Liderazgo y comunicacin.

Elementos
esenciales en el desarrollo empresarial
Autor: Leny Michele Pinzn Lizarraga
Comunicacin organizacional | Liderazgo
El presente artculo demuestra el papel tan importante que tiene el gerente de la
organizacin en la vida de sus empleados.
Se establecen como premisas que un liderazgo transformacional y una comunicacin
clara, abierta y continua puede permitir con mayor facilidad el logro de los objetivos, y
que los conocimientos tericos del lder imprimen a la empresa una continuidad y
direccin. A partir de la primera premisa se desprende que mientras ms oportunidades
se busquen para retroalimentar a los empleados sobre su desempeo y el efecto que
tiene ste sobre el alcance de las metas de la organizacin, mayores son las
probabilidades de cumplirlas o bien, que el despido no sea algo difcil y no esperado para
el empleado.
A travs de la segunda premisa se recalca que los conocimientos tericos fortalecen el
desempeo del lder, y que ste puede trazar metas que tienen sentido para los clientes
externos que a su vez, se transformarn en beneficios para todos.
En esta poca cambiante, donde las decisiones polticas y econmicas trastocan la parte
social de la existencia, se espera que los seres humanos sean mejores personas para
estar a la altura de los requerimientos de los clientes externos y sus negocios, as como
las necesidades de sus clientes internos, los empleados.
Se ha de reconocer que en los ltimos 150 aos, el proceso hacia la globalizacin ha
significado impresionantes avances para los pueblos del mundo. Hoy en da las
empresas que producen para un mercado global de mayor envergadura, han
logrado alcanzar economas de escala. La competencia ha aumentado su
productividad. De esta manera, todo converge hacia un objetivo mundial comn, el
incremento econmico y la disminucin de la pobreza (Dollar, 2005).
A pesar de que, en la mayora de los pases que han ingresado a esta tercera ola de la
globalizacin desde 1980 en cuanto a desarrollo econmico y disminucin de la pobreza

se observan mejoras visibles, existen algunas excepciones significativas. Una de ellas

es el caso de Amrica Latina, donde la pobreza se ha incrementado y el crecimiento
econmico no ha sido el esperado.
De acuerdo con Dollar (2005), existen tres corrientes tericas que explican las razones
por qu estos pases no han logrado irrumpir en los mercados globales de bienes
manufacturados y servicios, a saber:
1. Polticas e infraestructura inadecuada, instituciones dbiles y corrupcin
gubernamental.
2. Desventajas inevitables relacionadas con la geografa y el clima.
3. Oportunidades continuamente desaprovechadas, no slo por las polticas
inadecuadas sino porque otros pases les llevan una abismal delantera.
Para poder participar en las actividades econmicas mundiales, se deben conocer las
ventajas geogrficas, materia prima, transporte, mercado, clima, mano de obra, etc. con
las que la empresa puede competir e incluso, puede compartir con otra empresa la
fabricacin de algunos bienes intermedios en una cadena productiva.
Para poder participar, la empresa a su vez, debe analizar los problemas que tenga y ver
las relaciones entre sus causas y efectos, actividad que le permitir estar consciente de
sus problemas internos y de las consecuencias externas. Es ah donde una herramienta
como el Diagrama de Pescado utilizado por el profesor Kaoru Ishikawa, tienen un sentido
y un fin. La actuacin del gerente sobre uno de estos elementos de anlisis (materiales,
maquinaria, mtodo de trabajo, medio ambiente, mantenimiento y mano de obra) servir
como eje del presente trabajo, ya que las relaciones humanas en la empresa, como bien
se sabe, afectan los resultados organizacionales.
El cliente interno
Rotter (1981 en Casique y Lpez, 2007) sostiene que la personalidad representa una
interaccin del individuo con su medio ambiente. As lo explica en su Teora del
Aprendizaje Social donde refiere que la continua interaccin entre los determinantes
cognitivos, conductuales y ambientales forman la personalidad del individuo. Aade a
esto que, las expectativas de su comportamiento el nivel de reforzamiento de sus
conductas determinan el locus de control.

