HERRAMIENTAS DE GESTIN

Mdulo II
Lic. Nstor R. Rampi
2009

Presentacin que se utiliza en los talleres de Reingeniera de la

Direccin de Planeamiento y Reingeniera Organizacional - ONIG

MDULO II
Agenda
Visin segn Collins Porras.
Apuntes de Pensamiento Sistmico (Herrscher)
El Anlisis FODA
Proceso de Planificacin Operativa
Objetivos, Metas e Indicadores
Balanced Scorecard
Ejemplos

VISIN segn Collins Porras

La ideologa esencial
facilita el aglutinante
que mantiene unida
a la organizacin a lo
largo del tiempo

Ideologa Esencial

Yin : define los

principios que
defendemos y las
razones de nuestra
existencia.
El Yin no se modifica
y complementa al
Yan

Valores esenciales
Propsito esencial

Futuro Imaginario
(perspectiva de 10 a 20
aos)

Yan : Es lo que queremos

llegar a ser, lo que
queremos alcanzar, lo que
queremos crear, algo cuya
obtencin requerir un
cambio sustancial.

Objetivos Grandes,
Audaces y Retadores
Descripcin vvida

Descripcin vvida es una descripcin vibrante, que

atraiga, como que la visin pase de las palabras a
imgenes

VISIN segn Collins Porras

Las organizaciones que disfrutan de un xito duradero tiene un
propsito esencial y unos valores esenciales que permanecen
constantes mientras que sus estrategias y sus prcticas se
adaptan incesantemente a un mundo cambiante

La infrecuente capacidad de equilibrar la continuidad con el cambio,

que exige una disciplina puesta en prctica de manera consciente
est relacionada con la capacidad de elaborar una visin

La visin ofrece orientacin acerca de lo que se debe conservar y lo que

se debe cambiar

VISIN segn Collins Porras

El marco de la Visin tiene dos partes : La ideologa esencial y el
futuro imaginado.
La ideologa esencial combina los valores esenciales y el propsito
esencial de la organizacin
Valores esenciales son los que estaramos dispuestos a
defender, los postulados primordiales (ej. Honradez e Integridad,
Fomentar la capacidad y la creatividad individual)
Propsito esencial es la razn de ser de la organizacin : (ej.
Resolver innovadoramente problemas que estn sin resolver,
Mejorar la situacin social del pas)
El Futuro Imaginado : La organizacin debe identificar objetivos
ambiciosos, grandes y audaces para ayudar a la visin a largo plazo.
Pueden ser cualitativos o cuantitativos (ej. Lograr un nivel de
desocupacin menor al 7%, Lograr un nivel de exportaciones en SSI
superior a U$S 350 M)

VISIN ejemplo
Visin de AFIP
La AFIP se convertir en un pilar importante para el desarrollo y sustentabilidad de la
economa, gracias al propio accionar y la suma de los esfuerzos de organizaciones
pblicas, sociales y privadas en materia de lucha contra la economa ilegal y el empleo
no registrado, la reduccin de la evasin y el contrabando y el perfeccionamiento de los
procesos recaudatorios.
Lograr estndares de calidad similares a las mejores experiencias internacionales
comparables en la administracin de la organizacin y en su vinculacin con el
contribuyente y se posicionar como la mejor institucin pblica argentina

Misin de la AFIP
Administrar con eficiencia y eficacia la aplicacin, percepcin y fiscalizacin de los
tributos nacionales, los recursos de la seguridad social y las actividades relacionadas con
el control del comercio exterior, promoviendo el cumplimiento voluntario y oportuno de
las obligaciones y contribuyendoa la lucha contra la economa informal.

Valores de AFIP
1 -Actuar con tica, integridad y calidad en cualquier circunstancia, aplicando plenamente
la capacidad de trabajo, con iniciativa y disposicin para cooperar en el logro de los
objetivos comunes.
2 - Tratar a los ciudadanos con consideracin y respeto
3 - Capitalizar la experiencia y asumir el cambio, conservando aquello que funciona y
modificando aquello que no.
4 - Tener presente que para los ciudadanos somos las caras visibles del gobierno
5- Valorar la diversidad de opinin

VISIN (ejemplos de empresas)

VISION
La visin de una institucin es lo que ella quiere alcanzar en el futuro.
Puede ser un aspecto a ser alcanzado en el mediano - largo plazo.
Veamos algunos ejemplos de empresas internacionales:
Walt Disney : hacer feliz a la gente.
3M : solucionar de manera innovadora los problemas no resueltos.
Cargill: mejorar el estndar de vida de todo el mundo.
Microsoft: poner una computadora en cada escritorio y cada hogar.
Podemos advertir que son expresiones breves, concretas y ambiciosas.

Apuntes de Pensamiento Sistmico (Herrscher)

Planifica o sers planificado
El planeamiento es un proceso y el plan es el producto

Cmo ver el futuro?

Tcnicas de Escenario

Metodologa llamada tcnica de escenarios para analizar la incertidumbre .

Consiste en imaginar para un determinado contexto las distintas cosas
que pueden pasar (las ms probables/posibles) y desarrollar para cada
alternativa el conjunto de caractersticas que deberan converger as como
el conjunto de consecuencias.
Objetivo de la tcnica de Escenarios :
Realizar una evaluacin global de riesgo, viendo las consecuencias de las
alternativas ms posibles.
Prepararse para las alternativas ms probables que puedan anticipar las
consecuencias ms favorables y desfavorables, aprovechando las
primeras y aminorando las segundas
Observar tempranamente cualquier seal que indique cul de las
alternativas se est perfilando.

Apuntes de Pensamiento Sistmico (Herrscher)

Planifica o sers planificado
El planeamiento es un proceso y el plan es el producto

El planeamiento debe perseguir dos objetivos : Definir la

estrategia y programar la accin
PASOS:
Determinar la Visin y Objetivos de la Organizacin
(Ahora y en el Futuro)
Definir las Funciones a realizar, tipos de productos/
servicios que queremos brindar : con que tecnologa y a
cules mercados
Recursos que se necesitan para cumplir con esas
funciones : Que talentos, qu infraestructura, qu
acceso a mercados de materias primas, de fuentes de
financiamiento, etc.

