METODOLOGIA DE GERENCIAMENTO DE RISCOS EM PROJETOS

Nattiely Batista Silvestre Santos

nattiely_s@hotmail.com
Mylene Rodrigues
Mylene.rodrigues@uniube.br

RESUMO
O gerenciamento de riscos em projetos tem como objetivo monitorar e comedir
os riscos, que advm sob forma de prenncio de ameaas que podem
influenciar no propsito do projeto de forma favorvel ou no, ou seja, a
amplitude dos resultados desconhecida.
Este trabalho almeja construir um modelo terico que possa ser utilizado de
forma a minimizar esses riscos de projetos, otimizando a forma de conduzir a
concepo, aumentando a qualidade e diminuindo tempo e custos.
Palavras-chave: Gerenciamento de Riscos. Riscos em Projetos. Otimizao
da concepo de Projetos.

RISK MANAGEMENTE METHODOLOGY ON PROJECTS

ABSTRACT

Risk management in projects aims to monitor and comedir risks, which comes
in the form of harbinger of threats that may influence the way the favorable form
of project or not, that is, the range of results is unknown.
The work aims to build a theoretical model that can be used to minimize these
project risks, optimizing how to conduct the design, increasing quality and
reducing time and costs.
Keywords: Risk Management. Risks in Projects. Optimization of Project
design.

1. INTRODUO

Um projeto se resume a um conjunto de atividades que esto

coordenadas entre si e dependem umas das outras, possui datas para incio e
fim e so concebidos por uma organizao, empresa, companhia ou por uma
pessoa, com parmetros a serem seguidos.
Os projetos so concebidos em vrias etapas, depois de longos
estudos e anlises, porm mesmo aps tantas buscas e cuidados existem
ameaas que podem vir a atrasar e/ou atravancar a procriao. Por isso, eles
precisam ser gerenciados desde o estudo at a concepo, focando em
detalhes de cada etapa de forma que sejam enfatizados os pontos crticos
pelos engenheiros e/ou responsveis, assim minimizam-se os riscos a que os
projetos esto expostos.
O gerenciamento de projetos definido como um processo que tem
como finalidade o planejamento, o controle e a estruturao de todos os
elementos do projeto, com o propsito de alcanar com cautela os objetivos.
No um conceito novo, porm vem tomando novas formas e sendo alvo de
grandes estudos, pois nos ltimos anos a concepo otimizada de projetos
adquiriu um patamar elevado dentro das empresas por diminuir as imprecises
que elevam os custos da execuo dos projetos.
A eficcia de uma execuo de projeto est ligada identificao,
anlise e eliminao da probabilidade de um acaso danoso falta de mo de
obra especializada, materiais de baixa qualidade, atrasos, revises de projetos
durante a execuo etc. O gerenciamento uma maneira de identificar, medir
as dimenses e verificar aes para comedir os riscos antes que eles se
tornem problemas.
Em suma, o gerenciamento de projetos trata das incertezas inerentes a
execuo de projetos que afetam diretamente em seus resultados. Assim, a
escolha deste tema se d pelo fato de que o aperfeioamento na metodologia
de gerenciamento de riscos em projetos podem ocasionar valncias gesto
de projetos, regulando os riscos o projeto ser concretizado de forma mais
vantajosa.

2. PROJETOS
Os projetos so trabalhos que devem ser executados com um objetivo
bem definido, atribui-se a ele um conjunto de atividades que esto ligadas
umas s outras e envolvendo um grupo durante certo perodo. Esse grupo
preferencialmente deve ser multidisciplinar para que haja interaes entre as
diversas reas que venha a agregar conhecimento e valores para a fase de
produo do projeto. Cada etapa do projeto possui um conjunto de metas,
ferramentas e atividades, em que parte-se de um princpio, com um
objetivo especfico, at a fase de concluso do projeto, e em cada fase
necessita-se de planejamento especfico para ser finalizada. O projeto um
empreendimento temporrio e nico.
A organizao

em

fases

dos

projetos

so

determinadas

por

necessidade de gerenciamento e limitao. A Organizao Internacional de

Padronizao (ISO) lanou um documento em 2012, intitulado ISO 1 21500
(ABNT, 2012) que diz que convm seguir uma sequncia lgica com incio e
fim e usem recursos para produzirem entregas, isto , finalizar cada etapa
definida previamente do projeto. Um conjunto de atividades deve ser
desenvolvido em cada fase do projeto, criando dessa

forma um ciclo de

vida do projeto, em que as fases so fracionadas em pontos de deciso

que facilitam para a administrao do projeto. O ciclo de vida do projeto
depender das fases e do tempo delas, poder se ter um ciclo maior ou menor.
A ISO 10006 (ABNT, 2003) define projeto como:
Processo nico, consistindo de um grupo de atividades coordenada
se controladas com data para incio e trmino, empreendido para
alcance de um objetivo conforme requisitos especficos, incluindo
limitaes de tempo, custo e recursos. (ABNT, 2006)

3. Gerenciamento de Projetos
O gerenciamento de projetos definido como a organizao e
sistematizao de processos de planejamento, definio, execuo, controle e
finalizao de projetos; so mtodos aplicados para estimar, planejar, otimizar
e controlar atividades com o objetivo de alcanar um resultado final
dentro de determinado prazo, custo e de qualidade. Utilizandose esse mtodo
1

International Organization for Standardization

sero tomadas decises mais eficazes, os custos sero menores, a entrega

ser realizada no prazo, o oramento ser seguido, haver menos improvisos,
sero garantidos a qualidade alta do servio e do produto e o melhor
desempenho do projeto.
Segundo Shenhar e Dvir (2007) o desempenho do projeto pode ser
medido por meio de cinco fatores:

A eficincia: que inclui o cumprimento de oramento e

cronograma, produto e outras eficincias;

O impacto no cliente: atendimento de requisitos e especificaes,

benefcios para clientes, extenso do uso, satisfao e lealdade
do cliente, reconhecimento do nome da marca;

