin para la alineacin
del individuo.
Como se manifest al comienzo de este tema, cada una de estas
corrientes posee rasgos propios que la caracterizan, sin embargo
encontramos en los objetivos de cada una los verdaderos elementos que
nos permiten individualizarlas claramente.
Analicemos el siguiente esquema con detenimiento:
PERSPECTIVA OBJETIVOS
FUNCIONALISTA
Evaluar los canales formales e informales
comunicacin.
Evaluar la comunicacin a nivel grupal,
interpersonal, departamental e interdepartamental.
Evaluar la eficiencia de los aportes de la tecnologa
de la comunicacin.
Evaluar el impacto de la comunicacin en la
satisfaccin laboral.

 Promover cambios en la comunicacin para la

mejora de la productividad.
INTERPRETATIVA
Evaluar el rol de la comunicacin en su relacin con
la cultura organizacional.
Evaluar el significado de la comunicacin al interior
de la organizacin.
Comprender el papel de la comunicacin desde la
visin de sus integrantes.
CRTICA
Evaluar el proceso de distorsin de los mensajes.
Evaluar los modos de manipulacin de la
comunicacin.
Democratizar las prcticas comunicacionales en la
organizacin.
4
Como se puede apreciar, las diferencias son sustanciales en este aspecto
(objetivos) y nos colocan en posiciones concretas desde lo ideolgico,
elemento que no est ausente en la mirada analtica que realizamos de
una organizacin. Al respecto, podramos reflexionar de la siguiente
manera:
Las respuestas pueden ser variadas, recordando que estamos en
presencia de una disciplina inserta en el campo de las Ciencias Sociales,
que como se sabe, no son exactas.
Veamos ahora los diversos instrumentos de recoleccin de datos
utilizados para llevar a cabo una investigacin como la que estamos

presentando, dependiendo el uso de un instrumento u otro de la

perspectiva con la que se realiza la auditoria. Todo esto en funcin de
recoger y posteriormente analizar la comunicacin que produce la
organizacin, con o sin intencin.
Entrevista:
Permite al investigador recoger informacin ms minuciosa en relacin a
la aplicacin de otro instrumento. Bsicamente es una conversacin con
el entrevistado, en este caso, con un miembro de la organizacin.
Cuestionario:
Permite recoger informacin de tipo cuantitativa, es un instrumento que
facilita la tarea en relacin al tiempo (es ms veloz que otros
instrumentos). Vale decir que se obtiene mayor informacin de mayor
cantidad de individuos.
Anlisis de transmisin de mensajes:
Analiza el o los recorridos de los mensajes al interior de la organizacin,
los obstculos que pueden enfrentar y las redes informales de la
comunicacin.
Cul perspectiva es ms eficiente?
De qu va a depender la eleccin de una u otra?
Se puede adoptar una actitud eclctica al momento de realizar una
auditora de comunicacin organizacional?
Quin decide qu enfoque adoptar?
La organizacin o el investigador?
5
Anlisis de experiencias crticas de comunicacin:
Los integrantes de la organizacin describen distintos tipos de

experiencias comunicacionales al investigador. Experiencias estas de todo

tipo: positivas y negativas, tipos de mensajes y percepciones en torno a la
efectividad de las mencionadas experiencias.
Anlisis de la redes de comunicacin:
Permite evaluar la estructura de la comunicacin de la organizacin, es
decir detectar y analizar la comunicacin entre los distintos grupos, los
integrantes que hacen a veces de nexo entre diferentes grupos como
as tambin el grado de correspondencia entre la estructura formal y la
real de la organizacin.
Entrevista grupal:
Con las mismas caractersticas que la entrevista individual, el aporte de
esta tcnica que promueve la interaccin grupal es que permite lograr
una perspectiva con mayor grado de objetividad de los problemas
manifestados. Un determinado nmero de integrantes de la organizacin
son seleccionados previamente por el auditor.
Observacin directa:
Al aplicar este instrumento, el investigador logra un mayor acercamiento
con la vida organizacional, con su ambiente y con las diferentes prcticas
al interior de la institucin. La informacin que se recopila es rica en
detalles y se obtiene de primera mano.
Anlisis de producciones comunicacionales:
Documentos, reuniones, smbolos, entre otros, son analizados por el
auditor, fruto de la aplicacin de tcnicas tales como las mencionadas
recientemente.
Este procedimiento de investigacin (auditoria de comunicacin
organizacional) cuya importancia hemos expuesto, va a adquirir mayor

relevancia cuando los resultados obtenidos contribuyan al proceso de

toma de decisiones por parte de la organizacin.
De este modo hacemos referencia al hecho de que la comunicacin de
6
una organizacin es una variable entre tantas que hacen al
funcionamiento institucional y debe ser considerada en relacin al resto.
A lo largo del presente Mdulo hemos hecho hincapi en la importancia
de aplicar mecanismos de adaptacin por parte de la organizacin en
aras de situarse de manera positiva en el contexto donde acta para el
logro de sus objetivos; entonces reiteramos que la comunicacin
organizacional debe ser entendida como una herramienta estratgica de
gestin. Pero para su aplicacin debemos previamente diagnosticar su
estado.
Este es el aporte que viene a traernos el presente documento con el que
concluimos el Mdulo 1
Identidad Corporativa

Introduccin
En el captulo anterior revisamos los modelos que han atravesado a las
organizaciones en su aspecto comunicacional las cuales nos permitirn
reconocer ahora las relaciones entre una organizacin y la imagen que de
ella se forma.
Es decir, las organizaciones proyectan permanentemente a sus diversos
pblicos una imagen determinada de s misma, a partir de ciertos rasgos de
identidad que la definen y la hacen nica respecto de las dems
instituciones. De ah se desprende tambin la posibilidad de pensar en una

cultura corporativa propia, que podr ser reafirmada, transformada o

direccionada a travs de diferentes estrategias comunicacionales.
Por su parte, los destinatarios de estos mensajes identificadores, que
circulan en forma de representaciones de aquello a lo cual se refieren,
cuentan con ciertas disposiciones culturales y sociales que le permiten
interpretar estos contenidos de manera particular, segn parmetros
regidos por sus propias experiencias pasadas y expectativas actuales.
Reconociendo entonces este proceso de comunicacin de la imagen
organizacional, se hace posible pensar en la necesidad de contar con
herramientas adecuadas para su diagnstico, evaluacin y planificacin
segn los objetivos de cada tipo de institucin. Este ltimo procedimiento,
recibe el nombre de auditora de imagen.
2
Identidad Corporativa
En el Mdulo 1 venamos sosteniendo la importancia que reviste el hecho
de la bsqueda de la integracin social por parte de la organizacin.
Esa bsqueda est caracterizada por una constante proyeccin de la
organizacin hacia el entorno con el que se vincula y de una mirada hacia el
interior, poniendo el acento en sus recursos humanos. Ahora bien, habr
que observar de manera detenida cmo es esa proyeccin, es decir, qu
atributos exterioriza la organizacin, cules son sus valores y lo ms
importante, a quines desea hacerles llegar esos rasgos que la caracterizan.
El presente siglo encuentra a las instituciones frente a un nuevo
paradigma. Pero comencemos viendo cul fue el que caracteriz al Siglo
XX:
Desde esta perspectiva, una organizacin elabora un producto u ofrece un

servicio, se desenvuelve dentro de una determinada economa (mercado),

y se organiza segn un determinado gerenciamiento (management). Esto
no ha cambiado totalmente, pero como venimos sosteniendo, los nuevos
tiempos le exigen a las organizaciones otros roles, otro protagonismo. La
concepcin de la organizacin cerrada qued atrs. Analicemos el
siguiente esquema:
3
En este punto se centra el aporte que viene a realizar la asignatura, en
especial el presente Mdulo. La organizacin posee rasgos propios que la
convierten en nica (identidad). Al comunicarse con sus diversos
destinatarios est proyectando sus valores (cultura) para que dichos
destinatarios se formen una representacin (imagen) de ella. De este
modo, nuestro punto de vista puede exponerse a travs del siguiente
esquema:
Encontramos aqu el paradigma del presente siglo, con organizaciones que
ya no solamente desean insertarse en el mercado de bienes y servicios,
sino tambin situarse de manera positiva en el llamado mercado de la
opinin pblica, ganando con ello no slo nuevos clientes o usuarios, sino
tambin nuevas cuotas de imagen.
A partir de lo expuesto, se torna imprescindible aclarar algunos trminos
para internalizar claramente nuestra propuesta. En este sentido, es
necesario que t distingas la Imagen de Empresa como algo diferente a la
Identidad de Empresa, Comunicacin de Empresa y Realidad de Empresa.
Capriotti, define tales expresiones de la siguiente manera:
Identidad de Empresa
Es la personalidad de la organizacin. Lo que ella es y pretende ser,

pero no en su materialidad, sino en su espritu. Es su ser histrico,

filosfico, tico, moral y de comportamiento. Es lo que la hace individual,
singular y la distingue y diferencia de las dems organizaciones.
4
Es el conjunto de atributos o caractersticas con los que la organizacin
se identifica y con los cuales quiere ser identificada por los pblicos.
(Capriotti; 1992; 31).
Ejemplo de esto son aquellas organizaciones que hablan de compromiso
con la comunidad, innovacin, experiencia entre otros.
Comunicacin de Empresa
Es todo el proceso de produccin y envo de los mensajes de la
organizacin hacia los pblicos. En estos mensajes, la organizacin habla
de s misma, como sujeto social y comunicante. (Capriotti; 1992; 31)
Ejemplo: Una empresa al servicio de sus clientes en todo momento.
Realidad de la Empresa
Es la materialidad de la organizacin. Es lo que ella es fsicamente: sus
instalaciones, personal y productos. (Capriotti; 1992; 31) Ejemplo: tamao,
sucursales, cantidad de empleados.
Es posible entender que los tres conceptos se influyen unos a otros, pero la
comunicacin que emita la organizacin estar influenciada por su
identidad y deber tener en cuenta su propia realidad. Parte de esta
perspectiva venimos sosteniendo desde el Mdulo 1, ms precisamente en
el modelo de comunicacin organizacional.
Es importante no perder vista estos conceptos, pues nos sern de gran
utilidad a lo largo de toda la asignatura.
La imagen de la

empresa
Ahora nos acercaremos al fenmeno de la imagen corporativa, tema
capital de nuestra asignatura. El trmino en cuestin es polismico, es
decir, que posee diferentes significados, muchas veces errneos o cuanto
menos incompletos.
Por ejemplo, en ocasiones se lo vincula con lo estrictamente visual, cuando
en realidad esto es slo un componente del concepto en cuestin. Segn
Villafae es posible definir a la Imagen de empresa como el resultado
interactivo que un amplio conjunto de comportamientos de aquella
producen en la mente de sus pblicos (Villafae; 1993; 23) y adems
agrega que la Imagen Corporativa es el resultado de la integracin, en la
mente de los pblicos con los que la empresa se relaciona, de un conjunto
de imgenes que, con mayor o menor protagonismo, la empresa proyecta
hacia el exterior (Villafae; 1993; 24)
Podemos imaginar que existen muchas concepciones diferentes de imagen
vinculada a las organizaciones: imagen de marca, visual, corporativa, de
empresa, de producto, entre otras.
T puedes seguramente pensar en infinidad de ejemplos que se refieren a
cada uno de estos conceptos.
Podemos pensar en el smbolo de una empresa que nos sirve para
identificarla (la de la cadena de comidas rpidas McDonalds, por
ejemplo). All vemos como fcilmente surgen una serie de caractersticas
que nos recuerdan o transmiten una idea respecto del servicio o el
producto de esa empresa; esto tiene que ver con nuestra experiencia
previa.
2

