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LIDERAR EL CAMBIO
Los altos niveles de competencia, la internacionalizacin econmica y la aparicin de
nuevas tecnologas son solo tres de los muchos factores que han presionado el cambio en
las organizaciones y los procesos de renovacin, que se basan en la innovacin
permanente, son ahora una constante empresarial
CAMBIO ORGANIZACIONAL
La capacidad de adaptacin de las organizaciones a las diferentes transformaciones que
sufra el medio ambiente interno o externo, mediante el aprendizaje

El cambio se emprende por visin, por comprensin y decisin o por reaccin, tanto a
factores externos (cambios en el mercado, fusiones y adquisiciones, cambios de la
competencia, cambios de tecnologa) o internos (insatisfaccin con el desempeo actual).

Liderar el cambio es una decisin de supervivencia y evolucin.

Liderar el cambio es desafiar las creencias limitantes, detectar bloqueos y


gestionar resistencias. Detectar patrones y sus discontinuidades.

Descubrir las necesidades latentes.

Liderar el cambio es arriesgarse en la creacin del futuro emergente.

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Liderar el cambio es construir un claro sentido de misin y visin, inspirar y


motivar,

disear

el

rumbo

estratgico,

desarrollar

interconexin

empoderamiento, potenciar la inteligencia colectiva.

Liderar el cambio es gestin y dinamismo para producir una transformacin


sustentable.

Liderar el cambio es estar dispuesto a intervenir sistmicamente en los distintos


niveles organizacionales (identidad/cultura, procesos-sistemas y personas).

Liderar el cambio es integrar armnicamente los objetivos organizacionales y


personales

Liderar el cambio es actuar proactivamente frente a los imperativos


organizacionales bsicos

QU CAMBIAR?
El cambio puede tener distintas dimensiones, desde el nivel individual hasta el nivel de un
departamento o de toda una organizacin. El grado de complejidad y la necesidad de
tiempo para el cambio aumentan en proporcin al nivel de ste.
Existen distintos tipos de cambio, clasificados por el factor desencadenante:

Cambio reactivo.
El cambio se produce para dar respuesta a una situacin de crisis. El factor que lo
motiva es una razn clara para cambiar, no una apuesta de futuro.

Prima la rapidez de resolucin. Existe el riesgo de atacar los sntomas que


apremian antes que los problemas subyacentes. Otro riesgo es que, una vez
solucionado el problema, se olvide la mejora hasta la siguiente crisis.

Mejora continua.
El cambio se busca cuando las cosas van bien, pero se quiere mejorar de forma
constante. Se entiende como una forma de mejorar que afecta a todos.

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Existe una direccin concreta de cambio y se van introduciendo pequeos


cambios, progresivos y continuos, que son visibles para la organizacin.

Tiene como desventajas que, a partir de cierto punto, una pequea mejora supone
un gran esfuerzo, y puede crear la sensacin de no ser suficiente nunca. Tambin
existe el riesgo de que sea una cuestin esttica, ms que estratgica.

Reingeniera.
No consiste en cambiar lo que existe, sino en crear lo que no existe. Es compleja,
porque exige alterar premisas y valores fundamentales, formas de organizacin,
contexto, etctera. Ha sido frecuente en compaas multinacionales. Pese a la
dificultad que entraa, una empresa puede optar por reinventarse, basndose en
la conviccin de que la nica forma de competir a largo plazo es ser una empresa
completamente diferente.

Es un cambio radical, que parte de cero.

No se trata de mejorar procesos o procedimientos, sino de hacerlos de otra forma.

Puede exceder la capacidad de adaptacin de muchas personas.

SABER O NO SABER, ES PARTE DE LA CUESTIN


Qu est pasando en la institucin?, Qu va a cambiar?, Qu va a pasar conmigo?,
Dnde voy a estar yo?, Me cambiarn de puesto de trabajo?, Seguir con la misma
labor que haca antes?, son algunas preguntas que genera cualquier proceso de cambio en
una organizacin.
Un proceso de cambio no tiene una receta para que se lleve a cabo. No es posible mezclar
dos partes de tranquilidad, un cuarto de informacin y un litro de paciencia para obtener
el resultado deseado, todo depende de cada organizacin, sus caractersticas y los
procesos internos. As que a medida que se da el cambio, si bien hay temas que estn
definidos y bien planteados, hay otros sobre los que no hay certeza y esa incertidumbre
genera angustia.

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En ocasiones se generan rumores
debido

los

vacos

de

la

informacin, lo que causa mayor


incertidumbre en las personas,
explica Luz Yileam Zuluaga Gmez,
coordinadora de Formacin del
Proceso de Gestin del Talento
Humano e integrante del Equipo de
gestin de cambio del Proceso de
Transformacin Organizacional. La
informacin debe garantizar que los
niveles de incertidumbre bajen, no
que lleguen a cero pero que s que se reduzcan.
A travs de la informacin, el conocimiento y el acompaamiento, las personas puedan
llegar a tener certeza sobre qu va a pasar, en qu momento y qu se va a generar.,
agrega.
El cambio organizacional, como proceso en construccin, supone que an hay que hacer
ajustes y definir algunas situaciones, por tanto no todas las preguntas tienen una
respuesta en este momento, como dice el poeta Antonio Machado: Caminante, son tus
huellas el camino y nada ms; caminante, no hay camino, se hace camino al andar.
Una de las tareas de los equipos de cambio, dice Zuluaga, es: entregar a las personas
informacin veraz, verdica, eficaz y oportuna o buscar respuestas y hacerlas llegar a los
interesados. En palabras de Arthur Zimmermann, terico de cambio organizacional, los
equipos de cambio deben realizar seguimiento continuo al proceso y hacer asesoramiento
permanente que permita la comunicacin con los diferentes pblicos reduciendo los
niveles de incertidumbre.

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ANTE UN PROCESO DE CAMBIO
Cuando existe un problema, lo peor que se puede hacer es negarlo. Y muchos que lo
admiten, slo actan cuando ya se hacen muy evidentes sus consecuencias.

E-COMERCIO
Las pymes han encontrado en el comercio electrnico una solucin rpida, sencilla y
barata para hacer frente a la crisis. Las empresas son conscientes de la necesidad de
mejorar la oferta para llamar la atencin de los usuarios por encima de las grandes
marcas que ya gozan de fuerte autoridad y confianza online. Una buena solucin para
las pequeas y medianas empresas es unirse a grandes plataformas lo que ha supuesto
el auge de portales especializados en el denominado social shopping. La
centralizacin de los comercios online no slo permite encontrar muchsima variedad
de productos y servicios, sino segmentar e individualizar la experiencia de compra del
consumidor.

FASES DE TODO PROCESO DE CAMBIO


Qu es lo esencial que hemos de conocer en torno al cambio para poder manejarlo
mejor? Resaltamos dos de sus aspectos fundamentales:

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Conocer las fases de un proceso de cambio ensea, entre otras cosas, a no precipitar
acontecimientos. Como responsables de un determinado cambio hemos de saber que las
cosas suceden a su debido tiempo, y que unas preceden necesariamente a otras. Aunque
se pueden acelerar los acontecimientos con intervenciones externas, no podemos alterar
la secuencia de las fases. La naturaleza nos ensea que hay leyes inquebrantables: la
semilla viene despus del fruto y ste procede de la flor que a su vez necesita de una fase
anterior y de un tiempo de maduracin. En el terreno del comportamiento humano ocurre
lo mismo. Ahora bien, si hablamos de fases del cambio cules son estas fases?, qu
emociones o estados de nimo predominan en cada una de ellas?, cmo podemos
reconocerlas y usarlas en provecho del cambio?
Cualquier cambio pasa, desde su origen hasta que se consuma, por 7 fases consecutivas
con caractersticas diferenciadas:

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FASE 1. FASE DEL PRESENTIMIENTO.
Emocin predominante: la preocupacin.
Esta primera fase puede ser corta o ni siquiera existir, porque muchos cambios
comienzan, de hecho, en la siguiente fase: en el shock, en el cambio mismo. Damos por
supuesto aqu que la mayora de los cambios en las organizaciones no son de este tipo
traumtico sino que vienen precedidos por una fase anterior de pre-cambio de
preparacin al mismo.
En esta fase inicial an no se ha hablado pblicamente de lo que va a cambiar pero hay
quien comienza a otearlo en el horizonte. Existen rumores, seales anunciadoras y cierta
intranquilidad en el ambiente. La gente empieza a preocuparse por lo que se imagina que
va a ocurrir y por lo que pueda ocurrirles a ellos. La preocupacin es la emocin
predominante en esta fase.
FASE 2. EL SHOCK.
Emocin predominante: el miedo.
Cuando alguien anuncia el cambio y da a conocer sus detalles principales despeja la
preocupacin pero aparece una emocin nueva: el miedo. Miedo a lo desconocido, a lo
nuevo, a no saber qu hacer ante las nuevas condiciones existentes.
FASE 3. LA RESISTENCIA.
Emocin predominante: el enfado, la irritacin.
Tras el shock inicial comienza a manifestarse la conocida resistencia al cambio. Los
afectados intentan ganar seguridad frente a la nueva situacin anclndose en el estado de
cosas anterior. Crece as la energa empleada en hacer cosas tal como se venan haciendo,
como demostracin de que no todo iba tan mal antes y que el cambio no es tan necesario.
La irritacin crece pero la energa tambin, aunque no en la direccin deseada.