Apuntes de Pensamiento Sistmico (Herrscher)

Planifica o sers planificado
El planeamiento es un proceso y el plan es el producto

PASOS (cont.)
Determinar en que forma se organizarn esos recursos
(procesos)
Cmo organizar esos procesos para que funcionen en
forma armnica (estructura del sistema)
Luego de determinar objetivos, funciones, recursos,
procesos, estructura viene la Iteracin del ciclo.
Aprender, incorporar en c/iteracin la experiencia del
ciclo anterior (Mejora Continua)

Cual es la situacin actual?

FODA
FORTALEZAS
Son elementos POSITIVOS que surgen
de nuestras propias capacidades y
caractersticas y cuyo uso o disponibilidad
dependen slo de nosotros.
(Estn adentro)
DEBILIDADES

OPORTUNIDADES
Son elementos favorables que surgen
de la situacin en laque nos encontramos
y que no necesariamente provienen
de nuestras virtudes. Su presencia no
depende exclusivamente de nosotros.
(Estn afuera)
AMENAZAS

Son elementos DESFAVORABLES que

Son elementos negativos que surgen
surgen de nuestras propias limitaciones y de la situacin en que nos encontramos
cuyo reduccin o eliminacin depende casi y que significan un riesgo. Eliminarlos en
exclusivamente de lo que seamos capaces forma absoluta no depende exclusivamente
de nosotros. (Estn afuera)
de hacer nosotros mismos.
(Estn adentro)

Cual es la situacin actual?

FODA (Ejemplo)
FORTALEZAS
OPORTUNIDADES
- Decisin poltica estratgica de encarar
- Coyuntura poltica para implementar
mejoras
cambios
- Equipo de proyecto con experiencia
- Impacto en la ciudadana
y compromiso
- Mejores controles por cambios normativos - Avance tecnolgico
DEBILIDADES
- Baja calidad de servicio
- Estructura orgnica rgida
- Falta de un work flow integrador
- Ausencia de digitalizacin de archivos
- RRHH con deficiente capacitacin
- Falta de incentivos

AMENAZAS
- Inestabilidad de la conduccin poltica
- Variables econmicas
- Imprevisibilidad presupuestaria

Anlisis del tipo de estrategia a adoptar

FODA

Anlisis Entorno

Anlisis Interno

Oportunidades

Amenazas

Debilidades

Fortalezas

Estrategia
Adaptativa

Estrategia
Ofensiva

Estrategia de
Supervivencia

Estrategia
Defensiva

Proceso de Planificacin
MISION
La misin de una institucin es lo que ella hace. Es la razn misma de su
existencia.
La misin debe ser claramente definida porque determina las
necesidades a satisfacer y por lo tanto debe ser comunicada a todo el
personal

Misin de los procesos

QUE HACEMOS
(Bienes/Servicios)

MISION
PARA QUIEN
LO HACEMOS (Clientes/Ciudadanos)

COMO LO
HACEMOS (Procesos)

Proceso de Planificacin
ESTABLECER LA VISIN
DESARROLLAR - PLAN A 3 -5 AOS
FIJAR OBJETIVOS ESPECFICOS ANUALES

Asignar a departamentos para desarrollar

PLANES OPERATIVOS
IMPLANTAR
MONITOREAR PROGRESO
REVISIN ANUAL

Proceso de Gestin de Proyectos

FASE DE DISEO

FASE DE IMPLEMENTACIN

Alcance y
Factibilidad

Plan del
Proyecto

Gerenciamiento

INICIO

PLANIFICACIN

EJECUCIN

CONTROL

CIERRE

INDICADORES
NECESIDAD DE EVALUAR (Osborne)

Lo que se mide, se hace. Lo que no se mide, no se hace

Si no se miden los resultados no se puede diferenciar
el xito del fracaso
Si no se ve el xito, puede no ser premiado
Si no se puede ver el fracaso, no se puede aprender de l
Si no se puede reconocer el fracaso, no se puede corregir
Si se pueden demostrar los resultados, se puede conseguir
el apoyo pblico

METAS/OBJETIVOS
La meta debe fijarse a un nivel tal que se perciba como un reto
pero que no sea imposible de alcanzar
Otra definicin sobre objetivo podra ser como las situaciones a las
que esperamos llegar o los resultados que esperamos lograr con la
implementacin de determinadas acciones que son propias del
proceso de gestin, dado que consideramos que esas situaciones y
resultados son positivas para la organizacin y/o para quienes la
dirigen
TIPO DE OBJETIVO

NIVEL DE NECESIDAD

ESENCIAL

DEBE HACERSE

SOLUCIN A PROBLEMAS

DEBERA HACERSE

INNOVADOR

SERA BUENO HACER

OBJETIVOS
CAUSAS DE FRACASO
OBJETIVOS AMBIGUOS
FALTA O DBIL PATROCINIO
EQUIPO MAL SELECCIONADO
DECISIONES NO BASADAS EN INFORMACIN
PLANIFICACIN Y CONTROL INSUFICIENTE
PERJUCIOS A SUPERAR
ES COMPLICADO Y NO SIRVE PARA NADA
ES IMPOSIBLE HACER PREVISIONES
ES IMPOSIBLE FIJAR OBJETIVOS SOBRE UNA BASE SERIA
TODO ES IMPORTANTE

OBJETIVOS
PRIMER PASO:
IDENTIFICAR LAS OPORTUNIDADES PARA ESTABLECER LOS
OBJETIVOS ESPECFICOS
LOS OBJETIVOS SURGEN A PARTIR DE IDENTIFICAR LA POSIBILIDAD
DE REALIZAR UNA INNOVACIN POTENCIAL Y/O LA REVISIN DE
LOS ASPECTOS ESENCIALES DEL TRABAJO A EFECTOS DE
ALINEARSE CON EL OBJETIVO ESTRATGICO DE LA ORGANIZACIN

Algunas preguntas de orientacin en esta etapa :

Que factores negativos (problemas deberan y podran
cambiar?
Que factores positivos (potencialidades) deberan y podran
desarrollarse mejor?

OBJETIVOS
SEGUNDO PASO:
ANLISIS DE ANTECEDENTES Y PRIMER LISTADO
UNA VEZ IDENTIFICADAS LAS REAS O CAMPOS POTENCIALES PARA SUS
OBJETIVOS, ANALIZAR SUS ANTECEDENTES - EL DESEMPEO HISTRICO DE
ESOS CAMPOS - ESCRIBIR UN PRIMER LISTADO BORRADOR DE LOS
OBJETIVOS A LOGRAR
EL ENUNCIADO DE CADA UNO DE ELLOS DEBE RESPONDER CLARAMENTE A
LAS SIGUIENTES CUESTIONES:

Que va a lograr?
Como lo va a lograr?
Quin/es est/n involucrados?
Para qu lo va a lograr?
Cuantos recursos va a necesitar?
Cuando estar realizado?