Como punto de partida, Capriotti seala que es necesario remarcar que la

imagen es un producto del receptor, es una idea, concepto o actitud, que se
forma como consecuencia de la interpretacin de todas las informaciones
que le llegan sobre algo o alguien. (Capriotti; 1992; 29) En este sentido, el
autor se refiere a que la imagen no es una entidad autnoma, separada del
sujeto receptor, sino que por el contrario, la imagen se termina de delinear
por el sujeto que la interpreta segn sus propias capacidades y
disposiciones adquiridas en su desarrollo individual. Es decir, podemos
pensar que la imagen no es slo aquello que la empresa pretende mostrar
de s misma, sino que se encuentra filtrada por lo que el sujeto percibe de
ella.
De esta manera, podemos pensar, segn el mencionado autor, en tres
tipos diferentes de imagen organizacional, a saber:
Imagen de Producto
Es la actitud que tienen los pblicos hacia los productos como tales, sin
mediar las marcas o nombres de empresas. Es la imagen que se tiene del
producto azcar, del producto whisky, del producto leche. En este
caso no entran en consideracin las caractersticas particulares de las
empresas, sino especficamente las del producto como tal (Capriotti;
1992; 29).
Ejemplo: creemos que consumir un determinado producto es bueno para
nuestra salud.
Imagen de Marca
Es la actitud que tienen los pblicos acerca de una determinada marca o
nombre de fantasa. (Capriotti; 1992; 29) Es el caso de la marca expresada
en el smbolo de McDonalds que observamos anteriormente.

Dependiendo de la poltica de producto que tenga la empresa, la

imagen de marca podr identificarse en mayor o menor grado con la
imagen de la empresa. As, en una situacin de estrategia de marca
individual, la imagen de marca es, en gran medida, independiente de la
imagen de la empresa, mientras que si existe una estrategia de marca
nica, la imagen de marca ir estrechamente unida a la de la empresa
(Capriotti; 1992; 29).
3
Ejemplo: En ocasiones, adherimos a una marca determinada sin tener
conocimiento de quien la elabora. Otras veces identificamos la marca con
la empresa.
Imagen de Empresa
Es la actitud que tienen los pblicos hacia la organizacin como tal, en
cuanto ser vivo, social y comunicativo. Es la idea global que tienen sobre
sus productos, sus actividades y su conducta (Capriotti; 1992; 30).
En este sentido, es necesario tener en cuenta que en un principio se
crey que la imagen de la empresa era un producto de la organizacin,
el cual deba ser transmitido a los pblicos. Sin embargo, las
investigaciones en el campo de la percepcin y la comunicacin llevaron
a la modificacin de esta concepcin.
Los pblicos no son sujetos pasivos, sino sujetos creadores: la imagen
de la empresa se genera en los pblicos, es el resultado de la
interpretacin que hacen los pblicos de la informacin o
desinformacin sobre la organizacin (Capriotti; 1992; 30).
Ejemplo: A veces nos preguntamos: A esta empresa quin la conoce?
De acuerdo a lo expuesto, es posible definir a la Imagen de Empresa como:

la representacin mental de un estereotipo de la organizacin, que los

pblicos se forman como consecuencia de la interpretacin de la
informacin sobre la organizacin. (Capriotti; 1992; 30).
Para comprender mejor el significado de esta definicin aclararemos juntos
parte por parte.
Nos encontramos con cuatro aspectos fcilmente identificables:
la representacin mental de un estereotipo de la organizacin
se refiere a la formacin de un concepto en base al reconocimiento de
ciertos atributos. Estos atributos conforman el estereotipo, o sea
nuestra creencia de lo que es la organizacin. Este estereotipo es, para
nosotros, la empresa real (Capriotti, 1992; 28).
que los pblicos se forman es decir que cada pblico, de
acuerdo a sus caractersticas particulares percibir la informacin de
manera distinta y de acuerdo a esas percepciones formarn la imagen
de la empresa.
como consecuencia de la interpretacin, que es el proceso
mediante el cual los pblicos diferencian la imagen de otras imgenes y
generan un concepto propio de la misma.
4
de la informacin sobre la organizacin., es todo el caudal de
mensajes que reciben los pblicos acerca de la organizacin. As, el
pblico se forma una imagen de la misma an si la empresa no emite
informaciones sobre s misma (esto tambin constituye un mensaje).
Asimismo, podemos pensar que las informaciones que las empresas
emiten respecto de la competencia afectan a la formacin de la imagen
organizacional.

Recuerda: los actos comunican, pero tambin las omisiones. No olvides

aquel precepto que sostiene que todo comunica
Como habrs podido observar, t ya te has introducido en la nocin de
Imagen organizacional, habiendo recorrido la gnesis del trmino, sus
clasificaciones y algunas de sus aplicaciones.
Existe otra clasificacin de la Imagen empresarial que propone Avilia
Lammertyn (1997; 120), teniendo en cuenta los distintos estamentos o
sectores que conforman a la organizacin. As, podemos obtener tres
categoras diferentes:
Imagen Institucional o corporativa: es la imagen referida a la organizacin
en general.
Imagen Divisional: surge cuando la organizacin se subdivide en unidades
de negocios.
Imagen de Lnea de Productos: como su nombre lo indica surge de la
oferta de productos.
Imagen de Producto o Servicio: es la imagen que se genera a partir de un
producto especfico.
Por otro lado, de acuerdo al momento comunicacional o posicin respecto
de la comunicacin podemos pensar en la siguiente clasificacin siguiendo
a Avilia Lammertyn (1997; 120):
Imagen Ideal: es la que la organizacin / divisin / jefe de producto
imagin al disearla.
Imagen Proyectada: es la que se emite, pudiendo ser diferente a la ideal.
Imagen Real: es la que poseen los grupos de inters de la organizacin
(Pblicos).
5

Es decir que existe una percepcin que la organizacin tiene de s misma

(Imagen Ideal).
Aqu conviene detenernos un instante para preguntarnos:
Parece claro entonces que como su nombre lo indica, la organizacin
persigue un ideal a lograr, un estereotipo de organizacin, sobre todo en lo
relacionado a su funcionamiento. Por otra parte tenemos la Imagen
Proyectada, es decir que ya estamos en presencia de una manifestacin
clara y concreta por parte de la organizacin. Seguimos planteando
interrogantes, a saber:
Parece claro que la organizacin no exterioriza todos sus rasgos
caractersticos, solamente aquellos con los que pretende ser reconocida,
ms all de su realidad, aunque la mirada principal parece estar en la
Imagen Real, es decir la que verdaderamente poseen los diversos pblicos
con los que la organizacin se relaciona.
Ahora bien, la Imagen Real, segn Avilia Lammertyn, se evala y reconoce
por medio de distintas tcnicas metodolgicas de recoleccin de datos
como encuestas y sondeos de opinin, dentro de un anlisis cualitativo del
fenmeno comunicacional. Vale aclarar que a pesar de que los sujetos
emitan su opinin basndose en la propia interpretacin, es decir,
mediando la mirada subjetiva, y generando as una imagen interpretada, la
Esa percepcin est sustentada sobre aspectos o atributos reales?
Es objetiva la mirada que la empresa realiza hacia su interior?
Qu elementos contribuyeron a formar la Imagen Ideal?
Qu atributos propios se proyectan?
Son rasgos con los cuales la empresa se identifica?
A qu se hace referencia cuando se sostiene que puede no ser igual

a la imagen ideal?
Estaremos en presencia de una desviacin entre una imagen y otra?
6
medicin de la opinin pblica permite reconocer la Imagen Real,
vinculada a los grupos de inters que posee la organizacin.
De esta manera, como t habrs podido notar, la imagen de una empresa
es mucho ms o excede a lo que la organizacin se propone comunicar
hacia afuera. En este proceso de comunicacin institucional intervienen las
subjetividades e interpretaciones del pblico que se quedar con una parte
del mensaje emitido por la empresa, aquella parte con la cual se
identifique o la que le llame ms la atencin segn sus propias
expectativas.
Por otra parte, Capriotti;(1992; 23) plantea otra trada en relacin a
nuestro concepto de imagen:
IMAGEN-FICCIN: este concepto expresa que Imagen y Realidad son
conceptos opuestos. En este sentido, la imagen operara como una
creacin ilusoria, generando acontecimientos ficticios. Es decir, a pesar de
que no es posible dudar de la existencia fsica de los objetos, o en este
caso, de las empresas, se trata de pensar que la imagen slo forma parte
de una creencia. As, la imagen es considerada casi como una falsificacin
de la realidad.
IMAGEN-ICONO: se refiere a la representacin visual de un objeto. Esta
representacin puede contar con diferentes grados de iconicidad (figura),
que siendo mayor, ms se asemejar al objeto real. Es decir, una fotografa,
por ejemplo, cuenta con un grado mayor de iconicidad que una pintura.
As, Imagen y Realidad establecen una relacin de representacin, donde la

imagen representa al objeto real referido. En relacin a las organizaciones,

podemos pensar que al percibir la identidad visual (isologotipo) de una
empresa creemos que esa imagen es la Realidad de su funcionamiento y
existencia. Veremos esto en pginas posteriores.
IMAGEN-ACTITUD: esta concepcin plantea que la imagen tiene que ver
con un enjuiciamiento del objeto segn la propia percepcin del receptor.
En este sentido, podemos pensar como ejemplo que al observar una
publicidad institucional (cada da ms cerca suyo) la valoremos, tomemos
posicin respecto de ella y a partir de esto, podemos planificar una accin
o comportamiento posterior. Aunque es necesario tener en cuenta que
una actitud no debe ser confundida con la accin misma, ya que esto
correspondera a un estudio del comportamiento y aqu slo estamos
intentando reconocer aspectos de la comunicacin referida a la identidad
proyectada al pblico.
7
Luego de haber desarrollado estos tres conceptos de imagen, nos
quedaremos con los dos ltimos, es decir, slo las nociones de IMAGENICONO
e IMAGEN-ACTITUD, las cuales sern tiles para el desarrollo del
presente Mdulo. La primera de ellas nos permitir profundizar sobre la
formacin de la identidad visual de la organizacin, mientras que la
segunda nos conducir a trabajar sobre las intenciones y objetivos
empresariales de generar ciertas disposiciones a la accin por parte de sus
receptores.
Para desarrollar este ltimo aspecto de la IMAGEN-ACTITUD y comprender
su funcionamiento desglosaremos el concepto en sus distintos
componentes.