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FASE 4. LA ACEPTACIN RACIONAL.
Emocin predominante: la frustracin
Gracias a la superacin paulatina de los brotes de resistencia caractersticos de la fase
anterior, comienza a predominar la conviccin de que el cambio es necesario. En esta fase
se hace necesario un enfoque individual. Se precisa ajustar el cambio a las necesidades de
cada uno de los afectados (qu tengo que cambiar yo?, qu he de hacer de distinta
manera?). En esta fase hay que resolver dudas de carcter prctico.
El predominio de la duda, de la desorientacin tpica de esta fase, hace aparecer
sentimientos de frustracin y deseos de volver atrs.
FASE 5. LA ACEPTACIN EMOCIONAL.
Emocin predominante: la nostalgia.
Cuando todo el mundo parece convencido de que el cambio es inevitable
y de que no hay vuelta atrs posible, es que se ha llegado al punto crtico emocional en el
proceso de cambio. Es el momento de ms bajo estado de nimo pero el comienzo de la
subida de moral de las fases posteriores. En esta fase ya se ha hablado suficientemente de
lo que cambia en el conjunto y en cada uno de los afectados. La frustracin predominante
en la fase anterior se convierte paulatinamente en nostalgia de cmo eran las cosas antes
del cambio (cuidado con el boicot de los nostlgicos!), que se va trocando
paulatinamente en confianza en la nueva situacin. La gente empieza a mirar hacia
delante en vez de hacia atrs.
FASE 6. LA APERTURA.
Emocin predominante: curiosidad, entusiasmo.
Superada la fase anterior, comienza a olvidarse el pasado y la gente empieza a mirar con
curiosidad y optimismo lo nuevo. En esta fase se ven los objetivos del cambio de una
manera realista y se comienza a percibir con claridad lo que dista la situacin actual de la
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deseada. En este momento es ms fcil canalizar la energa y la productividad de acuerdo
a los nuevos modos.
FASE 7. LA INTEGRACIN.
Emocin predominante: la confianza
Tras las experiencias de xito y los errores superados, se crea una experiencia
de superacin de las dificultades y de progresiva confianza en las nuevas maneras de
hacer y en la bondad del cambio.

FACTORES QUE DETERMINAN EL CAMBIO PLANEADO DE MANERA EXITOSA


Rogers, Shoemaker (1971) y Welch (1979) describieron cinco factores que determinan el
cambio planeado de manera exitosa:

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Ventaja relativa: se cree que el cambio es mejor que el estado actual de las cosas.
Compatibilidad: el cambio es compatible con los valores de los individuos o del grupo.
Complejidad: la tcnica simple se adopta con ms facilidad.
Divisibilidad: los cambios realizados a pequeas escalas (ensayo) tienen mayor
probabilidad de xito.
Comunicabilidad: cuanto ms fcilmente sea describir el cambio, ms fcil se difundir.
RESISTENCIA AL CAMBIO
Los efectos del cambio no son automticos, ni necesariamente equivalentes a lo esperado.
Opera a travs del cambio en las personas; ellas son las que controlan sus resultados. Los
sentimientos y las valoraciones de los implicados respecto al cambio deciden en gran
medida su reaccin (Morris, Vargas, 2005). Es muy frecuente que los cambios impliquen
cierta resistencia. Las personas pueden sentir temor, falta de control, riesgo en su estatus
o, simplemente, estar influida por experiencias negativas previas.
FUENTES DE RESISTENCIA AL CAMBIO
Resistencia individual. Percepciones, personalidad, amenazas de poder, influencia y
temor a lo desconocido, razones econmicas.
Resistencia de la organizacin. Diseo y cultura de la organizacin, limitacin de
recursos, inversiones fijas, acuerdos entre organizaciones.
ALGUNOS MOTIVOS DE LA RESISTENCIA AL CAMBIO

Disposicin personal al cambio (temor, hbitos, inseguridad ante lo nuevo, etc.).

Rutina, comodidad.

Prdida de seguridad, autoestima o estatus.

Cambios en el equilibrio de poder.

Experiencias negativas de cambios anteriores.


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xitos anteriores.

Desestabilizacin de las relaciones sociales.

Gestin no adecuada del proceso (sorpresivo, amenazante, falto de informacin


y/o participacin, etc.).

TCNICAS PARA REDUCIR EL CAMBIO


Stepen y Coolter plantean seis tcnicas para reducir la resistencia al cambio:
Educacin y comunicacin.
La resistencia puede reducirse mediante la comunicacin y la informacin con los
profesionales para ayudarlos a ver la lgica del cambio. Esta tctica supone que la fuente
de resistencia proviene de una falta de informacin o comunicacin; si los implicados
reciben toda la informacin y sus dudas son aclaradas, opondrn menor resistencia al
cambio.
Participacin.
Es difcil que los individuos se resistan a una decisin de cambio en la que ellos
participaron. Antes de que se efecte el cambio, los que se oponen pueden involucrarse
en el proceso de decisin. Suponiendo que los participantes tienen la experiencia
suficiente para hacer una contribucin significativa, su participacin puede reducir la
resistencia, obtener un compromiso para que el cambio tenga xito y facilitar el proceso
de implantacin del cambio.
Facilitacin y apoyo.
Los agentes del cambio pueden ofrecer una diversidad de elementos de apoyo para
reducir la resistencia. Cuando los temores y la ansiedad de los empleados son grandes, la
asesora y las terapias para stos, un nuevo entrenamiento de habilidades o la posibilidad
de ausentarse del trabajo durante un perodo corto pueden facilitar el ajuste.

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Negociacin.
Otra forma para que el agente de cambio haga frente a una posible resistencia es
intercambiar algo valioso por una disminucin de la resistencia.
Manipulacin y voto colectivo.
El trmino manipulacin se refiere a los intentos velados para infundir, modificar y
distorsionar los hechos con el fin de hacerlos aparecer ms atractivos. Retener
informacin perjudicial y crear falsos rumores para que los empleados acepten un cambio
son ejemplos de manipulacin.
Coercin.
Consiste en usar amenazas directas o coaccionar a quienes se resisten. Los gerentes que
estn verdaderamente decididos a cerrar una planta de manufactura si los empleados no
aceptan un recorte en sus sueldos, estn utilizando la coercin.

LIDERANDO EL CAMBIO: POR QU LOS ESFUERZOS DE TRANSFORMACIN


FRACASAN
Durante la pasada dcada, vi a ms de 100 compaas tratar de convertirse
significativamente en mejores competidores. Esto inclua a compaas grandes (FORD) y
pequeas (Landmark Communications), compaas con sede en Estados Unidos (General
Motors) y en otros pases (British Airways), corporaciones a punto de quebrar (Eastern
Airlines) y otras que tenan buenas ganancias (Bristol-Myers Squibb). Estos esfuerzos
caminaron bajo la gua de diferentes estandartes: gestin de calidad total, reingeniera,
calibracin adecuada, reestructuracin, cambio cultural y cambio de frente. Pero, casi en
cada uno de los casos, la meta bsica fue la misma: hacer cambios fundamentales en
cmo se conducen los negocios con el fin de ayudar a enfrentar un ambiente comercial
nuevo y cada vez ms desafiante.

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Unos pocos de estos esfuerzos de cambios corporativos fueron bastante exitosos. Otros,
fueron un fracaso absoluto. La mayora se sita en algn punto intermedio, con una
inclinacin predominante hacia la parte baja de la escala. Pueden delinearse algunas
lecciones que pueden ser interesantes y probablemente sern relevantes para otras
organizaciones en el creciente medio de los negocios competitivos durante la prxima
dcada.
La leccin ms general que hay que aprender de los casos ms exitosos es que el proceso
de cambios atraviesa una serie de fases que, en total, usualmente requieren de un lapso
considerable de tiempo. El saltarse pasos slo crea la ilusin de ir ms rpido y nunca
produce resultados satisfactorios. Una segunda leccin general es que errores crticos en
cualquiera de las fases tienen un impacto devastador, desacelerando el mpetu y anulando
logros que han costado mucho trabajo conseguir. Tal vez porque existe poca experiencia
en la renovacin de organizaciones, es que personas an muy capaces cometen al menos
un error.
ERROR # 1: NO ESTABLECER DE MODO ADECUADO EL REAL SENTIDO DE URGENCIA
Los esfuerzos de cambio ms exitosos comienzan cuando algunos individuos o algn grupo
empieza a analizar la situacin competitiva de la compaa, la posicin en el mercado, el
mbito tecnolgico y el desarrollo financiero. Ellos apuntan a la cada potencial de
ingresos como cuando: una patente importante vence, la tendencia quinquenal de los
mrgenes en un negocio medular es consumida, o la aparicin de un mercado del que
todos parecan ignorar. Entonces, ellos encuentran vas para comunicar esta informacin
en un modo general y dramtico, especialmente en lo que respecta a crisis, crisis
potenciales o grandes y convenientes oportunidades. Este primer paso es esencial, porque
desde que el programa de transformacin comienza, requiere de la cooperacin agresiva
de muchos individuos. Sin motivacin, la gente no estar dispuesta a ayudar y el esfuerzo
no tendr ningn destino.
Comparado con otras etapas del proceso de cambio, la fase 1 puede parecer fcil. No lo
es. Bueno, ms del 50% de las compaas que he visto, han fracasado en esta primera
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etapa. Cules son las razones de este fracaso? Algunas veces los ejecutivos menosprecian
lo difcil que puede ser sacar a la gente de su confort. Algunas veces ellos realzan, a
grandes rasgos, lo exitosos que han sido en aumentar la urgencia. Algunas veces carecen
de paciencia: "basta de preliminares, vamos al grano". En muchos casos, los ejecutivos se
paralizan ante la posibilidad de derrumbarse. Se preocupan de que empleados con
antigedad se pongan a la defensiva, que la moral caiga, que los hechos sucedan
descontroladamente, que los resultados de los negocios de corto plazo se vean
comprometidos, que el stock se vaya a pique y que sean maldecidos por haber creado
esta crisis.
La paralizacin de una gestin generalmente se produce por tener demasiados gerentes y
no suficientes lderes. La misin de la gestin es minimizar el riesgo y mantener el sistema
actual operando. Un cambio requiere, por definicin, la creacin de un nuevo sistema, lo
que a su vez siempre demanda liderazgo. Tpicamente, la fase 1 del proceso de renovacin
no va a ningn lugar hasta que los reales lderes, necesarios para ello, son ascendidos o
contratados en puestos de nivel superior.
Las transformaciones generalmente comienzan, y comienzan bien, cuando una
organizacin tiene una buena cabeza, un buen lder capaz de ver la necesidad de un
cambio mayor. Si el objetivo de renovacin es la compaa completa, el nivel gerencial
(Chief Excecutive Officer) es clave. Si se necesita un cambio en una divisin, el gerente de
esa divisin es la clave. Cuando estos empleados no son lderes nuevos, grandes o
paladines de los cambios, la fase 1 puede ser un enorme desafo.
Los malos resultados en los negocios son tanto una bendicin como una maldicin para
esta primera etapa. El lado positivo es que perder plata llama la atencin de la gente.
Pero, a la vez, da menor maniobrabilidad. Con buenos resultados en los negocios lo
contrario es verdadero: convencer a la gente de la necesidad de un cambio es ms difcil,
pero se tienen ms recursos para ayudar a que estos cambios ocurran.
Pero, en los casos ms exitosos que me ha tocado ver, tanto si el punto de partida es un
buen o mal rendimiento, siempre es un individuo o un grupo el que ha facilitado la
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discusin de hechos potencialmente desagradables como: nueva competencia, reduccin
de mrgenes, disminucin del sector del mercado que les corresponde, acotar los
mandos, falta de crecimiento en los ingresos y otros indicios relevantes acerca de la baja
en la posicin competitiva. Ya que parece existir una tendencia muy humana y universal
de saltarse la barrera de las malas noticias, especialmente si la cabeza de la organizacin
no es un paladn de los cambios, los ejecutivos de estas compaas a menudo confan en
que afuerinos traern la informacin no deseada. Analistas de Wall Street, clientes, y
consultores pueden ayudar a este propsito. La finalidad de toda esta actividad, segn las
palabras de un antiguo ejecutivo de una gran compaa europea es: "hacer que el status
quo parezca ms peligroso que lanzarse a lo desconocido".
En unos pocos de los ms exitosos casos, un grupo cre una crisis. Una vez un gerente
deliberadamente cre la mayor prdida monetaria de la historia de la compaa, creando
enormes presiones de Wall Street para el proceso, fue el presidente de una divisin
encargado de la atencin preferencial del cliente, quien actu sabiendo a ciencia cierta
que los resultados podran ser terribles. En la superficie, este tipo de movimientos pueden
parecer indudablemente riesgosos. Pero tambin hay un riesgo en tratar de jugar en
terreno demasiado seguro: cuando el grado de urgencia no se ha inflado lo suficiente, el
proceso de transformacin no puede tener xito y compromete el futuro a largo plazo de
la organizacin.
Cundo el grado de urgencia es suficientemente alto? Segn mi experiencia, la respuesta
es: cuando alrededor del 75% de los mandos de la compaa estn convencidos
honestamente de que los negocios tal como estn son completamente inaceptables.
Cualquier cosa menor puede producir problemas bastante serios ms adelante en el
proceso.