OBJETIVOS
TERCER PASO:
SELECCIONAR Y JERARQUIZAR
TOMAR TODOS LOS ENUNCIADOS QUE ELABOR EN DOS CATEGORAS :
IRREALIZABLES
REALIZABLES :
OBJETIVOS IMPORTANTES
OBJETIVOS SECUNDARIOS
OTORGAR JERARQUA A LOS IMPORTANTES

CUARTO PASO:
APLICAR OBJETIVOS SMART

Especficos

Medibles

indicadores de
Cada objetivo
cantidad,
calidad,
comienza con un
costo
o
tiempo
verbo de accin y
utilizados para
especifica un
evaluar la
resultado simple
efectividad
a ser alcanzado

Ambiciosos

Realista

Definido en
el tiempo

Cada objetivo
debe ser un
desafo, una
exigencia ,
mejores
resultados, ms
rpido y con ms
alta calidad

Todos los
objetivos deben
ser relevantes
para la estrategia
y realistas para
ser alcanzados

Especficos,
fechas realistas
para su
cumplimiento

OBJETIVOS SMART
ESPECFICO
ESTABLECER CLARAMENTE LA ACCIN INVOLUCRADA Y EL RESULTADO A
SER ALCANZADO

VERBO DE ACCIN + RESULTADO ESPERADO

Ejemplos de verbos: Analizar, Aplicar, Definir, Disear, Categorizar, Elegir,
Clasificar, Comparar, Generar, Reducir, Instalar, Mantener, Organizar,
Implementar, Promover, Operar, Desarrollar, Redactar, Establecer,
Resolver, Gerenciar, Evaluar, Participar, Asistir, Construir, Incrementar

OBJETIVOS SMART
MEDIBLE
Los objetivos medidles proporcionan un Standard para la
comparacin
Los tipos de medidas pueden ser :
TIPOS DE MEDIDA
Calidad
Cantidad
Dinero

Tiempo

EJEMPLOS
Lograr el 100% de satisfaccin del ciudadano
Reducir al 0% los conflictos
Bajar un 10% el ausentismo
Incrementar en un 30% las exportaciones de cereales
Reducir los costos en un 5%
Incremetar la recaudacin fiscal en un 10%
Reducir a 4 das el tiempo de respuesta de un trmite
Entregar los informes el 1ero de cada mes

OBJETIVOS SMART
AMBICIOSOS
Establecer objetivos ambiciosos significa establecer metas que lo
exijan un poco ms

IDEAS CLAVES
Un poco ms
Debe implicar una exigencia
Deben generar una mejora significativa

OBJETIVOS SMART
REALISTAS
Para establecer objetivos realistas se debe evaluar la cantidad de tiempo,
el nmero de recursos, presupuesto, habilidades y otros requerimientos
para alcanzar cada objetivo.
Preguntas que ayudan a analizar si el objetivo trazado es realista o alcanzable:
Tiene el soporte, recursos, dinero necesarios para alcanzar
exitosamente este objetivo?
Dadas las restricciones de tiempo y recursos Cuales son las actividades
que debe detener para asegurar el cumplimiento exitoso del objetivo?
Que obstculos puede interferir con su capacidad para alcanzar el
objetivo definido?
Han fallado otros en cumplir este objetivo en anteriores ocasiones?
Conoce las causas?
TIEMPO
El objetivo debe sealar una duracin determinada para la accin
establecida.
Tienen una restriccin temporal para ser cumplidos.
Las fechas de terminacin deben ser precisas.

OBJETIVOS
QUINTO PASO
ESTABLECER ESTNDARES DE DESEMPEO QUE INDIQUE EL
NIVEL DE RESULTADOS ESPERADOS PARA CADA OBJETIVO.
NOS DICEN EN SUMA CUANTO SE ALCANZ.

SI EL OBJETIVO ES

IMPLEMENTAR EL
SISTEMA
DE INFORMACIN
DE ADMINISTRACIN
DE RRHH

EL ESTNDAR PODRA SER

100% : Sistema implementado

con todos los mdulos
al 31/12/2009
60% : Sistema implementado sin
los mdulos de carrera
al 31/12/2009
0% : Cualquier status por
debajo del 50%

Ejemplo: Estndar para medir la ORIENTACIN A LA MEJORA CONTINUA

DEFINICIN: Es la capacidad de detectar permanentemente las
oportunidades de hacer mejor las cosas y emprender de un modo eficiente
nuevas acciones orientadas al logro de los resultados esperados para su
puesto, removiendo los obstculos que se presenten.

++ evala constantemente escenarios identificando riesgos y oportunidades de

mejora. Tiende a estar siempre actualizado, detecta obstculos, analiza alternativas de
resolucin y presenta propuestas innovadoras

+- En algunas ocasiones demuestra iniciativa

en analizar situaciones identificando riesgos

y oportunidades de mejora. Se muestra interesado por los temas de su competencia.

-+

Identifica oportunidades y riesgos en forma reactiva, guiado por otros y cuando las

Circunstancias son muy evidentes. Est poco actualizado respecto al mercado.

Ante obstculos, protesta pero no toma iniciativas ni propone resoluciones.

--

Tiende a hacer las cosas siempre igual sin preocuparse por la competencia

o las tendencias. No detecta oportunidades ni riesgos. Convive con los obstculos

y se adapta a los problemas con una actitud conformista

INDICADORES
(Introduccin)
Este mdulo trata especficamente los aspectos inherentes a
la construccin, es decir: la forma de obtencin, atributos,
presentacin y anlisis de los indicadores, como as tambin
a los criterios para el establecimiento de objetivos.

Los indicadores de desempeo de la calidad representan el

instrumento para poner en evidencia la eventual desviacin
entre los resultados obtenidos y los objetivos deseados,
constituyendo una herramienta de estmulo indispensable
para la mejora continua.