Elementos componentes de la IMAGEN-ACTITUD

Componente cognitivo: hace referencia a cmo se percibe un objeto, una
persona o una organizacin. Son los pensamientos, creencias e ideas que
tenemos sobre ellas. Es decir, es el componente reflexivo de la actitud, el
que se dispara a travs de la percepcin. (Capriotti; 1992; 25)
Componente emocional: aqu nos encontramos con un aspecto
relacionado a los sentimientos hacia una persona u organizacin al ser
percibidas. Pueden ser emociones de simpata (adhesin) o rechazo. Es
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decir, se trata del componente irracional de la actitud, aquello que no
podemos manejar con la razn o que escapa a ella.
Componente conductual: este aspecto resulta de fundamental inters
para las estrategias comunicacionales de las organizaciones, ya que implica
la predisposicin a realizar cierta accin una vez percibido el mensaje. Vale
aclarar nuevamente que actitud no es sinnimo de comportamiento. No
existe una relacin mecnica entre predisposicin a actuar y la conducta
final. Es ms, puede darse el caso en que la accin final sea contradictoria
respecto de la actitud inicial. Una persona puede pensar una cosa y al
momento de actuar puede optar por una conducta contraria a lo que
piensa debido a diferentes condicionamientos sociales, histricos o
psicolgicos.
La actitud (predisposicin) puede entenderse como una instancia previa a la
conducta (accin). No obstante, diversos estudios han demostrado que una
instancia no necesariamente conduce a la otra.
Cabe aclarar que estos componentes que acabamos de mencionar no
aparecen por separado, sino que se integran en lo que denominamos

actitud. Pero lo cierto es que a veces uno de los componentes prevalece

sobre otro y as las emociones pueden ser tan fuertes que bloqueen la
posibilidad de predisponer a una accin o, por el contrario, la
predisposicin automtica puede no dejar lugar a la percepcin de lo
emotivo.
All, las decisiones inteligentes del comunicador institucional deben
apuntar a la planificacin de estrategias comunicativas que se dirijan a uno
u otro componente actitudinal, a los fines de cumplir con los objetivos de
comunicacin de la organizacin y alcanzar las metas dispuestas como
punto de partida. Una imagen que sepa apropiarse de las circunstancias y
condiciones de posibilidad que la rodean en un momento histrico
determinado, puede afrontar con xito la comunicacin de la identidad de
una empresa y generar actitudes favorables en el receptor respecto de la
misma.
Continuando con la postura de Capriotti (1992; 26), podemos sealar cinco
caractersticas bsicas que definen a las actitudes. Ellas son:
a) Direccin: las actitudes se dirigen hacia alguna parte, estn
polarizadas. Es decir, una actitud puede estar en contra o a favor de algo.
b) Intensidad: puede haber actitudes ms fuertes o ms dbiles respecto
de alguna cosa.
c) No observables directamente: las actitudes no son tangibles, no
presentan existencia fsica.
d) Duracin: las actitudes responden a un momento histrico. As, con el
tiempo pueden ir transformndose de manera diacrnica. Si hoy
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evaluamos una actitud, nos encontramos realizando un recorte

sincrnico, detenindonos en una circunstancia o momento determinado

de la misma. Es necesario considerar que esta actitud no es esttica, sino
que puede modificarse en el futuro.
e) Sujetas a influencias exteriores: esto implica que las actitudes son
adquiridas una vez que el sujeto interacciona con el entorno. Es decir, no
se trata de una cuestin ntima o personal nicamente, sino que implica
el dilogo entre las caractersticas subjetivas de la persona y el contexto
en el cual se encuentra en un momento determinado.
Luego de comprender la importancia de estos conceptos en lo referente a
la identidad e imagen corporativas, podemos adentrarnos an ms en el
tema intentando integrar los conceptos anteriormente descriptos.
Para ello, nos aproximaremos a lo que plantea Villafae respecto de la
imagen corporativa. En primer lugar, recapitulemos.
Hemos visto que la imagen empresarial se relaciona con un proceso
comunicacional que vincula los mensajes de la empresa con las
interpretaciones de los receptores. Al compartir ciertos intereses y
caractersticas, estos receptores conforman un Pblico especfico que
configura los rasgos y roles en el mbito de la Opinin Pblica de una
sociedad.
Asimismo, partiendo de una visin de la imagen corporativa ligada a una
teora de las formas (Gestalt), podemos pensar que la imagen de una
empresa provocar en el receptor una construccin global y continua a
partir de un estmulo.
Para que la sntesis de imagen que construye el pblico sea efectiva o
positiva debe cumplir con tres requisitos bsicos, a saber:
La imagen debe basarse en la propia realidad de la empresa.

Esto implica descartar las imgenes artificiales o de laboratorio. En

relacin a esto conviene tener en cuenta lo siguiente:
Se debe diferenciar la funcin de la Imagen Corporativa de otras
funciones de comunicacin que no son globales. Es decir, debe
poder proyectar la imagen global de la compaa.
Es preciso adaptar el mensaje a los cambios que atraviese la
empresa.
Debe generarse una imagen creativa y creble de la identidad
empresarial comunicable a cada pblico.
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En la sntesis generada por el pblico deben prevalecer los puntos
fuertes de la compaa
Esto indica alcanzar una Imagen Positiva de la empresa mediante
un procedimiento de gestin comunicacional que tenga en cuenta
las relaciones exteriores de la organizacin.
As, podemos hablar de Imagen Intencional como la voluntad
expresa de la organizacin, materializada en su comunicacin.
La Imagen Intencional cuenta con dos principios bsicos:
normativo y de integracin. Lo normativo se vincula a la
referencia o gua de accin vinculada a la personalidad
corporativa. La integracin se refiere a la programacin
integral de las acciones comunicativas.
Debe existir una coordinacin entre las polticas formales y las
funcionales en la gestin de la Imagen, lo que implica:
que los aspectos de identidad visual y cultura organizacional
(que veremos ms adelante en el presente mdulo) deben

vincularse con los aspectos estructurales de la empresa como

sus funciones comerciales y de produccin.
entender el Management de una compaa como el diseo de
estrategias comunicacionales comunes que incluyen lo formal
(polticas de imagen) y lo funcional (operatividad).
Te invitamos a relacionar esta postura de Villafae con la posicin
planteada por Avilia Lammertyn en relacin a sus conceptos de imagen
ideal, proyectada y real. A partir de esto, podrs encontrar respuestas a los
interrogantes que planteamos en recientes pginas.
Como se puede observar, diversos son los factores que intervienen
al momento de formarse una imagen por parte de un individuo o
grupo social. Al respecto, sostenemos que es la comunicacin
organizacional la que debe tratar de intervenir y colaborar en ese
proceso, en el cual se le asignan valores a lo observado, vivido,
experimentado.
Dimensin estratgica de
la Imagen corporativa
En un contexto de competitividad, es necesario reconocer que las polticas
de Imagen de una empresa pueden contribuir al xito organizacional. Es
decir, junto al proceso de mejoras en sus aspectos funcionales, una
empresa que busque superarse a s misma debe poder encarar los cambios
culturales precisos para potenciar sus ventajas competitivas reales.
En este sentido, a pesar de que el sistema fuerte de una empresa se
encuentre configurado por los aspectos funcionales de la misma, la
empresa debe ser considerada como un sistema corporativo global,
compuesto por todas sus funciones bsicas. Entonces, podemos diferenciar

tres categoras de la empresa como sistema de gestin:

Sistema Corporativo Global, es la suma de todas las funciones bsicas
derivadas de los subsistemas fuerte y dbil.
Sistema Fuerte: est constituido por las polticas funcionales de
produccin, financiera, administrativa, entre otras.
Este sistema incluye varios aspectos, a saber.
Productos, servicios y mercados.
Estructura organizativa y sistemas de decisin.
Procedimientos tcnicos de planificacin y control.
Capacidades y saber hacer tecnolgico y comercial
Sistema Dbil: su naturaleza es intangible y su gestin se construye a partir
de las polticas empresariales formales.
Se constituye de tres elementos:
Identidad Visual corporativa;
Cultura corporativa;
Comunicacin corporativa.
2
Justo es reconocer que muchas son las organizaciones que descreen de la
importancia de todo lo concerniente al sistema dbil, poniendo sus
esfuerzos solamente en aspectos tangibles propios del sistema fuerte:
Slo diremos que la imagen de una empresa conduce y contribuye a su
supervivencia, no alcanzando en la actualidad con invertir esfuerzos en un
slo sistema.
As, en relacin a lo que plantea Villafae, la gestin de la imagen de una
empresa implica saber traducir el esquema estratgico planificado dentro
de la estructura fuerte en una imagen que logre condensar sus aspectos

esenciales. Esta gestin generar una opinin de terceros, respecto de la

compaa.
En este sentido, podemos afirmar que ms que una accin de
comunicacin propiamente dicha, la gestin de la Imagen empresarial
constituye un acto de management, debido a que no se limita a comunicar
un mensaje, como podra ser el caso de una publicidad, sino que implica
una lectura organizacional compleja cuya pretensin sea identificar los
aspectos estructurales de una organizacin para luego condensarlos y
traducirlos en una Imagen general de la empresa.
Adems, la Imagen corporativa global se basa en cuatro componentes, a
saber: imagen financiera, imagen institucional, imagen interna e imagen
del producto. As, aunque el proceso de construccin de una imagen
organizacional trabaje con lo intangible, deben poder reflejarse las polticas
funcionales reales y hacerlas converger en algn sentido.
En relacin a esto, a partir de esta concepcin de empresa como sistema
global podemos pensar que la imagen positiva de una empresa depende
tanto del aspecto funcional, como del simblico depositado en la imagen.
Cules son los riesgos que se corren en relacin a esto?
Cules seran las consecuencias de una poltica de esta
naturaleza?
3
Es decir, la imagen positiva que permitir a la empresa posicionarse
socialmente favorecer su competitividad en el mercado, lo que ser
resultado de los esfuerzos en hacer dialogar sus sistemas fuerte y dbil en
bsqueda de la construccin de una imagen favorable de la empresa.
Arribamos entonces a una importante frmula que t debers tener en

cuenta a la hora de encarar las gestiones de imagen de una organizacin:

Es decir que:
Es preciso que no olvides esta frmula, ya que te ser de utilidad en el
desarrollo del modelo general de gestin estratgica de la Imagen
corporativa. Al respecto, Villafae expresa: La gestin estratgica de la
Imagen significa entender la imagen pblica de la empresa como un nuevo
vector de competitividad (Villafae; 1998; 38).
Asimismo, agrega que para conseguir una imagen pblica positiva es
necesario intervenir sobre la Identidad Visual, construyendo una Cultura
corporativa orientada a la explotacin de los puntos fuertes de la empresa,
a travs de un management creativo.
Pero qu es la Identidad Visual?: podemos entenderla como un sistema
de signos lingsticos, icnicos y cromticos.
Lingstico. Hacemos referencia al texto que acompaa a la figura,
es el nombre de la organizacin o el producto. Se lo conoce como
logotipo.
Icnico. Se refiere a la figura, la forma, el smbolo. Se lo denomina
Isotipo.
Cromtico. Se refiere a los colores utilizados.
Estos tres componentes de manera conjunta conforman lo que se
denomina Isologotipo. Veamos el siguiente ejemplo:
Competitividad = Sistema Fuerte + Sistema Dbil
Competitividad = Sistema Fuerte + Imagen
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Es posible pensar en la Identidad Visual como una variable que compone la
imagen corporativa. Es decir, la Identidad Visual opera como un

instrumento de configuracin de la personalidad pblica de la empresa

que la expresa, explcita y simblicamente, la identidad global de sta.
(Villafae; 1993; 115).
Dentro de las variables que componen la Imagen de una empresa, la de
Identidad Visual es la que nos permite una intervencin ms directa y
programable y, al mismo tiempo, es la que exige un esfuerzo normativo
mayor en la gestin creativa.
Para encarar con seriedad la tarea de planificacin de una Identidad Visual
para una empresa, es necesario tener en cuenta las caractersticas de su
cultura, as como las del pblico que afecta.
Continuando con el concepto de Identidad Visual, podemos reconocer la
existencia de dos aspectos fundamentales a tener en cuenta: el normativo
y el integrador. De ellos deriva el resto de los principios especficos
identitarios.
Principio Normativo: su funcin es determinar y homogeneizar las
aplicaciones corporativas en cualquier soporte empleado
(Villafae;1993;116).
Principio de Integracin: se refiere a la integracin gestltica que se
construye en los pblicos a partir de la estructuracin de un conjunto de
elementos, a veces de diferente naturaleza, entre los cuales existe un cierto
grado de isomorfismo gestltico, es decir, una correspondencia estructural
entre elementos (Villafae;1993;116).
A partir de estos principios, se derivan los siguientes:
a) Principio Simblico: expresa la necesaria relacin que debe existir ente
la empresa y su identidad visual (Villafae;1993;117). Es decir, implica la
traduccin simblica de alguno de los rasgos identitarios de la empresa.

5
b) Principio Estructural: se encuentra vinculado a la simplicidad. En este
sentido, podemos pensar en ciertas preguntas claves para abordar este
aspecto: cul es la estructura visual que se percibe ms fcilmente?, cul
es la estructura visual ms recordable? Y, en esta lnea, cul ser el mejor
smbolo para identificar a la empresa? De este modo:
la simplicidad estructural depende, en sentido absoluto, del nmero de
rasgos estructurales genricos (ngulos, distancias, etc.) que posea la
estructura y, en sentido relativo, de la correspondencia estructural entre
lo representado y el medio de representacin, de la unificacin de los
agentes plsticos y de la limitacin del repertorio de elementos visuales
en la representacin. (Villafae; 1993; 120).
Por otra parte, el trabajo sobre lo estructural de la imagen requiere la
utilizacin de un cdigo combinatorio que colabore con la armonizacin del
uso de elementos visuales como el smbolo, los colores y las tipografas. De
esta manera, es posible garantizar el principio normativo mencionado con
anterioridad.
c) Principio Sinrgico: debe ser satisfecho en dos niveles diferentes. En
primer lugar, debe buscarse la sinergia con las otras dos variables de la
Imagen corporativa; en segundo lugar; en el conjunto de todas las
aplicaciones del programa. (Villafae; 1993; 122). Es decir, debe existir
sinergia entre la identidad visual, la cultura y la comunicacin de la
empresa. Para ello se configura un Patrn Corporativo que configura la
personalidad pblica.
Por un lado, el binomio sinrgico cultura-identidad visual, requiere adecuar
o hacer compatibles la cultura empresarial y el estilo visual corporativo. Por

otro lado, la sinergia comunicacin-identidad visual, busca el dilogo entre

ambos aspectos.
d) Principio de Universalidad: implica la universalidad temporal, es decir,
que el programa de identidad visual sea duradero. Para ello, es necesario
evitar planteos coyunturales o efmeros que invaliden el esquema.
Asimismo, implica universalidad espacial, que tiene en cuenta la
proyeccin de la imagen empresarial en diferentes soportes. Por ltimo, la
universalidad cultural, requiere el uso de cdigos culturales que no se aten
a lo local, a no ser que ste sea un aspecto potencialmente favorable para
la imagen de la empresa.
Ntese la importancia que reviste para la formacin de la imagen
corporativa este aspecto, ya que en ocasiones esa figura que observamos
por ejemplo en la va pblica, posee la capacidad de que el individuo
realice una representacin del estmulo que acaba de procesar y a partir de
esa interpretacin, una determinada respuesta de adhesin o rechazo al
estmulo recibido.
6
La imagen corporativa, en tanto representacin, tiene la capacidad de
hacer que un individuo se conduzca de una forma u otra. Ejemplo: adquirir
un producto, decidir ser cliente de una empresa, afiliarse a un club.
De acuerdo a lo planteado respecto de los principios de la Identidad Visual,
podemos resumir lo expuesto en el siguiente esquema:
En cuanto a la funcionalidad de la Identidad Visual, es posible reconocer
segn Villafae (1993; 123), cuatro funciones pragmticas:
De Identificacin
Es la funcin primigenia de la Identidad Visual e implica la necesidad de

identificar clara y concisamente la identidad en cuatro reas:

Productos y servicios.
Comunicacin Grfica.
Entorno (arquitectura, interiorismo y equipamiento).
Equipo Humano (comportamiento, relaciones pblicas y vnculo
con clientes).
De Diferenciacin
La Identidad Visual debe diferenciar a una empresa de otras. Hay que
considerar la identidad visual del sector y es preciso tomar una decisin
respecto a la asuncin de la misma.
7
De Memoria
La funcin de memorizacin de una marca o smbolo depende de lo
siguiente:
Simplicidad estructural.
Originalidad / redundancia.
Carcter simblico.
Pregnancia.
Armona.
De Asociacin
Expresa la garanta de vinculacin entre la marca y el referente, que en
este caso es la empresa en s misma. Esto se produce:
Por analoga (la marca posee un parecido intrnseco con el
producto).
Por alegora (elementos reales reconocibles combinados de
manera original).

 Por lgica (correspondencia unvoca entre imagen y referentes).

Emblemticamente (asociar la marca a determinados valores).
Simblicamente.
Por convencin (asociacin arbitraria).
Al momento de disear un smbolo y un texto que representa a la
organizacin, no todo vale. No se trata de realizar un dibujo o figura
atractiva como se haca hasta no hace mucho tiempo. De nada sirve
cierta creatividad si no se tienen en cuenta los elementos aqu vertidos.
De todo lo expuesto se deduce que la Identidad Visual Corporativa no
puede quedar librada a su suerte y que su adecuada gestin requiere de
un cmulo de factores a tener en cuenta para lograr el o los objetivos
corporativos planteados. Cada vez son ms las organizaciones que
entienden la importancia que reviste este aspecto que hace a la identidad
corporativa, pero tambin como hemos visto es un elemento clave para la
formacin de su imagen, activo intangible clave para los tiempos que
corren.
La actuacin sobre la imagen corporativa
Es posible que la organizacin intervenga en sus activos intangibles? La
respuesta es afirmativa, por cierto. Pero, De qu modo realiza esa
intervencin? En otras palabras, la actuacin sobre la imagen por parte de
8
la empresa debe seguir una serie de preceptos, para ello no debemos
perder de vista el hecho que es una instancia de produccin si nos
remitimos al modelo de comunicacin organizacional trabajado en el
Mdulo 1, an entendiendo que la imagen fundamentalmente se produce
en la mente de los pblicos de la organizacin, es decir en la etapa de

recepcin de la comunicacin.
De la importancia de la planificacin hemos hecho mencin ya en pginas
anteriores y lo seguiremos haciendo a lo largo de la asignatura, dada su
importancia en el quehacer diario de cualquier organizacin. Es decir,
cualquier actividad debe poseer objetivos, asignar recursos, tiempos y
otros aspectos que implica esta labor de prever el futuro.
Para esclarecer el esquema presentado, Capriotti sostiene:
Una vez definida la identidad de la empresa, y reconocidos los atributos
que identificarn a la organizacin, se pasa a la estructuracin de la
actuacin, a travs de la planificacin de los recursos de comunicacin
que posee la organizacin, tomando como referencia y punto de partida
la identidad de la empresa... (Capriotti; 1992; 117)
Las acciones llevadas a cabo por la organizacin tendientes a intervenir en
la imagen han de ser cuidadosamente planificadas si pretendemos generar
una lectura positiva en los destinatarios, que como se puede presumir,
son variados y diferentes. Entonces nuestra tarea comenzar por distinguir
a los diferentes pblicos de la organizacin (esto lo trataremos en detalle
en posteriores pginas). No obstante lo indicado, t ya te encuentras en
condiciones de pensar en un variado repertorio de destinatarios de los
mensajes institucionales.
9
Un segundo paso consiste en determinar con claridad los aspectos sobre
los que se intervendr.
La actuacin sobre la imagen se realiza en base a tres sistemas de
actuacin:
a) El sistema de identidad visual,