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ERROR # 2: NO CREAR UNA COALICIN CONDUCTORA SUFICIENTEMENTE PODEROSA
La mayora de los programas de renovacin, a menudo comienzan slo con una o dos
personas. En los casos de esfuerzos de transformacin exitosos, la coalicin de lderes
crece en el tiempo. Pero cada vez que un mnimo no es logrado al principio del esfuerzo,
luego no sucede nada ms que valga la pena.
Comnmente, se dice que el cambio ms grande es imposible a menos que a la cabeza de
la organizacin haya un respaldo activo. De lo que estoy hablando aqu va mucho ms all
de eso. En transformaciones exitosas, el encargado o Presidente o gerente de divisin,
ms otras 5 15 50 personas, se juntan y desarrollan un compromiso equitativo de
excelencia de ejecucin por medio de la renovacin. De acuerdo a mi experiencia, este
grupo nunca incluye a todos los altos ejecutivos de la empresa, ya que algunas personas
no quieren adherir a este trato, al menos no en el principio. Pero en la mayora de los
casos exitosos, la coalicin es siempre bastante poderosa en trminos de ttulos,
informacin, experiencia, reputacin e interrelaciones.
Tanto en organizaciones pequeas como grandes, un grupo conductor exitoso debe
consistir slo de tres o cuatro personas durante el primer ao de esfuerzos de renovacin.
Pero en compaas grandes, la coalicin necesita crecer en 20 50 personas antes de que
se pueda alcanzar mayor progreso a contar de la fase 3 en adelante. Los cargos
gerenciales generalmente forman el centro del grupo. Pero algunas veces de encontrarn
miembros de la directiva, un representante clave de los clientes o incluso algn lder
sindical.
Ya que la coalicin gua incluye miembros que no son parte de los niveles gerenciales,
tiende a operar fuera de la definicin normal de jerarqua. Esto puede ser complicado,
pero es claramente necesario. Si la jerarqua existente estuviera funcionando bien, no
habra necesidad de una transformacin grande. Pero desde que el sistema actual no est
funcionando, las reformas generalmente demandan una actividad fuera de los lmites
normales, de las expectativas y del protocolo.

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Un alto sentido de urgencia, junto con rangos de gestin, ayudan enormemente a armar
una coalicin conductora. Pero generalmente, se requiere mucho ms. Es necesario que
alguien junte a esta gente, que les ayude a desarrollar y compartir evaluaciones de
problemas y oportunidades con que cuenta la compaa, y a crear un nivel mnimo de
confianza y comunicacin. Alejarse del lugar por dos o tres das, es un vehculo bastante
popular para alcanzar esta meta. He visto muchos grupos de 5 hasta 35 ejecutivos asistir a
una serie de estos retiros por perodos de meses.
Las compaas que fracasan en la fase 2, generalmente, han menospreciado las
dificultades de producir el cambio y, por lo tanto, la importancia de una coalicin
conductora poderosa. Algunas veces estas compaas no tienen historial de trabajo en
equipo en sus niveles altos y por lo tanto menosprecian la importancia de este tipo de
coalicin. Algunas veces, ellos esperan que el equipo sea encabezado por un ejecutivo del
rea de Recursos Humanos, Calidad o Planificacin Estratgica en vez de un gerente de la
lnea clave. No importa cun capaz o dedicado sea el que est a la cabeza del equipo,
grupos sin una lnea fuerte de liderazgo nunca alcanzan el poder que es necesario.
Esfuerzos que carecen de una coalicin gua suficientemente poderosa pueden lograr
progresos aparentes durante un tiempo. Pero, tarde o temprano, la oposicin se une y
detiene los cambios.
ERROR # 3: CARENCIA DE VISIN
En cada esfuerzo de transformacin exitoso que he visto, la coalicin conductora
desarrolla una imagen del futuro que es relativamente fcil de comunicar y exponer a los
clientes, proveedores y empleados. Una visin siempre debe ir ms all de los nmeros
que se pueden encontrar en los planes de cinco aos. Una visin dice algo que ayuda a
clarificar la direccin en la cual la organizacin debe moverse. Algunas veces, el primer
borrador proviene de un solo individuo. Es comn que ste sea un poquito confuso, al
menos al principio. Pero despus de que la coalicin trabaja unos 3 5 o incluso 12 meses
en l, algo mucho mejor surge de su pensamiento analtico y un poco soador.
Eventualmente, tambin se desarrolla una estrategia para lograr esa visin.
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En una compaa europea mediana, el primer paso de la visin contena dos tercios de la
ideas bsicas que estaban en el producto final. El alcance global del concepto estaba en la
versin inicial desde el comienzo. Tambin lo fue la idea de ser predominantes en los
negocios. Pero una idea central de la versin final - salirse de las actividades de bajo valor
agregado - apareci slo luego de varios meses de discusiones.
Sin una visin sensible, los esfuerzos de transformacin se pueden disolver fcilmente en
una lista de proyectos confusos e incompatibles que pueden llevar a la compaa en una
direccin equivocada o a ninguna parte. Sin una visin sana, el proyecto de reingeniera en
un departamento contable, la valoracin de un departamento de personal con un nuevo
giro en 360 grados, un programa de calidad de la planta, un proyecto de cambio cultural
en la fuerza de venta, no van a tener eco ni sentido.
En transformaciones fracasadas, generalmente se encuentran muchsimos planes,
directrices y programas, pero no una visin. En un caso, una compaa hizo entrega de
informes de 4 pulgadas de grosor describiendo sus esfuerzos de cambio. De un modo
bastante torpe, el documento entregaba procedimientos, metas, mtodos y plazos. Pero
en ninguna parte se encontraba establecida clara y precisamente el propsito general de
todo esto. No es de extraarse entonces que, la mayora de los empleados con los que
habl despus estaban confundidos o alienados. El gran y gordo informe no los haba
unido ni inspirado cambios en ellos. De hecho, probablemente, haba causado el efecto
contrario.
En unos pocos casos de los menos exitosos que me haya tocado ver, la gestin tena el
sentido de direccin, pero de un modo muy complicado o confuso como para ser til.
Recientemente, le ped a un ejecutivo de una compaa mediana que me describiera su
visin y recib de vuelta una sencilla y comprensible lectura de 30 minutos. Enterrados en
esta respuesta estaban los elementos bsicos de una visin sana. Pero estaban enterrados
muy profundo.

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Una regla general til: si no puedes comunicar la visin a otra persona claramente en 5
minutos o menos y obtener de l una reaccin tanto de entendimiento como de inters,
quiere decir que an no ests listo para esta fase del proceso de transformacin.

