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Mdulo 4

Informe final y
conclusiones

4.1- Informe final y


conclusiones

Fuente: http://www.guiadejardineria.net Mayo 2014.

En mdulos anteriores hemos trabajado sobre las herramientas principales


que dan origen a una propuesta de trabajo orientada a dar respuesta a un
problema que se ha puesto de manifiesto en la organizacin. Vimos
conceptos, ideas y ejemplos que fueron orientando tu produccin para
llegar al informe final, en donde integraremos cada punto trabajado en
las instancias anteriores.

Medicin, Informe final y conclusiones


En el objetivo planteado en este mdulo, las palabras integrar, solucin
e innovadora, son la clave de dicho informe final.
Qu quiere decir integrar? Segn el diccionario de la real academia
espaola integrar significa:
Constituir un todo. Completar un todo con las partes que
faltaban. Hacer que alguien o algo pase a formar parte de un
todo. Comprender (contener). Aunar, fusionar dos o ms
conceptos, corrientes, divergentes entre s, en una sola que
las sintetice. (www.rae.es Mayo 2014).
Solucin?
Accin y efecto de disolver. Accin y efecto de resolver una
duda o dificultad. Satisfaccin que se da a una duda, o razn
con que se disuelve o desata la dificultad de un argumento.
Desenlace o trmino de un proceso, de un negocio, etc.
(www.rae.es Mayo 2014).
Innovacin? Mudar o alterar algo, introduciendo novedades
(www.rae.es Mayo 2014).
Por lo tanto, debemos constituir un todo, en el que suma de las partes,
resuelvan una duda, un problema o una dificultad introduciendo
novedades.
Es el momento de analizar y poner a prueba tu trabajo, de pensar
estratgicamente y de ser cautos. Por lo tanto, antes de iniciarnos en las
acciones que hemos sugerido, debemos planificar e implementar
indicadores que me permitan verificar si las propuestas van (o van a ir) por
el curso esperado o si es necesario establecer un plan alternativo debido a
dificultades, es decir, verificar si tus soluciones realmente son integradoras
e innovadoras.
Cmo? A travs de indicadores de medicin del proyecto.
Para comenzar explicaremos aspectos generales para luego analizar la
estructura del informe final.
Por qu debemos medir?
Si no se mide lo que vamos a hacer, no podremos controlar, si no
controlamos, no podremos dirigir las acciones necesarias en el caso que el
plan no se encuentre como esperamos. Por lo tanto, medimos para poder

mejorar y mostrar que nuestra propuesta es clave para la salud de la


organizacin.
Esto nos lleva a tener un esquema de trabajo en el que siempre
analicemos el estado encontrado (diagnstico de la situacin actual) y el
estado esperado (propuesta de trabajo). Debemos plantearlo de manera
simple, sencilla y muy grfica para poder leer con facilidad la informacin
que muestras. Por lo tanto es clave poder identificar los indicadores de
medicin que nos guiarn en el proyecto.
Qu es un indicador?
Todas las actividades pueden ser medidas de tal manera que permitan
monitorear si la planificacin es la esperada, o si las soluciones cursan el
resultado esperado, o si los objetivos se van cumpliendo. Son una especie
de seales que utilizamos para poder evaluar sobre la marcha la gestin
que vamos realizando.
Un indicador es la expresin cuantitativa del
comportamiento y desempeo de un proceso, cuya
magnitud, al ser comparada con algn nivel de referencia,
nos seala una desviacin sobre la cual debemos tomar
acciones correctivas o preventivas, segn sea (Prez
Jaramillo, 2012, curso dictado on line. Universidad de
Colombia- Mxico).
Por lo tanto, los indicadores que seleccionemos de tu trabajo son los que
nos indicarn el estado real del proceso; nos mostrarn informacin
referida a cmo cursa tu trabajo el camino esperado.
Qu caractersticas debe tener un indicador?

Simple: fcil de identificar, de obtener y de medir.