INDICADORES (ejemplo Titanic)

Los datos de la situacin de la nave en direccin al iceberg directo a una colisin, se convierte en informacin
vlida cuando el viga lo identifica.
El lapso de tiempo, durante la cual la decisin es posible, comienza en el momento que la informacin es conocida.
Choque con el
Iceberg

INFORMACIN VLIDA
Orden de
maniobrar

El viga
identifica el
iceberg

Deliberacin:
Definicin de la
maniobra
INERCIA DE LA NAVE

El oficial de
Guardia toma
conocimiento

T
1

T2

T3

TOMA DE
CONOCIMIENTO

T4
TOMA DE
DECISIN

El esquema muestra que la toma de conciencia del riesgo se produce cuando el oficial de guardia aprecia
la gravedad de la situacin. Comienza la deliberacin. En realidad la urgencia hace que sin duda la
decisin sea tomada instantneamente solo por el oficial de guardia,el cual finalmente emite la orden de
maniobra.
La eficacia de la decisin lamentablemente est ligada al tiempo de respuesta de la nave.
La inercia impide cambiar a tiempo el rumbo.

INDICADORES (Rol de la Medicin)

Por qu medir el desempeo y para qu?
Si no se mide lo que se hace, no se puede controlar y si no se
puede controlar no se puede dirigir. Si no se puede dirigir no se
puede mejorar.
Toma de decisiones basadas en hechos: Las decisiones eficaces se
basan en el anlisis de los datos y la informacin.

La medicin juega un rol fundamental en la conduccin eficaz,

eficiente y exitosa de una organizacin competitiva.
La medicin correcta, representativa, equilibrada y sistemtica
permiten el control, o dicho de otra manera, el dominio de los
procesos y las actividades de la organizacin

INDICADORES
INDICADOR DE CALIDAD
Informacin cuantitativa asociada a un fenmeno, o proceso, bajo
observacin constante que permite evaluar su comportamiento en
relacin con el logro de objetivos de calidad preestablecidos.
Ejemplo: grado de satisfaccin del cliente:
Objetivo: 90 % mnimo
Indicador : 75 %
METAS
Para evaluar los indicadores es necesario establecer metas, las que
constituyen patrones de referencia, para determinar el nivel de
desempeo.
Las metas es la cuantificacin del objetivo.
Para definir objetivos en una organizacin, sugerimos utilizar los
indicadores disponibles a partir de:
Datos histricos ( por ejemplo ltimos dos aos)
Datos de instituciones del mismo ramo
Datos de competidores
Datos de lo mejores en la especialidad

INDICADORES
DEFINICIN DE UN INDICADOR
Forma representativa cuantitativa de caractersticas como requisitos,
atributos, especificaciones o condiciones de entorno para:
Un producto
Un servicio
Un proceso
A fin de comprobar el desempeo de los resultados a lo largo del tiempo.
Tambin podemos expresar que representa la variable de control de un
proceso o sistema organizado, sobre la base de los cuales pueden
establecerse:
las condiciones actuales del proceso /sistema, o sea valor actual del
indicador
las condiciones respecto al objetivo a conseguir para asegurar las
metas preestablecidas

INDICADORES
MEDICIN ( ISO 9001:2000)
Una buena medicin debera por lo menos:
Responder a objetivos precisos
Ser comprendido y compartido por todos
Ser modificable en funcin de las necesidades
Utilizar una metodologa definida
Realizarse sistemticamente
Ser transparente, no dar lugar a dudas, ser creble
Siempre debe tenerse presente que el verdadero objetivo no es la
creacin de indicadores como un fin en s mismo, sino como la
adopcin de un instrumento de involucramiento del personal y de un
razonable anlisis de los problemas y el desempeo individual y
colectivo, para mejorar la performance de la organizacin.

INDICADORES
ATRIBUTOS DE LOS INDICADORES
Requisitos:
Expresar el para qu? queremos gestionar el indicador seleccionado.
Deben permitir la jerarquizacin de los problemas, para priorizar las acciones
correctivas en tiempo y forma.
Atributos para que cumplan su misin.

Simple
Medible
Aceptado
Realizable
Temporal
Como puede apreciarse son requisitos semejantes a los definidos para
los objetivos.

INDICADORES
Requisitos complementarios:
Pertinente: debe ser apropiado para el fenmeno bajo observacin y
aportar un valor agregado para determinar el grado de eficacia de
dicho fenmeno.
Contenido informativo: brindar informacin sobre una actividad,
vale decir ser apto para identificar los logros y tambin problemas.
Fiabilidad: confiable en el sentido que se produzca el mismo
resultado cuando se utiliza repetidamente bajo las mismas
condiciones.
Validez: debe medir fielmente lo que se intenta medir.
Practicidad: utilizar datos que resulten accesibles y con esfuerzo
razonable para obtenerlos.

INDICADORES

Mtodo: clara descripcin de cmo se recopilan los datos y cmo se

realizan los clculos.
Limitaciones: es necesario determinarlas para establecer el grado
de precisin.
Tengamos en cuenta que el indicador puede estar influenciado por la
subjetividad, el tamao de la muestra, los recursos disponibles, etc.
Fuente: definir los responsables de la generacin del indicador
Oportunidad: suministrar la informacin a tiempo. Esto es
particularmente importante en el caso de las mediciones relacionadas
con toma de decisiones inmediatas, como veremos ms adelante.

INDICADORES - EJEMPLOS
EFECTIVIDAD

Relacin existente entre las metas programadas y las metas fijadas

Efectividad =

Talleres de capacitacin realizados

Talleres de capacitacin programados

COBERTURA
Cobertura del Programa =

Poblacin objetivo x 100

Poblacin con Nec. Insatisfechas

INDICADORES - EJEMPLO
El mundo tambin tiene un indicador de desempeo. Se denomina
IDH, ndice de Desarrollo Humano. Este ndice, medido anualmente por
las Naciones Unidas, evala la situacin cualitativa de 175 pases del
mundo.
Este indicador mide los logros de los pases sobre la base de tres
indicadores:

Esperanza de vida
Nivel de educacin
Estndar de vida (PBI per cpita)
Sera engorroso, y fuera de los lmites de este curso, describir el mtodo
de clculo, pero para tener una referencia podemos decir que se
consideran los valores mximos y mnimos de cada indicador.
El ndice mximo es igual a 1.
Para ilustrar su generacin veamos el siguiente esquema:

INDICADORES - EJEMPLO
Una vida larga y
saludable
Componente

Esperanza de
vida al nacer

Tasa de
alfabetizacin

Indice
alfabetizacin
adultos

Indicador

Indice del
Componente

Conocimientos

Indice de
esperanza vida

Tasa bruta de
matriculacin

Un nivel de vida
decoroso
PBI per cpita
en dlares EE.UU.