Dicho de otra forma, el concepto de locus de control se refiere al grado con que el
individuo cree que controla su vida y los acontecimientos que influyen en ella. Este
grado de control se relaciona con la creencia de que los acontecimientos en su vida
dependen de su propia conducta, a lo que se denomina locus de control interno; sin
embargo si el individuo cree que las situaciones a las que se enfrenta no dependen de l
sino de situaciones ajenas a su comportamiento, el sujeto tiene un locus de control
externo.
Teniendo este conocimiento, cualquier gerente podra entender por qu muchos
trabajadores esperan a que otros tomen las acciones y las decisiones por ellos; por qu
son carentes de iniciativa y demuestran su falta de cooperacin en el trabajo en equipo.
Es entonces, cuando el gerente debe buscar alternativas que permitan al trabajador
darse cuenta de que son sus propios esfuerzos y desempeo los que determinan sus
resultados en el mejoramiento de su sueldo, incentivos y ascensos, y que la suerte, el
supervisor e incluso el dueo, no tienen ninguna influencia sobre los cambios que
pueden producirse en su entorno laboral.
Si bien es cierto que el trabajador debe estar consciente de su esfuerzo, es labor de la
empresa ensear a sus empleados a utilizar sus recursos personales, as como los de la
empresa para lograr los objetivos de ambas partes. Una vez ms, los resultados
obtenidos demostrarn a los empleados que no son simplemente eficientes porque
cuidan y administran los recursos; que no son simplemente eficaces porque alcanzaron
los objetivos sino que son empleados efectivos porque han aprendido a sumar ambas
partes (Fuentes, 2010).
Fuentes tambin refiere que cualquier persona debe poseer tres tipos de disposicin
para esta efectividad: querer hacer, poder hacer y saber hacer. Si alguna de estas faltara
en el empleado, la empresa debe estar dispuesta a ejercer alguna estrategia que
responda a estas necesidades. A su vez, la mezcla de estas estrategias proporcionar a
la empresa cuatro tipos de empleados y de acciones a seguir que se muestran en la
figura 1:
1. Si una persona quiere y puede pero no sabe cmo, la empresa debe capacitarlo;
2. Si una persona quiere y sabe pero no puede, la empresa debe recurrir a alguien
que sea capaz de dirigirlo;

3. Si una persona quiere, sabe y puede, es un campen y la empresa debe cuidarlo;

pero
4. Si una persona puede y sabe pero no quiere, entonces la empresa debe dejarlo ir.
Figura 1. Estrategias de la empresa hacia el empleado

Fuente: Fuentes, (2010). Estrategias radicales para regenerar una compaa. p. 58

Estos tipos de empleados cubren la conocida regla 80/20 de la Teora de Pareto. En ella
se describe que el 20% de las variables causa el 80% de los efectos; por lo general, el
80% de los resultados totales se originan del 20% de los elementos.
De acuerdo con esta teora y aplicada a las estrategias de la empresa, el 20% de ellos
sern campeones y un 80% se ubicarn entre aquellos que habr de capacitar, motivar e
incluso despedir. Entonces, el papel vital de un administrador ser identificar a sus
campeones porque ellos lideran los resultados y por tanto, deben cuidarlos y motivar a
otros para incrementar el nmero existente.
A este respecto Jack Welch, CEO de la General Electric y quien la salvara de la quiebra,
cree que en las empresas slo existen un 10% de campeones y se refiere a ellos como
los amigos de la empresa, a los que debe pagrseles bien, porque ellos hacen la tarea y
logran contagiar a otros que la hagan bien; adems de que le dan seguridad a la
empresa y al trabajo (Univertia knowledge, 2005, 5).

Sin embargo, al referirse a las problemticas del otro 90%, Welch menciona que la falta
de franqueza es el mayor defecto presente en los negocios, es especialmente terrible
cuando

hace

que

los

supervisores

no

proporcionen

sus

subordinados

un feedback riguroso en un estpido intento por ser agradable. Deben recibir

regularmente informes sinceros y exhaustivos sobre su desempeo (Univertia
knowledge, 2005, 8).
Contina diciendo La falta de sinceridad permite sorpresas y malos ratos. Refiere que
un empleado que no es notificado sobre su bajo desempeo o que no est cubriendo las
expectativas de la empresa, se siente herido y distante de la realidad objetiva cuando es
notificado de su despido; y todo debido a la falta de precisiones de los jefes por no
decirles la verdad sobre su rendimiento. Es vital mantener un grado de sinceridad en las
relaciones con los empleados, ya que si no se le hace responsable de sus propias
acciones, nunca comprender el motivo de su despido (Univertia knowledge, 2005, 9).
Provitera (2010, p. 55), al reflexionar sobre el discurso de Welch cuestiona Entonces
Cmo se gana un empleado?. Y responde, el empleado tiene que ser consciente de
que quiere, desea y necesita este trabajo, lo que implica que quiere trabajar para ti y
contigo. El CEO y la empresa estn dndole una oportunidad de crecimiento, de
sumarse a la fuerza laboral; sin embargo, el empleado debe saber que el trabajo en s
mismo no es la solucin a sus problemas. El trabajo es parte de su vida pero no es toda
su vida. Los empleados tienen que saberlo y el gerente debe decrselos.
As tambin lo menciona Pfeffer (2005, p. 400), al sealar la existencia de siete
dimensiones que pueden producir rendimientos, a saber:
Seguridad en el empleo,
Contratacin selectiva del personal,
Equipos autodirigidos,
Alta compensacin por el desempeo,
Capacitacin extensa,
Barreras de status reducidas, y