O impacto na equipe: que se resume a satisfao da equipe,

moral da equipe, desenvolvimento de habilidades, crescimento
dos membros da equipe, reteno dos membros da equipe;

Os resultados para o negcio: que so as vendas, lucros, market

share, ROI, ROE, Cash Flow, qualidade do servio, indicadores
organizacionais, aprovaes regulatrias;

A preparao para o futuro: com o acrscimo de novas

tecnologia, novos mercados, nova linha de produto, novas
competncias, nova capacidade organizacional.
No se admite minimizar a importncia de uma boa metodologia.
Alm de melhorar o desempenho durante a execuo do projeto, ela
criar, igualmente, as condies para aumentar a confiana dos
clientes e, assim, aperfeioar o relacionamento com eles. (KERZNER,
2002, p.113)

A integrao envolve as escolhas ligadas aos objetivos, o processo

de

desenvolvimento

e execuo

do

projeto. Para Kerzner (2006)

integrao da gesto de projetos com outros processos complementares

de gerenciamento o fator decisivo para se alcanar a excelncia. J
para a NASA 2 (2007) no Manual
Engineering
seus

projetos

apresenta
2

Handbook)

uma

realizada

de Engenharia de Sistemas (Systems

integrao

multidisciplinar

pela engenharia

abordagem

metdica

de

da gesto

sistemas, na

disciplinada

para

Aeronutica Nacional e Administrao do Espao - National Aeronautics and Space

Administration

de
qual
a

concepo, realizao, gesto tcnica, operaes e reforma de um sistema.

A integrao das vrias reas envolvidas nos projetos influi diretamente na
qualidade

do

projeto. Quando h essa associao mitigam-se os erros

possveis, pois atenta-se para o fato de que deve-se comparar os projetos para
que um no atrapalhe a execuo do outro.
Os princpios do Instituto de Gerenciamento de Projetos (PMI

reconhecidos mundialmente, fornecem orientaes, normas e caractersticas

do gerenciamento de projetos, so padres largamente aplicados de forma
consistente. A maturidade da organizao em relao ao seu sistema de
gerenciamento

de

organizacional

projetos,
seu

sua

escritrio

cultura,
de

seu

projetos

estilo, sua

estrutura

so

principais

os

aspectos que influenciam o projeto. O PMI descreve um projeto

com

qualidade, sendo aquele que concludo em conformidade aos requisitos,

especificaes e adequao ao uso.
O gerenciamento de projetos leva em considerao toda e qualquer
casualidade que possa vir a influenciar no andamento para concluso do
projeto. J Dinsmore (2010) esclarece que atualmente, os gestores de
projetos esto considerando de maneira mais responsvel

as

influncias de seus resultados sobre as consequncias ao meio

ambiente, s pessoas e economia da regio afetada, trazendo
solues que causem um menor impacto.
Desta forma em 2012 foi lanada, em termos globais, a ISO 21500,
fundamentada no Glossrio de Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em
Gerenciamento de Projetos (PMBOK Guide4). Ela fornece orientaes para a
gesto do projeto e pode ser usada por qualquer tipo de organizao, incluindo
organizaes pblicas, privadas ou terceiro setor, para qualquer tipo de projeto,
independentemente da complexidade, o tamanho ou a durao, ou seja, ela
contribui para a transmisso de erudio entre projetos e organizaes,
resultando na melhoria dos projetos. Facilita processos de concorrncia mais
eficientes, especialmente em grandes projetos internacionais atravs do uso de
terminologia de gerenciamento de projeto consistente. Permite que as
organizaes multinacionais coordenem seus sistemas e processos de
gerenciamento de projeto. Facilita a mobilidade do pessoal de gesto de
3
4

Project Management Institute

A Guide to the Project Management Body of Knowledge

projeto e a sua capacidade para trabalhar em projetos internacionais. Fornece

um quadro de princpios genricos de gerenciamento de projeto e processos
que poderiam ser desenvolvidos para o avano da profisso de gerenciamento
de projeto e das organizaes.
O gerenciamento de projetos segundo a ISO 21500 (ABNT, 2012)
prope que a equipe de projeto considere o ambiente e os seguintes fatores:
externos organizao tais como socioeconmicos, geogrficos,
polticos, regulamentao, tecnolgicos e ecolgicos; internos
organizao

tais como

estratgia,

tecnologia,

maturidade

no

gerenciamento de projetos e disponibilidade de recursos, cultura e

estrutura organizacional.

Hoje, todo o desenvolvimento alcanado por meio de projetos bem

gerenciados e executados.

4. Gerenciamento de riscos
Em termos de gerenciamento de riscos, apenas possvel atingir
resultados tangveis e aceitveis por meio de boas prticas ou metodologias,
prope Kerzner (2006). A credibilidade e a confiana na execuo de obras
civis, por exemplo, s pode ser atingida mediante metodologia eficaz. Existe a
necessidade de haver uma poltica que delineie etapas a serem obedecidas
criteriosamente, refere-se assim a uma boa metodologia, que

tem

como

objetivo principal aumentar e burilar a performance durante as etapas de

concretizao do projeto. O

gerenciamento de riscos

busca abrandar

as

brechas do projeto.
Na tentativa de padronizar os sistemas de gesto de riscos, a fim
de garantir uma metodologia de alto nvel, a ISO lanou a norma 10006:
Quality management systems Guidelines for quality

management in

projects. Publicada pela primeira vez no ano de 1997 e atualizada em

2003, no ganhou popularidade equivalente srie de normas 9000 ou
a padres como o Guia PMBOK, lanado pela America National Standards
Institute (ANSI) nos Estados Unidos em 1999 ou Prince 2 na gesto de
projetos. Muitos pases acabaram por adotar padres diferenciados, o que,
com o passar dos anos, trouxe tona a necessidade de um padro global;
elucida PMBOK (2013).