b) El sistema de acciones institucionales,

c) El sistema de comunicacin de marca o producto (Capriotti; 1992; 117).
Analicemos lo siguiente de manera detenida:
El sistema de identidad visual: sobre este sistema no vamos a entrar en
detalle puesto que ya ha sido tratado en estas pginas recientemente, slo
diremos que es una manifestacin de la identidad de la empresa,
manifestacin materializada en la figura o emblema que representa a una
organizacin, tcnicamente llamado isologotipo.
El sistema de acciones institucionales: en este sistema se ve reflejada la
veta institucional de la empresa, aquel actor social del que hacamos
referencia en el Mdulo 1. Se manifestarn los atributos y valores de la
organizacin a cada uno de los grupos destinatarios contemplando una
serie de acciones como consecuencia de la segmentacin de pblicos
realizada:
Servicio al pblico: mesa de informes, atencin telefnica,
reclamos que deben ser gestionados eficientemente por la empresa.
Recuerde que son estmulos muy significativos al momento de
formarse una imagen.
Accin interna: ya hemos hecho referencia a la importancia del
capital humano en las organizaciones. Tambin llamado cliente
interno, estos actores reciben de manera permanente informacin
de la empresa, materializada en diversos soportes tales como revista
de la empresa, carteles, circulares, charlas y otros que veremos en
detalle en el siguiente Mdulo (3).
Relacin con proveedores y clientes: no hay que olvidar que para
una organizacin con fines de lucro, estos dos actores sociales

resultan claves. Mantener una poltica de informacin y colaboracin

permanente con ellos es el consejo.
Relacin con accionistas: ms all del lugar que ocupen en la
empresa y de su rol, tambin debern ser tenidos en cuenta en esta
estrategia.
Relacin con los medios de comunicacin: algo hemos adelantado
en el pasado Mdulo sobre la importancia de un vnculo estratgico
con ellos. No obstante lo profundizaremos en el Mdulo 4.
10
Segn sea la actividad de la empresa y de su envergadura, este abanico
presentado puede variar sustancialmente, amplindose a otras actividades
o reducindose, pero siempre teniendo en cuenta que la accin
institucional escogida estar dirigida a slo una parte del universo de la
recepcin (pblicos).
El sistema de la comunicacin de marca y / o producto: esta comunicacin
debe ser gestionada de manera conjunta al resto de los sistemas
mencionados, pues de eso se trata nuestro concepto de Comunicaciones
integradas, es decir se procura que todos los mensajes sean coherentes
con la comunicacin de la organizacin (Capriotti; 1992; 133).
En definitiva lo que se busca es una integracin de todas las polticas
comunicacionales de la empresa en un esquema unitario que determine
claramente cul es la imagen que se desea obtener en cada uno de los
pblicos de la empresa, y todo ello debe ser consecuencia de una estricta
planificacin de la actuacin o intervencin sobre la imagen corporativa.
Como se puede apreciar, a partir de esta propuesta de intervencin sobre la
imagen, todas las comunicaciones de la empresa son contempladas de

igual manera: comunicacin visual, comunicacin institucional y

comunicacin de marca y producto.
Es importante no perder de vista esto que acabamos de presentar, es uno
de los conceptos de mayor relevancia de la asignatura y toma distancia de
la concepcin que sostiene que en una sociedad de consumo como la
nuestra, slo importa trabajar en la marca y el producto. El consumidor ha
cambiado, la empresa tambin y el presente le exige un rol ms amplio, de
ah que el repertorio de pblicos exceda al cliente como nico destinatario.
No descreemos de la importancia de la comunicacin publicitaria, por el
contrario, nuestra propuesta se sita en una actuacin de apoyo a los
mensajes comerciales. De este modo, ningn tipo de comunicacin debe
quedar relegada.
11
Pblicos y roles sociales
De acuerdo a lo que t has podido elaborar ya respecto de la imagen de
empresa, podemos aceptar que la misma es la materia prima con la que
trabaja la comunicacin organizacional, constituyndose en su
fundamental objeto de estudio. De este modo, es posible pensar que la
gestin y evaluacin de una imagen institucional constituye un factor clave
para quien decida intervenir en la comunicacin de las organizaciones.
Coincidiendo con Avilia Lammertyn es importante saber que la imagen de
una organizacin condicionar el rol social de la empresa, ya que a partir
de lo que muestra de s misma y de lo que los receptores interpreten de
ella, ocupar un espacio determinado en el campo social y jugar un rol
especfico en relacin a la opinin pblica. Podemos pensar, por ejemplo,
cul es el motivo por el cual las empresas incluyen dentro de su estructura

organizacional o como objetivo especfico el rea denominada usualmente

de compromiso social. Por medio de esta rea, muchas empresas
actualmente realizan tareas de tipo comunitarias que implican un
compromiso con ciertas problemticas sociales del lugar al que pertenecen
y sobre el cual pretenden generar cierto grado de conciencia o sensibilidad
en los empleados invitados a participar de ello. As, la empresa muestra
hacia el exterior un compromiso tico y humanitario que, sin duda, juega a
favor de su imagen institucional en su entorno social.
En relacin a esto ltimo, Avilia Lammertyn (1999; 119) plantea lo
siguiente:
La imagen de las organizaciones habla de su status social, es decir, el
puesto que ocupa en la sociedad y en la mente de las personas que
conforman esa estructura social.
En este sentido, el status es otorgado por el pblico que juzga de acuerdo a
sus propios esquemas de interpretacin la imagen de una empresa. El
status resulta de este modo una construccin mental y relativa. A su vez,
cuenta con una parte dinmica: el rol. En esta lnea, el rol vendra a ser lo
que la gente piensa de lo que uno hace o, en otras palabras, la valoracin
de la sociedad sobre la puesta en escena del status. As, el status puede
generar prestigio, mientras que el rol puede generar estima. La estima
vara de acuerdo a como desempeemos el rol (Avilia Lammertyn;1999;
119).
De esta manera, podemos pensar que de acuerdo al status alcanzado por
una organizacin se generar cierta medicin social a partir de la
valoracin del mismo o lo que es lo mismo, se producira una
categorizacin. Esto ltimo vincula a la empresa con ciertas caractersticas

de pblico, vinculadas a la educacin, clase social o rasgos fsicos a partir

de una medicin social especfica.
12
Ahora bien, no siempre la imagen que se construye de una empresa resulta
favorable como en el caso que analizamos anteriormente, en referencia al
compromiso comunitario. En este sentido, una categorizacin basada en
la identificacin de cierto status para una empresa puede implicar tambin
efectos no deseados, como podra ser la configuracin de un estereotipo
falso que genere descrdito social. All, se dificultan las posibilidades de
levantar la imagen institucional.
En relacin a este punto, Capriotti seala que la nocin de rol y tambin la
de status guardan un vnculo estrecho con la de pblico. En este sentido, el
autor define al Pblico de la siguiente manera: es el rol que desempean
un grupo de personas que ocupan un status determinado en relacin con
una organizacin. (Capriotti; 1992; 38).
En este punto, vale recordar que el pblico no constituye simplemente un
grupo heterogneo de personas, sino que implica la posibilidad de pensar
en un conjunto de posibles conductas homogneas predecibles (respuestas
en comn), basadas en una posicin compartida por un grupo de personas,
que da origen a un inters compartido. (Capriotti; 1992; 38).
Adems, la nocin de pblico se relaciona en primer trmino al concepto
de grupo entendido como un nmero de individuos los cuales se hallan en
situacin de mutua integracin (aunque sea mnima) y relativamente
duradera. Los grupos pueden ser primarios o secundarios. Los primeros
son los que conforman la identidad del sujeto, es decir, la familia, los
amigos. Por otra parte, los grupos secundarios implican relaciones en base

a ciertos intereses de los individuos. El Pblico pertenece a esta ltima

categora.
De esta manera obtenemos una definicin ms precisa de pblico: es el
conjunto de miembros de un grupo social que, sin estar necesariamente
unidos fsicamente, reaccionan ante un estmulo comn, o bien se
encuentran unidos mediante vnculos mentales por un inters comn
definido hacia determinados temas o aspectos de la vida cotidiana.
(Capriotti; 1992; 35)
A los fines de este mdulo, la nocin de Pblico nos interesa porque nos
permite arribar a la importancia de la imagen de una empresa en relacin a
la sociedad que constituye su entorno, lo cual implica la realizacin de un
rol en el juego de la Opinin Pblica. No obstante lo indicado, en el
siguiente Mdulo (3) veremos este aspecto (Pblicos) con mayor detalle.
No lo olvides: es la organizacin la que genera sus pblicos. No existe el
concepto de Pblicos sin el de Organizacin.
13
La percepcin de la organizacin
Resulta atinado sealar y recordar algunas cuestiones respecto de la
percepcin de la organizacin. En este sentido, retomaremos a Capriotti
para reconocer que la percepcin es un proceso complejo por el cual el
individuo obtiene informacin del exterior y le asigna un significado
determinado. (Capriotti; 1992; 47) De este modo, es posible pensar que el
sujeto actuar de acuerdo al significado percibido, es decir, la percepcin
guarda un vnculo con la accin, aunque esta relacin no es inmediata o
directa, sino mediada por el contexto externo que condiciona el pasaje de
la intencin al acto concreto.