Adecuado o pertinente: debe poder representar el hecho, accin o
variable.
Sostenible en el tiempo.
Participacin de los involucrados: debe poder ser alimentado y
sostenido por las personas a quienes afecta de manera directa para
que sea una fuente de retroalimentacin permanente, sea posible
de ser modificado en el caso de ser necesario y constituya una
fuente de motivacin importante para ellos.
til: debe servir para mejorar.
Oportuno: los datos que lo alimentan deben poder ser recolectados
a tiempo.

Medible. En grados, frecuencia o cantidad, debe poder representar


una cantidad que permita comparaciones y as, identificar
desviaciones.
Inequvoco: es decir, no debe permitir dobles interpretaciones.

Fuente: Elaboracin propia

Los indicadores pueden ser:

De cumplimiento: por ejemplo, cumplimiento de fechas en las


selecciones planificadas.
De evaluacin: por ejemplo, de un sistema de gestin de acuerdo a
una nota esperada (calidad).
De eficiencia: por ejemplo, cantidad de recursos utilizados versus el
cumplimiento de la seleccin en el tiempo planificado.
De gestin: por ejemplo, los cuellos de botella u obstculos en el
proceso de reclutamiento.

Indicadores del sector o rea de RRHH:


Como ya hemos visto, el sector de RRHH de cada organizacin tiene un
perfil orientado a la cultura, historia y particular mirada puesta sobre las
personas, por lo tanto vamos a encontrar diversas actividades vinculadas a
RRHH.
En este caso, vamos a orientar la bsqueda de indicadores que se
relacionen al perfil del profesional de RRHH que sostiene la formacin en la
universidad, es decir, un rea orientada al desarrollo y crecimiento de las
personas y los procesos que sostienen dicha misin. Por lo tanto, los
indicadores de medicin que seleccionaremos para la gestin de los RRHH

debern estar relacionados a los ejes principales del sector. De este modo,
encontraremos indicadores vinculados a la planificacin o planeamiento de
RRHH, de seleccin, de capacitacin y desarrollo, de compensaciones, de
clima, etc. Algunos ejemplos:

Inversin promedio de capacitacin por colaborador (la


organizacin definir un presupuesto asignado a capacitacin que
no deber exceder XX monto por persona).
Porcentaje de cumplimiento de un plan de formacin (de acuerdo a
un plan avalado por la direccin se mide el cumplimiento de las
acciones planificadas).
Costo de seleccin promedio para puestos operativos (la
organizacin definir un costo por persona teniendo en cuenta, las
personas intervinientes en el proceso, cantidad de horas, costos de
avisos, evaluaciones psicotcnicas, etc.).
Indicadores de rotacin por rea o sector (el porcentaje calculado
en funcin de la cantidad de gente que ingresa y egresa del sector).
Cantidad de capacitaciones promedio por colaborador (se estipula
una cantidad de XX cantidad de actividades de formacin por
colaborador en la organizacin).
Nivel de satisfaccin de colaboradores respecto a su salario o
sueldo (si estn conformes las personas con el sueldo percibido
anual o mensual).
Entre otros.

Como vers, hay muchos indicadores que pueden mostrarte cmo es y en


qu est orientada la gestin de los RRHH de la empresa, y por cada sub
proceso podremos encontrar indicadores que nos midan tanto la
efectividad, cumplimiento o calidad del trabajo.
En dnde est el gran desafo? En cuadro de mando integral que
permita ver los indicadores de manera relacionada entre cada subproceso
de RRHH. Por ejemplo: si el indicador de medicin hace referencia a
porcentaje de satisfaccin de las personas con el liderazgo de sus jefes,
claramente debe impactar sobre el indicador de clima. En otras palabras, si
el primero es bajo o malo, el segundo tendra que tener tendencia a estar
bajo tambin, ya que no podemos sostener un buen clima de trabajo si las
relaciones con los jefes son tensas o inadecuadas.
Cada organizacin disear y medir los indicadores que desee mejorar, y
por ende son diferentes de organizacin en organizacin.
Indicadores de tu proyecto
Hasta este momento hemos trabajado sobre los indicadores del sector,
rea o de RRHH en general, que no son lo mismo que los indicadores del