De maneira
de

ambiciosa e pontual o PMI de So Paulo, organizao

gerenciamento

de

projetos com enfoque na rea de Engenharia e

Construo Civil, dispe que toda atividade humana est fundamentada na

gesto do risco.
O risco de insucesso est em constante procedimento de mitigao
atravs dos estudos sobre organizaes, projetos, sistemas, dentre outros.
Desta forma, projetos que se estendem por meses ou anos, que ditam sobre
implantao de sistemas ou desenvolvimento de produtos, sobre a construo
de obras de infraestrutura ou ainda construo de uma simples residncia, o
que se entende, de maneira simplificada acerca do gerenciamento dos riscos

que de

custo, escopo,

fato

se

faz quando se controla

qualidade,

materiais,

fatores como

executores,

tempo,

gerenciadores,

colaboradores, revises etc.

A ISO 10006 (ABNT, 2003) elucida acerca de como os princpios
e tcnicas de gesto da qualidade relacionam-se ao gerenciamento de
projetos, um documento que apenas fornece premissas, por isso no
deve e nem pode ser utilizada com carter de certificao ou registro. Ela
pode ser empregada em projetos de distintos tamanhos e diversidades,
propiciando orientaes

sobre as questes relacionadas a qualidade que

impactam os projetos. A funo da ISO apenas conceber e conservar a

qualidade em projetos por meio de uma metodologia escrupulosa que
oferea a garantia de que as necessidades dos clientes sejam obedecidas
e atendidas, que as necessidades das partes envolvidas compreendidas e
que as polticas de qualidade sejam adicionadas a forma de gerenciar.
O PMBOK (2008) caracteriza seis principais tipos de estruturas
organizacionais para projetos, sendo: composta, funcional, matricial fraca,
matricial forte, matricial balanceada

projetizada. Nessa

estrutura

as

funes so bem definidas e os colaboradores so agrupados por rea de

conhecimento, facilitando assim o estudo para a execuo de cada fase
dos projetos, comedindo riscos.
dada descrio de alto nvel dos conceitos e processos que so
considerados para formar boas prticas em gerenciamento de
projetos, todavia sob forma de orientao genrica sobre o conceito e
os processos de gerenciamento de projetos importantes e de impacto
na realizao dos projetos, cabendo adaptaes a cada ramo de
trabalho. (PMBOK, 2013)

Logo, torna-se fundamental o entendimento de que o risco do projeto

um evento incerto ou aleatrio que, se ocorrer, tem um efeito negativo
(adversidade, restrio) ou positivo (oportunidade) sobre os objetivos do
mesmo (NASA, 1999).
Alguns profissionais de gerenciamento de risco esto comeando a
promover um processo comum e integrada para a gesto de ambos
ameaas e oportunidades em conjunto, a fim de assegurar que os
efeitos negativos indesejveis so minimizadas ao mesmo tempo
maximizando as chances de explorar efeitos positivos inesperados.
(HILLSON, 2001)

O PMI (2013) denota que o risco do insucesso consiste no centro das

preocupaes do gerente de projetos. A identificao das possveis causas do
insucesso e a forma como trat-las o cerne do gerenciamento dos riscos do
projeto.
As empresas trabalham com o gerenciamento de riscos como forma de
preveno a futuros problemas, Barreto (2009) diz que o gerenciamento de
riscos trata sobre a forma com que as organizaes trabalham no
enfrentamento das incertezas que podem afetar negativamente seus projetos,
ainda expe que o trabalho principal de uma Gesto de Projetos, dado que as
tcnicas de gerenciamento so tcnicas de gerenciar riscos de naturezas
distintas, como por exemplo, riscos de atrasos, de estouro de oramento, de
qualidade insuficiente, etc.
O gerenciamento dos riscos um meio pelo qual a incerteza
sistematicamente gerenciada para aumentar a probabilidade de cumprir
projetos. Verzuh (2000, p. 109).
Barreto (2009) em seus estudos destaca que o j referido PMBOK
reconhece seis etapas a serem desenvolvidas no gerenciamento de riscos:
planejamento do gerenciamento de riscos, identificao de riscos, anlise
qualitativa de riscos, anlise quantitativa de riscos, planejamento de respostas
a riscos e monitoramento de respostas a riscos. Em cada uma das etapas so
destacadas as entradas necessrias ao seu desenvolvimento, assim como as
ferramentas e tcnicas utilizadas e as sadas produzidas. Verzuh (2005) prope
um modelo simplificado em relao ao PMBOK, onde o gerenciamento de
riscos construdo em trs etapas: identificao, desenvolvimento de
respostas e controle.

Em contrapartida s propostas apresentadas, Prado (2004) descreve

as aes que formam seu entendimento sobre o processo de gerenciamento
mais adequado, no se retendo em classificaes, o que denota uma
apresentao mais prtica do gerenciamento atravs do uso de tcnicas e
ferramentas.

5. Ferramentas de gerenciamento de riscos

5.1. Mtodo Delfos

O mtodo Delphi, ou no portugus Delfos, utilizado para a busca de

uma conformidade de uma teoria de um grupo de especialistas tocante a um
acontecimento futuro, tem como propsito ponderar a probabilidade e o
impacto de acontecimentos eventualidades futuras. A tcnica comeou a ser
aplicada no incio dos anos 60, foi desenvolvida nos Estados Unidos atravs de
estudos realizados pelos pesquisadores da Rand Corporation - se trata de uma
instituio sem fins lucrativos que realiza pesquisas que tm o intuito de
contribuir com a tomada de decises e a implementao de polticas no setor
pblico e privado em todo mundo - Olaf Helmer e Norman Dalker. O Delfos
uma tcnica proficiente especialmente quando se visa realizar uma anlise
qualitativa do mercado, para que assim se programem tendncias.
O mtodo consiste em o Administrador/Gestor atravs da hiptese que o
consenso coletivo, sendo este estruturado e parametrizado, mais eficaz que
ideias individuais, aplicar uma srie de questionrios sobre determinado
assunto a um grupo de especialista durante vrias rodadas; no intervalo de
cada rodada so realizadas anlises estatsticas das respostas e o resultado
convertido em novos questionrios que so novamente distribudos ao grupo;
resumindo, a sntese dos resultados da primeira rodada de perguntas fornece a
base para a segunda rodada, e a segunda para a terceira e ltima rodada, isso
se houverem quatro rodadas de perguntas.
O mtodo um processo interativo com o intuito de reunir uma srie de
opinies que sero utilizadas na definio do escopo e gerenciamento de
riscos no seu projeto, com base em uma equipe de especialistas annimos. O
resultado da pesquisa propiciaria a empresa escolher estratgia para comedir

as ameaas durante a execuo de seus projetos ou empreendimentos

quaisquer.
O mtodo Delfos se divide em dois tipos:

O primeiro o mtodo convencional, enviam-se os questionrios e

aguarda-se o seu retorno, porm o custo e a demora podem ser um fator
desfavorvel;

O segundo o chamado Delfos em tempo real (Real time Delphi ou

Delphi Conference) em que uma rede de computadores interligados so
utilizados e os especialistas possam responder aos questionrios
obtendo-se as respostas quase que instantaneamente, alm de reduzir
as chances de os especialistas serem persuadidos.
O tamanho dos questionrios pode variar conforme a empresa, alguns

autores defendem que quinze questes que demandem de dois a trs minutos
para serem respondidas so o essencial, porm existem empresas e autores
que preferem questionrios mais longos e mais demorados.
Quanto ao nmero de rodadas, estas podem variar, contudo duas
rodadas so o mnimo. Um grande nmero de rodadas no recomendado,
visto que podem existir mudanas de opinio e restrio de tempo.
O anonimato outro fato importante que caracteriza o mtodo, uma vez
que os especialistas que esto participando do projeto no sabem das
identidades um dos outros, eles no podem se comunicar, evitando o domnio
psicolgico sobre o outro. Contudo, pode-se perder por no encontrarem-se e
no discutir acerca da temtica em pauta. A escolha dos especialistas depende
de sua vontade e disponibilidade para participar da pesquisa.
Etapas do mtodo Delfos:

1 Etapa Definio do objetivo: deve-se procurar saber claramente os

propsitos para os quais os estudos sero realizados;

2 Etapa Definio dos especialistas: levando em considerao que a

heterogeneidade da equipe um fator importante, deve se recorrer a
entidades, universidades, indstrias, empresas e outros setores que
possam ter interesse na pesquisa, intentando que a qualidade do estudo
depende das pessoas envolvidas. Os respondentes oficiais so
contatados individualmente pela equipe coordenadora que expe os
dados que lhes sero necessrios, se houver acordo se tornam
painelistas e recebem o restante das informaes;

3 Etapa Estruturao do primeiro modelo de questionrio: a equipe

coordenadora da pesquisa deve procurar informaes sobre o tema e
fabricar o primeiro questionrio que ser enviado aos painelistas, as
questes devem ser claras e bem estruturadas para que os painelista
no percam um tempo desnecessrio tenta entend-las, evitando-se
ambiguidades e compactando-o;

4 Etapa Verificao do questionrio por alguns especialistas: uma

parte fundamental tendo em vista que sero feitas as modificaes e
adequaes necessrias em um primeiro momento para que o objetivo
seja alcanado, esses especialistas podem ser membros da empresa ou
escolhidos por seus conhecimentos;

5 Etapa Envio do questionrio aos respondentes: a entrega pode ser

feita em mos ou por e-mail, segundo estudos h uma desistncia de
trinta a cinquenta por cento dos respondentes na primeira rodada e de
vinte a trinta por cento na segunda rodada;

6 Etapa Recebimento dos questionrios: a equipe do Delfos procede

sua tabulao e anlise;

7 Etapa Estruturao do segundo questionrio: a equipe incorpora

novas questes que ficaram de fora no primeiro questionrio, novos
temas so explorados e sugeridos;

8 Etapa Envio do questionrio aos respondentes: so enviados o

primeiro e o segundo questionrio juntos, alm do resultado da rodada
anterior, para que os respondentes possam rever suas respostas;

9 Etapa Recebimento dos questionrios: os questionrios recebidos

so novamente tabulados e analisados, esse processo feito at que se
atinja um grau satisfatrio de convergncia.

10 Etapa Interpretao dos resultados com fechamento e concluso:

essa ltima etapa constitui-se em analisar os resultados verificando
quais so as medidas que devem ser utilizadas para comedir os riscos e
aperfeioar o projeto.
Exemplo questionrio Delfos enviado aos participantes:
Nome do especialista: Nattiely Batista Silvestre Santos.
Empresa/Instituio: Castroviejo Construtora Ltda.
Estado onde atua: Gois.
Tempo de experincia profissional: 3 anos.

rea de especializao: Execuo de Obras.

ltimo ciclo de educao formal:
Graduao

Mestrado

Ps-Doutorado

Especializao

Doutorado

Outros:

rea de atuao profissional: (Indique a principal com o nmero 1 e a

secundria com o nmero 2)
Projeto

Gerenciamento

Construo

Financiamento

Servios Imobilirios

Consultoria
Ensino e Pesquisa
Indstria de Materiais

Governo

Telefones: (64) 3411-6349 / (64) 8135-5423

E-mail: nattiely_s@hotmail.com
Questo: Uma construtora localizada em Catalo - Gois edifica
moradias de alto padro. A construtora possui um lote em uma regio
nobre que est sendo muito visada por compradores de alto padro e
pretende investir em um novo empreendimento nessa rea, porm nos
ltimos meses enfrenta problemas com a qualidade da mo de obra e
devido aos altos valores dos imveis as vendas caram.

