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Cmo elaborar un plan de

gestin de riesgos
"La negacin es una tctica comn que sustituye a
la ignorancia deliberada de la planificacin
cuidadosa."
Charles Tremper Desarrollar

un plan de administracin de riesgos eficaz es una

parte importante de cualquier proyecto, pero por desgracia a menudo es visto


como algo que puede hacerse ms adelante. Los problemas aparecen a
menudo, y sin un plan bien desarrollado, incluso los pequeos problemas
pueden convertirse en situaciones de emergencia. Existen diferentes tipos de
administracin de riesgos y diferentes usos que incluyen el clculo del crdito,
la determinacin de cunto debe durar la garanta en un producto y el clculo
de tarifas de un seguro. En este documento vamos a ver la administracin de
riesgos desde la perspectiva de la planificacin de los eventos adversos.

Pasos

1.

1
Entiende cmo funciona la administracin de riesgos. El riesgo es el efecto
(positivo o negativo) de un evento o serie de eventos que puede ocurrir en uno
o varios lugares. Se calcula a partir de la probabilidad del evento convirtindolo
en un problema y el impacto que tendra (Ver riesgo = Probabilidad X Impacto).
Hay varios factores que deben ser identificados con el fin de analizar el riesgo,
incluyendo:
o

Evento: Qu podra pasar?

Probabilidad: Qu tan probable es que suceda?

Impacto: Qu tan malo ser si pasa?

Mitigacin: Cmo se puede reducir la probabilidad (y en qu

o
medida)?

Contingencia: Cmo se puede reducir el impacto (y en qu

o
medida)?
o

Reduccin = Mitigacin X Contingencia

Exposicin = RiesgoReduccin
Despus de que identifiques lo anterior, el resultado ser lo

que se llama la exposicin. Esta es la cantidad de riesgo que simplemente no


se puede evitar. La exposicin tambin se puede denominar como la amenaza,
la responsabilidad o la gravedad, pero ms o menos el mismo significado. Se
utiliza para ayudar a determinar si la actividad proyectada debe tener lugar.
Esto es a menudo un simple coste vs frmula de

beneficios. Puedes usar estos elementos para determinar si el riesgo de la


implementacin del cambio es mayor o menor que el riesgo de no llevar a cabo
el cambio.
Riesgo asumido. Si decides proceder (a veces no hay otra

opcin, por ejemplo, cambios de mandato federal), entonces tu exposicin se


convierte en lo que se conoce como riesgo asumido. En algunos entornos, el
riesgo asumido se reduce a un valor en dlares que se utiliza entonces para
calcular la rentabilidad del producto final.
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Define tu proyecto. En este artculo, vamos a suponer que eres responsable
de un sistema informtico que proporciona informacin importante (pero no
crtico para la vida) en alguna gran poblacin. El ordenador principal de ese
sistema es viejo y necesita ser reemplazado. Tu tarea es desarrollar un plan de
administracin de riesgos para la migracin. Este ser un modelo simplificado
en el que el Riesgo y el Impacto se enlistan como alto, medio o bajo (que es
muy comn sobre todo en la administracin de proyectos).

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Busca la ayuda de los dems. Hagan una lluvia de ideas sobre los riesgos.
Consigue varias personas juntas que estn familiarizadas con el proyecto y
pdeles informacin sobre lo que podra suceder, cmo ayudar a prevenirlo y
qu hacer si sucede. Toma muchas notas! Necesitars la ayuda de este
importante perodo de sesiones varias veces durante los siguientes pasos.
Trata de mantener una mente abierta acerca de las ideas. Pensar "Fuera de la
caja" es bueno, pero mantn el control durante la sesin. Debes mantenerte
concentrado y en el objetivo.

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Identifica las consecuencias de cada riesgo. Desde la sesin de lluvia de
ideas que reuni informacin acerca de lo que sucedera si los riesgos se
materializan. Asocia cada riesgo con las consecuencias a las que llegaron
durante esa sesin. S lo ms especfico posible con cada una. "El proyecto se
atras" no es tan aceptable como "el proyecto se retrasar 13 das." Si hay un
valor en dlares, enlstalo. Que simplemente diga "sobre el presupuesto" es
muy general.