proyecto. Tu trabajo tambin debera tener indicadores que permitan


evaluar el proceso, ya sea en calidad, en eficiencia o en cumplimiento, por
ejemplo. Son aquellas seales que usaremos para poder tomar decisiones
respecto a si vamos por el curso esperado o debemos optar por un plan
alternativo.
Ahora bien, los indicadores que se elaboren deben estar en lnea y
absolutamente relacionados con los objetivos tanto de la organizacin
como del sector de RRHH. Por ejemplo, si el tema de relevancia en tu
trabajo se centra en capacitacin y desarrollo, y la organizacin define
como valor estratgico el desarrollo y crecimiento de las personas en la
misma, los indicadores deberan mostrar relacin con dicho enunciado
para que puedan cumplir con el requisito de pertinencia y por supuesto, de
aceptacin por parte de la organizacin. Pues entonces un indicador como
cantidad de capacitaciones recibidas por persona es un indicador que
ayudar a determinar si vamos por el camino correcto. Obviamente la
palabra desarrollo no es igual a capacitaciones, por lo que deberemos
encontrar el indicador que sirva para poder reflejar con mayor
representatividad la palabra desarrollo y as sucesivamente.
Es importante que selecciones una de las perspectivas que mencionamos
para poder orientar mejor la bsqueda de tus indicadores. Ejemplos:

Porcentaje de cumplimento en plan de accin avalado por la


organizacin.
Cantidad de XX trabajo a la fecha XX XX XX.
Grado de aceptacin de las propuestas por las personas
involucradas.
Porcentaje de participacin de las personas involucradas.
Porcentaje de cambio del proceso original respecto a la propuesta
realizada.
Entre otros.

Van a depender del tipo de trabajo, temtica, originalidad y creatividad del


autor.
Esquema principal del informe
El informe final es el documento que muestra de manera integrada todo tu
trabajo. Como tal, debe resguardar la lgica de cualquier presentacin y
ser en el mismo en el que se evaluar tu capacidad de resumir y ser lo
suficientemente explicativo a la vez para poder conocer todo lo que ha
ocurrido en dicho trabajo.
Aqu se ponen en juego el desarrollo de todas las competencias
profesionales presentadas al inicio de la materia, tanto las de saber ser, las

del saber propiamente dicho y las del saber hacer. Ya hemos trabajado en
mdulos anteriores la palabra coherencia como eje simblico de lo que es
transversal a todo el trabajo.

Qu debe contener el informe final?


Todo trabajo debe iniciarse con una cartula que nos muestre el ttulo que
encierra el eje principal del trabajo, autor, fecha y el nombre de la
Universidad Siglo 21.
El lector del trabajo debe contar con un ndice que gue su inters hacia
donde lo requiera o necesite.
En la introduccin vamos a mostrar los datos referidos a la organizacin, la
justificacin del tema y los objetivos que nos hemos propuesto luego de
hacer el primer acercamiento a la organizacin.
En el apartado metodolgico, mostraremos tanto las tcnicas utilizadas
como los mtodos de anlisis de dichas tcnicas. Nos referimos a cmo
vamos a trabajar y procesar la informacin relevada, segn el tipo de
trabajo.
En el desarrollo (cuerpo central del trabajo) el eje principal gira en torno al
diagnstico relevado, las propuestas de trabajo y las conclusiones a las que
has arribado luego de haber cursado todas las herramientas hasta el
momento.
En este punto nos detendremos un minuto para remarcar algunos puntos
interesantes.
Ya hemos trabajado la importancia de que tu propuesta guarde lgica y
sentido entre las condiciones de la organizacin, los objetivos, la
informacin y tus conclusiones. Sin embargo, no siempre las propuestas o
las soluciones logran ser innovadoras. En muchas ocasiones, las propuestas
ya han sido intentadas reiteradas veces con poco xito anteriormente. De
all la importancia que se confeccione un buen relevamiento de
antecedentes en los intentos de solucin de los problemas planteados y las
probables causas que hayan llevado a soluciones no puestas en prctica o
poco exitosas.
Es en este momento cuando debes revisar si tus ideas, tu valor agregado,
pueden ser viables, ms all del anlisis formal que hasta el momento has
realizado. Por lo tanto, innovar implica realmente proponer algo novedoso
pero probable de ser aplicado, de lo contrario, es creativo, pero no
innovador.