1. Imveis de alto padro

O mercado imobilirio de alto padro um mercado que no afetado

pelas variveis econmicas que usualmente afetam o setor. O mercado
imobilirio nobre continua vendendo como sempre, sem perder fora, pois
so projetos muito particulares, com terrenos e projetos especficos e muito
bem localizados, sendo assim no se constri grandes volumes de obras e
unidades.
A capital So Paulo extremamente peculiar do ponto de vista de
mercado. Posto que, nas regies em que se constroem imveis de padro
elevado, os terrenos esto mais minguados, por conseguinte, mais difcil
fazer novos empreendimentos. Sendo pouqussimos, eles passam a ficar muito

mais caros e cresce a dificuldade de atuar nessas reas, desse modo outras
regies ganhem a simpatia do segmento de padro mais elevado.

Pergunta 1.1: Como est em sua opinio a situao atual (2015) e

como estar o mercado imobilirio de alto padro no ano de 2017 em Catalo?

1 Muito Fraco

2 Fraco

3 Mdio

4 Forte

5 Muito Forte

Imveis de alto padro

Situao Atual (2015)

2017

Observaes: Aps as Olmpiadas de 2016, acredito que muitos turistas

resolvero mudar para o Brasil e residir em So Paulo.

2. Mo de obra

O setor civil passou por um perodo de crescimento entre os anos de

2008 a 2012 e comeou decrescer em 2013, porm a procura extrema por mo
de obra nesses anos, no foi diretamente proporcional qualificao dos
trabalhadores.
O nmero de trabalhadores qualificados menor que a quantidade
buscada nas ofertas de empregos, alm do que os prprios trabalhadores em
sua maioria no procuram qualificao por considerar desnecessrio ou
alegando cansao.
Pergunta 2.1: Como est em sua opinio a situao atual (2015) e
como estar a oferta de mo de obra qualificada no ano de 2017 em Catalo?

1 Muito Fraca

2 Fraca

3 Mdia

4 Forte

5 Muito Forte

Mo de obra qualificada
Situao Atual (2015)

2017

Observaes: A ofertas de cursos na rea da construo est aumentando

muito na cidade.

3. Crise econmica

O Brasil est em um cenrio de crise econmica, segundo o Ministro da

Fazenda, Joaquim Levy, a recuperao do crescimento brasileiro passa
basicamente por dois fatores: completar o ajuste fiscal de maneira "robusta" no
Congresso e retomar confiana do setor privado para investimentos.
Atualmente, o PIB no cresce, a inflao sobe constantemente, aumento
dos impostos e o Real se desvaloriza no mercado. Alm da crise poltica pela
qual passa o pas.

Pergunta 3.1: Como est em sua opinio a situao atual (2015) e

como estar a economia no ano de 2017 no Brasil?
1 Muito Fraca

2 Fraca

3 Mdia

4 Forte

5 Muito Forte

Economia no Brasil
Situao Atual (2015)

2017

Observaes: A recuperao de uma crise lenta e gradual, no se pode

contar com uma recuperao to imediatista.

4. Qualidade da Habitao

A qualidade da habitao refere-se habilidade de realizar as

necessidades habitacionais dos usurios, as necessidades so caracterizadas
como um conjunto de quesito que trar satisfao.
Os pontos ligados qualidade da habitao so: o grau de exigncia do
mercado, conhecer e satisfazer as necessidades do consumidor, conformidade
dos componentes e materiais de construo, cumprimento da normalizao
tcnica e buscar a melhoria da qualidade.

Pergunta 4.1: Avalie a qualidade do produto habitao, atual e futuro?

5 Regular

1 Totalmente Insatisfatria

3 Insatisfatria

2 Satisfatria

4 Plenamente Satisfatria
Qualidade do produto habitao

Requisito

Situao Atual (2015)

2017

Tecnologias aplicadas

Localizao dos
imveis

Observaes: Creio que as construtoras no investem tanto em tecnologia

quanto deveriam. As reas para construo esto ficando escassas e cada vez
mais distantes do centro de Catalo.

Aps o recebimento do questionrio respondido feita a tabulao e

anlise, posteriormente haver a estruturao do segundo questionrio e
novamente enviado aos respondentes e segue-se esse roteiro at que se
finalize a pesquise e ento ocorre a interpretao dos resultados com
fechamento e concluso.

5.2. Anlise SWOT

A anlise SWOT a sigla dos termos ingleses Strengths, Weaknesses,

Opportunities e Threats, essa uma ferramenta considerada bastante simples,
porm de muita eficcia para mensurar Foras, Fraquezas, Oportunidades e
Ameaas aplicvel em diversas reas, o termo SWOT em portugus usado
como Anlise FOFA ou FFOA.
Para se concretizar um projeto primeiramente necessrio que se faa
a anlise do ambiente (mercado) no qual se pretende construir a edificao,
assim como as aptides e pontos fracos para defrontar esse mercado, sendo
assim a Anlise FFOA vem justamente para pontuar esses pontos, uma
ferramenta utilizada para fazer anlise do meio, empregada como base
para gesto e planejamento estratgico de uma instituio ou empresa, porm
devido a sua compreensibilidade, pode ser utilizada para qualquer tipo de
anlise de cenrio, desde a criao de uma pgina da internet gesto de uma
indstria multinacional.
A tcnica foi desenvolvida nas dcadas de 1960 e 1970 e creditada
a Albert Humphrey, que gerenciou um projeto de pesquisa na Universidade de
Stanford, usando dados da revista Fortune das 500 maiores corporaes,
instantaneamente, se converteu em um mtodo utilizado por todas as principais
empresas do mundo na formulao de suas estratgias para analisar mercado
e comedir riscos.
A Anlise FFOA um instrumento empregado para realizar a base da
gesto e do planejamento estratgico em uma instituio, realizando a anlise
ambiental; instrumento de suma importncia utilizado para planejamento
estratgico que consiste em recolher dados que determinam o ambiente
interno (foras e fraquezas) e externo (oportunidades e ameaas) da
instituio.
Segundo Pereira (2010, pg. 114) A anlise da matriz FOFA tem como
objetivo reunir todos os itens considerados como pontos fortes e relacion-los
com os pontos fracos, oportunidades e ameaas. A empresa deve atentar-se
para saber se os pontos fortes do planejamento estratgico em uma empresa
de

construo

civil

extinguem os

pontos fracos,

colaboram com o

aproveitamento da oportunidade e minimizam a ameaa. Em seguida, segundo

Pereira (2010, pg. 115), se a empresa apresentar mais de 80% de respostas
positivas, significa que a organizao est agindo de forma favorvel a ela.
A definio da sigla da Anlise FFOA:

Foras: representam os pontos positivos da empresa, todas as

qualidades que agregam valores e esto sob o domnio da instituio.
As foras so caracterizadas como elementos internos que trazem
benefcios para o empreendimento, que o gerente pode decidir se
permanece ou no. So milhares as foras que podem ser listadas, mas
o foco deve estar em trabalhar nos elementos que fazem diferena e nos
que podem ser explanado. A anlise FFOA tem como objetivo traar um
plano de ao. Alguns exemplos de foras so:
1) Equipe multifuncional capacitada e unida para desenvolvimento

do projeto;
2) Equipamentos modernos com alta tecnologia;
3) Localizao privilegiada;
4) Relacionamentos e associaes benficos;
5) Preo mais baixo que a concorrncia com alta qualidade.

Fraquezas: representam os pontos que obstruem e no trazem

benefcios para a corporao. Tal como as Foras, as Fraquezas
tambm esto sob o comando da empresa, so elementos internos que
atrapalham o negcio. Alguns exemplos de fraquezas so:
1) Produtos perecveis, exemplo: cimento;
2) Matria prima escassa, exemplo: cobre;
3) Equipe pouco qualificada, exemplo: curso de qualificao para a

mo de obra;
4) Tecnologia ultrapassada, exemplo: software de gerenciamentos;
5) Processo de entrega, exemplo: demora na entrega de projetos ou
materiais na obra.
relevante que se busque solues para abrandar as fraquezas.

Oportunidades: representam fatores externos (os quais a empresa no

tem controle) e quando manifestam, afetam positivamente os negcios e
trazem benefcios para a corporao, deve se estar preparado para caso
elas ocorram. As oportunidades so as tendncias sociais, econmicas,
comerciais,

populacionais,

mercadolgicas

polticas

com

consequncias

positivas

para

projeto.

Alguns

exemplos

de

oportunidades so:
1) Aprovao de uma lei que beneficia a obra que est sendo
executada;
2) Um curso de capacitao que aumente os lucros;
3) A concorrente prope uma parceria;
4) Acesso a um novo software;
5) O lanamento de um produto de acordo com as normas que um
utilizado na obra s que mais barato.

Ameaas: representam elementos que podem prejudicar a corporao

de algum modo, so fatores externos empresa que podem atrapalhar o
negcio, deve haver preparao para caso elas ocorram. Alguns
exemplos de ameaas so:
1) Entrada de um concorrente internacional na licitao;
2) Mudana nas leis;
3) Escassez de mo de obra qualificada;
4) Escassez de produtos primordiais;
5) Atraso de entrega de produtos.
Exemplo prtico:
Uma construtora localizada em Catalo edifica moradias de alto padro.

A construtora possui um lote em uma regio nobre que est sendo muito
visada por compradores de alto padro e pretende investir em um novo
empreendimento nessa rea, porm nos ltimos meses enfrenta problemas
com a qualidade da mo de obra e devido aos altos valores dos imveis as
vendas caram. Observe na Tabela 01 como foram listados todos os itens
desses empreendimentos na matriz FFOA:

Tabela 1: Foras, Fraquezas, Oportunidades e Ameaas

Caractersticas Internas

-Vantagens
tecnolgicas;
- Tradio.

Fraquezas
- Falta de mo de obra
qualificada;
- Alto preo dos
empreendimentos.

Oportunidades
- Lote em regio
nobre;
- Compradores de
alto padro
financeiro.

Ameaas
- Novos concorrentes;
- Aumento de
impostos.

Pontos Negativos

Pontos Positivos

Foras

Caractersticas Externas
Fonte: Acervo da Autora

Identificar os pontos fortes, fracos, oportunidades e ameaas so

somente o primeiro passo, depois disso embasados nos dados da matriz so
montados planos de ao e mitigao pensando em quais sero os benefcios.
Desse modo seria possvel chegar a quatro medidas de direo dos negcios:
1) Promover treinamentos para a qualificao da mo de obra: desse modo
possvel melhorar um dos pontos negativos e economizar, pois dessa
forma os servios no precisaro ser reparados;
2) Promoes para vender os empreendimentos: oferecer benefcios como
desconto para uma entrada maior no novo empreendimento e um
desconto para a quitao daqueles empreendimentos j vendidos
parcelados;
3) Propor parcerias: os novos concorrentes podem ser parceiros no novo
empreendimento, podendo trocar informaes e conhecimentos;
4) Negociar com fornecedores: buscar negociar com empresrios nacionais
para que seja mantido o preo durante um tempo e acordar tambm a
porcentagem que esses preos iro aumentar depois de determinado
perodo.
O cruzamento das informaes muito importante para constatar como
os pontos fortes podem auxiliar no aproveitamento de oportunidades e
minimizao de ameaas, tal como a funo das fraquezas em se perder

oportunidades e abrir portas para novas ameaas. Vejamos abaixo na Tabela

02, o cruzamento:
Tabela 2: Cruzamento de Quadrantes

Fonte: Acervo da Autora

Tendo como base os levantamentos listados em cada quadrante do

FFOA, assim como no cruzamento de cada fator para avaliar as consequncias
e oportunidades que possam ou no ser geradas fundamentado nas foras e
fraquezas da empresa, o momento propcio de criar os planos de ao e
planos de contingncia, que so definidos como:
1. Planos de ao: referem-se medidas que sero adotadas tendo
como meta melhorar as foras da empresa e aproveitar/criar novas
oportunidades, que caracterizam-se sendo os pontos positivos.
2. Planos de contingncia: referem-se medidas que sero adotadas
como o intuito de corrigir falhas (fraquezas) que interferem no atual quadro do
mercado e que possam oferecer ameaas para a empresa, que caracterizamse sendo os pontos negativos.
Na Tabela 03 foram realizados o cruzamento de dados e inseridos os
planos de ao e contingncia teremos:

Tabela 3: Planos de Ao e Contingncia

Como a Oportunidade pode
Fora
Oportunidade
potencializar a Fora?
Apresentando aos possveis
Vantagens
Lote em regio compradores as vantagens de
Tecnolgicas
nobre
ter um imvel naquela regio
construdo com alta tecnologia.
Como a Ameaa pode
Fora
Ameaa
potencializar a Fora?
Investindo em marketing para
expor quantos
Novos
empreendimentos bem
Tradio
concorrentes
sucedidos possuem e a
experincia da empresa no
mercado.
Como a Oportunidade pode
Fraqueza
Oportunidade
potencializar a Fraqueza?
Expondo aos possveis
compradores as qualidades um
Compradores
Alto preo dos
imvel de alto padro, sendo
de alto padro
imveis
que ser essas qualidades
financeiro
enumeradas para que eles no
percebam o alto preo.
Como a Ameaa pode
Fraqueza
Ameaa
potencializar a Fraqueza?
A empresa pode investir em
Organizaes sem fins
lucrativos para qualificar seus
funcionrios e abater os
Falta de mo
investimentos nos impostos
Aumento dos
de obra
que pagar ao Governo, assim
impostos
qualificada
qualificar seus funcionrios,
diminuir os custos ao refazer
os trabalhos e tambm
diminuir os valores pagos de
impostos.
Fonte: Acervo da Autora

Incio/
Trmino

Status

Imediato/ 3101-2017

Em
andamento

Incio/
Trmino
Imediato/
Assim que
todos os
imveis
estiverem
vendidos
Incio/
Trmino
Imediato/
Assim que
todos os
imveis
estiverem
vendidos
Incio/
Trmino

Imediato/ 3101-2017

Status

Em
andamento

Status

Em
andamento

Status

Em
andamento

Depois de concludos os planos de ao e de contingncia poder ser

feita a anlise de resultados e obter as melhores solues.

6. Comparao
O mtodo Delfos beneficia-se de alguns fatores:

Especialistas do problema em questo analisam os problemas;

O anonimato dos participantes traz a possibilidade da anlise

sincera do especialista diante do problema;

O uso de um questionrio escrito possibilita a observncia

cuidadosa das respostas, norteando a uma maior reflexo e cautela nas

respostas;

Por no haver encontros os participantes no podero ser

influenciados, manipulados ou oprimidos;

Os custos so mais baixos, pois se resumem a elaborao dos

questionrios, ao envio dos formulrios e ao pagamento (quando for o caso)

dos especialistas.
Porm, existem tambm as desvantagens do mtodo:

O tempo de soluo grande;

Possibilidade de impor uma conformidade de respostas;

Complexidade de lavrar questionrios sem ambiguidade e

objetivos;

Custos de elaborao elevados;

No visa tendncias futuras.

J o mtodo FFOA beneficia-se dos seguintes fatores:

Especialistas sobre diversos assuntos analisam os problemas;

realizado pela especificao de um objetivo e realizar uma

sesso para identificar os fatores internos e externos que so favorveis ou

desfavorveis para o projeto;

Informaes importantes sobre as chances do projeto podem ser

auferidas atravs da observncia dos quatro elementos das foras da

anlise: pontos fracos, oportunidades e ameaas de forma independente ou
em combinao;

Cruzam-se os dados para obter a combinao de fraquezas,

foras, ameaas e oportunidades;

Custo baixo e algumas vezes at nulo;

O tempo de soluo rpido.

As desvantagens so:

O mtodo no fornece nenhuma ferramenta para classificar a

importncia dos fatores analisados;

Pode ocorrer a ambiguidade, j que um fator pode ser ao mesmo

tempo uma fora e uma fraqueza, uma oportunidade e tambm uma

ameaa;

tendncia

O processo pode ser considerado subjetivo, j que retrata a

pessoal

de

cada

individuo

participante

da

sesso

de

brainstorming;

Pode tornar-se rapidamente ultrapassada, j que as pessoas

sofrem mudanas diariamente de pensamento.

7. ANLISE CRTICA E CONSIDERAES FINAIS

O gerenciamento de riscos em projetos um tema amplo e muito
interessante. O alcance da excelncia nessa rea s pode ser alcanado
depois de uma exaustiva repetio de uma metodologia, verificando todas as
brechas. Assim, uma metodologia de gerenciamento de projetos pode ser
definida como um conjunto de processos, mtodos e ferramentas para o
alcance dos objetivos do projeto. Promovendo um roteiro a ser seguido para
um gerenciamento do projeto eficaz.
O mtodo Delfos permite conceber polticas pblicas e privadas no
campo do planejamento, permitindo traar planos estratgicos que garantam o
triunfo. O resultado do estudo depende do empenho, do conhecimento, do
cuidado e da cooperao dos especialistas participantes, sendo essencial a
cautela na escolha, j que os compartes devem contribuir com ideias valiosas.
O mtodo fundamentalmente uma consultoria que um grupo limitado e seleto
presta a um projeto, que atravs de suas diferentes capacidades de raciocnio
lgico, de suas habilidades, de suas experincias e da troca objetiva de
informaes procuram chegar a opinies conjuntas sobre as questes
propostas.
O mtodo Delfos exige um tempo para sua realizao, pois existe a
preparao dos formulrios, a escolha dos especialistas, o acordo entre

