Bronius Neverauskas, Rasa Railaite

MTODO PARA LA FORMACIN DE LA MADUREZ

DE LA GERENCIA DE PROYECTOS

RESUMEN DEL PAPER MTODO PARA LA FORMACIN DE LA MADUREZ DE

LA GERENCIA DE PROYECTOS

ANDRS CAMILO MOSQUERA BENTEZ

DANIEL ERNESTO RUEDA ACOSTA

UNIVERSIDAD PILOTO DE COLOMBIA

FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES
ESPECIALIZACIN EN GERENCIA DE PROYECTOS
BOGOT, D.C., 2016- I

Bronius Neverauskas, Rasa Railaite

MTODO PARA LA FORMACIN DE LA MADUREZ

DE LA GERENCIA DE PROYECTOS

RESUMEN DEL PAPER MTODO PARA LA FORMACIN DE LA MADUREZ DE

LA GERENCIA DE PROYECTOS

ANDRS CAMILO MOSQUERA BENTEZ

DANIEL ERNESTO RUEDA ACOSTA

Examen final introduccin a la gerencia de proyectos

Profesor OFER RODRGUEZ

Ingeniero

UNIVERSIDAD PILOTO DE COLOMBIA

FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES
ESPECIALIZACIN EN GERENCIA DE PROYECTOS
BOGOT, D.C., 2016-I

Bronius Neverauskas, Rasa Railaite

MTODO PARA LA FORMACIN DE LA MADUREZ

DE LA GERENCIA DE PROYECTOS

MTODO DE FORMACIN PARA LA MEDICIN DE LA

MADUREZ
DE LA GERENCIA DE PROYECTOS
1

Bronius Neverauskas , Rasa Railaite

1,2

Kaunas University of Technology, Lithuania

http://dx.doi.org/10.5755/j01.em.18.2.4604

Resumen
El xito del negocio es una de las ms importantes caractersticas de las actividades de
la organizacin. Esto se puede lograr a travs de mtodos de gerencia de proyectos para
lograr metas estratgicas. La gerencia de proyectos contempornea se basa en la mejora
continua de la madurez de gerencia de proyectos en la organizacin.
Cada vez son ms las organizaciones de los sectores pblicos y privados que se
interesan en la gerencia de proyectos y su influencia para alcanzar los objetivos estratgicos
de la organizacin por medio del nivel de la madurez de gestin de proyectos (PMM).
La metodologa utilizada en esta investigacin se basa en la identificacin y evaluacin
de los aspectos clave relacionados al PMM. La mayora de los modelos de PMM bien
conocidos podran ser utilizados en diversas organizaciones e industrias, pero no en
particular para las organizaciones que se caracterizan con una actividad especfica, como
las escuelas superiores y otros.
Tipo de artculo: Artculo terico.
Palabras clave: Gerencia de proyectos, modelo de madurez de la gerencia de
proyectos, OPM3, P3M3.
Clasificacin JEL: O22, H43.

1. Introduccin
Hoy en da la gerencia de proyectos se est convirtiendo en una parte cada vez ms
importante de todo el sistema de gestin de la organizacin. Varios tipos de organizaciones del
sector pblico y privado estn mejorando sus procesos de gerencia de proyectos por un
camino de desarrollo de la madurez de la gerencia de proyectos.
Tericos de gerencia de proyectos pueden ofrecer varios modelos de PMM. Desde
entonces se ha desarrollado el Modelo de Capacidad de Madurez (CMM), el mundo fue
testigo de ms de treinta nuevos modelos de madurez de gerencia de proyectos.
Las caractersticas del PMM han sido analizadas en un discurso cientfico por los
investigadores tales como Andersen & Jessen (2003), Kerzner (2001), Kwak, Ibbs (2002),
Cooke-Davies, Arzymanow (2003), Larson, Gray (2011), Fahrenkrog, Wesman (2003), Turner
(2010), PMI (2013A, 2013b) y otros.
Problema de investigacin: Hay ms de 30 modelos de PMM en el mundo, pero se
carece de una descripcin ms detallada de los sus elementos, por lo tanto, los investigadores
deben analizar los modelos de PMM, sus caractersticas, ventajas, desventajas existentes y
tratar de crear nuevos modelos que eliminen los puntos dbiles de modelos anteriores.

El anlisis terico de los modelos existentes de PMM basado en el anlisis de la

literatura cientfica, el anlisis comparativo, la estructuracin de los datos y los mtodos de
evaluacin permite compararlos y determinar sus caractersticas. Las organizaciones con un
nivel de madurez de gerencia de proyectos superior tienen procesos de gestin de proyectos
formales y estructurados que estn integrados en un solo sistema.
La implicacin prctica del modelo PMM es que en funcin de su uso podra revelar
y evaluar la situacin real y los principales aspectos problemticos de la gerencia de
proyectos.