En el proceso perceptivo del individuo intervienen diversos factores

individuales y sociales. Las diversas investigaciones sobre dicho proceso
arrojan de manera permanente interesantes resultados.
De este modo podemos ahora sumergirnos en el fenmeno de la
percepcin, teniendo en cuenta que sta se encuentra conformada por dos
procesos: la recepcin y la interpretacin de la informacin.
Recepcin de la Informacin
En primer lugar, debemos entender a la recepcin de informacin como un
proceso activo, en el cual quien interpreta el mensaje le asigna un
significado propio y particular, limitado por las condiciones de recepcin
del contexto.
En este sentido, el sujeto que recibe el mensaje seleccionar aquellas
informaciones que le sean reconocibles o de inters segn sus propias
estructuras cognitivas y, de esta manera, interpretar la informacin
dejando de lado aquellos estmulos que no puedan ser resignificados segn
sus parmetros receptivos.
De esta manera, vemos como el proceso de recepcin de la informacin no
es tan mecnico y simple como poda pensarse, sino que aqu ya existe un
primer nivel de interpretacin de la informacin (en forma de seleccin),
que condiciona el proceso interpretativo posterior. (Capriotti; 1992; 47).
Es posible pensar entonces en la interpretacin como un proceso
creativo para el receptor, ya que ste reconstruye la informacin recibida
segn sus propios esquemas de percepcin. En este punto intervienen dos
procesos claramente diferenciables:
Por un lado, la conceptualizacin, que es entendida como la agrupacin
de las sensaciones en unidades, categoras o clases, basndonos en ciertas

similitudes entre ellas, que nos permite ordenar y categorizar toda la

informacin que recibimos (Capriotti; 1992;48). Al mismo tiempo, al
14
interpretar vamos otorgndole a cada sensacin experimentada un
significado concreto, es decir que se produce la atribucin de significacin,
de acuerdo al sentido que tienen para cada uno en un momento especfico
del trayecto individual.
Estos procesos son posibles en virtud de la existencia de ciertos rasgos
organizadores de la percepcin que se estructuran como dicotomas
calificativas que bien pueden aplicarse a la interpretacin de informaciones
provenientes de una organizacin. Es decir, a travs de este esquema
perceptivo que organiza lo experimentado por medio de dicotomas como
fiable-no fiable, moderna-anticuada, eficiente-ineficiente por ejemplo, el
sujeto evaluar a la empresa (o los mensajes que ella emita) determinando
cierto concepto sobre ella. Asimismo, la relacin existente entre sujeto
perceptor y la organizacin percibida tambin influye en cuanto a la
seleccin de un rasgo organizador central, ya que para un trabajador de la
organizacin el criterio central ser diferente que para un accionista, un
proveedor o un cliente (Capriotti; 1992; 50).
Interpretacin acumulativa de la imagen empresarial
Para continuar profundizando sobre los procesos que hacen a la Imagen de
una organizacin, podemos afirmar que la imagen corporativa no es el
resultado de una situacin puntual, sino que por el contrario, se forma
como resultado de la interpretacin acumulativa de informacin que llega a
los pblicos. (Capriotti; 1992; 61)
Es necesario que t comprendas que el proceso de formacin de la imagen

corporativa es entonces un proceso lento, que no se resuelve realizando

una simple campaa publicitaria, o enviando comunicados a la prensa, sino
que requiere una serie de acciones coordinadas en un programa a largo
plazo. (Capriotti; 1992; 61)
De esta manera, podemos pensar en la gestin de la imagen corporativa
como un proceso acumulativo y complejo que, adems, presenta dos
caractersticas bsicas, a saber: es fragmentario y discontinuo.
Es fragmentario, porque se compone de una diversidad de
informaciones que llegan a los pblicos, las cuales son interpretadas,
comparadas y agrupadas con las anteriormente percibidas. Ejemplo:
solemos formarnos una imagen a partir de un solo aspecto de la
organizacin: el servicio de atencin al cliente.
Es discontinuo, porque esas informaciones son percibidas en:
a) diversas circunstancias (situacin de la percepcin),
b) diversos espacios (sitio de la percepcin) y
c) diversos tiempos (momento de la percepcin). (Capriotti; 1992; 61).
15
Ejemplo: La imagen que poseo hoy de la empresa X, maana puede
cambiar.
De esta manera, de acuerdo a las distintas informaciones y percepciones el
proceso acumulativo puede derivar en diferentes resultados. En caso de
que las informaciones sean concordantes, la acumulacin ser positiva;
mientras que si las informaciones son discordantes, la acumulacin ser
negativa.
Por otro lado, no es posible pensar en el proceso acumulativo de
interpretacin de la imagen sin tener en cuenta que ste se encontrar

influenciado por diversos factores que intervienen. Segn

Capriotti(1992;62), estos son:
Coherencia: grado de concordancia entre las informaciones.
Asociacin: el receptor asocia como semejantes aquellas informaciones
que presenten caractersticas similares.
Repeticin: opera como herramienta para fijar el contenido de los
mensajes.
Saturacin: es preciso tener en cuenta que el sujeto no podr
apropiarse absolutamente de todas las informaciones que saturan el
espacio comunicativo.
Seleccin: el individuo selecciona aquellas partes de la informacin que
le resultan reconocibles e importantes para s mismo.
Memorizacin: existe un proceso de retencin selectiva de las
informaciones donde el sujeto se queda con una parte del todo.
De acuerdo a estos factores que se combinan de diferentes maneras, es
posible pensar en la variable que determina el grado de inclinacin de
una interpretacin, que oscilar entre el sentido positivo y el sentido
negativo de lo percibido.
Por ltimo, respecto de este proceso acumulativo es necesario reconocer
que debido a la multiplicidad de mensajes y de posibles interpretaciones
no existe la posibilidad de pensar en un concepto unvoco de la imagen de
una empresa. Por el contrario, se hace preciso pensar que de acuerdo a los
diferentes pblicos, surgirn distintas interpretaciones de las
informaciones emitidas por la empresa y, por lo tanto, se generarn
diferentes imgenes de la misma.
Entonces tenemos dos pasajes:

DE PBLICO A PBLICOS
DE IMAGEN A IMGENES
16
Se comprende que este no es un simple paso de lo singular a lo plural, sino
ms bien una toma de posicin estratgica en relacin a:
Mensajes.
Destinatarios.
Atributos a comunicar.
Investigacin y gestin de la Imagen
Hemos visto ya cmo se percibe la imagen empresarial, as como su
dimensin estratgica, su estructura y los diferentes tipos. Ahora bien, para
lograr una gestin eficaz de la imagen de una empresa, resulta preciso
investigar aquellos aspectos y factores que hacen a la imagen actual, para
poder proyectar as una nueva versin actualizada y lo ms real posible.
La investigacin se centra bsicamente en la definicin y anlisis de la
Imagen actual, tanto de la organizacin como del sector al cual pertenece,
intentando averiguar la situacin en la que se encuentra la empresa, as
como sus puntos fuertes y sus puntos dbiles, que sern afirmados o
modificados respectivamente (Capriotti;1992;95).
Como puedes ir observando, estamos cerrando la etapa de la recepcin de
los mensajes organizacionales, sean stos intencionales o no (todo
comunica). En otras palabras, el modo de percibir la organizacin en todas
sus dimensiones: productos, servicios, identidad visual, etc.
Para llevar a cabo la investigacin, resulta necesario abordar diferentes
cuestiones; veamos dichas cuestiones de manera detenida:
La diferenciacin de pblicos

Insistimos con la idea de que el universo de la recepcin en las

comunicaciones de la organizacin es muy vasto y variado. De acuerdo a
los diferentes procesos perceptivos que diferencian a los pblicos, estos
pueden poseer subcdigos propios, desarrollando roles y status
diferenciados.
Teniendo en cuenta este aspecto, podemos pensar que cada pblico, con
sus caractersticas particulares y sus disposiciones para la percepcin, se
formar una imagen distinta del mismo mensaje. As, la investigacin debe
ser capaz de sumergirse en la realidad de cada pblico, buscando averiguar
la intensidad y direccionalidad de la imagen que se construye de la
organizacin.
Asimismo, este procedimiento pretender reconocer las motivaciones que
llevan a un pblico a formarse una imagen determinada de la organizacin,
17
ya que esto permitir planificar las acciones ms adecuadas para la gestin
de la imagen institucional y la relacin con ese pblico que consideramos
nuestro objetivo comunicacional. En este punto adquiere suma
importancia el concepto de Mapa de pblicos planteado por Villafae,
que consiste en la elaboracin de un documento operativo para la gestin
de la comunicacin de la organizacin. En dicho documento queda
establecido el repertorio de pblicos con los que la organizacin debe
comunicarse, fijando las prioridades.
Qu queremos decir con esto?
Que segn sea el momento que atraviesa, la institucin se comunicar con
un determinado pblico y no con otro.
Recuerda el concepto de crisis corporativa trabajado en el Mdulo 1: en

una situacin de esa naturaleza la organizacin debe priorizar a algunos

destinatarios considerados claves, por ejemplo, los medios masivos de
difusin.
Un mapa de pblicos establece el repertorio de pblicos con los que la
entidad debe comunicarse y fija las prioridades de dicha comunicacin.
Asimismo, es el instrumento de configuracin de dichos pblicos a partir de
un conjunto de variables que los definen (Villafae; 1993; 224).
De este modo se aprecia claramente el carcter prctico de este
instrumento al momento de gestionar las comunicaciones de la empresa.
Cmo se construye un mapa de pblicos? En un primer momento se
realizar un listado de todos los pblicos con los cuales la organizacin se
vincula.
Por ejemplo:
Proveedores
Medios de comunicacin
Clientes
Sindicatos
Agencia de publicidad
Entidades gubernamentales
Accionistas
Este repertorio de pblicos puede ser variable dependiendo de las
caractersticas de la organizacin y es necesario que se elabore sobre la
base de un conocimiento real y concreto de la empresa.
Recuerda: es importante pecar por exceso al momento de segmentar al
pblico de la empresa. Mientras ms pblicos detectemos, nuestra
comunicacin con ellos ser ms eficiente, ya que los estamos

individualizando en funcin de sus caractersticas propias.