ERROR # 4: COMUNICACIN DEFICIENTE EN UN FACTOR DE DIEZ DE LA VISIN


Me ha tocado ver tres tipos de moldes con respecto a la comunicacin, todos bastante
comunes. En el primero, un grupo lleva a cabo una visin de transformacin bastante
buena, y entonces procede a comunicarlo por medio de una simple reunin o haciendo
llegar un sencillo informativo. Habiendo as usado alrededor del 0,0001% anual de la
comunicacin interna de la compaa; este grupo se asusta de que slo unos pocos
parezcan entender la nueva visin. En el segundo molde, la cabeza de la organizacin
gasta una considerable cantidad de tiempo haciendo discursos a grupos de empleados,
pero incluso as, mucha gente no capta (esto no es sorprendente, ya que la visin captura
slo el 0,0005% del total de comunicacin anual). En el tercer molde, muchos ms
esfuerzos se gastan en cartas informativas y discursos, pero algunos altos ejecutivos se
siguen comportando en forma antagnica a la visin. El resultado neto es que el cinismo
entre las tropas crece, mientras que la credibilidad de las comunicaciones disminuye.
La transformacin es imposible a menos que cientos o miles de personas estn deseando
ayudar, hasta el punto de estar dispuestos a hacer sacrificios de corto plazo. Los
empleados no harn sacrificios, incluso si estn insatisfechos con el status quo, a menos
que ellos crean en la posibilidad de un cambio til. Sin comunicacin creble (slo con un
montn de ella), los corazones y las mentes de las tropas nunca sern conquistadas.
Esta cuarta fase es, particularmente, desafiante si los sacrificios de corto plazo incluyen
prdida de puestos de trabajo. Ganarse el apoyo y entendimiento es duro cuando
reducciones de personal son parte de la visin. Por esta razn, las transformaciones
exitosas generalmente incluyen nuevas posibilidades de crecimiento y el compromiso de
tratar de una manera justa a cualquiera que sea despedido.

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Los ejecutivos que tienen buena comunicacin, incorporan los mensajes en sus
actividades rutinarias. As, en una discusin de rutina sobre un problema de negocios,
ellos hablan de cmo las soluciones propuestas se adaptan (o no) a la visin general. En la
evaluacin del desarrollo regular, ellos hablan de cmo el comportamiento de los
empleados ayuda o pone trabas a la visin. En una revisin del desarrollo trimestral de
una divisin, ellos hablan no slo de los nmeros sino que tambin acerca de cmo los
ejecutivos de la divisin estn contribuyendo a la transformacin. En una negociacin de
rutina con los empleados de la planta de la compaa, ellos condicionarn sus respuestas a
las metas de renovacin.
En los esfuerzos de transformacin ms exitosos, los ejecutivos usan todos los canales de
comunicacin existentes para transmitir la visin. Ellos cambian las aburridas y no ledas
cartas informativas de la compaa en vvidos artculos acerca de la visin. Utilizan las
rituales y tediosas reuniones trimestrales de gerencia y las transforman en excitantes
discusiones acerca de la transformacin. Se deshacen de muchos de los programas de
entrenamiento clsicos de la compaa y los reemplazan con cursos centrados en los
problemas del negocio y la nueva visin. El principio conductor es simple: use cada canal
posible, especialmente esos que han estado mal aprovechados en informacin no
esencial.
Incluso, ms importante tal vez sea el hecho de que la mayora de los ejecutivos que he
conocido en casos exitosos de cambios grandes aprenden a "obrar en consecuencia con su
discurso". Ellos conscientemente tratan de convertirse en un smbolo vivo de la nueva
cultura corporativa. Esto a menudo no es fcil. Un gerente de planta de 60 aos de edad
que durante 40 aos ha utilizado muy poco tiempo pensando en los clientes, no se
comportar repentinamente de acuerdo a la filosofa "orientada al cliente". Pero me ha
tocado ver un cambio de esta magnitud en una persona, y ste es un gran cambio. En ese
caso puntual, un alto nivel de urgencia ayud. Tambin ayud el hecho de que el hombre
en cuestin era parte de la coalicin conductora y del equipo creador de la visin. Lo
mismo hizo toda la comunicacin, que lo mantuvo recordando el comportamiento
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deseado, y toda la retroalimentacin de sus pares y subordinados, que lo ayud a ver
cundo estaba o no actuando de acuerdo con ese comportamiento.
La comunicacin viene tanto en las palabras como en los hechos, y los ltimos son
generalmente la forma ms poderosa. Nada dificulta ms los cambios si es que el
comportamiento de los individuos importantes es inconsistente con sus palabras.

ERROR # 5: NO DESHACERSE DE LOS OBSTCULOS PARA LA NUEVA VISIN


Las transformaciones exitosas comienzan por involucrar un gran nmero de gente a
medida que el proceso va progresando. Los empleados son animados a intentar nuevos
acercamientos, a desarrollar nuevas ideas, y a proporcionar lderes. La nica restriccin es
que las acciones se adapten a los parmetros que el directorio tiene de la visin general. A
medida que haya ms gente involucrada, mejor ser el resultado.
En algn grado, la coalicin conductora autorizar a otros para tomar acciones simples
pero exitosas comunicando la nueva direccin. Pero la comunicacin nunca es suficiente
por si misma. La renovacin tambin requiere la remocin de obstculos. Muy a menudo,
un empleado entiende la nueva visin y quiere ayudar en su ocurrencia. Pero aparece un
elefante bloqueando el paso. En algunos casos, el elefante est slo en la cabeza de la
persona, y el desafo es convencer al individuo que no existen tales obstculos externos.
Pero en la mayora de los casos, los obstculos son muy reales.
Algunas veces el obstculo es la organizacin estructural: los trabajos muy limitados
pueden dificultar seriamente los esfuerzos de incrementar la productividad, o incluso
hacer muy difcil pensar en los clientes. Algunas veces, la compensacin o los sistemas de
valoracin del desarrollo llevan a las personas a optar entre la nueva visin y sus propios
intereses. Tal vez, lo peor de todo, sean los jefes que rehusan cambiar y que hacen
demandas que son inconsistentes con el esfuerzo general.
Una compaa comenz su proceso de transformacin con mucha publicidad, y a la fecha
haba realizado un buen progreso hasta la fase 4. Entonces, el esfuerzo de cambio se
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detuvo porque el encargado de la divisin ms grande de la compaa fue autorizado para
interferir en la mayora de las nuevas iniciativas. El dio apoyo fingido al proceso pero no
cambi en su comportamiento ni enfrent a sus empleados al cambio. No resguard las
ideas no convencionales solicitadas para que aconteciera esta nueva visin. Autoriz
recursos humanos para que permanecieran intactos, incluso cuando estos eran
claramente incompatibles con los nuevos ideales. Pienso que las motivaciones del
encargado eran complejas. En alguna medida, no crey que la compaa necesitaba
grandes cambios. Tambin, se sinti personalmente amenazado por el cambio total. En
algn grado, estaba asustado de no poder producir ni el cambio ni la ganancia operacional
esperada. Pero, no obstante el hecho de que impulsaron el esfuerzo de renovacin, el
resto de los otros encargados no hizo virtualmente nada para detener los obstculos.
Nuevamente, las razones eran complejas. La compaa no tena historia en la
confrontacin de problemas de este tipo. Algunas personas le tenan miedo al encargado.
El gerente estaba preocupado por la posibilidad de perder un ejecutivo talentoso. El
resultado fue desastroso. Los gerentes de nivel ms bajo, concluyeron que el gerente
general les haba mentido en relacin a su compromiso de cambio, el cinismo creci, y el
esfuerzo total colaps.
En la primera mitad del proceso de transformacin, ninguna compaa es poseedora del
momento, del poder ni del tiempo necesario para sortear los obstculos. Pero los grandes
problemas deben ser enfrentados y removidos. Si el obstculo es una persona, es
importante que l o ella sea tratada con justicia y de un modo consistente con la nueva
visin. Siempre se requiere de una accin, tanto para dar poder a otros, como para
mantener la credibilidad del esfuerzo de cambio como un todo.

ERROR # 6: NO SISTEMATIZAR EL PLAN PARA CREAR XITOS DE CORTO PLAZO


La transformacin real toma tiempo, y los esfuerzos de renovacin hacen que se arriesgue
la posibilidad de perder el momento propicio si no hay metas para desarrollar y lograr en
el corto plazo. La mayora de las personas se mantendr como parte de la corriente, a
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menos que vean la esperada evidencia de resultados de cumplimiento en el transcurso de
12 a 24 meses de marcha. Sin xitos de corto plazo, mucha gente se dar por vencida o se
unir activamente a los grupos de gente que se resisten al cambio.
Luego de uno a dos aos de esfuerzos de transformacin exitosos, encontrar ciertos
indicios de que la calidad comienza a subir, o de la cada o detencin del ingreso neto. Se
puede topar con la introduccin exitosa de un producto nuevo o alza en su parte del
mercado. Encontrar una mejora de la productividad, o rangos de satisfaccin del cliente.
Pero cualquiera que sea el caso, el xito no es ambiguo. El resultado no es slo un juicio
que puede ser desacreditado por los opositores al cambio.
La creacin de xitos de corto plazo es diferente a la esperanza de xitos de corto plazo.
La ltima es pasiva, la primera activa. En una transformacin exitosa, los gerentes buscan,
activamente, modos de obtener mejoras claras en el desarrollo estableciendo metas en el
sistema de planificacin anual, alcanzando los objetivos y protegiendo a las personas
involucradas con reconocimiento, ascensos e incluso dinero. Por ejemplo, la coalicin
conductora en una empresa manufacturera en los Estados Unidos llev a cabo alrededor
de 20 meses despus de haber iniciado sus esfuerzos de renovacin, la introduccin al
mercado de un nuevo producto considerablemente exitoso. El producto fue considerado
durante seis meses como parte importante del esfuerzo ya que cumpla con mltiples
requisitos: poda ser diseado y lanzado en un perodo de tiempo relativamente corto;
poda ser manejado por un equipo reducido de personas que estaban convencidas con
esta nueva visin; tena gran potencial; y el equipo encargado de desarrollar este nuevo
producto poda operar fuera de la estructura establecida del departamento sin crear
problemas prcticos. Se dej muy poco al azar, y el xito aument la credibilidad del
proceso de renovacin.
Los gerentes, generalmente, se quejan que se han visto forzados a producir xitos de
corto plazo, pero he descubierto que la presin puede ser elemento muy til en el
esfuerzo de cambio.