2. La concepcin de la gestin de la madurez del proyecto

El concepto de madurez para la mayora de la gente se asocia con un desarrollo
completo. Hay una gran cantidad de diferentes definiciones del concepto de PMM en la
literatura cientfica.
Larson y Gray (2011) presentan que el concepto de PMM se ha presentado por primera vez a
finales de 1980, cuando el gobierno de Estados Unidos y Software Engineering Institute (SEI)
estaba tratando de encontrar una herramienta para el desarrollo de software con xito.
El PMM puede definirse de diferentes maneras. "La madurez en la gerencia de
proyectos es la aplicacin de una metodologa estndar y los procesos que se acompaan de
tal forma que existe una alta probabilidad de repetidos xitos" (Kerzner, 2001, p. 58). Al igual
que en Kerzner, otro de los autores.
Como el anlisis de los diferentes autores que se muestran, hay muchas diferencias
entre las organizaciones maduras e inmaduras. De acuerdo con Sowden, Hinkley, Clarke
(2010) la organizacin inmadura se diferencia de la madura, ya que acta de forma reactiva,
tiene un montn de problemas con el tiempo y la garanta de la calidad, mientras que la
organizacin madura utiliza mtodos estandarizados y efectivamente hace frente a la gestin
de proyectos.
En resumen, se puede afirmar que una mayor tasa de PMM se relaciona no slo con
una gerencia ms eficaz de los proyectos, sino tambin con otros cambios positivos.

3. Anlisis terico de los modelos de madurez de gestin de proyectos

En la prctica hay muchas herramientas y tcnicas que se utilizan en la organizacin
para la evaluacin de PMM. Durante la evaluacin tomamos nota de varios modelos de
madurez que suelen describir las dimensiones de gestin de proyectos especficos,
relacionados con los niveles de madurez. Segn Brooks y Clark (2009), los modelos de
madurez existentes tienen muchas diferencias. Estas diferencias son las siguientes: definicin
de "madurez" en la estructura lgica del modelo, las reas de conocimiento de gerencia de
proyectos que utilizan y el alcance del modelo de madurez.
Como se ha demostrado en el anlisis de la literatura cientfica, hay algunas
diferencias entre las definiciones de niveles de madurez en varios modelos tambin. (Tabla
1).

Tabla 1. Definicin de los niveles de madurez en diferentes modelos de PMM

Modelo
Nivel 1
PMM
CMM
Inicial
(1991)
Berkeleys
(PM)2
Ad- Hoc
(1997)

Nivel 2

Nivel 3

Nivel 4

Nivel 5

Repetible

Definido

Gerenciar

Optimizar

Plan

Gerenciar

Gerencia de
Aprendizaje
nivel
continuo
corporativo

Kerzners
Lenguaje
PMM
comn
model

Procesos
comunes

Comparaci
Metodologa nica n
competitiva

OPM3
(2003)

Ad-hoc

Aplicaci
n formal
Institucionalizaci
de
la
n de la gerencia de
gerencia
proyectos
de
proyectos

Gerencia de Optimizaci
los sistemas n del sistema
de gerencia de gerencia
de proyectos de proyectos

P3M3
(2006)

Concienci
a

Repetible

Gerencia

Definido

Mejora
continua

Optimizar

Fuente: Adaptado por los autores con referencia en Haar (2008), Larson and Gray (2011).

Los modelos de PMM existentes se han diseado como una herramienta auxiliar para
ayudar a las organizaciones a mejorar su situacin de PMM, pero sin embargo algunos
autores son crticos. De acuerdo con Vergopia (2008), los modelos PMM son a menudo
considerados como poco prcticos, inflexibles, incrementadores de la burocracia o difcil de
llevar a cabo para la creativa toma de decisiones de la organizacin. Los autores que
escriben en los modelos de madurez afirman que sus modelos incluyen todos los procesos
necesarios para proyectos de xito, pero Young y Zapata (2011) contradicen diciendo que
estos modelos carecen de evidencia emprica y en algunos casos una justificacin terica
ms profunda.
En resumen, los autores de los diferentes modelos de PMM entienden la madurez en
diferentes formas, pero por otro lado tienen algunas ideas similares tambin. Cada
investigador en el campo de la gerencia de proyectos del proyecto trata de crear nuevas,
originales y superiores modelos de PMM, pero como el anlisis de los modelos existentes ha
demostrado, la mayora de ellos consta de 5 niveles de madurez caractersticamente similares
en las definiciones del nombre del nivel.