Otro punto importante es revisar si tu plan de implementacin contempla


la posibilidad de repensar una opcin correctiva, en el caso que no est
funcionando tal cual lo estabas esperando. Para ello vas a utilizar los
indicadores de medicin, aquellos que permiten identificar si tus
objetivos se van cumpliendo y cmo vamos a medir la efectividad del plan
de trabajo implementado. Por ejemplo: se propone como necesidad la
implementacin de un sistema de descripcin de puestos que has
detectado como eje crtico. Has propuesto un plan de confeccin de las
mismas, en el que para poder cumplir con los tiempos, debes contar con la
ayuda del sector de personal para proveerte gran parte de la informacin.
Has definido que a XXXXX fecha debes tener confeccionadas el 50 % de las
mismas. En el camino, te encuentras con que a la fecha de seguimiento
(XXXXXX) nos has llegado ni al 20% de las mismas Por lo tanto, el plan
alternativo debe comenzar a efectivizarse, de lo contrario, hay altas
probabilidades que no logres cumplir con tu objetivo.
El indicador de eficiencia es el porcentaje de cumplimiento en las fechas de
seguimiento y finales. Si hasta el momento no has logrado cumplir con el
cronograma de fechas de confeccin propuesta, es que tus indicadores de
efectividad son bajos.
El informe debe contener hacia el final una conclusin en la que se ver tu
capacidad de generar una idea, cierre o frase, que represente todo tu
trabajo, de acuerdo a los objetivos propuestos, el diagnstico y la
propuesta.
Hay buenas conclusiones y conclusiones que requieren mejorarse: veamos
algunos ejemplos:
Ejemplo 1:
Conclusiones
Para que la Empresa siga creciendo y al mismo tiempo hacerle frente a los nuevos
proyectos que promueve la firma, es necesario que el personal cuente con las
competencias necesarias. Esto se logra mediante capacitaciones.
Retomando el objetivo principal de este trabajo y ligndolo a las problemticas
identificadas, en la bsqueda de necesidades de capacitacin reales y los puntos a
perfeccionar de las prcticas referidas a capacitacin en , se
llegaron a las siguientes conclusiones: En primer lugar, cabe destacar el elevado
nivel de formacin que compone a sus colaboradores, obteniendo el 94% en
educacin de nivel superior. Esto nos da una primera aproximacin del tipo de
pblico al que pueden estar destinadas las capacitaciones organizacionales. Es un
pblico formado, con perfil profesional orientado a sus intereses (estamos
hablando de personas que ya eligieron una carrera, ya sea de pregrado o
universitaria) y para no desviar la atencin de lo que realmente es necesario para