 Compartir de manera extensa la informacin financiera y del desempeo en toda la

organizacin.
El autor hace nfasis en esta ltima, ya que es determinante que todos los miembros
tengan informacin suficiente de la organizacin y conozcan el impacto que su trabajo o
la falta de este tiene sobre el logro de los objetivos organizacionales.
Si bien se ha mencionado que el administrador debe hacer ver a su personal lo valioso
de su trabajo de manera continua, sincera y directa, tambin es importante reflexionar
sobre las caractersticas que debe tener para poder llevar a cabo su misin. Provitera
(2010) menciona que un buen jefe o lder de negocio, es aquel que:
Quiere ver crecer a sus empleados y ayudarlos a cambiar
Es enrgico, apasionado
Puede dejar entrever el camino de desarrollo que hay en la empresa para sus
empleados
Est dispuesto a compartir y a ganar-ganar,
Es ejemplo de vida (tiene trabajo y familia),
Cuando corrige, ensea
Tiene algo bueno que decir de todos
Otros autores sealan caractersticas fundamentales ms genricas de un buen lder,
(Fuentes, 2010; French, Bell, y Zawacki, 2005; Goleman, Boyatzis, y McKEE, 2005;
Kotter, 1997; Pfeffer, 2005; Robbins, 2004; Soto, 2001):
Comunicador,
Se involucra y sabe involucrar,
Es racional y humano,
Toma decisiones en conjunto,
Asume responsabilidades y riesgos en escenarios planeados,
Visionario y holstico,
Capacidad de anlisis y sntesis,
Piensa global y acta local,
Innovador,
Anticipa cambios, y
Maneja informacin actualizada.

Sin embargo se observa que reiterativamente los tericos le dan mayor peso al
liderazgo y a la capacidad de comunicacin que permiten influir en el
comportamiento de los empleados y los logros empresariales.
Ejerciendo liderazgo
El liderazgo es un conjunto de procesos que permite desarrollar a las organizaciones en
primer lugar, o que las adapta ante circunstancias significativamente cambiantes. El
liderazgo define cmo debera de ser el futuro, alinea a la gente con esa visin y los
inspira a hacerla realidad (Kotter, 1997).
Sin embargo, los administradores a veces creen que el liderazgo emana del puesto que
ocupan dentro de la jerarqua, sin necesidad de preparacin, de conceptualizar una
teora o de saber, cul es el objetivo y por lo tanto, trazar el rumbo.
El liderazgo y la motivacin son dos factores que se entrelazan visiblemente en la
persona del administrador y que se observan claramente en los resultados. Por una
parte el administrador debe poder motivar al trabajador hacia la tarea, no como una
imposicin sino como un deseo mutuo de logro. Y a su vez debe ejercer un liderazgo,
poner una direccin, hacer sentir a los empleados que trabajan juntos (Goleman,
Boyatzis, y McKEE, 2005). De ah que la motivacin y el liderazgo que se ejerza en los
empleados tendrn resultados visibles en el alcance de los objetivos personales y
empresariales.
Shermerhorn, Hunt, y Osborn (2004) presentan dos de las principales perspectivas
tericas que el administrador debe conocer sobre motivacin, los autores pertenecientes
a cada una de stas dan pautas muy certeras sobre su aplicacin en la empresa:
Teora del contenido, que se enfoca en identificar los factores internos que motivan,
direccionan o controlan el comportamiento de las personas. Entre sus tericos ms
representativos estn Abraham Maslow (1979); C. D. Alderfer (1972); y Frederick
Herzberg (1966).
Teora del proceso, misma que describe cmo el comportamiento es una continua toma
de decisiones. Sus tericos ms representativos son Victor Vroom (1964) y Edwin
Locke (1968).