Posteriormente debemos caracterizar cada uno de estos pblicos,
18
otorgndoles diversas variables de configuracin, por ejemplo:
Influencia en la opinin pblica
Intereses econmicos
Composicin interna
Difusores de imagen
A partir de lo planteado, se realiza una investigacin de cada uno de los
pblicos para determinar concretamente esas variables y de este modo
caracterizarlos correctamente. De esta forma la organizacin no slo
decide a quin comunicar sino tambin (y esto es lo importante) de qu
manera lo har, pues como vimos, cada uno de ellos posee caractersticas
particulares. Afirmamos estos puntos a travs de los siguientes
interrogantes:
Cmo evaluar la imagen organizacional actual
Para investigar la imagen que actualmente circula en los pblicos, podemos
recurrir a diferentes herramientas cientficas y no cientficas.
En este sentido, es posible reconocer los siguientes instrumentos:
Instrumentos no cientficos:
Son aquellos que no se basan en mtodos matemticos, sino solamente
en cuestiones estadsticas. Tienen la ventaja de ser poco costosos,
rpidos de conseguir y presentan un panorama general bastante
fidedigno (si se toman con reservas). Por el contrario, tiene la desventaja
de ser muy generales y bsicos, poco precisos y poco cuantificables.
Entre ellos podemos destacar:

Reuniones con directivos y con empleados, que permitirn, a travs

del intercambio de opiniones, conocer cul es su opinin sobre la
organizacin.
Anlisis de la correspondencia que llega a la empresa, ya sean
cartas de reclamaciones, de sugerencias, etc. Es un instrumento til,
pero hay que utilizarlo con mucho cuidado, ya que gran parte de las
personas que se encuentran motivadas para escribir por razones de
reclamacin y pocos los que escriben para felicitar por un buen
producto.
Todos los empleados son iguales?
Es lo mismo un medio de comunicacin radial que uno grfico?
Un pequeo cliente posee la misma composicin que un gran
cliente?
19
El uso del Buzn de Sugerencias, es un elemento que sirve para
motivar a los empleados, consumidores, etc., para que den su opinin
sobre la empresa.
La revisin de los medios de comunicacin (diarios y revistas de
informacin general o especializada, radio, TV), nos servir para ver si
hay informacin de nuestra empresa, o bien saber si estn circulando
informaciones de carcter general que puedan afectar directa o
indirectamente a la organizacin.
Los informes de los vendedores y de los representantes, pues son
ellos los que estn en contacto directo con los consumidores o
usuarios, y por lo tanto reciben informacin directa de los pblicos.
Envo de mailings, con pocas preguntas puntuales, dirigidos al

pblico que nos interese. Este instrumento puede ser muy til siempre
y cuando sus resultados se tomen con reservas, ya que en estos casos
un porcentaje de respuesta del 30% se puede considerar bueno, y sin
embargo es un margen de fiabilidad bajo. (Capriotti; 1992; 96).
As, como t has podido observar, por medio de estos instrumentos no
cientficos podemos aproximarnos a una investigacin de imagen,
cubriendo la necesidad de conocer la imagen actual de la empresa, sin
emplear demasiados recursos econmicos.
Sobre este ltimo punto, conviene recordar que los resultados obtenidos
pueden ser cuestionados desde cierta postura rigurosa en relacin a
criterios metodolgicos, pero no negamos que llevando a cabo esta tarea
recogemos informacin valiosa para realizar nuestro diagnstico.
Instrumentos cientficos:
Son aquellos que se basan en las teoras matemtico-estadsticas. Se trata
de instrumentos fiables, pero que requieren la inversin de tiempo y
dinero (Recuerda lo visto en el Mdulo 1 sobre las auditorias de la
comunicacin organizacional).
De acuerdo a esta metodologa, la investigacin de la imagen actual de la
organizacin se realiza en funcin del grado de conocimiento que los
pblicos tienen de la organizacin (ndice de notoriedad) y de los atributos,
positivos o negativos, que se le otorgan (ndice de contenido). (Capriotti;
1992; 97).
Vale aclarar que estos mismos ndices pueden utilizarse para analizar la
Identidad Visual de la organizacin, tema que ya abordamos con
anterioridad.
Estos ndices deben ser aplicados a cada pblico especfico, para lograr as

un vnculo ms directo entre la imagen de la organizacin y las expectativas

de los sujetos.
20
A continuacin, describiremos de manera sinttica los ndices
mencionados:
ndice de notoriedad
Con este ndice se intenta saber si los pblicos tienen conocimiento de la
existencia de la organizacin, porque no se puede pretender que haya una
imagen si los pblicos no conocen el nombre de la entidad (Capriotti;
1992; 97).
ndice de contenido
Con este ndice se busca averiguar la direccin y la intensidad de la
imagen. El ndice de contenido es una investigacin de las actitudes de los
pblicos con respecto a la organizacin (Capriotti;1992;99).
Ambos ndices permiten entonces conocer la existencia, direccin e
intensidad de la imagen empresarial en los pblicos a los que apunta la
organizacin. Sin embargo, estos instrumentos no nos permiten conocer la
causa por la cual el pblico se form esa imagen de la empresa. En este
sentido, ambos ndices son incompletos, es decir, se quedan en el mbito
de lo descriptivo y no permiten profundizar sobre el contenido
motivacional de la imagen.
Para poder abordar ese aspecto existe un tercer ndice: el de motivacin.
ndice de Motivacin
Partiendo de la idea de que los pblicos le dan prioridad a algunos aspectos
sobre otros y que son los ms importantes los que forman la imagen,
podemos utilizar este ndice para marcar aquellos aspectos prioritarios a

los que reconocemos como rasgos organizadores centrales de la

percepcin. Por medio de este procedimiento entonces, podemos
establecer las principales causas que dieron origen a una imagen
determinada. Una de las tcnicas apropiadas para abordar este ndice son
las encuestas de opinin, donde se puede preguntar por ejemplo: Qu
aspectos considera usted que son los ms relevantes de una organizacin?
Por qu?
No debemos olvidar que tambin adquiere relevancia la investigacin del
sector en el cual la organizacin est inserta. La imagen de dicho sector
acta como elemento generalizador y, por ello, como generador de
estereotipos que son asimilados a la organizacin individual (Capriotti;
1992; 104). Vale decir que la investigacin sobre la imagen de la empresa
comprende este aspecto vinculado a la forma en que es percibido el sector
en el que la organizacin desarrolla su actividad. Se ver entonces de qu
21
manera la imagen del sector influye en la organizacin: si de manera
positiva o negativa. Para ello se procede a realizar una comparacin de las
investigaciones entre ambas imgenes (sector y empresa).
Auditora de Imagen y
Cultura Corporativa

Auditoria de imagen
Como se ha visto en el Mdulo 1, el concepto de auditora remite a la idea
de investigar, evaluar, diagnosticar. Tambin hacamos referencia a la
importancia de llevar a cabo esta labor para posteriormente implementar
una estrategia, es decir una serie de actividades tendientes a corregir

problemticas detectadas o simplemente para reforzar actuales polticas

comunicacionales.
Debemos tener en cuenta un aspecto vinculado a la gestin organizacional:
debe existir voluntad poltica de la alta direccin de la organizacin de
querer ser investigada; de no ser as, de nada servira llevar a cabo una
labor como la que estamos presentando.
Para profundizar ms sobre la investigacin y la gestin de la imagen
corporativa, Villafae propone un procedimiento denominado auditora de
imagen. Es importante recalcar la importancia de un diagnstico para
posteriormente tomar decisiones; en nuestra vida cotidiana lo hacemos
casi a diario cuando elegimos un determinado camino y no otro para llegar
a algn sitio. Esa eleccin es cuidadosa, fruto de un anlisis de diversas
alternativas que surgen. Pues bien, en la labor diaria de las organizaciones
para poseer una imagen positiva debe estar presente la capacidad de
evaluar todas y cada una de sus acciones.
Recuerda: No existe Planificacin sin Diagnstico.
2
Mi concepcin sobre la auditoria de imagen es equivalente a una
radiografa corporativa en la que todo es revisado desde la ptica de la
imagen. Slo a partir de ah es posible disear con realismo la estrategia
que optimice todos los activos invisibles y genere una imagen positiva de la
compaa (Villafae; 1993; 44).
Revisaremos entonces, de manera detenida las polticas y procedimientos
de la organizacin con el objetivo de detectar puntos positivos y negativos,
tanto del sistema fuerte como del dbil, segn hemos visto en anteriores
pginas. Concretamente, los objetivos que persigue un procedimiento

como este son:

Identificar los principales recursos de comunicacin e imagen para
posteriormente evaluarlos.
Obtener una visin holstica (global) de la organizacin.
Evaluar la cultura corporativa (este aspecto lo veremos de manera
detenida en posteriores pginas)
Detectar puntos fuertes y dbiles de la organizacin, recordando
que todo puede repercutir en trminos de imagen.
Evaluar la percepcin que la organizacin tiene de s misma, como
as tambin cmo es vista en su entorno.
Detectar las oportunidades de mejora para la organizacin.
Debemos tener en cuenta que una labor de esta naturaleza requiere de
tiempo y esfuerzo, amn de la voluntad poltica a la que hacamos
referencia.
Tambin es preciso tener presente que debemos adaptar la auditora a las
caractersticas propias de cada organizacin. Qu significa esto? Que no
es lo mismo una pequea empresa (por ejemplo una panadera) que una
de mayor envergadura (por ejemplo una petrolera); esta ltima necesitar
de mayor cantidad de individuos auditores, mayor tiempo de evaluacin y
otros aspectos que iremos desglosando a lo largo del presente tema.
Tcnicas utilizadas en una auditoria de imagen
Recordemos que la aplicacin de cada tcnica estar en funcin del tipo de
dato que se desea conocer, vale decir que la eleccin de una tcnica u otra
depender de la informacin que se va a analizar.
Observemos la variedad propuesta por Villafae (1993; 51)
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 Anlisis de contenido
Entrevista.
Observacin.
Grupo focalizado (focus group).
Grupos de discusin.
Todas estas tcnicas nos ayudarn a recoger informacin tanto cualitativa
como cuantitativa de la organizacin objeto de estudio, recordando que
debemos ser cautos en la eleccin de cada una.
Continuemos con nuestro sano ejercicio de hacernos preguntas:
La imagen corporativa posee, al menos tres dimensiones que hay que
analizar si se quiere efectuar con rigor una construccin y posterior gestin
de la misma.
stas son:
1. La autoimagen.
2. La imagen intencional.
3. La imagen pblica. (Villafae; 1993; 55)
Vale decir que en un primer momento evaluamos la percepcin que la
organizacin tiene de s misma, seguidamente la forma en que se proyecta
y finalmente cmo es percibida dicha organizacin en el entorno.
Qu evala una auditoria de imagen?
Sobre qu aspectos de la organizacin ponemos la mirada?
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Al realizar una auditora de autoimagen debemos poner la mirada
(evaluacin) en cuatro aspectos, a saber:
1) Situacin de la empresa: se analiza tanto su presente como su
historia, sus polticas, su lugar en el sector al que pertenece y

recogiendo sus puntos fuertes y dbiles.