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Elimina los problemas irrelevantes. Si te ests moviendo, por ejemplo, ests
moviendo el sistema informtico de una concesionaria de automviles, pensar
en amenazas como la guerra nuclear, una plaga pandmica o asteroides
asesinos, son ms o menos las cosas que interrumpirn el proyecto. No hay
nada que puedas hacer para hacer un plan contra esas cosas o para disminuir
el impacto. Es posible que quieras tenerlos en cuenta, pero no pongas ese tipo
de cosas en tu plan de riesgos.

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Enlista todos los elementos de riesgo identificados. No es necesario
ponerlos en orden por el momento. Slo tienes que enumerarlos uno por uno.

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Asgnale probabilidades. Para cada elemento de riesgo en tu lista, determina
si la probabilidad de que en realidad se materialice es Alta, Media o Baja. Si es
absolutamente necesario usar nmeros, entonces calcula la probabilidad en
una escala de 0.00 a 1.00. 0.01 a 0.33 = Baja, 0.34 a 0.66 = Media, 0.67 a 1.00
= Alta.

Nota: Si la probabilidad de que ocurra un evento es cero,


entonces se eliminar de la consideracin. No hay razn para considerar cosas
que simplemente no puede suceder (un enfurecido T-Rex se come el equipo).

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Asigna el impacto. En general, asigna el impacto como Alto, Medio o Bajo en
base a unas pautas preestablecidas. Si es absolutamente necesario usar
nmeros, entonces averigua el impacto en una escala de 0.00 a 1.00 de la
siguiente manera: 0.01 a 0.33 = Baja, 0.34 066 = Meda, 0.67 1.00 = Alta.

Nota: Si el impacto de un evento es cero, no debe ser


enlistado. No hay razn para considerar cosas que son irrelevantes, con
independencia de la probabilidad (mi perro se comi la cena).

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Determina el riesgo para el elemento. A menudo, se utiliza una tabla para
esto. Si has usado los valores bajo, medio y alto de probabilidad e impacto, la
tabla de arriba es ms til. Si has usado los valores numricos, ser necesario
considerar un sistema de clasificacin ms compleja poco similar a la segunda
tabla. Es importante tener en cuenta que no hay una frmula universal para la
combinacin de probabilidad e impacto, puede variar entre las personas y
proyectos. Esto es slo un ejemplo (aunque de la vida real):
S flexible en el anlisis. A veces puede ser conveniente

alternar entre las denominaciones BMA y las designaciones numricas. Puedes


usar una tabla similar a la de abajo.

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Clasifica los riesgos: Lista todos los elementos que se han identificado en el
riesgo ms alto al ms bajo.

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Calcula el riesgo total: Aqu es donde los nmeros te ayudar. En la tabla 6,
que tiene 7 riesgos asignados como A, A, M, M, M, B, and B. Esto puede
traducirse en 0.8, 0.8, 0.5, 0.5, 0.5, 0.2 y 0.2, de la tabla 5. El promedio del
riesgo total es entonces 0.5 y esto se traduce en medio.

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Desarrolla estrategias de mitigacin. La mitigacin est diseada para
reducir la probabilidad de que un riesgo se materialice. Normalmente slo se
har por elementos de riesgo alto y medio. Es posible que desees mitigar los
elementos de bajo riesgo, pero sin duda hacerle frente a los otros primero. Por
ejemplo, si uno de los elementos de riesgo es que podra haber un retraso en la
entrega de las zonas crticas, es posible mitigar el riesgo ordenndolas al
principio del proyecto.

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Desarrolla planes de contingencia. La contingencia est diseada para
reducir el impacto si el riesgo se materializa. Una vez ms, lo normal es que
slo se desarrolle la contingencia para los elementos de riesgo alto y medio.
Por ejemplo, si las partes fundamentales que necesitas no llegan a tiempo, es
posible que tengas que usar las piezas viejas existentes mientras esperas las
nuevas.

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Analiza la efectividad de las estrategias. Cunto has reducido la
probabilidad y el impacto? Evala tu contingencia y las estrategias de
mitigacin y reasigna las valoraciones eficaces a tus riesgos.