Indice Tasa
bruta de
matriculacin

Indice de educacin

Indice de PBI

INDICE DESARROLLO HUMANO ( IDH )

La Argentina ocupa el puesto 34, con un ndice de 0.849 del ao anterior.
El grupo con ms alto ndice abarca a 55 pases encabezado por Noruega, con un ndice de
Los ndices argentinos de cada indicador resultaron:
Esperanza de vida: 74,1 aos
Tasa alfabetizacin adultos: 97 %
PBI per cpita: 10880 dlares (datos del ao 2002). El ingreso per cpita es ajustado con un ndice que toma en cuenta
el poder adquisitivo en los distintos pases, y por la tanto no es la simple divisin del PBI por la cantidad de habitantes.

INDICADORES - UNIDAD DE MEDIDA

Un Indicador debe estar asociado a un ndice o unidad de medida
Este indicador mide los logros de los pases sobre la base de tres
indicadores:
INDICADOR

INDICE (unidad de medida)

Insatisfaccin del cliente

Productividad
Costo

.Nreclamos/cliente
.Toneladas/hora
.Pesos/Hora de produccin

Veamos un ejemplo que resume todas estas caractersticas.

Supongamos un proceso de tratamiento gripal y control de la fiebre de una
persona:
tenemos un indicador de temperatura con una unidad de medida en grados
centgrados (C), una frecuencia de medicin, que medimos en horas, utilizando
un patrn de referencia para tomar decisiones, o sea el nivel normal de 36,5 C
como objetivo ptimo o meta. Si nuestro paciente tiene 37,8 C el mdico
administrar un antifebril, si en cambio se mide 39,1 C recomendar un
antibitico y si llega a acusar 40,2 C recurrir a medicacin especial.
Aqu podemos apreciar como el indicador permite, en funcin de los resultados
obtenidos observar y analizar las tendencias, como as tambin y la comparacin
con la temperatura normal del cuerpo humano, es decir el objetivo.

INDICADORES

Definicin del mtodo de clculo del indicador

INDICADORES

Definicin del mtodo de clculo del indicador

Determinar el mtodo de clculo del indicador, a fin
de que sea los ms representativo posible del fenmeno que
deseamos medir.
Consideremos la compra de una pizza y tenemos que elegir
entre dos locales:
Ambas tienen el mismo nivel de calidad y precios. Entonces
hay una variable que es muy importante, el tiempo de entrega.
Si medimos el tiempo en minutos para la entrega de 10
pedidos realizados:

Definicin del mtodo de clculo del indicador

Se decide medir el tiempo en minutos para la entrega de 10 pedidos
realizados:
Pepe Muzza: 6,5 - 6,6 - 6,7- 6,8- 7,1- 7,3 - 7,4 - 7,7- 7,7- 7,7
La Aceituna Rebelde: 4,2- 5,4- 5, 8- 6,2- 6,7- 7,7- 7,7- 8,5- 9,3- 10,0

La
a c e itu n a
re b e ld e

Promedio : 7,15

Pepe
M u zza

Promedio : 7,15

Definicin del mtodo de clculo del indicador

Una forma sencilla de medir las variaciones de los procesos es
determinar el rango, es decir la diferencia entre el valor mximo y el
mnimo.
Si lo aplicamos tendremos:
Pizzera Pepe Muzza: 1,2 minutos
Pizzera La Aceituna Rebelde: 5,8 minutos
Si bien el rango es fcil de calcular, algunas veces puede inducir a
conclusiones errneas, dado que slo se consideran los extremos
de la muestra.

INDICADORES
La desviacin estndar toma en consideracin la variacin de cada
una de las mediciones alrededor de la media aritmtica de la
muestra.
En consecuencia tendremos:
Pizzera Pepe Muzza: desviacin estndar 0,48 minutos
Pizzera La Aceituna Rebelde: desviacin estndar 1,82 minutos
CONCLUSIN: utilizando el indicador adecuado, hemos
determinado que la pizzera Pepe Muzza tiene menos variacin
de tiempo en comparacin con la La Aceituna Rebelde.

Nos demuestra que la eleccin del mtodo de clculo

del indicador es determinante para reflejar la realidad.

INDICADORES
CRITERIOS PARA EL DISEO DE UN INDICADOR
Para disear un indicador debemos cuidar que est en sintona con la institucin y sus objetivos.
Es aconsejable tomar en consideracin los macroprocesos de la organizacin, para lo cual es
recomendable analizar el mapa de procesos.
Mapa de procesos principales (ejemplo)

PROCESOS DE DIRECCIN

C
I
U
D
A
D
A
N
O
S

Anlisis
de
Demanda

Gestin
de
Recursos

Estrategia
y
Objetivos

Medicin
de Satisfaccin

PROCESOS OPERATIVOS
Ventas

Diseo y
Desarrollo

Fabricacin

Distribucin

PROCESOS DE APOYO
Compras

RRHH

Administracin

Mantenimiento

C
I
U
D
A
D
A
N
O
S

INDICADORES
SELECCIN DE INDICADORES

nivel institucional existen cinco reas donde los indicadores

deberan reflejar la eficiencia en la gestin.
Clientes: satisfaccin del ciudadano, insatisfaccin del cliente,
impacto de las polticas pblicas
Presupuesto: ejecucin del gasto.
Personal: desempeo; competencia, clima laboral.
Proveedores: desempeo, desarrollo de proveedores
Procesos y productos : desempeo de los productos, procesos
sustantivos, procesos de apoyo, sistemas de informacin, etc.

INDICADORES
SELECCIN DE INDICADORES
Una manera de facilitar el estudio de la seleccin es analizar la
secuencia e interaccin de los procesos.
En el siguiente esquema se muestra un ejemplo de utilizacin del
mapa de procesos para ubicar los puntos de salida adecuados para
insertar los indicadores:
ORGANIZACIN

CIUDADANOS
Indicador relacionado
con la satisfaccin

Indicador relacionado
a la salida del proceso

Indicadores relacionados con subprocesos o actividades

Producto /Servicio

INDICADORES
SELECCIN DE INDICADORES
Anlisis del esquema
Atraviesan horizontalmente las funciones, en sus
distintos niveles.
Tradicionalmente estamos acostumbrados a medir el
desempeo de las funciones.
El enfoque por procesos, sugerida por la ISO 9001 propone
medir los procesos, que en definitiva son los que dan como
resultado un producto o servicio.
En el proceso de seleccin es importante considerar los
subprocesos, es decir las actividades que derivan de los macro
procesos.