2) Cultura de la empresa: se evalan sus valores dominantes y la
percepcin propia de la institucin (este aspecto lo veremos en
pginas siguientes).
3) Estrategia de recursos humanos: aqu se analiza todo lo
concerniente al personal de la organizacin: importancia, formacin,
seleccin, etc.
4) Clima interno: se analizan diversos aspectos tales como seguridad,
satisfaccin, eficacia de la comunicacin interna, motivaciones, entre
otros.
En esta fase de la auditoria de imagen debemos tener presente que es
necesario que la organizacin brinde toda la informacin requerida por el
equipo auditor. Es impensable una situacin en la que los altos directivos
consideren como confidenciales ciertos datos solicitados. Por otra parte,
cabra preguntarse de antemano por estos aspectos recin mencionados y
la importancia otorgada por parte de la empresa, por ejemplo:
Completada esta primera secuencia de la auditoria, pasemos a la siguiente:
imagen intencional. Como su nombre lo indica, aqu aparece manifiesta la
voluntad por parte de la organizacin de querer proyectarse, o en palabras
de Villafae: La imagen intencional es la manifestacin de la personalidad
corporativa de la empresa (Villafae; 1993; 69). El anlisis en esta fase
evala lo siguiente:
1) La identidad Visual Corporativa: colores, formas, tipografas. En
pginas anteriores hemos visto este aspecto detenidamente. Aqu
solamente diremos que al evaluarla se pondr el acento en el manual
de normas de identidad visual de la organizacin y su correcta

utilizacin.
2) La comunicacin de la empresa: la auditoria debe analizar los
recursos comunicacionales que se utilizan, poniendo la mirada en
Existe una estrategia de recursos humanos realmente?
De qu manera la institucin contribuye a crear un clima
interno satisfactorio?
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tres aspectos: la comunicacin interna, la comunicacin de marketing
y la comunicacin corporativa. En Mdulos posteriores veremos esto.
Esta instancia, desde la perspectiva de la presente asignatura, es la de
mayor relevancia pues estamos en presencia de la comunicacin
propiamente dicha, esa con la que habitualmente tomamos contacto.
Veamos algunos ejemplos de esto:
Folletos promocionales.
Una conferencia de prensa que observamos en la televisin.
Un anuncio publicitario.
Una cartelera interna.
Finalmente llegamos a la ltima fase de la propuesta de auditoria
denominada anlisis de la Imagen pblica. Como venimos manifestando,
la percepcin que posea el entorno de nuestra institucin es un factor
clave que no debemos dejar pasar por alto. Entonces, al evaluar la imagen
pblica de la empresa analizamos:
1) El entorno: el anlisis se centra en la proyeccin de la imagen en el
entorno de la organizacin, es decir, cmo es percibida en diversos
sectores tales como el financiero, comunicacional, comercial,
cientfico, entre otros.

2) Los medios de comunicacin: como vimos en el Mdulo 1, estos

actores sociales poseen la capacidad de proyectar nuestra imagen al
exterior. Dentro de la nocin de entorno podra incluirse a los medios
de comunicacin, los cuales proyectan una imagen hacia el exterior
que conviene tener en cuenta dada la influencia que los medios
poseen en las sociedades modernas. (Villafae; 1993; 71)
De esta manera se completa este procedimiento mediante el cual todo es
revisado en trminos de imagen, recordando que los resultados de una
auditoria han de compararse con una inmediatamente anterior, en funcin
de comprobar si las acciones correctivas que se llevaron a cabo tuvieron
xito o no. Porque de eso se trata la propuesta: diagnosticar para elaborar
una estrategia de imagen corporativa acorde a los objetivos
organizacionales.
Importante: recuerda el carcter discontinuo del proceso acumulativo de
la imagen corporativa visto en pginas anteriores.
De este modo, pudimos aproximarnos al procedimiento de auditoria de
imagen y vimos que resulta una herramienta fundamental a la hora de
planificar y organizar la configuracin de una imagen. Esta imagen
institucional debe saber destacar aquellas caractersticas de la organizacin
que favorezcan su imagen pblica.
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De este modo, la auditoria buscar evaluar los contenidos, su notoriedad y
aspectos motivacionales que conforman la imagen actual para poder
adecuarla al contexto particular de recepcin, que vara histricamente,
para as producir ciertos efectos perceptivos dirigidos al alcance de una
representacin positiva de la cultura de la organizacin en un momento y

lugar determinados.
Cultura corporativa
En los comienzos de la asignatura (Mdulo 1) sostenamos que todo
comunica haciendo hincapi en el fenmeno organizacional; en estas
pginas tambin hemos hecho referencia a la importancia de la imagen
corporativa sosteniendo que todo el accionar de la organizacin repercute
en trminos de imagen. Pues bien, la cultura de una organizacin no est
exenta de la mirada que sobre las organizaciones estamos realizando,
puesto que cualquier aspecto institucional puede ser observado con los
parmetros de la cultura corporativa.
Un elemento a tener en cuenta cuando hablamos de este fenmeno es el
concepto de identidad, que est estrechamente vinculado al de cultura,
pues los rasgos y atributos identitarios de una organizacin hablan de su
ser histrico, filosfico, tico y de comportamiento. Es lo que la hace
individual, singular, y la distingue y diferencia de las dems organizaciones
(Capriotti; 1992; 108). Es decir que esos rasgos y atributos a los que
hacemos mencin se van a materializar en el accionar de la propia empresa
en trminos de cultura: la forma de actuar, sus normas, su estilo de vida,
entre otros. La identidad expresa lo que la organizacin es y desea ser, y
tiene su expresin bsica en su forma de actuar, en la manera como
desarrolla sus ideas y acciones, es decir en la cultura de la organizacin.
(Capriotti; 1992; 108) Por su parte, Villafae expresa que la cultura es el
proceso de construccin social de la identidad de la organizacin, es decir
de la asuncin de significados. (Villafae; 1993; 144) Aqu es cuando
percibimos que no existen dos culturas idnticas, pues cada organizacin
posee sus propios valores, normas, su propia percepcin de cmo realizar

la tarea, entre otros factores que veremos en detalle.

Lo invitamos a reflexionar en torno a estos interrogantes, partiendo de la
idea de lo que significa estandarizar procesos.
Esto es realmente as?
Y qu sucede con las organizaciones que operan bajo el
sistema de franquicias?
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Veamos ahora la utilidad de la cultura, tratando de responder a una
pregunta clsica:
Para qu sirve la cultura de una organizacin? Es decir, Cules son las
funciones?:
Adaptacin: este concepto aparece estrechamente vinculado a la
misin organizacional, es decir que la cultura colabora en relacin al
consenso de los integrantes de la organizacin en compartir la misin
de la institucin y llevarla a la prctica.
Cohesin: esta funcin hace referencia a lo que se conoce como
sentido de pertenencia por parte del grupo (pblico interno) en la
organizacin; una cultura slida en valores contribuir a lograrlo.
Implicacin: aqu se procurar poner en un mismo plano el
sistema de valores de la organizacin con los del individuo, es decir
aceptacin del o los trabajadores a los objetivos y valores propios de
la organizacin.
La cultura, vista de este modo, posee una cara ms material, ms
pragmtica y aparece entonces al servicio de metas y objetivos
organizacionales, presentndose como una variable ms entre otras que
hemos ido analizando, como por ejemplo la identidad visual y la imagen

corporativa.
Continuemos con nuestro sistema de preguntas:
Capriotti (1992) plantea tres pasos para realizar un trabajo sobre la cultura.
1) Investigacin de la cultura actual: aqu debemos poner la mirada en
diversos factores, a saber:
a) sociolgicos: ritos, tabes, normas, sociolectos, valores, propios de
cualquier institucin.
Ntese la importancia y la funcin de la comunicacin interna para
el cumplimiento de estas funciones de la cultura: En el siguiente
Mdulo se profundizar esto.
Es posible evaluar la cultura corporativa?
Qu aspectos organizacionales son susceptibles de
anlisis desde la cultura?
Se puede cambiar una cultura por otra?
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b) de direccin: estrategia directiva, estructura organizacional y
documentos varios nos brindan informacin sobre la cultura de la
organizacin.
c) de comunicacin: todas las manifestaciones comunicacionales de
la organizacin, internas y externas, formales e informales han de ser
analizadas segn parmetros ya vistos.
2) Definicin de la cultura deseada: como consecuencia de un trabajo
de indagacin a todos los miembros de la organizacin, es que queda
definida cul es la cultura que se desea poseer. Realizado esto se
procede a compararla con la cultura actual, pudiendo encontrar
desviaciones entre una y otra. Esto nos llevar a intervenir en la cultura

en mayor o menor medida, segn sea la desviacin a la que hacamos

referencia.
3) Implantacin de la cultura elegida: aqu deben transmitirse los
rasgos significativos que surgieron de la cultura deseada y para ello
debemos contar con los canales de comunicacin internos adecuados.
Un prrafo aparte merece esto ltimo: una cultura no puede ser
implantada, pues es un procedimiento que se construye en el acontecer
diario de las organizaciones; puede sufrir alteraciones o se puede intervenir
en ella, pero no implantarse. Creemos que es un error de tipo semntico.
Como se puede apreciar, estas etapas son secuenciales y requieren de un
espritu de colaboracin por parte de la organizacin en todas sus reas, ya
que estos aspectos guardan estrecha relacin con otros que hemos venido
desarrollando tales como los recursos humanos, una dirigencia
institucional proactiva, una organizacin abierta, entre muchos otros. En
relacin a los procedimientos y mtodos de trabajo con la cultura, existe
un principio de validez universal que es el cuidado cotidiano de todos los
aspectos relacionados con ella (Villafae; 1993; 196).
Continuemos con nuestra gimnasia de plantear interrogantes:
Sea como fuere, una organizacin cambia dada su permanente
adaptabilidad al entorno con el que interacta. Entonces sin lugar a riesgos
de equivocarnos, al introducir cambios, stos repercuten
organizacionalmente en trminos de cultura.
Cambiar una cultura por otra?
Implantar la cultura?
Intervenir en la cultura?
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El autor recientemente mencionado se pregunta si existen momentos de la

vida organizacional en los cuales se sugiere intervenir en la cultura con
todo lo que ello implica, pues estamos en presencia de un activo intangible,
pero caracterstico de cualquier organizacin. Veamos esos momentos:
Cambio de la misin: es decir, su razn de ser. Si realmente se
puede cambiar la misin (existen posturas opuestas en los textos
que trabajan el tema) deberemos poner la mirada en la cultura
corporativa.
Obsolescencia cultural: en ocasiones nos encontramos con lo que se
conoce como resistencia al cambio por parte de los integrantes
de la organizacin. No olvidemos en este punto ciertas presiones
gremiales reticentes a las innovaciones.
Cambios estructurales profundos: fusiones y privatizaciones
repercuten directamente al producirse un choque de culturas.
Este fenmeno se viene desarrollando muy asiduamente en los
ltimos tiempos.
Resultados negativos: si la organizacin no se adapta al mercado
con el que opera, si sus objetivos comerciales no se cumplen, se
ver obligada a introducir una serie de cambios que afectarn a la
cultura completa.
Cualquiera sea el momento, la tarea no ser sencilla, debiendo apelar la
dirigencia institucional primeramente a una tarea de sensibilizacin para
posteriormente poner en funcionamiento la etapa de ejecucin de nuevas
polticas tendientes a regularizar la situacin