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Calcula el riesgo eficaz. Ahora tus 7 riesgos son M, M, M, B, B, B and B, que


se traduce en 0.5, 0.5, 0.5, 0.2, 0.2, 0.2 y 0.2. Esto te da un riesgo promedio de
0.329. En cuanto a la tabla 5, se observa que el riesgo general es ahora
clasificado como bajo. Originalmente, el riesgo fue medio (0.5). Despus de
aadir las estrategias de gestin, tu exposicin es baja (0.329). Eso
significa que has logrado una reduccin del 34.2% en el riesgo por medio
de mitigacin y contingencia. No est mal!

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Monitorea tus riesgos. Ahora que sabes cules son tus riesgos, es necesario
determinar cmo sabrs si se materializan para saber cundo y si debes poner
tus contingencias en su lugar. Esto se realiza mediante la identificacin de
pistas de riesgo. Haz esto para cada uno de los elementos de riesgo alto y
medio. Entonces, conforme el proyecto avanza, podrs determinar si un
elemento de riesgo se ha convertido en un problema. Si no sabes estas
seales, es muy posible que el riesgo pueda materializarse en silencio y afectar
el proyecto, incluso si tienes buenas contingencias en su lugar.

Video
Consejos

El plan de cambio. La gestin de riesgos es un proceso fluido ya que los


riesgos siempre estn cambiando. Hoy en da, es posible asignar un cierto
riesgo con una alta probabilidad y alto impacto. Maana, la probabilidad o el
impacto podran cambiar. Adems, algunos riesgos pueden perderse por
completo fuera de la tabla, mientras que otros pueden entrar en juego.

Siempre investiga. Qu has echado de menos? Qu cosas podran


suceder que no has considerado? Esta es una de las cosas ms difciles de
hacer, y uno de las ms crticas. Haz una lista y revsala continuamente.

Usa una hoja de clculo para realizar un seguimiento del plan de riesgos
de forma permanente. Los riesgos cambian, los riesgos viejos pueden
desaparecer y entrar nuevos riesgos en los debas enfocarte.

Parte de un buen plan de contingencia es una seal de alerta temprana.


Si hay un resultado de alguna prueba que te dir si necesitas adoptar tu plan de
contingencia, asegrate de agilizar los resultados de la misma. Si no hay una
buena seal de advertencia, trata de disear una.

Puedes usar la exposicin para ayudar a determinar si quieres hacer


realidad el proyecto. Si la estimacin total del proyecto es de $1,000,000 y tu
exposicin es de 0.329, la regla general es que hay un potencial de 329.000
dlares en el presupuesto. Puedes presupuestar el dinero extra por si acaso?
Si no es as, es posible que quieras volver a reconsiderar el alcance del
proyecto.

Reduccin = Riesgo Exposicin. En este ejemplo (y suponiendo una


estimacin de $1,000,000 del proyecto) el riesgo es 0.5 X $1,000,000
($500,000) y tu exposicin es 0.329 X $1,000,000 ($329.000), lo que significa
que el valor de tu reduccin es = $171,000. Usa esto como una indicacin de
cunto puedes gastar razonablemente sobre la gestin de los riesgos, que
debe ser parte de la estimacin revisada del proyecto (como un seguro).

En situaciones en las que el director del proyecto puede llegar a


sobrecargase con la funcin de gestin de riesgos, el anlisis podra limitarse al
camino crtico del proyecto. En ese caso, es conveniente calcular varios
caminos crticos con el tiempo de atraso adicional para identificar de manera
ms proactiva las tareas que pueden aterrizar en el camino crtica. Esto es
especialmente apropiado cuando un solo director est controlando mltiples
proyectos. La gestin de riesgos debe ser considerada como una parte del
proyecto, pero sin opacar el resto de las funciones de planificacin y control
(mira las advertencias).

Si eres un gerente de proyectos sin experiencia, o el proyecto es


pequeo, considera ahorrarte tiempo saltndote los pasos que no aplican o que
tienen poco impacto en el proyecto; pasa por alto la probabilidad oficial y la
evaluacin de impactos, haz el "clculo mental" y sltate inmediatamente a
mirar la gravedad. Por ejemplo, si tienes que hacer el mantenimiento de un
circuito elctrico y la actividad derribar el servidor, es "ms arriesgado" mover
el servidor a un nuevo circuito antes del mantenimiento o esperar a que el
mantenimiento se termine para poner la mquina en lnea de nuevo. En

cualquier caso, el servidor se caer, pero puedes simplemente identificar qu


actividad representa el menor riesgo para el proyecto.