INDICADORES
CMO DEFINIR INDICADORES
Proponemos seguir esta secuencia:
1- Individualizar los procesos a monitorear
2- Definir al menos un indicador
3- Definir un valor objetivo
4- Efectuar la medicin
5- Analizar los datos
Disponemos de algunas poderosas herramientas como:
el anlisis de datos
las estadsticas
la experiencia y el sentido comn , entre otras.

INDICADORES

Ejemplo: Metas

El resultado es mejor que lo previsto como objetivo.

Entonces es la oportunidad de :
Individualizar
Objetivos ms ambiciosos
del ya logrado
MEJORAMIENTO

INDICADORES

Ejemplo: Metas

En cambio si despus de la medicin ,respecto al objetivo inicial del

80 %, resulta por ejemplo del 30%:
ANLISIS
REDEFINIR OBJETIVOS
MS REALISTASIS

POSIBLE CAUSA:
Quizs el valor de objetivo fijado no era
coherente con las posibilidades de la
estructura organizativa y sus recursos
OTRA ALTERNATIVA A EVALUAR
Definir cambios sustanciales que
permitan obtener el objetivo inicial -

REINGENIERA

INDICADORES

Es indispensable identificar los indicadores que nos permitirn

administrar eficaz y eficientemente la organizacin.

Para qu los necesitamos?

Para interpretar lo que est sucediendo
Para tomar medidas cuando se producen desvos
respecto a lo planificado
Para definir la necesidad de introducir cambios.

INDICADORES

Para la gestin de los indicadores debemos respondernos algunas

preguntas, a fin de verificar si estamos en sintona con las necesidades de
la organizacin:
Qu debemos medir?
Dnde es conveniente medir?
Cundo hay que medir? Con qu frecuencia?
Quin debe medir?
Cmo se difundirn los resultados?
Quin y con qu frecuencia revisar el sistema de obtencin de
datos?
Puesta a punto del sistema de indicadores
Los indicadores habitualmente son reagrupados para constituir lo que se
conoce como Tablero de Control, a fin de facilitar la visin de conjunto de
la organizacin. Veremos ms detalladamente en el prximo mdulo la
construccin del Tablero de Control.

INDICADORES
PROCESO DE PUESTA A PUNTO DEL SISTEMA DE INDICADORES
DATOS DE
ENTRADA

Exigencias
Y
necesidades

LGICA DEL DESARROLLO DEL PROCESO

IDENTIFICACIN Y
DEFINICIN

DATOS DE SALIDA

- Por qu?
- Para quin?
- Qu?
- Composicin de
los indicadores

SELECCIN Y
CONSTRUCCIN
DEL SISTEMA

- Definicin del
funcionamiento
- Construccin del
Tablero Control
- Formacin
personal

APLICACIN

- Involucramiento
y comunicacin
- Validacin

- Costos

Retorno de
experiencia
por parte de
los usuarios

REVISIN
PERIDICA DEL
SISTEMA

- Satisfaccin
- Acciones a
realizar

Indicadores y
Tablero de
Control
estructurado

Indicadores y
Tablero
de Control
actualizado
ELEMENTOS
PARA
TOMAR
DECISIONES
Indicadores
actualizados
peridicamente
segn
exigencias

INDICADORES
Prctica
Equipo
Funcin

Dimensin o
factor a medir
Capacitacin

RRHH
Ausentismo

Conformidad producto
Calidad
Desperdicio materiales

Administracin Exactitud
Satisfaccin ciudadano
Servicio
al Ciudadano
Reclamos ciudadano

Indicador
% de empleados capacitados en el rea

Objetivo

Cumplir con el
99% de lo
programado
% de ausentes
Disminuir al 5% el
porcentaje de
ausentismo
mensual en el
sector
% de productos rechazados
Disminuir la tasa
de rechazos
mensual en un 5%
% costo de materiales desperdiciado por Reducir el costo
producto
de desperdicio de
materiales por
unidad en un 20%
% expedientes sin errores
Alcanzar el 98%
de exactitud
% conformidad por el servicio
Alcanzar un 98%
de conformidad
% de reclamos del ciudadano

Nota :en el rengln en blanco se puede agregar en forma optativa otro indicador

Mtodo de medicin
Cantidad de personal capacitado en el
mes/cantidad total a capacitar en el mes
Personal ausente/ total de personal del
rea en el mes

Cantidad de productos rechazados/

Total de productos chequeados en el
mes
Costo de materia prima desperdiciado/
Costo total de materia prima por unidad

% expedientes entregados sin errores/

total de expedientes mensuales
Cantidad de clientes conformes con el
servicio/ cantidad de servicios prestados
mensualmente
Reducir en un 5% Cantidad de reclamos efectuados/ Total
los reclamos de
de ciudadanos atendidos mensuales
los ciudadanos

LA NUEVA GESTIN PBLICA IMPLICA PASAR

DEL CONCEPTO DE ADMINISTRAR (SEGUIR
INSTRUCCIONES) AL DE GESTIN (CONSEGUIR
RESULTADOS)
Hughes 1994

OBLIGA A UTILIZAR TCNICAS DE CONTROL QUE

VERIFIQUEN LA CONSECUCIN DE LOS
OBJETIVOS DE LAS ACTUACIONES PBLICAS

INDICADORES
Segn los niveles de la organizacin

Alta direccin
Nivel estratgico

Informacin macro

Informacin
detallada

Organizacin

Informacin sinttica

Gerencia media

Nivel
operativo

La poltica o estrategia es comunicada de arriba hacia abajo mientras que los

indicadores nacen en los niveles operativos y suben hacia el vrtice de la pirmide

INDICADORES
TABLERO DE COMANDO
El Tablero de Control es un cuadro sinptico, que permite representar el
nivel y la evolucin de los valores que asumen los distintos indicadores
seleccionados, y por lo tanto representativos de los fenmenos y procesos
que se desea tener bajo observacin.
Representa uno de los instrumentos necesarios ya sea para el monitoreo,
como para la toma de decisiones.
MEDICION, ANALISIS Y MEJORA
No hay dos Tableros de Control iguales, por la sencilla razn que no
existen dos organizaciones iguales. No obstante debemos convenir que
el tablero debe ser eficaz para satisfacer por lo menos los siguientes
requisitos:
Herramienta de informacin de desempeo
Herramienta de comunicacin
Herramienta de gestin de las reas de mejora