En ambas teoras la primera tarea a realizar es definir el objetivo a lograr (Soto, 2001).
Por otra parte el administrador debe conocer teoras sobre liderazgo que le permitan
asumir una postura terica que le imprima coherencia a la direccin y estrategia que
utiliza. Las principales se presentan:
Teoras conductistas, donde se ubica el Grid Gerencial de Blake y Mouton (1969).
Teoras de atribucin al lder, donde dependiendo de la tarea y el nivel de desempeo
del grupo es la evaluacin que recibe el lder.
Teoras de contingencias situacionales, que refieren que la capacidad del lder para
adaptarse a situaciones nuevas o desafiantes permite al equipo de trabajo alcanzar los
objetivos.
Estas ltimas son las que requieren hoy da las empresas. Un lder que se adapte a las
situaciones, a las contingencias y sepa salir de ellas. De acuerdo a los dos enfoques de
esta teora, liderazgo transaccional liderazgo transformacional, un lder debe
emprender ciertas acciones para ser efectivo (Soto, 2001; Shermerhorn, Hunt, y Osborn,
2004).
En el liderazgo transaccional, el lder debe:
1. Dar recompensas de diferentes tipos (no econmicas) como intercambio del
cumplimiento de las tareas. A este respecto Alfie Kohn menciona que a los empleados se
les debe pagar bien y justamente, entonces pon todo tu esfuerzo en borrar el dinero de
sus mentes.
2. Esperar las desviaciones de las normas para emprender acciones correctivas.
3. Intervenir slo si las normas no se alcanzan.
4. Repartir las responsabilidades evitando las confrontaciones.
En el liderazgo transformacional, el lder debe:
1. Dar visin, sentido, pertenencia e inspiracin
2. Comunicar las altas expectativas enfocando el esfuerzo y el propsito,

3. Promueve la inteligencia, la racionalidad y la solucin de problemas

4. Tratar a cada empleado de manera individual.
Comunicacin efectiva
Si se define a la habilidad de comunicacin de manera breve y sin interpretaciones,
podra decirse que es la capacidad que tiene un sujeto de transmitir y de recibir
informacin. Como se observa se trata de una habilidad muy limitada para lo que implica
en el campo de los negocios.
El verdadero objetivo menciona D'Aprix (1999, p.19), de una comunicacin efectiva es
lograr una comprensin comn, concentrando los esfuerzos en aquello que la
organizacin est tratando de lograr en el mercado. As que una comunicacin pobre,
mal dirigida o ambigua se convierte en un enemigo terrible e intangible (Argyris, 2005).
Entre estos dos polos de la comunicacin, se podra llamar a un extremo comunicacin
reactiva porque slo responde cuestiones bsicas y deja que el interlocutor saque sus
propias conclusiones. En cambio, la comunicacin estratgica maneja cualquier actividad
de forma abierta, clara y centrada en el mercado y el cliente como primera causa. La
comunicacin reactiva se centra en qu, mientras que la estratgica responde al cmo y
al por qu.
El gerente debe segn DAprix (1999, p. 29), movilizar la energa de la gente [] y
decirles claramente lo que el mercado pide de nosotros, por qu lo pide, y qu tenemos
que hacer al respecto. Asimismo, Kotter (1997, p. 9) refiere que sin una comunicacin
creble y abundante, jams se capturar el corazn y la mente de la gente, que es lo
que a final de cuentas se quiere, para poder involucrarlos en la tarea, en el fin.
La comunicacin, contina Kotter, se da tanto en palabras como en hechos. Estos
ltimos por lo general asumen la forma ms contundente. Nada destruye ms la
confianza en la tarea en los empleados como un comportamiento inconsistente de
los altos mandos con lo que comunican.
El dilogo abierto, racional y meditado contribuye a reducir al mnimo el riesgo que
pueden crear los resultados (Hartzler y Henry, 2006; Burke, 2005). Especialmente porque
el gerente debe ser capaz de entablar estos dilogos con todos, en todos los niveles de

la organizacin, porque estar abierto le permite obtener pequeas contribuciones de

todas las partes (Pfeffer, 2005).
Conclusin
La empresa del siglo XXI vive gracias a la informacin que recibe del medio y alcanza el
xito a travs del uso que sabe darle.
La informacin est al alcance de todos. Las empresas tambin estn inmersas en esta
sociedad de la informacin y la comunicacin. Y como se analiza en prrafos anteriores
es vital para un gerente, aprender a utilizar la comunicacin y especficamente una
comunicacin estratgica, ya que slo de esta manera, la gente que depende del lder le
tendr confianza, creer en el proyecto y se lograrn los objetivos.
As mismo un liderazgo transformacional, que haga evolucionar a la empresa y con ella a
cada uno de los empleados es necesario para que la empresa sobreviva exitosamente
en el siglo XXI.
Finalmente, el agente transformador de la empresa, de sus logros y del desarrollo
personal de los empleados es el gerente, a quien le toca asumir la responsabilidad de
todos los procesos de cambio y crecimiento. Es por esto que es importante tener
visin de futuro y de desarrollo.