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Las Megatendencias administrativas

1. La Calidad Total (CT)


Es la satisfaccin del cliente y se aplica tanto al producto como a la organizacin. Teniendo como
idea final la satisfaccin del cliente, la Calidad Total pretende obtener beneficios para todos los
miembros de la empresa. Por tanto, no slo se pretende fabricar un producto para venderlo, sino
que abarca otros aspectos tales como mejoras en las condiciones de trabajo y en la formacin del
personal.
El concepto de la calidad total, es una alusin a la mejora continua, con el objetivo de lograr la
calidad ptima en todas las reas.
Kaoru Ishikawa, un autor reconocido de la gestin de la calidad, proporcion la siguiente
definicin de Calidad Total: Filosofa, cultura, estrategia o estilo de gerencia de una empresa,
segn la cual todas las personas en la misma, estudian, practican, participan y fomentan la mejora
continua de la calidad.
La calidad total, puede entenderse como la satisfaccin global aplicada a la actividad empresarial
en todos sus aspectos.
Composicin de la gestin de calidad total
La gestin de calidad total est compuesta por dos paradigmas:

Gestin: el sistema de gestin con pasos tales como planificar, organizar, controlar, liderar
o lo que se conoce como el ciclo PHVA - Planear, Hacer, Verificar y Actuar.

Total: organizacin amplia.

2. La Reingeniera (RI)
La reingeniera constituye una recreacin y reconfiguracin de las actividades y procesos de la
empresa, lo cual implica volver a crear y configurar de manera radical l o los sistemas de la
compaa a los efectos de lograr incrementos significativos, y en un corto perodo de tiempo, en
materia de rentabilidad, productividad, tiempo de respuesta, y calidad, lo cual implica la obtencin
de ventajas competitivas.
Las tres fuerzas que impulsan a las compaas que aplican la reingeniera son:

Clientes.
Competencia,
Y cambios.

Ventajas:

Mentalidad revolucionaria: Induce a pensar en grande en la organizacin.


Mejoramiento decisivo: Cambios notables en tiempos cortos para responder a la
satisfaccin del cliente.
Estructura de la organizacin: Enfocarse a las verdaderas necesidades del cliente.
Renovacin de la organizacin: Aumenta participacin en el mercado, rentabilidad y
mejor posicin frente a la competencia.
Cultura corporativa: Ayuda a evolucionar la cultura de la organizacin.
Rediseo de puestos: Crea empleos ms incitantes y satisfactorios.

Desventajas:

Resistencia al cambio.

Implica un alto riesgo ya que los cambios son radicales.


En un principio el enfoque solo tomaba en cuenta la parte operativa y descuidaba el
rediseo de la gerencia.
La reingeniera ha servido como excusa gerencial para despedir personal.

3. El Benchmarking (BM)
Segn la definicin de David T. Kearns, Director General de Xerox Corporation "el benchmarking
es un proceso sistemtico y continuo para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo
de las organizaciones reconocidas como las mejores prcticas, aquellos competidores ms duros".
En resumen, el benchamarking consiste en tomar como referencia a los mejores y adaptar sus
mtodos, sus estrategias, dentro de la legalidad. Por ejemplo, puedes adaptar las mejores prcticas
en atencin y servicio al cliente.

Objetivos del benchmarking


Nos encontramos en un mundo enormemente competitivo donde las empresas han de compararse
con lo mejor que haya en el mercado para ganar ventaja en reas fundamentales como en:

Nivel de calidad: El valor creado sobre un producto, teniendo en cuenta su precio y

los costes necesarios para su fabricacin y venta.


Productividad: Las empresas comparan cunto producen y cunto consumen para
obtener esa cantidad con el objetivo de comparar eficiencia en los procesos.

Tipos de benchmarking
Interno: Se suele dar en grandes empresas formadas por numerosos departamentos y/o divisiones,
en las que es muy comn compara los niveles alcanzados dentro de la misma organizacin.