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Cuando se hace claro para las personas que los cambios grandes tomarn un largo tiempo,
los niveles de urgencia pueden caer. Los compromisos para producir xitos de corto plazo
ayudan a mantener el nivel de urgencia en alto, y fuerzan a un pensamiento analtico
detallado que pueda clarificar o revisar las estructuras de la visin.

ERROR # 7: DECLARAR VICTORIA MUY TEMPRANO


Despus de uno pocos aos de trabajo duro, los gerentes se vern tentados a declarar
victoria ante la primera mejora clara en el desarrollo. Si bien celebrar un xito es bueno,
declarar la guerra ganada puede ser catastrfico. Hasta que los cambios estn
profundamente enraizados en la cultura de la compaa, un proceso puede demorar de 5
a 10 aos, y cualquier nuevo acercamiento es frgil y sujeto de regresin.
Hace muy poco me toc ver en operacin una docena de esfuerzos de cambio basados en
la reingeniera. En todos ellos, exceptuando en dos, despus de dos o tres aos hubo una
declaracin de victoria y los consultores que implicaban una alto costo para la empresa
fueron pagados y agradecidos en cuanto el primer gran proyecto fue completado. Al
transcurrir dos aos ms, los tiles cambios que haban sido introducidos desaparecieron
lentamente. En dos de los diez casos en que esto ocurri, es difcil hoy encontrar algn
rastro del trabajo de reingeniera que se realiz.
En los ltimos 20 aos, he visto suceder el mismo tipo de situacin en enormes proyectos
de calidad, esfuerzos de desarrollo organizacional y muchos ms. Tpicamente, los
problemas comienzan temprano en el proceso ya que: el nivel de urgencia no es lo
suficientemente intenso, la coalicin conductora no tiene suficiente poder y la visin no es
lo suficientemente clara. Pero, es la celebracin de victoria prematura la que mata el
momento adecuado para los cambios. Es entonces cuando las poderosas fuerzas
asociadas a la tradicin arremetern.
Irnicamente, es muy usual una combinacin de iniciadores de cambios y detractores que
crean celebraciones de victorias prematuras. Con el entusiasmo creado por un signo claro
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de progreso, los iniciadores se desinflan. Entonces son enrolados por los detractores,
quienes estn listos para aprovechar cualquier oportunidad para detener los cambios.
Despus que ha terminado la celebracin, los detractores insistirn en que la victoria es
un signo de que la guerra ha sido ganada y que las tropas deben volver a sus hogares. Las
tropas ms flojas se autopermitirn ser convencidas que han ganado. Una vez en casa, la
infantera estar renuente para volver a enrolarse. Luego entonces, los cambios se
detendrn y volvern a aparecer los sepulcros tradicionales.
En vez de declarar victoria, los lderes de esfuerzos exitosos han usado su credibilidad,
solventada por los xitos de corto plazo, para derribar problemas incluso mayores. Ellos
persiguen sistemas y estructuras que van ms all de la visin de transformacin y que no
han sido enfrentados con anterioridad. Ponen gran atencin en quines son ascendidos,
quin es contratado y cmo se est desenvolviendo la gente. Incluyen nuevos proyectos
de reingeniera que son incluso mayores en envergadura que los iniciales. Entienden que
el esfuerzo de renovacin toma no slo meses sino tambin aos. De hecho, en una de las
transformaciones ms exitosas que haya visto, cuantificamos el monto de los cambios que
ocurran cada ao durante un perodo de siete aos. En una escala de uno (bajo) a diez
(alto), el primer ao recibi un 2, el segundo un 4, el tercero un 3, el cuarto un 7, el quinto
un 8, el sexto un 4 y el sptimo un 2. El pick estuvo en el ao cinco, es decir, 36 meses
despus del primer grupo de xitos visibles.

ERROR # 8: NO CONSOLIDAR LOS CAMBIOS EN LA CULTURA DE LA CORPORACIN


En el anlisis final, el cambio se afirma cuando se convierte en "el modo como hacemos
las cosas aqu", cuando entra al torrente sanguneo de cuerpo de la corporacin. Hasta
que nuevos comportamientos no se enrazan como normas sociales y valores justos, son
sujetos de fcil cada en cuando la presin por los cambios es sacada.
Dos factores son particularmente importantes en la institucionalizacin de los cambios en
la cultura de una corporacin. El primero es el intento consciente de mostrar a la personas
cmo los nuevos acercamientos, comportamientos y actitudes han ayudado a mejorar el
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desarrollo. Cuando la gente es dejada sola para hacer las conexiones, algunas veces crean
relaciones muy inadecuadas. Por ejemplo, ya que los resultados mejoraron cuando Harry
"el simptico" era jefe, las tropas relacionarn mayormente esta idiosincrasia con esos
resultados en vez de ver cmo sus propias mejoras en la atencin al cliente y
productividad fueron el instrumento para ellos. Ayudar a la gente a ver las conexiones
correctas requiere comunicacin. Por ejemplo, una compaa que no era rentable pag
por ello con creces, ya que mientras se us tiempo en cada reunin gerencial, para discutir
cmo estaba aumentando el desarrollo, en el peridico de la compaa se escriba artculo
tras artculo cmo los cambios estaban mermando las ganancias.
El segundo factor es tomarse el tiempo suficiente para asegurarse de que la nueva
generacin de altos cargos realmente personifique estos ideales. Si los requerimientos
para un adelanto no cambian, la renovacin raramente durar. Una mala "toma de
decisin" en lo alto de una organizacin puede destrozar una dcada de trabajo duro. La
toma de decisin pobre puede ocurrir si los directores no son parte integral del esfuerzo
de renovacin. He visto en al menos tres instancias, que el paladn de los cambios era el
ejecutivo a punto de jubilar, incluso cuando su sucesor no era un detractor tampoco era
un paladn de los cambios. Debido a que los directores no entendieron las
transformaciones en ninguno de sus detalles, no fueron capaces de ver que sus decisiones
no estaban bien ajustadas. En uno de los casos el ejecutivo a punto de jubilar trat, sin
xito, de hablar con el directorio para poner en ese puesto a un candidato de rango ms
bajo pero que personificaba de mejor modo la transformacin. En otros dos casos el
ejecutivo no se resisti a las decisiones de la directiva, quienes creyeron que la
transformacin no se podra deshacer con la llegada de un sucesor. Ellos estaban
equivocados. Al pasar dos aos, los signos de renovacin empezaron a desaparecer en
ambas compaas.
Todava hay ms errores que la gente comnmente realiza, pero estos ocho son los ms
grandes. Me he dado cuenta que en un artculo corto como este todo est escrito de
modo que suene un poco simplificado. En realidad, incluso los esfuerzos de cambio
exitosos han sido complicados y llenos de sorpresas. Pero como se necesita una visin
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relativamente simple para guiar a la gente a travs de grandes cambios, se debe reducir el
rango de error en la visin del proceso de cambio. Unos pocos errores pueden ser la
diferencia entre el xito y el fracaso.

OCHO PASOS PARA TRANSFORMAR SU EMPRESA


1. ESTABLECER EL SENTIDO DE URGENCIA
Examinar el mercado y las realizaciones competitivas.
Identificar y discutir las crisis, crisis potenciales o grandes oportunidades.

2. FORMAR UNA COALICIN CONDUCTORA PODEROSA


Ensamblar un grupo con poder suficiente para encabezar los esfuerzos de cambio.
Enfrentar al grupo a trabajar juntos y como equipo.

3. CREAR UNA VISIN


Crear una visin que ayude directamente los esfuerzos de cambio.
Desarrollar estrategias para alcanzar esta visin.

4. COMUNICAR LA VISIN
Usar todo vehculo posible para comunicar esta nueva visin y las estrategias.
Ensear nuevos comportamientos con el ejemplo de la coalicin conductora.

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5. AUTORIZAR A OTROS PARA ACTUAR EN LA VISIN
Deshacerse de los obstculos para el cambio.
Cambiar sistemas o estructuras que dificulten seriamente la visin.
Encarar los riesgos tomando ideas no tradicionales, actividades y acciones.

6. PLANEAR LA CREACIN DE XITOS DE CORTO PLAZO


Planear mejoras de desarrollo visibles.
Crear dichas mejoras.
Reconocer y proteger a los empleados involucrados en las mejoras.

7. CONSOLIDAR LAS MEJORAS Y PRODUCIR MS CAMBIOS TODAVA


Usar el aumento de la credibilidad para cambiar sistemas, estructuras y polticas que no se
ajustan a la visin.
Contratar, ascender y formar empleados que puedan implementar esta visin.
Revigorizar el proceso con nuevos proyectos, temas y agentes de cambio.

8. INSTITUCIONALIZAR NUEVOS ACERCAMIENTOS


Articular las conexiones entre los nuevos comportamientos y los xitos corporativos.
Desarrollar los alcances para asegurar el desarrollo de liderazgo y su sucesin.

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PARADIGMAS
Actualmente se vive en una poca en la que lo nico constante es el cambio. Lo que hoy
se considera bueno y aceptado no tendr sentido o perder vigencia en el maana, ya que
las tendencias dominantes evoluciona a un nivel superior o se sustituyen por otras nuevas.
Este modelo de comportamiento que rige el mundo lleva a que incluso el futuro cercano
resulte cada vez ms incierto; sobre todo en el campo de los mercados, donde existen
segmentos con tal grado de competitividad y volatilidad que las estrategias empresariales
se deben disear y cambiar a las pocas horas. Este es el caso del sector que se dedica al
desarrollo de software para la navegacin en la red de redes, mejor conocida como
internet.