INDICADORES
TABLERO DE COMANDO
MEDICION, ANALISIS Y MEJORA

Satisfaccin del cliente

MEDICIN
Y
ANLISIS

Auditoras Internas

INDICADORES

Procesos
Productos/Servicios
TABLERO DE
COMANDO
Resultados de la auditora
Anlisis de los datos

MEJORA

Acciones corectivas
Acciones preventivas
Revisin por la Direccin

IDENTIFICACIN
DE LAS REAS DE
MEJORA

BALANCED SCORECARD

BALANCED SCORECARD

El Cuadro de Mando Integral es una composicin jerrquica de los

elementos en juego, donde a partir de una visin integrada y
balanceada de la organizacin, permite describir la estrategia en forma
clara, a travs de los objetivos estratgicos en base a las cuatro
perspectivas diferentes
Los objetivos seleccionados se relacionan entre s por medio de un
diagrama causa-efecto (strategic map).
Cada objetivo se relaciona con diversos indicadores que van a reflejar
resultados positivos o negativos, en funcin de si las metas fueron o no
alcanzadas
esto permite gerenciar la estrategia de manera integrada y garantizar
que los esfuerzos de la organizacin estn direccionados segn la
estrategia.

BALANCED SCORECARD
PRINCIPIOS BSICOS
CUANTIFICA LA ESTRATEGIA DE LA ORGANIZACIN EN TRMINOS
MEDIBLES
LA ESTRATEGIA ES RESUMIDA EN UN MAPA ESTRATGICO DIVIDIDO
EN PERSPECTIVAS
EN EL MAPA ESTRATGICO SE DEBEN ESTABLECER
INTERRRELACIONES DE CAUSA-EFECTO ENTRE LOS OBJETIVOS
ESTRATGICOS ENTRE LAS DISTINTAS PERSPECTIVAS

COMPONENTES CRTICOS INCLUIDOS: INDICADORES, METAS,

INICIATIVAS

TABLERO DE COMANDO
BALANCED SCORECARD
El Cuadro de Mando Integral es un modelo de Gestin que traduce la
estrategia en objetivos relacionados, medidos mediante indicadores, y
ligados a unos planes de accin que permiten alinear a los miembros de la
organizacin.

ir
if n gia
De rate
t
es

Establecer
indicadores

Personalizar
y distribuir

Cuadro de
Mando Integral

Tom
dec a de
isio
nes

a r la
Analiz in
ac
inform

BALANCED SCORECARD
FINANCIERA

CLIENTES

Mejores resultados para la organizacin

aumentar la rentabilidad, y los
accionistas seguirn invirtiendo en la
organizacin
Si los productos/servicios son de
mejor calidad esto provocar efectos
positivos en los clientes y comprarn
ms

PROCESOS
INTERNOS

permitir mejorarlos y
obtener mejores resultados
de los procesos

FORMACIN Y
CRECIMIENTO

si el personal est capacitado

y motivado

BALANCED SCORECARD
Cuatro Perspectivas de Performance
OBJETIVOS ESTRATGICOS

La Estrategia
puede ser descrita
como una serie de
causas efectos
interrelacionados

Provee una
perspectiva en
lnea de lo
estratgico a lo
operativo

GRUPOS DE INTERS
Si tenemos xito, cmo nos
vern los grupos de Inters?
PROCESOS INTERNOS
Para Satisfacer a los GI
En que procesos debemos ser
excelentes?
APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
Para ejecutar nuestros procesos,
qu tiene la organizacin que aprender
y mejorar?
INVERSIONES EN LA ORGANIZACIN
Para tener xito, que inversiones en
la gente e infraestructura debemos hacer?

INDICADORES
TABLERO DE COMANDO
BALANCED SCORECARD
El Cuadro de Mando Integral cuantifica la Estrategia de la Organizacin
en trminos medibles
4.Formacin y feedback
estratgico
Retroalimentacin para el aprendizaje
Facilitar la formacin y revisin de la
estrategia
Articular la visin compartida

1.Clarificar y Traducir
la Estrategia
Clarificar la visin
Obtener el consenso

CUADRO DE
MANDO
INTEGRAL
2.Comunicacin
Comunicacin extensiva
de objetivos y metas
Alineacin de metas e iniciativas
Alineacin de recursos e iniciativas

3.Planificar y establecer objetivos

Establecer objetivos
Asignacin de recursos
Ejecucin

BALANCED SCORECARD
El Cuadro de Mando Integral introduce cuatro perspectivas en base a
las cuales son evaluadas todas las actividades de la organizacin
ECONMICA
Como medio para alcanzar los
fines de las otras perspectivas
qu inversiones en la gente
e infraestructura debemos hacer?

USUARIOS/GRUPOS
DE INTERS
Cmo deberamos aparecer
ante nuestros usuarios para
alcanzar nuestra visin?

VISIN
Y
ESTRATEGIA

APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
Para ejecutar nuestros
procesos Que tiene la
organizacin
que aprender y mejorar?

PROCESOS INTERNOS
Para satisfacer a los
usuarios
En que procesos internos
tenemos que ser excelentes?

BALANCED SCORECARD
MISIN
Para que estamos
CIUDADANOS/USUARIOS
Qu beneficios debemos proveer
y qu valor debemos crear?
Objetivos

Indicadores

PRESUPUESTO
Manejo de los recursos pblicos
Cmo podemos agregar valor
y controlar los costos?
Objetivos

Indicadores

Metas

CMI

Metas

Iniciativas

APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
Cmo haremos para sostener nuestra
habilidad para cambiar y mejorar?