4. Propuesta del modelo de evaluacin de gestin en la madurez del

proyecto.
Las organizaciones hoy en da buscan alcanzar sus objetivos estratgicos, no solo
mediante la gestin eficaz de los negocios, sino tambin mediante la utilizacin de proyectos
que integrados a los sistemas de gestin muestran hojas de ruta para mejorar su gestin de
proyectos.
En el mundo de la literatura de proyectos, se encuentran diferentes modelos para medir
la madurez de los proyectos, pero ninguno mide alguna actividad en especfica, por lo cual
proponen (Tabla 2) una herramienta que permite identificar las fortalezas y debilidades de las

caractersticas ms altas de que tengan mayor impacto en el PMM.

Tabla 2. Modelo de evaluacin de gestin en la madurez del proyecto.

Evaluaciones
significativas en la Importancia
direccin de la
de la
gestin de
direccin.
proyectos
1.reas de
conocimiento de
S1
gestin de
proyectos PMBOK
2.Desarrollo y
direccin de
S2
recursos humanos.
3.Direccin de
interesados del
S3
proyecto.
4.Seleccin del
proyecto y su
compatibilidad con
S4
la estrategia de la
organizacin
5.Recopilacin y
anlisis de datos
relacionados con la
S5
gestin del
proyecto.
6.La estandarizacin
de los procesos de
S6
gestin de
proyectos.
ndice de Nivel PM
1,00
ndice Ajustado de nivel PM

Niveles de maduracin de la gestin de proyectos

1
2
3
4
5
Indicador de nivel de PM

I11

I21

I31

I41

I51

I12

I22

I32

I42

I52

I13

I23

I33

I43

I53

I14

I24

I34

I44

I54

I15

I25

I35

I45

I55

I16

I26

I36

I46

I56

I1 = I1i

I2 = I2i

I3 = I3i

I4 = I4i

I5 = I5i

I1a

I2a

I3a

I4a

I5a

Fuente: Formation approach for Project management matury measurement, Bronius neverauskas, Rasa Railaite,
Kaunas University of Technology, Lithuania

El modelo propuesto incluye elementos de varios modelos anteriores, pero lo ms

importante es que incluye conceptos de la PMBOK 5ta Edicin. Por lo cual el modelo
propuesto por Bronius y Rasa es una combinacin de viejas metodologas de trabajo, con
nuevas y frescas ideas. Este modelo consta con cinco niveles tradicionales de madurez
asociados con las seis directrices de gestin de proyectos, las cuales son:

reas de conocimiento de gestin de proyectos PMBOK

Desarrollo y direccin de recursos humanos.
Direccin de interesados del proyecto.
Seleccin del proyecto y su compatibilidad con la estrategia de la organizacin
Recopilacin y anlisis de datos relacionados con la gestin del proyecto.
La estandarizacin de los procesos de gestin de proyectos.

El primer nivel Inicial se denomina as porque es donde las empresas comienzan a

desarrollar los procesos para trabajar en la gestin de proyectos, en la cual el desconocimiento
en este enfoque hace que se comentan muchos errores, ya que el xito de un proyecto depende
ms de la gestin individual que grupal, al no tener empleados preparados, por lo que deben
usar sistemticamente y consistentemente las herramientas con las que cuentan.
El segundo nivel Procesos Avanzados se denomina as porque la gestin de proyectos
se encuentra un nivel ms avanzado, contando con anlisis de costo, herramientas de gestin,
control de cambios y los procesos de gestin de riesgos, aunque no se encuentran
documentados, en este nivel se debe observar el compromiso de la alta direccin.
El tercer nivel Normalizacin se denomina as porque los documentos de
planificacin, implementacin, monitoreo y otros son considerados los estndares para la
gestin de los proyectos, lo que quiere decir que el entorno es favorable dentro del equipo de
proyecto.
El cuarto nivel Evaluacin se denomina as porque es en esta fase que las
organizaciones miden mediante metodologas cuantitativas y cualitativas a nivel externo y
externo el grado de maduracin de la gestin de proyectos.
El quinto nivel Aprendizaje continuo y el cambio de comportamiento cuando se ha
alcanzado este nivel se desarrolla un aprendizaje continuo y la organizacin asume de una
mejor manera los cambios de comportamiento de la misma y as aumentar la eficiencia de la
gestin de los proyectos, asegurando una perfecta integracin con los objetivos
organizacionales.
Para desarrollar el cuestionario se da un peso cuantitativo a cada uno de los niveles de
madurez del proyecto y se evalan con base a las 6 direcciones de evaluacin de los
proyectos. Teniendo en cuenta que todas las direcciones de evaluacin de la significacin (Si)
tienen un impacto diferente en el ndice I, son recomendables que estas sean realizadas por
expertos y por lo tanto se deben ajustar los ndices de nivel bajo el PM. Por ejemplo el ndice
de primer nivel:
I1 = I1i *Si
La realizacin de proyectos es una tarea en la que todos los elementos y miembros del
equipo deben participar activamente y aprender de los errores, para as poder conseguir la
mayor madurez en la gestin de los proyectos de la organizacin.