Competitivo: Se utiliza cuando hay una competencia agresiva, comparando algunos


aspectos con los competidores ms directos o con los lderes del mercado sobre un cierto
producto. Normalmente, es el tipo de benchmarking ms complicado de llevar a cabo
dada la limitada informacin que las empresas ofrecen sobre sus procesos.
Funcional: Consiste en compararse con empresas que no pertencen a tu misma
industria; con este consigues la ventaja de obtener la informacin necesaria al no ser
competidor de la empresa.

Ventajas:

Identificar oportunidades de innovacin a travs del descubrimiento de nuevas


tecnologas, ya aplicadas en su propio sector u otros diferentes.
Identificar aquellos procesos en los que existan diferencias significativas respecto al
mejor del sector, utilizndolo como estmulo para el cambio y como instrumento de
seguimiento de las mejoras producidas.
Conocer la posicin relativa frente a empresas del propio sector o de otros, evitando el
estancamiento y ofreciendo diferentes alternativas.
Conocer con suficiente anterioridad nuevas tendencias y direcciones estratgicas y, en
funcin de stas, gestionar adecuadamente el cambio.
Detectar cambios y tendencias en los mercados
Seguimiento a relaciones y desarrollo de planes de colaboracin.

Desventajas:

Est de moda la aplicacin del benchmarking. Esto puede crear expectativas en el


personal, sin que la direccin se sienta comprometida con los resultados.
Puede ser necesario impartir nociones de tica y cuestiones legales que rodean al
intercambio de informacin de trabajo entre organizaciones, especialmente
competidores.
El benchmarking cuenta con la confianza de la compaa. Esta es la mayor resistencia a
comparar de forma eficaz los procesos de los competidores, debido a que la mayor parte
de la informacin es confidencial.

4. El Outsourcing (OS)
Outsourcing es un proceso utilizado por una empresa en la que otra empresa u organizacin
es contratada para desarrollar una determinada rea de la empresa.
En ingls, la palabra "out" significa fuera y "source" significa fuente u origen, es decir, la
expresin se refiere a una fuente externa. Por lo tanto, una empresa busca una fuente externa que
pueda funcionar en un rea del negocio de manera ms eficiente, obteniendo as ms tiempo para
centrarse en los aspectos clave de la gestin empresarial.
El outsourcing est estrechamente relacionado con la subcontratacin de servicios y en la mayora
de los casos, es capaz de hacer una empresa ms rentable, con reduccin de los costos.
El outsourcing es una prctica que debe ser bastante considerada antes de su aplicacin en una
empresa, ya que puede tener efectos positivos o negativos.

Ventajas:

Contratacin de empresas externas especializadas.


Da una mayor visibilidad de los costos y coloca ms recursos humanos y tecnologa a
disposicin de la empresa.

Desventajas:

Costes del outsourcing pueden ser mayores de los previstos.


Requiere un cierto nivel de dependencia de las personas que no conocen el negocio y por
eso pueden no presentar un compromiso y motivacin.
Puede resultar en corrupcin y se puede utilizar como un medio de desviar los fondos de
algunas organizaciones.
puede contribuir a la explotacin y a la deshumanizacin del trabajador. Cuando sucede
el offshore outsourcing (subcontratacin de servicios para una empresa en otro pas, a fin
de encontrar mano de obra ms barata), hay una mayor probabilidad de despidos de los
trabajadores.

6. El Indomarketing (IM)
Se llama marketing interno a las actividades de comunicacin que se encargan de promocionar los
valores de marca, la identidad corporativa e imagen corporativa de una compaa entre sus
propios empleados.
Estas acciones son parte de la poltica de comunicacin interna de la empresa; el objetivo es que
los trabajadores se identifiquen mejor con los productos o servicios que la empresa ofrece a los
clientes, con su filosofa y sus valores, mejorando as su motivacin y su fidelidad a la compaa.
Una empresa invierte en marketing interno porque una mayor coherencia entre sus imgenes
interna y externa ser detectable por sus clientes y la har ms creble. Esto enlaza con la teora de
los clientes internos basada en tratar a los subordinados y colaboradores con la misma atencin
y nivel de servicio que a los propios clientes.
Para realizar un correcto marketing interno, es necesario:

Elegir el momento apropiado. Cualquier momento es bueno para promocionar la imagen


de empresa pero existen algunos especialmente propicios: lanzamiento de una campaa
de marketing, cambio de la identidad corporativa, momentos de crisis en que son
necesarios nuevos revulsivos, etc.
Trabajar la coherencia entre el marketing interno y el externo. Es imprescindible que los
mensajes que se estn emitiendo al exterior sean coherentes con los internos para
garantizar su eficacia.
Permanecer en el tiempo. Los valores de la corporacin y de la marca deben estar
presentes en todas las actividades de los empleados. Para ello, es necesario practicar una
poltica de comunicacin suave pero continua.

Enfocar la comunicacin. Se debe partir del grado de comprensin de la marca que tienen
los empleados para poder detectar as posibles distorsiones respecto al mensaje que
realmente quiere emitir la corporacin. Para ello, es conveniente realizar un estudio
previo recurriendo a diferentes medios como encuestas, reuniones informales, etc.
Disear el mensaje segn el tipo de organizacin. Se suele apelar a los valores morales
pero poniendo nfasis en las creencias ms que en las intenciones.
Seleccionar el canal de comunicacin apropiado. Puede ser a travs de declaraciones de
personal emblemtico dentro de la compaa (Presidente, Director General), por ejemplo,
con motivo de convenciones, reuniones departamentales, etc. o por otros medios ms o
menos convencionales: vdeos corporativos, grandes carteles, comunicaciones va e-mail,
reuniones no programadas, etc.
Elaborar un plan estratgico que contemple una dotacin presupuestaria y unos plazos de
ejecucin realistas. Se debe realizar un seguimiento del grado de implantacin,
reconocimiento y aceptacin del plan para corregir cuanto sea necesario.

Para garantizar el xito de la campaa de marekting interno es imprescindible la implicacin de la


gerencia de la compaa y la aceptacin de los principales cuadros de la misma. Para ello, se
aconseja la celebracin de reuniones multifuncionales y la creacin de equipos multidisciplinares
tanto para su diseo como para su implantacin y seguimiento.

7. El Empowerment (EP)
Es un proceso estratgico que busca una relacin de socios entre la organizacin y su gente,
aumentar la confianza responsabilidad autoridad y compromiso para servir mejor al cliente. Es un
cambio que se da de "adentro" hacia "afuera" y sus principales caractersticas son las siguientes:

La gente se siente responsable, no slo por su tarea, adquiere una visin sistmica de la
empresa como un todo y se siente responsable no slo por el rbol, sino por todo el
bosque empresarial.
El individuo, se transforma en un "activo solucionador de sus problemas", toman
decisiones en lugar de ser simple duplicador de rdenes, tiene ms control sobre las
decisiones acerca de su trabajo, se vuelve ms capaz, porque ha perdido el miedo a
hacerlo.
Los equipos de trabajo mejoran su rendimiento alcanzando mejores niveles de
productividad y tomando iniciativa sobre hechos concretos, mejorando constantemente la
calidad de trabajo.
Las organizaciones se estructuran de modo tal que faciliten la tarea de sus integrantes, de
modo que puedan alcanzar los propsitos planteados, y que puedan hacer no slo lo que
se les pide, sino tambin lo que se necesita hacer; se trata de una organizacin que
aprende constantemente.
El personal acta como si fuera propietario de la empresa, buscando satisfacer al cliente,
orientndose al mercado.

8. El Downsizing (DS)
Forma de reorganizacin o reestructuracin de las empresas mediante la cual se lleva a
cabo una mejora de los sistemas de trabajo, el rediseo organizacional y el
establecimiento adecuado de la planta de personal para mantener la competitividad. En
strictu sensu significa una reduccin de la planta de personal, pero, en general expresa
una serie de estrategias orientadas al Rightsizing (logro del tamao organizacional
ptimo) y/o al rethinking (repensar la organizacin).