Iniciativas

Objetivos

Indicadores

PROCESOS INTERNOS
Para Satisfacer a los ciudadanos
En que procesos debemos ser excelentes?
Objetivos

Indicadores

Metas

Iniciativas

Metas

Iniciativas

BALANCED - MAPA ESTRATGICO: Ejemplo M. Educacin, becas

METAS

Mapa Estratgico
Proceso: Otorgamiento de Becas
Tema: Mejorar la Eficacia y Eficiencia
Perspectiva
Poltica

Alto Impacto
en la comunidad

Comunicacin
Efectiva con
las Provincias
Perspectiva
de las

Retener
e incluir
a ms alumnos

Acreditacin
en cuenta de BNA

Escuelas

Criterios de
seleccin

Perspectiva
interna

Perspectiva

Monto
actualizado

Objetivo
Que la beca
llegue a quien la
necesite
.Retencin e
Inclusin
Eficiencia
Presupuestaria
Fortalecer la
Institucin como
Escuela
a tiempo
Premios a la
escuela

Rpida ejecucin
del trmite

Eficiente resolucin
de otorgamiento

Control de Gestin

Desarrollar las
habilidades
necesarias

de los
activos

Sistema de Informacin

intangibles

Criterios de seleccin
Coordinacin con las
Escuelas Cabeceras
Trabajo de campo

Desarrollar un
sistema de red de
informacin
Personal Alineado
a la estrategia

Medicin
Nivel de
Satisfaccin
(Encuesta a
Escuelas)
Bajar monto y
cantidad de becas
no asignadas
Nde alumnos
becados
Tasa de
desercin
Ranking de
Escuelas por
Jurisdiccin
Seleccin a
tiempo
Liquidacin a
tiempo

Plan de accin
Meta

30%
Mejora

Iniciativa

Presupuesto

.Prog de
comunicacin

50% 1ao
100% 2,,
70%
Disminuir en
12% anual
Bajar los
tiempos en
50%

. 30das
. 20 das

Bancarizar
medio de pago

$ xxxx

Gerenciamiento
de la calidad

$ xxxx

Fijar nuevos
criterios
Optimizacin
de la duracin
del ciclo

Trabajo estratgico Trimestre 2 listo

50%
Trimestre 3 Disponibilidad del 80%
sistema de
Trimestre 4 informacin
100%

Capacitacin

. Fijar tiempos de
respuesta

Revisar/Definir
Criterios

100%

Cronograma de
sistema
Definir controles

$ xxxx
$ xxx

BALANCED SCORECARD
MISIN Por qu existimos?
VALORES Qu es importante para nosotros?
ESTRATEGIA: Nuestro plan de maniobra
MAPA ESTRATGICO: Traduce la estrategia
CUADRO DE MANDO INTEGRAL (BSC) Implantacin, Aplicacin
INICIATIVAS ESTRATGICAS Que necesitamos hacer?
METAS PERSONALESQu necesito hacer?

RESULTADOS ESTRATGICOS

Grupos de
inters
satisfechos

Ciudadanos
deslumbrados

Procesos
eficientes
y eficaces

Inversiones
Adecuadas

CUADRO DE MANDO INTEGRAL

Extender el Mapa a Indicadores, Metas e Iniciativas

Inversiones

Procesos Internos

Ciudadanos

Mapa estratgico
Ms rpido
acceso
a los servicios

Autoservicio
de formularios
Procesos
Simplificados
Anlisis de
procesos y
valor
Tecnologas por
Internet
Invertir en TI

Detalle de lo que
es crtico para
lograr el xito de
la estrategia

Cmo ser
medido y
controlado el
xito

El nivel de
performance
necesario
de la mejora

Descripcin del
Objetivo

Indicador

Meta

Eliminacin del
desperdicio y
errores en
nuestros
procesos

Nmero de
retrabajos

2%

Acciones
claves
requeridas
para alcanzar
las metas

Iniciativa

Six SIGMA

CUADRO DE MANDO INTEGRAL EN LA

GESTIN PBLICA

SIGNIFICA ROMPER CON LA PLANIFICACIN DETERMINISTA

QUE REPRESENTAN LOS MANDOS POLTICOS
VINCULA LOS PROGRAMAS DE GOBIERNO A LA CONSECUSIN
DE OBJETIVOS
CAMBIO CULTURAL EN LO QUE RESPECTA A LA INFORMACIN

CUADRO DE MANDO INTEGRAL

Ejemplo: Salud Mental
MISIN
Promover la salud Mental de los ciudadanos con un foco particular en
generar esperanza y recuperacin a adultos con enfermedades mentales y
nios con severos disturbios

Individuos, Familias y otros interesados

Promover personas culturalmente competentes y la
recuperacin centrada en las personas atravs de la
colaboracin y asociatividad

Presupuesto

Procesos Internos

Ejecutar el presupuesto segn las

mejores prcticas en el manejode los
recursos pblicos, proveyendo a los
interesados el mejor valor por peso
gastado analizando los datos
financieros para dar respuesta a las
necesidades cambiantes

Monitorear, evaluar y mejorar la

calidad y la eficacia con foco en la
colaboracin y la innovacin para
satisfacer las expectativas de
performance

CMI

Capacidad del personal y la organizacin

Generar capacidad organizacional a travs de gente
competente, diseo organizacional y planificacin

MAPA ESTRATGICO EN SALUD

SIGNIFICA ROMPER CON LA PLANIFICACIN DETERMINISTA

QUE REPRESENTAN LOS MANDOS POLTICOS
VINCULA LOS PROGRAMAS DE GOBIERNO A LA CONSECUSIN
DE OBJETIVOS
CAMBIO CULTURAL EN LO QUE RESPECTA A LA INFORMACIN

CUADRO DE MANDO INTEGRAL

Indicadores Ejemplo: Salud
Ausentismo del Personal
Vinculacin Acadmica
Vacunacin en Programa
Tiempo Medio de Consulta
Contribucin Remediar
Contribucin Alimentaria
Oferta Atencin Primaria
Abastecimiento Critico
Media estada egresos
Mortalidad
HC sin epicrisis 72 Horas
Cirujias postergadas + 24 hs
Egresos alta voluntaria
Coordinacin derivacin

CUADRO DE MANDO INTEGRAL Indicadores Ejemplo: Salud

La capacidad
y la
Innovacin

Estructura

La correcta Adm.
de los recursos

Los procesos
Internos

Calidad Compra

Produccin

Clima

Costos
Produccin

Prevencin

Ejecucin
Presupuestaria

Servicios

Nuevos
Servicios

Planificacin
Insumos

Comunidad
Saludable

Satisfaccin

Rotacin

Capacitacin
Tecnologa

Como nos ven

los ciudadanos

Organizacin
Calidad
Prestacional

Calidad De
Vida Percibida
Imagen
Comunicacin
Participacin
Accesibilidad

Fin de la presentacin

Muchas Gracias

Lic. Nstor R. Rampi