La Definicin
La generacin de estos modelos que rigen y regirn al mundo se ha denominado, desde la
dcada de los sesenta cambio de paradigmas. De esta forma, puede establecerse que
los paradigmas rigen la lnea de pensamiento en un sinfn de reas de la vida del hombre.
En lo fundamental, un cambio de paradigma es una nueva manera de observar algo. A
menudo, este cambio se hace imprescindible debido a los nuevos desarrollos en la ciencia,
la tecnologa, el pensamiento, el arte y otras reas de la realidad humana.
La nocin de paradigma ha ido ms all de la definicin del diccionario. En la actualidad, el
trmino se utiliza para definir un modelo amplio, un marco terico, un modo de pensar o
un esquema para interpretar la realidad.
Los psiclogos analizan el paradigma del refuerzo; los mdicos examinan un cambio de
paradigma en su rea, como la ingeniera gentica; los socilogos hablan de paradigmas
polticos; y as sucesivamente. De esta forma, el quehacer actual muestra la aplicacin de
paradigmas en mbitos como los mercados, empresas, competitividad, liderazgo y
gerencia, entre otros.
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Elevada competencia
La alta competitividad empresarial es el norte que orienta a las organizaciones de hoy,
teniendo como metas principales conseguir y mantener un posicionamiento en el
mercado globalizado. Esta tarea no es fcil; adecuarse y transformarse es, a la luz de los
acontecimientos, basarse en un conjunto de paradigmas actuales que son requisitos
indispensables

para

competir

en

el

siglo

XXI.

Dentro de este contexto los paradigmas permiten ampliar la base de conocimiento y, por
consiguiente, visualizar rpidamente los eventos que ocurren; o prepararse mejor para
enfrentar, afrontar y, sobre todo, anticiparse a los cambios del futuro inmediato.
Joel A. Barker plasma en su libro Paradigmas. El negocio de descubrir el futuro, un
conjunto de ideas que conforman los paradigmas, relacionndolas con el contexto de la
gerencia de mercados competitivos.
1. Se hace un bosquejo de la gnesis del trmino y un anlisis de definiciones
emanadas de varios pensadores.
2. Se presentan las caractersticas que plantea Barker en comparacin con las del
campo de la investigacin cientfica; as como el anlisis de tpicos de la ctedra,
para verificar su cumplimiento con las caractersticas analizadas.
3. Se examina la evolucin y los procesos paradigmticos como productos de la
anticipacin y la innovacin, siendo elementos clave en la generacin de nuevos
paradigmas.
4. Se describe el paradigma considerado el ms importante que surgi en el siglo XX,
con proyeccin preponderante para el siglo XXI, aunando a los que se consideran
los ms importantes y representativos para los mercados competitivos.
5. Se analiza el gerente y el lder desde el contexto de los paradigmas.
6. Se emiten las conclusiones que dan lugar al presente estudio.
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Para que un fenmeno pueda ser considerado paradigma, debe cumplir con ciertos
criterios, los que se definen como claves. Son las caractersticas reales que revisten a
todo paradigma:
1. Comprobable: se requiere verificar su real utilidad prctica.
2. Reproducible: un paradigma debe dar origen a uno o ms paradigmas dentro de su
misma lnea de pensamiento.
3. Aplicable: ningn paradigma debe ser creado sino tienen utilidad prctica y aporta
beneficios a la humanidad. Esto es parte de la concepcin de la investigacin
cientfica, por cuanto en sus orgenes el concepto se sustenta en el estudio de las
revoluciones cientficas.
4. Adaptables: un paradigma est sujeto a modificaciones y adaptaciones, siempre y
cuando no modifique su concepcin original.

CAMBIO PARADIGMTICO
Hay que destacar que, segn Barker, un paradigma puede estar sujeto a evolucin
cuando por el transcurrir del tiempo sufre cambios para adaptarse a las nuevas realidades
del mundo. Por evolucin, puede dar lugar a diversos paradigmas en su misma sintona de
pensamiento. O simplemente sufrir transformaciones hasta que ya no sea aplicable a la
realidad, por lo cual muere, gestndose un nuevo paradigma o el cambio a cero.
En el mismo contexto, se establece que el generador del paradigma es quien
conceptualiza un pre-paradigma, o primer marco ideolgico, en base a la resolucin de
una necesidad o problema que no tiene cabida en los modelos existentes. Como pionero
se entiende a quien lo utiliza (comprueba, reproduce, aplica y adapta) en primera
instancia para la obtencin del xito, generndose el efecto paradigmtico en base a la
aceptacin del paradigma.
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LAS CONDICIONES
Por consiguiente, es un problema o necesidad real, que se ve expuesto al
encadenamiento de ciertas circunstancias de orden natural o social (individual o
colectivo), lo que impulsa la ejecucin de procesos de investigacin y genera nuevas leyes,
reglas y conductas, transformndose en una nueva forma de percibir e interpretar ese
problema, lo que puede conducir a una de las siguientes conclusiones:
1. Su solucin no se considera de importancia por un grupo de la sociedad.
2. Es de importancia, pero se desconoce su solucin (enigma).
3. La solucin aplicada no es la ms idnea, ya que es producto de la adaptacin de
un problema a un mapa de conocimiento determinado.

HACIA EL FUTURO
Barker define al proceso que sufri Japn, con la aplicacin de los principios de calidad
definidos por Deming (hasta alcanzar los actuales niveles de industrializacin), como el
cambio paradigmtico ms importante del siglo pasado.
Partiendo de las caractersticas de los paradigmas, esta aseveracin solo puede ser
considerada como tal en un componente de la sociedad, el referido al mundo empresarialindustrial.
Sin embargo, es determinante al analizar el mundo, la ciencia y la tecnologa, que el
cambio ms importante del siglo XXI no lo representa Japn, pues este pas para su xito
se nutri fundamentalmente del verdadero cambio: el tecnolgico, en materia de
electrnica.
Esto se sustenta en que la efectividad del milagro japons slo benefici a esa parte de la
sociedad mundial, en contraposicin al electrnico, que benefici a la humanidad en su
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totalidad, con la aparicin secuencial de: tubos de incandescencia, diodos, transistores y
circuitos integrados en sus diferentes tecnologas. Esto a su vez ha dado paso al avance de
diversas tecnologas y ciencias, que han permitido la expansin del conocimiento de
manera vertiginosa.

LOS MERCADOS COMPETITIVOS


Existe un conjunto de cambios paradigmticos que han modificado parte de la orientacin
o la orientacin per se de los negocios, ocasionando que la forma de enfrentar los
mercados y establecer ventajas competitivas (en mercados cada vez ms extensos y
complejos) revista mayores exigencias y la aplicacin de nuevos modelos paradigmticos.
Dentro de estos nuevos modelos paradigmticos, siendo estos muy variados, se considera
de inters presentar:
1. Paradigma de la globalizacin. Establece la necesidad, de las organizaciones, de
reconocer que los negocios se deben enfocar hacia el mundo y no hacia la regin o
localidad. Este paradigma tiene su origen en la aparicin de cuatro paradigmas que
han cambiado el mundo de los negocios, los cuales son:

Nuevo orden mundial. Representado por el cambio geopoltico como producto


de eventos como la cada del muro de Berln, que repercuti en el mundo
entero a finales de la dcada de los ochenta; o la concientizacin creciente de la
interdependencia de las naciones, lo cual hace que los pases no acten de
manera aislada si quieren sobrevivir y prosperar.

Nuevo modelo econmico. Responde al orden mundial que permite el


intercambio

comercial

entre

pases

anteriormente

enfrentados.

El

fortalecimiento econmico de naciones anteriormente divididas, como el caso


de Alemania, as como la insercin en los mercados internacionales, como
naciones independientes, de pases anteriormente agrupados. Ese es el caso de
la antigua Unin Sovitica, que tambin ha tenido radicales cambios en materia
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econmica. Adems destaca el nuevo impulso de pases con economas
emergentes, como es el caso de los de Amrica Latina y el Caribe, y los pases de
la cooperacin sur-sur.

Nueva organizacin estructural empresarial. Las empresas se han visto en la


necesidad de fortalecerse para poder mantener el estatus competitivo interno
de sus naciones. Esta situacin cambia los parmetros de mercados a los cuales
tradicionalmente se enfrentaron las empresas; ya no solo estn compitiendo
internamente en el territorio de una nacin, sino tambin con empresas del
mbito internacional, afectando su situacin competitiva dentro de su propio
territorio y nacin. Es el cambio en el orden econmico que dio paso a la
globalizacin, que a su vez ha trado como consecuencia cambios
paradigmticos en el entorno de las estructuras empresariales.

Fusiones empresariales. Las empresas se han visto en la necesidad de adquirir la


totalidad o una gran participacin accionarial de empresas competidoras, con la
finalidad de no competir entre ellas, sino de sumar fortalezas. Esto les permite
mantenerse en el mercado o alcanzar una mejor posicin competitiva. Un
ejemplo internacional es la fusin de Burroghs con Sperry, que dio paso a la
organizacin internacional Unisys, conocida por el slogan El poder de dos. En
el caso de Venezuela, por ejemplo, tambin existen empresas que se han
fusionado, como los laboratorios Bristol-Myers y Squib.

2. Paradigma de la competitividad. En forma genrica, el paradigma designa como


competitividad a la posicin relativa de un competidor frente a otros
competidores. Sin embargo, esta definicin va ms all de un simple concepto;
est conceptualizada en trminos puntuales, concretos y medibles, que giran
alrededor de seis componentes fundamentales:
Bsqueda de la excelencia
Satisfaccin plena de los clientes

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Posicionamiento estratgico
Liderazgo estratgico del negocio
Orientacin estratgica
Desarrollo institucional estratgico

3. Paradigma de alta competitividad empresarial. Este paradigma est basado en un


conjunto de factores y fundamentos que definen los requerimientos para que una
empresa sea catalogada como altamente competitiva. Adems apunta al
establecimiento de una plataforma empresarial que soporte las operaciones y los
cambios que exige el entorno competitivo en el marco del mercado global.