realizadores e participantes, a anlise de dados, entre outros passos. O

recorde citado na literatura internacional sobre a realizao de uma anlise
pelo mtodo Delfos de vinte e seis dias, sem contar o perodo de elaborao
e anlise dos resultados.
O mtodo FFOA um mtodo mais simples, mais rpido, porm com
menos durabilidade. O formato de quatro fases permite elaborar estratgias e
tticas que tm maior chance de glria. A anlise FFOA permite que os pontos
fortes sejam enfatizados, as fraquezas sejam trabalhadas para melhor-las, as
oportunidades sejam aproveitadas e ameaas sejam contidas. Deste modo,
pode-se evitar atacar os concorrentes nas reas em que eles so fortes e a
empresa possui fraquezas. O mtodo FFOA permite destinar recursos de
tempo, dinheiro, pessoal e capacidade produtiva para zonas que permitam a
majorao de ganhos e minorao de perdas.
Enfim, no gerenciamento de riscos deve-se optar por solues rpidas,
porm com uma porcentagem de eficincia que no permita perdas. Os dois
mtodos so eficazes e tem suas vantagens tal como suas desvantagens. Ao
escolher um mtodo deve-se investigar, pesquisar, averiguar, explorar, sondar,
indagar todos os pontos que possam ser favorveis e desfavorveis ao projeto.
A escolha do projeto depende de vrios fatores, tais como: tempo e
investimento. Se um projeto for idealizado e dever ser executado em um curto
espao de tempo o Mtodo FFOA mais recomendado, porm se o projeto
no for instantneo deve ser utilizado o Mtodo Delfos, um mtodo mais
detalhado e mais eficaz. O que se deve saber quais so os objetivos que a
empresa busca alcanar ao aplicar uma metodologia de gerenciamento de
riscos no seu projeto.
Durante a seleo do mtodo dever ser pontuado o tempo que a
empresa tem para essa anlise, o investimento que ser aplicado tanto para
comedir os riscos na produo quanto na execuo do projeto e qual o nvel de
segurana que a empresa deseja alcanar utilizando o Mtodo; respondendo a
todas essas perguntas e outras muitas poder assim chegar-se a uma
Metodologia de Gerenciamento de Riscos no Projeto que ser a resposta do
que busca a empresa, ou seja, a resposta para a pergunta: Qual o melhor
mtodo para usar?, seria: Depende, depende do prazo que se tem, da
eficincia que se pretende alcanar e tambm do projeto.

8. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

Aeronutica Nacional e Administrao do Espao (National Aeronautics and

Space Administration - NASA). Continuous Risk Management Guidebook,
Pensilvnia, 1999.
ASSOCIAO BRASILEIRA DE NORMAS TCNICAS. NBR: 14.724:
Informao e documentao trabalhos acadmicos apresentao. Rio de
Janeiro, 2002b.
______. NBR: 10.520: Informao e documentao trabalhos acadmicos
apresentao. Rio de Janeiro, 2002.
______. NBR ISO: 21500: Orientaes sobre gerenciamento de Projetos.
2012.
______. NBR ISSO: 10006: Orientaes sobre gerenciamento de Projetos.
2003.
BARRETO, Luisa Cardoso. Anlise da Evoluo da Metodologia de
gerenciamento de riscos aplicada aos projetos estratgicos do Governo
de Minas Gerais, 2013.Disponvel em: < http://consadnacional.org.br/wpcontent/uploads/2013/05/052-AN%C3%81LISE-DAEVOLU%C3%87%C3%83O-DA-METODOLOGIA-DE-GERENCIAMENTO-DERISCOS-APLICADA-AOS-PROJETOS-ESTRAT%C3%89GICOS-DOGOVERNO-DE-MINAS-GERAIS.pdf>. Acesso em: 20 de Out. 2014.
DINSMORE, Paul Campbell. Transformando estratgias empresariais em
resultados atravs da gerncia por projetos - 2 Edio. Rio de
Janeiro: Qualitymark, 2010.
KERZNER, Harold. Gesto de projetos - As melhores prticas, So Paulo:
Bookman, 2002.
KERZNER, Harold. Gesto de projetos - As melhores prticas 2 Edio,
So Paulo: Bookman, 2006.
HILLSON, David. Effective Strategies for Exploiting Opportunities:
Proceedings of the Project Management Institute Annual Seminars &
Symposium, Nashville, USA, 2001.
PEREIRA, Maurcio Fernandes. Planejamento estratgico: teorias, modelos e
processos. So Paulo: Atlas, 2010.
PRADO, Darci. Planejamento e controle de projetos. Belo Horizonte: INDG,
2004.

Project Management Institute (PMI). The guide to the Project

management body of know ledge: PMBOK guide 2000, Pensilvnia,
2000.
SHENHAR, Aaron J.; DVIR, Dov. Reinventing Project Management: The
Diamond Approach to Successful Growth and Innovation. Boston,
Massachusetts: Harvard Business School Press, 2007.
STANLEIGH, Michael. Combinando a norma ISO 10006 e o Guia PMBOK
para garantir sucesso em projetos. Traduo de Dra. Katia P. Thomaz. Ttulo
Original: Combining the ISO 10006 and PMBOK to ensure successful projects.
Disponvel em: < http://www.maxwideman.com/papers/success/success.pdf>.
Acesso em: 01 de Nov. 2014.
VERZUH, Eric. MBA Compacto: Gesto de Projetos. Rio de Janeiro: Elsevier
Editora, 2000.
VERZUH, Eric. The fast forward MBA in Project Management. 2 ed.
Hoboken, Nova Jersey. Editora John Wiley & Sons, 2005.
XAVIER, Carlos Magno da Silva. Metodologia de Gerenciamento de
Projetos. Disponvel em: <http://pt.scribd.com/doc/174657461/07-MetodologiaGerenciamento-de-Projetos-Carlos-Magno-Da-Silva-Xavier-2012>. Acesso em:
05 de Out. 2014.
9. AGRADECIMENTOS
A Deus, pois sem Ele nada sou.
A minha me que orou e sonhou comigo e por mim.
Ao meu marido pelo amor, sabedoria e dedicao.
Aos meus amigos e familiares.
A Mylene pelo suporte e incentivo.
A Universidade de Uberaba, corpo docente, direo e administrao
pelo apoio e compromisso.