la organizacin, es muy importante que se encuentre previamente formulado y


definido el diseo de puestos y especificaciones de cada perfil. Tener esto a mano,
nos permitir realizar una revisin completa de la adecuacin o no de cada
colaborador ante los requerimientos del puesto, y de sus posibilidades de
crecimiento en formacin, sumado a las necesidades detectadas en este trabajo
de investigacin.
Iniciando con las prcticas en formacin, es importante que la organizacin revise
sus mecanismos de capacitacin ante nuevas tareas o desafos para los
colaboradores. Es importante que ante el dinamismo propio de Siglo 21, tanto
coordinadores como encargados de rea destinen parte del tiempo inicial de
nuevos procesos, a eliminar incertidumbre y evacuar todo tipo de dudas. Esto
evitar el rumor de pasillo, los errores frecuentes, los ruidos en comunicacin y
ser el puntapi para un seguimiento permanente como parte de la
responsabilidad de cada coordinador para su equipo de trabajo.
Por otra parte, puede verse que los colaboradores tienen una gran predisposicin
para la capacitacin (fue la opcin que mayor adhesin tuvo a la pregunta sobre
tcnicas para mejorar su desempeo), por lo que es importante desde mi opinin
-sobre todo teniendo en cuenta que estamos ante una organizacin educativa-,
que se motive desde el rea de Recursos Humanos, a participar en su formacin
personal y profesional. De esta manera se lograr mayor identificacin con su
labor y con la institucin de la que son parte, alcanzando inclusive mejores ndices
en las evaluaciones de desempeo (PGD) ya que muchas actividades de formacin
que pueden encontrarse dentro de la oferta educativa de , estn
vinculadas con su puesto. Por ejemplo, el 59% de los colaboradores tiene sus
estudios incompletos. Si comparando cada descripcin de puestos, descubrimos
que estos estudios incompletos coinciden con lo requerido para su puesto,
podramos proponer actividades de comunicacin desde Gestin Humana que
motiven a completar sus estudios y esta alternativa no generara ningn costo
extra para el rea.
Es interesante tambin revisar que las acciones de capacitacin logren la
intencin o el objetivo que se busca desde cada rea (lograr que una persona
mejore su performance o aprenda nuevas herramientas) pero tambin sin
descuidar su aspecto motivador y personal para que cada experiencia sea
enriquecedora tanto para el colaborador como para sus compaeros y toda la
organizacin en conjunto. Por esto es muy importante revertir la respuesta sobre
surgimiento de la capacitacin ya que no debe ser del todo entendida como
decisin del jefe, o inters personal; sino ms bien como parte de una
conversacin en la que se tomaron en cuenta todas las posibilidades y se
determin a la capacitacin como la mejor manera de resolver la necesidad
detectada entre ambos. De esta manera, todos los esfuerzos que realice la
compaa en materia de capacitacin, sern bien canalizados y lograrn
resultados superadores a los esperados, por ese valor agregado que brinda la
motivacin.
Teniendo en cuenta las necesidades de capacitacin identificadas tanto por los
colaboradores como coordinadores de .., puede observarse marcada
significacin en cuanto a, por un lado, trabajo en equipo y coaching, el cual no es
tan slo una moda para .., sino ms bien una filosofa de trabajo en la que
los empleados deben ser colaboradores, quienes cooperan con la organizacin
en su compromiso con la tarea, pero tambin deben tener la habilidad de trabajar
en equipo porque frecuentemente se convive en situaciones de interconexin con

otras reas dentro y fuera de cada Direccin. Por lo tanto, es fundamental que en
cada equipo de trabajo se respiren los valores fundacionales de la Universidad, y
sobre todo los valores morales que generan identificacin reflejada en la encuesta
Great Place To Work, al nombrarla uno de los 10 mejores lugares para trabajar en
Argentina.
En un segundo aspecto, y ms vinculado con el trabajo diario, se detectan
necesidades en aspectos comunicacionales. Al ser una organizacin de servicios,
la produccin est en la persona misma. No se trata de obreros que realizan
actividades rutinarias en una maquinaria especfica, se trata de personas que se
vinculan con personas. Aqu est la base del servicio, y es fundamental que todo el
personal est formado en negociacin y resolucin de conflictos (sobre todo en
las reas de front-office), redaccin y ortografa, y comunicacin y oratoria.
Considero las herramientas de formalizacin propuestas para el proceso de
capacitacin en , contribuirn a identificar los puntos a perfeccionar
en cada rea ms fcilmente, logrando adems dejar un registro oficial de todo lo
realizado en cada situacin para ir mejorando las prcticas con la experiencia
misma y brindar seguimiento de soporte para cada accin. De esta manera, se
optimizarn los recursos e inversiones en capacitacin.

Ejemplo 2:
A modo de conclusin, se puede afirmar que se ha cumplido con el objetivo
general y sus respectivos objetivos especficos. En lo referente al tema del
presente trabajo es evidente que hay actividades a realizar y que podran tener un
impacto positivo en el desempeo del HAC.