GERENCIA Y LIDERAZGO
Barker establece lineamientos que apuntalan al liderazgo y la gerencia, a fin de que los
integrantes de una empresa mejoren su habilidad para estimular la innovacin y
anticipacin, que en definitiva se consideran claves para enfrentar y afrontar los cambios
que impone la dinmica del mundo actual.
Dentro de las observaciones destinadas a la gerencia, el autor explica que sus ocupantes
deben:
1. Demostrar flexibilidad paradigmtica, si esperan que otros la practiquen.
2. Facilitar y estimular el lenguaje cruzado, referido a una comunicacin abierta, en
todos los sentidos y a diversos niveles, a fin de aumentar la comprensin de los
problemas entre los individuos.
3. Escuchar aquellas ideas que dan paso a la innovacin y en las que se destaque que
todas las cosas importantes estarn interrelacionadas. Por esta razn es
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importante establecer una comunicacin emptica entre los integrantes de la
gerencia, pues apoyar el aporte de nuevas ideas.

Las caractersticas
En materia del liderazgo propiamente dicho, Barker expresa que los mejores lideres tienen
la facultad de canalizar a sus seguidores dentro de los nuevos paradigmas.
Igualmente, el autor presenta un conjunto de cinco caractersticas que diferencian las
funciones de un gerente de las del lder.
1. El gerente administra, el lder innova.
2. El gerente tiene una visin limitada, el lder tiene una perspectiva a largo alcance.
3. El gerente pregunta cmo y cundo, el lder pregunta qu y por qu.
4. El gerente tiene su ojo en la lnea inferior, el lder tiene su ojo en el horizonte.
5. El gerente acepta es status quo, el lder lo desafa.

ANLISIS SITUACIONAL
La razn principal y ms importante por la que se debe comprender, aceptar y practicar
cambios paradigmticos, es la rpida y constantemente evolucin del mundo.
La evolucin, desarrollo, uso y desuso del paradigma, estarn dados en la medida que un
segmento importante de la sociedad (o ella en su totalidad) lo comprenda y lo acepte
como un modelo generador de beneficios o satisfacciones. Tambin por su aplicacin para
resolver el problema, o su adaptabilidad para resolver otros problemas de mayor o igual
grado de complejidad.

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CONCLUSIN ACERCA DE LOS PARADIGMAS
Con la aplicacin de estos trminos al campo de los mercados competitivos, se plantea la
existencia de un bosque de paradigmas lo que lleva a las empresas a aceptar la
necesidad constante de cambio, frente a la realidad dinmica de un mundo globalizado.
Se puede hablar de ventaja comparativa y competitiva, la economa de mercados, los
tratados de libre comercio, ente otros muchos conceptos que complementan lo que se ha
llamado el bosque de paradigmas de los mercados complejos.
Este bosque de paradigmas contiene, como ingredientes para alcanzar y mantenerse en
espacios beneficiosos para la complejidad, un conjunto de elementos que van desde las
estrategias, el diseo y el desarrollo organizacional, hasta la perspectiva, manera y alcance
de los clientes.

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CMO DEBEN LOS LDERES ANTICIPAR LOS CAMBIOS REPENTINOS

Un choque de auto tiene dos momentos cruciales: la sorpresa y el punto de no retorno. El


impacto es inevitable y por eso que, en un negocio, se espera que el intervalo de tiempo
entre los dos momentos sea lo ms amplio posible.
Seguimos hablando de un choque de auto: si tuvieras ms tiempo entre la sorpresa y el
punto de no retorno podras reaccionar de mejor manera y, tal vez, evitar el impacto. Sin
embargo, el punto de no retorno no est bajo tu control. Por lo que, la nica forma de
maximizar este tiempo, es minimizando el punto de sorpresa.
Eso significa que tendras que manejar con precaucin, evitando distracciones (como
llamadas telefnicas), siguiendo los sealamientos y sin la influencia del alcohol, por
ejemplo. Pues factores como estos aumentan la cercana entre la sorpresa y el punto de
no retorno.

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Los cambios repentinos en los negocios
Del mismo modo, una de las competencias clave de los buenos lderes es su capacidad de
anticiparse a los cambios para reorientar su organizacin hacia una direccin ms
prometedora. Algo que los libros de liderazgo llaman capacidad de adaptacin.
Habilidad de suma importancia para el desarrollo de los lderes que participan de manera
constructiva con el futuro.
La teora del choque de auto nos ayuda a entender cmo es que deben actuar este tipo de
personas. Pues el punto de sorpresa representa un cambio en la realidad, mientras que, el
segundo punto, corresponde al momento en que la ventana de oportunidad se ha
cerrado. Es decir, cuando tus competidores te han superado, pues aprovecharon ese
cambio para mejorar tu negocio.
De ah la importancia de tratar de anticiparse al punto de sorpresa. Con esto la ventana de
oportunidad se har ms grande y te dar una ventaja sobre quienes an no se han
sorprendido.
No se trata de adivinar el futuro, sino de mantenerse alerta a las seales del cambio. Esto
har tu punto de sorpresa hacia adelante y maximizar el intervalo en el que todava
puedes reaccionar

TRES EMPRESARIOS MUNDIALES EXPLICAN CUATRO TEMAS QUE LOS LDERES DE LAS
CORPORACIONES A NIVEL MUNDIAL COMPRENDEN Y HACEN ENTENDER A TODA SU
COMPAA.
En la actualidad, las empresas multinacionales estn buscando y desarrollando- lderes
con un conjunto de experiencias y destrezas mundiales de largo alcance. El principal
proveedor de Bsqueda de ejecutivos del mundo, Heidrick & Struggles, reuni a tres
lderes corporativos mundiales y explicaron qu temas toman en cuenta para el xito.

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1. El juego ha cambiado
Socio administrativo de Heidrick & Struggles en Sdney, Guy Farrow, explica que lo
que se dice ahora para inspirar a los ejecutivos es que ellos son libres de perseguir
sus sueos en cualquier lugar del mundo y en realidad no solo es un deseo de
hacer eso sino tambin es un requisito obligatorio de las compaas que los
contratan.
Si eres un lder global trabajando en este nuevo paradigma, el tipo de habilidades
que se vuelven instantneamente ms valiosas son empata y entendimiento. Y
casi siempre se espera que usted entienda cmo distintas personas van a
desarrollar sus carreras, cules son las oportunidades disponibles para ellos, que
(usted) es culturalmente sensible, que es global en sus perspectivas, y es
cosmopolita en su enfoque, seal.

2. El poder de la diversidad de experiencia


Por su parte el director de grupo y director financiero de China, Ligth and Power
Company, Geert Peeters, seala que muchos hablan estos das sobre diversidad
tnica, diversidad de gnero, pero muy poco sobre diversidad de experiencia.
Creo que uno de los elementos clave de un buen equipo funcional a la cabeza de
una empresa global es tener un amplia gama de experiencias globales, juntar todas
estas experiencias crear diferentes perspectivas y un mucho mejor know-how
colectivo que lleva a mucho mejores decisiones estratgicas, explic.
En ese misma lnea, el vicepresidente seor de Amrica Latina de Lenovo, Milko
Van Duijl, considera que es increblemente importante tener experiencias globales
y no solo es que vivan en diferentes pases, eso no significa necesariamente que
eres un lder global, sino que se logra cuando has liderado un proceso.
Y la razn por la cual eso es sper importante en el entorno de hoy es que yo creo
firmemente que cualquier compaa que quiere tener xito necesita tener un

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equipo elite de gestin que sea un reflejo del mercado en el cual est enfocado,
precis.
3. Entender, adaptarse y superar
El ejecutivo de Lenovo tambin dijo que cuando se dirige una organizacin global
que est compuesta por muchos equipos de varias culturas distintas se tiene que
ser capaz de lidiar con eso, escuchar a la gente, entender las diferencias,
diferencias en los procesos de toma de decisiones, diferencias en los productos y
cmo los productos tienen que ser diferentes unos de otros en distintos mercados
y necesitas pasar mucho tiempo sobre el terreno, las conferencias telefnicas son
buenas, pero la presencia fsica en un mercado, como un lder, y conectarse con
sus equipos, y adaptarse a sus estilos, es increblemente importante.
Geert Peeters aade que la flexibilidad no solo es importante desde una
perspectiva intelectual es tambin muy importante desde una perspectiva
humana.
Record una experiencia de cuando termin un trabajo de construccin en Chile,
con un cronograma muy apretado y un tipo de contrato de gestin anglosajn y
estadounidense. Cuando aterriz en el Oriente Medio para empezar su primera
reunin, abri su cuaderno vio que los contratos eran flexibles.
S, eran flexibles, pero la flexibilidad significo seis meses de negociacin con un
gran resultado pero una diferencia muy interesante, el contrata no importaba, lo
que importaba era la relacin con la gente, lo que entendan y lo que queran
conseguir, dijo.
4. Reuniendo todo
Milko Van Duijl de Lenovo cont que en Indonesia tenan muchos problemas para
encontrar un gerente general, y no eran capaces de reclutar un lder de alta
calidad. Lo que hizo fue mirar a India donde tenan un muy buen gerente retail.

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Luego llev a los chinos con toda su experiencia en smartphones y juntos sacaron
un producto al mercado, sobrepasando las expectativas, unos objetivos muy
agresivos, siendo capaces de apalancar la experiencia de Indonesia para el lder,
tomar la experiencia china, y luego l como holands, como lder global, estuvo en
esas reuniones para ver lo que haban hecho la gente. Fuimos muy rentables, con
grandes cifras y una gran ganancia de participacin de mercado, dijo.

EMPRENDEDORES QUE ROMPEN PARADIGMAS Y GENERAN CAMBIOS


Hay dos paradigmas muy perjudiciales que han permeado el mundo de los negocios
durante los ltimos 100 aos, los cuales han sido destruidos sistemticamente por la
evidencia emprica.
El primero tiene que ver con los incentivos para el desempeo de los equipos.
El MIT, la Universidad de Chicago y ms de 50 papers analizados por la London School
of Economics confirmaron que los incentivos monetarios simples no slo no potencian,
sino que son perjudiciales para el desempeo en labores que contienen algn grado
bsico de sofisticacin.
Esto claramente no es una conspiracin socialista, ni una filosofa o un sentimiento. Es
un facto, demostrado y reproducido en mltiples estudios y casos. Ofrecer
recompensas econmicas de corto plazo no slo no mejora el desempeo, sino que lo
empeora. La meta especfica y acotada limita el grado de accin y anula los
componentes de innovacin y creatividad para agregar valor en forma integral.
El gur Jim Collins lo reconfirma al estudiar las nueve empresas ms grandiosas de los
Estados Unidos, llegando a la misma conclusin. Los incentivos anuales no jugaron
ningn rol en el xito de estas empresas. Y si tienen alguna duda vean el video de Dan
Pink en TED.com, donde explica en detalle cmo se llega a esta categrica conclusin.