5. Conclusiones
Mostro la relacin entre las teoras citadas de PMM con la seleccin de proyectos y su
uso sistemtico para poder alcanzar los objetivos estratgicos de una organizacin.
La literatura existente es rica en modelos PMM, pero entre ellos difieren en su forma de
trabajo, pero su objetivo es el mismo, que es mejorar el proceso de la gestin de los proyectos.
La propuesta del modelo de madurez rene caractersticas de los modelos existentes,
pero siendo estos adaptados a las caractersticas de una organizacin, Con el que se puede

evaluar el estado actual e identificar las reas a mejorar, sin embargo sigue siendo una
herramienta para evaluar el grado de madurez de la gestin de los proyectos.

Referencias
Andersen, S. E. & Jessen, A. S. (2003). Project Maturity in Organizations. International Journal of
Project Management, (21), p. 457-461.
Brookes, N. & Clark, R. (2009). Using Maturity Models to Improve Project Management Practice.
POMS
20th
Annual
Conference,
Florida
USA.
Retrieved
from:
http://www.pomsmeetings.org/confproceedings /011/fullpapers/011-0288.pdf
Bda, V. (2011). Kas yra projekt ir proces valdymo branda ir kuo ji svarbi iuolaikiniam verslui?
Retrieved from:
http://www.tmd.lt/news/162/1084/Kas-yra-projektu-ir-procesu-valdymobranda-ir- kuo-ji-svarbi-siuolaikiniam-verslui.html
Bull, L. (2007). Organizational Project Management Maturity & OPM3. Helping Organizations
Improve Strategic Business Performance. PMI Alamo Chapter, San Antonio, Texas. Retrieved
from: http://www.alamopmi.org/e107_files/downloads/OPM3%20PowerPoint%20Slides.pdf
Chui, K. (2013). Organizational Project Management Maturity Model. Project Management Institute.
Retrieved from http://www.knowledgecentury.com/download/OPM3_050607_HKCS.pdf
Cognizant Technology Solutions. (2013). PM3. Retrieved from: http://www.cognizant.com/programmanagement/project-management-maturity-model
Haar, R. (2008). Project, program and portfolio management in large Dutch organizations. Retrieved
from: http://essay.utwente.nl/58593/1/scriptie_R_ter_Haar.pdf
Ibbs, C. W. & Kwak, Y. H. (2002) Project Management Process Maturity (PM) 2 model. Journal of
Management and Engineering, 18 (3), p.150 - 155
Kerzner, H. (2001). Strategic planning for project management using a project management maturity
model. New York : John Wiley & Sons.
Kerzner, H. (2009). Project management: a systems approach to planning, scheduling, and
controlling
Hoboken [N.J.]: Wiley.
Larson, E. W. & Gray C. F. (2011). Project management: the managerial process. New York:
McGraw-Hill .
Paulk, M. C., Weber, C. V., Garcia, S. M., Chrissis M. B. & Bush M. (1993). Key Practices of the
Capability
Maturity
Modelsm,
Version
1.1.
Retrieved
from
http://www.sei.cmu.edu/reports/93tr025.pdf
PMI. (2013a). A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide). 5th
Edition. PMI. (2013b). The Standard for Portfolio Management .3rd Edition.
Sowden, R., Hinley, D. & Clarke, S. (2010). Portfolio, Programme, and Project management
maturity model (P3M3) Introduction and Guide. Retrieved from:
http://www.p3m3officialsite.com/nmsruntime/saveasdialog.aspx?lID=456&sID=210
Vergopia, C. (2008). Project review maturity and project performance: an empirical case study.
University
of
Central
Florida
Orlando,
Florida.
Retrieved
from:
http://etd.fcla.edu/CF/CFE0002401/Vergopia_ Catherine_A_200812_PhD.pdf
Warrilow, S. (2009). Project Management Maturity Model. What is it? Does it Matter? Why Bother?
Retrieved from http://www.projectsmart.co.uk/project-management-maturity-model.html
Wright J. & Jones, M. (2008). Organizational Project Management Maturity Model OPM3.
Professional
Development
seminar.
Retrieved
from
http://www.pmigno.org/pmigno/2008/2008-10-pds- presentations/milt-jones-opm3.pdf