Como vemos, el primero de los ejemplos muestra un claro resumen de


todo el trabajo, sin dejar de lado los objetivos e incluyendo diagnstico,
propuestas y conclusiones personales. En el segundo de los ejemplos,
vemos que la conclusin repite frases ya expuestas en otros apartados y
carece de la opinin personal del autor, dejando al lector con libres
interpretaciones.
El cierre del informe engloba el anlisis y la reflexin del alumno sobre su
intervencin en la prctica profesional. Es tu opinin respecto a los
aspectos positivos y los aspectos a mejorar de lo que signific la prctica
profesional para ti como alumno.
Comunicacin del informe
Otro punto importante es que tu trabajo puede ser excelente, pero si
carece de comunicacin y un plan de devolucin acorde a las necesidades
de la organizacin, puede que se vea afectada la aceptacin de las
propuestas. Es decir, que debemos contemplar las posibilidades reales que
tenga la organizacin de cambio o mejora, pero gran parte de esta
posibilidad surge desde el correcto planteo que se le ofrece a la
organizacin en el cierre del trabajo.

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Aqu debes pensar en cmo y qu vas a devolverle a la organizacin de tu


trabajo, es decir, vas a realizar una entrevista de devolucin.
La autora Mara Siquier de Ocampo en sus estudios sobre las entrevistas
psicolgicas, sostiene que una entrevista de devolucin es una
comunicacin verbal discriminativa y dosificada que el profesional hace al
sujeto, a sus padres, al grupo familiar o al grupo de referencia, de los
resultados obtenidos en el proceso de evaluacin (Siquier de Ocampo,
1997, 486).
Es importante saber seleccionar bien la informacin, valen las mismas
reglas que para la construccin del informe, a saber: siempre comenzar por
lo positivo, nunca por los problemas o errores, utilizar un vocabulario
acorde, simple y sencillo. Debe estar basado en hechos observables que
permitan a la persona que entrevistas, comprender a la perfeccin en qu
basas tus anotaciones y conclusiones.
Tambin es importante dar lugar en algn momento de la charla respecto a
dudas e inquietudes vayan surgiendo.
El objetivo y la propuesta deben ser el eje de tu presentacin.
Recuerda que dispones de documentos y videos que se ofrecen en este
mdulo, los cuales enriquecern el abordaje de los temas que se
desarrollan en esta lectura.

Conclusin general
A lo largo de todos estos mdulos hemos intentado brindarte el espacio
para que vayas construyendo un rol profesional slido, basado en
competencias tanto personales como profesionales. Ests en camino a
convertir el sueo de ser estudiante a profesional. Las exigencias, las
expectativas y los resultados son cada vez mas desafiantes, complejos,
pero ms motivantes e interesantes.
Hemos transitado un camino que va desde el reconocimiento de las
propias herramientas para abordar tu prctica profesional hasta la
entrevista de devolucin que es tan importante como los primeros pasos
transitados, pero con una diferencia: es un trabajo real, en campo, basado
en la experiencia.
Daniel Goleman (1999) sostiene que una de las competencias base para
desarrollar este tipo de inteligencia es ser consciente de uno mismo; estar
en estado de conciencia, saber qu experiencias ests transitando para que
se vuelvan un capital, una fuente de aprendizaje.

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Intentamos generar ese camino; que puedas evaluar te como profesional,


con tus recursos, limitaciones, en una realidad altamente dinmica y
cambiante, de un momento a otro y de una organizacin a otra.
Esperamos haberte acompaado con la calidad y la calidez que la
Universidad quiere ofrecerte, contenindote, y apoyndote para que en
breve, cumplas tu sueo.

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Referencias Bibliogrficas
Alles, M. (2007). Direccin estratgica de recursos humanos. Buenos Aires:
Granica.
Goleman, D. (1999). La inteligencia emocional. Buenos Aires: Vergara.
Kaplan R., Norton D. (2000). Cmo utilizar el cuadro de mando integral.
Barcelona: Gestin.
Prez Jaramillo, C. (2012). Curso ndices de Gestin. Colombia: Universidad
de Colombia.
Salgueiro, A. (2001). Indicadores de gestin y cuadro de mando. Madrid:
Daz de Santos.
Siquier de Ocampo, A. (1997). Las tcnicas proyectivas y el proceso
psicodiagnstico. Buenos Aires: Nueva visin.

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