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La buena noticia es que los emprendedores emergentes han entendido que reclutar y
retener equipos de alto rendimiento es vital para sus empresas, y lo hacen con
estrategias ms potentes que ofrecer una zanahoria. Se trata de integrarse a un
propsito noble, desde crear empleo hasta generar valor sustantivo a los
consumidores. Obviamente se requieren modelos de compensacin, pero estos no son
necesariamente monetarios y desde luego se disean considerando el largo plazo.
Y de esta forma encadenamos con el segundo mito. Los negocios pierden foco o
rentabilidad cuando tienen una orientacin social o se preocupan de tener una
misin ms all de generar utilidades. Creer que la nica misin de las empresas
esgenerar utilidades y sobrevivir, es un profundo error. La simplificacin de la
funcin de la empresa a ganar lucas ha trado enormes perjuicios a los
emprendedores (porque limita sus probabilidades de xito) y a las sociedades que no
son capaces de valorar en su real dimensin el rol de creacin de riqueza.
La evidencia cientfica en este caso tambin es categrica. Los beneficios econmicos
son un resultado de tener un propsito potente que motive a los equipos, con un
modelo capaz de apropiarse de parte del valor que la empresa genera a la sociedad.
Esta ha sido la visin, intuitiva en muchos casos, que ha llevado a los grandes
empresarios a tener grandes logros. La lista de ejemplos es abundante. Desde Richard
Branson de Virgin, el emblemtico Warren Buffett o Bill Gates, hasta nuestros Jos
Luis del Ro, Alvaro Saieh, los hermanos Cueto, incluyendo algunos en camino a la
consagracin como Jorge Nzer o Karina von Baer.
Los emprendedores que buscan cambiar su entorno, mejorar la calidad de vida de sus
comunidades, generar empleos y agregar valor sustantivo a sus clientes y
trabajadores tienen mayores posibilidades de xito, y de hacerse ricos como
consecuencia de esto.
As, ambos mitos se funden. La motivacin va mucho ms all de la recompensa
monetaria de corto plazo.

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El real incentivo es alcanzar un emprendimiento de alto impacto, y por supuesto que
ganar plata es una consecuencia muy bien recibida, y que compensa materialmente el
esfuerzo y riesgo asumido. Pero la real retribucin es haber aportado un grano (o
varios) al desarrollo.

EMPRESAS QUE ROMPIERON LAS REGLAS Y DEJARON LOS PAERADIGMAS

Cuando Dick Fosbury acudi a las olimpiadas de Mxico 68 muchos le llamaron loco
revolucionario. Cuando termin su participacin, oro y un rcord olmpico en salto de
altura bajo el brazo, dejaron de llamarlo loco, pero nadie duda de que su aportacin al
atletismo fue ciertamente revolucionaria. Mientras todo el mundo intentaba superar el
listn saltando de cara, Fosbury se atrevi a romper las reglas no escritas y saltar de
espaldas. En un principio, porque la tcnica anterior era ms complicada, pero luego se
demostr que el Fosbury Flop (el salto Fosbury) era la tcnica que mejor rentabilizaba el
esfuerzo del atleta y optimizaba los resultados.
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Fosbury se atrevi a cambiar las reglas y una nueva e individual manera de entrenar se
convirti en el estilo dominante hoy en da. Hay momentos de la historia en que, sin
saberlo originalmente, se produce un cambio de pgina. Un suceso sin importancia, un
descubrimiento casual o la presentacin de un producto sin aparente novedadTambin
con las empresas hay momentos puntuales que cambian por completo la manera de hacer
negocios.
FORD
El Ford T no era la primera aventura empresarial de Henry Ford, pero s fue la que
cambi para siempre las reglas del automovilismo. No es que el coche fuera una gran
innovacin tecnolgica diferente a lo que se fabricaba por entonces, pero Ford
introdujo una nueva manera de hacer los coches: la cadena de montaje. Menos costes,
ms productividad y mejores resultados para la empresa, puesto que consigui que
durante 45 aos el Ford T fuera lder de unidades vendidas. Y lo ms importante,
consigui imponer, probablemente sin darse cuenta, su modelo de trabajo a la
competencia.
WAL-MART
En Europa y Amrica Latina Wal-Mart no ha tenido, obviamente, la penetracin que ha
conseguido en Estados Unidos, pero su ejemplo nos vale para mostrar cmo una
empresa puede valer para crear un nuevo modelo de negocio. Del mismo modo que
Harry Gordon Selfridge revolucion el mundo de los grandes almacenes, Sam Walton
cambi el sector del autoservicio. Wal-Wart ha conseguido cerca de 2.000 tiendas
empleando casi 500.000 trabajadores y lo hizo introduciendo los descuentos y el
autoservicio, dos nuevos conceptos que fueron la base para su xito y ejemplo para
otros empresarios.

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ATARI
Quin no ha pasado horas jugando a los videojuegos? Pues parte del mrito, o de la
culpa, fue de la empresa japonesa de videojuegos, Atari, que en 1978 present el
innovador Space Invader. No fue el primer juego shootem up (mtalos a tiros) del
mercado, pero s el que se marc un game-changing. En un mercado inundado por
versiones del famoso Pong y un poco estancado, Space Invaders lanz en 1980 la
primera licencia oficial para una consola casera visto el xito que tuvo en las salas
recreativas. Esto revolucion el mercado y sent las bases de los videojuegos modernos
(y fue el ms vendido en los 35 aos de historia de Atari).
KINDER
Lo que consigui la italiana Ferrero con su popular Kinder Sorpresa no fue solamente
una diferenciacin de la marca sino que estableci nuevas reglas en el mundo de las
golosinas. Despus de aos fabricando barras de chocolate sin un xito apabullante,
Ferrero estableci un nuevo paradigma: las golosinas con entretenimiento.
Introduciendo un mueco de plstico se diferenci, pero con la variedad consigui
posicionarse y hacer que, en un mercado especialmente variable y susceptible, las
dems marcas fueran a remolque.
AMAZON
Si Jeff Bazos es considerado una especie de mesas 2.0 es bsica y llanamente por
Amazon. Bezos tuvo una epifana cuando era directivo en una multinacional americana:
vender libros por internet, por aquel entonces una autntica quimera. Lo dej todo,
empez su propia empresa y revolucion el mercado, porque introdujo por primera vez
una modalidad de comercio electrnico que no haba sido explotada antes. Ahora,
Amazon se ha convertido en una de las principales empresas digitales, pero adems ha
cambiado los hbitos de consumo y ha implementado una cultura de compras que hace
unos aos era inimaginable.

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THE HUFFINGTON POST
En un momento en que el papel de la prensa tradicional est siendo especialmente
cuestionado, The Huffington Post parece haber dado con la tecla para regatear la crisis
de los medios. La responsable? Arianna Huffington, que cambi la manera de hacer
contenido digital al propiciar que otros sitios publicaran sus artculos; muchos han
seguido sus pasos. Ahora, solo el tiempo dir si la frmula de Huffington fue,
verdaderamente, un cambio de paradigma.
ITUNES
iTunes revolucion tanto la industria de la msica como Amazon lo hizo con la de los
libros. Y es que cuando las discogrficas pasaban por uno de sus peores momentos,
Apple y iTunes aparecieron como un soplo de aire fresco que hizo factible la difusin de
la cultura musical con la obtencin de beneficios para los artistas. Otros actores han
aparecido al cabo de los aos (Spotify, Rdio,) pero no hubiera sido posible sin el
empujn que iTunes dio a la comercializacin de la msica por internet.
EL BULLI
Si hablamos de innovacin, hablemos de uno de los revolucionarios espaoles por
excelencia (Dal aparte): Ferran Adri. Porque El Bulli, el restaurante que mantuvo en la
lite gastronmica durante 15 aos, ms que una nueva manera de hacer
negocios invent una nueva manera de comer: a las espumas le siguieron las
esferificaciones, a las gelatinizaciones en caliente y un montn de inventos culinarios
que invadieron las cocinas ms avanzadas de todo el mundo. El Bulli instaur el dictado
de las nuevas vanguardias occidentales y, segn dicen los expertos, acab con el
monopolio de la cocina francesa.
AFFLELOU
Las franquicias son un modelo de negocio seguro y confiable, pero Alain Afflelou supo ir
un paso ms all e instaur un sistema democrtico de representacin y en 30 aos
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ha anticipado las evoluciones del mercado de la ptica y ha marcado las reglas en lo
que a franquicias se refiere. En un mercado en que difcilmente parece tener sitio a la
innovacin, con una publicidad que rompa moldes, condiciones para los franquiciados
fuera de lo comn y, en general, con un concepto que le ha permitido diferenciarse de
la competencia.
NESPRESSO
Ahora hablemos del caso de innovacin disruptiva de Nespresso y de cmo la cafetera
rompi las reglas del sector y cre un nuevo modelo de negocio. La revolucin no era
slo de un diseo encantador o una diferenciacin por la calidad, sino que Nespresso
supo crear una nueva manera de tomar caf que ha causado furor. Las dems
empresas han seguido sus pasos.
Estos ejemplos, tan lejanos pero tan cercanos a la vez, son la prueba de que son las
empresas que desafan las reglas y las que buscan una nueva manera de hacer negocios
las que consiguen diferenciarse. La innovacin disruptiva es la puerta hacia el xito y
cualquier emprendedor hara bien en tomar nota si quiere conseguirlo.

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