Tipos de downsizing:

Reactivo: Se responde al cambio, a veces, sin un estudio acucioso de la situacin. Los


problemas que se derivan de esta posicin suelen ser predecibles: reduccin de la planta
de personal slo por respuesta, sin un diagnstico adecuado, ambiente y clima laboral
inadecuado, daos son costosos y alto impacto negativo en la eficiencia de la empresa.

Proactivo: Es un proceso de anticipacin y preparacin para eventuales cambios en el


entorno, este tipo de opcin posibilita resultados y efectos ms rpidamente y requiere de
criterios estratgicos basados en la idea de repensar la empresa.

9. El Outplacement (OP)
El Outplacement Es el proceso integral de asesora, apoyo y capacitacin dirigido a minimizar los
efectos negativos del Downsizing. Es un recurso que ayuda a mantener el equilibrio dentro de la
organizacin amortiguando los sentimientos de resentimiento, enojo y hostilidad hacia la empresa
de manera que no se vea afectada en su rendimiento.
Su misin es facilitar el proceso de integracin con una gran variedad de retos humanos y otras
dificultades personales.
Este Programa le ayudar a:

Minimizar el impacto del cambio en el desempeo profesional y personal.


Proveer asistencia emocional al personal que lo necesite.
Mantener la eficiencia y la efectividad durante el proceso de reestructuracin.
Prevenir las consecuencias fsicas y emocionales que conlleva el cambio.

10. El Coaching (CO)


El coaching es un modelo que tiene la finalidad de desarrollar el potencial de las personas, de
forma metdica estructurada y eficaz. Los principios en los que se apoya son:

El coaching se centra en las posibilidades del futuro, no en los errores del pasado ni en el
rendimiento actual.
Para obtener lo mejor de las personas, el coach debe creer en su potencial. Nuestras
creencias sobre las capacidades de los otros tienen un impacto directo sobre su
actuacin. El coaching funciona en base a una relacin de confianza y confidencialidad
mantenida entre el entrenador y el entrenado.
El entrenado no aprende del coach, sino de s mismo estimulado por el coach. Aunque a
veces no es fcil, el coach debe evitar transferir su experiencia al entrenado, ya que si lo
hiciera, estara incumpliendo uno de los principios bsicos del coaching.

Las modalidades de coaching con las que se suele intervenir en las organizaciones son:

Coaching personalizado (sesiones de desarrollo directivo)


Coaching grupal (dinamizacin de equipos)
Formacin en Coaching (desarrollo de competencias de coach)

El coaching permite operativizar ese cambio de rol en las organizaciones, aportando un modelo
estructurado y eficaz, que permite gestionar adecuadamente el rendimiento e impulsar el
desarrollo del potencial de los colaboradores. Resumiendo: el coaching aporta valor a las
organizaciones porque:

Mejora el rendimiento de los colaboradores.


Desarrolla el potencial.
Mejora las relaciones directivo-colaborador.
Fomenta el liderazgo
Facilita la motivacin
Aumenta la implicacin.
Refuerza la autoestima.

11. El Hoshin Kanri (HK)


Hoshin Kanri es un trmino japons de difcil traduccin, no porque no la tenga, sino porque
hacindolo no llegamos a alcanzar con ella la medida exacta de su importancia. De todas maneras,
haremos un esfuerzo, ya que puede ser interesante a modo de introduccin.

Tenemos, en primer lugar, el trmino Hoshin que lo traduciremos como direccin. En


segundo lugar Kanri que definiremos como administracin o gestin. Podramos ir ms all,
todava, dividiendo hoshin en los vocablos Ho-Shin y Kanri en Kan-Ri pero, para
evitar confusiones mayores, nos remitiremos a la definicin dada.
Basndonos en lo anterior, definiremos pues Hoshin Kanri como Brjula de Gestin, es decir,
metodologa para establecer la direccin estratgica. Brjula cuyo objetivo ser orientar la
organizacin en la direccin apropiada.
1.

Enfoque basado en el Ciclo Deming PHVA

2.

Orientado a sistemas que deben ser mejorados para el logro de los objetivos estratgicos.
Integrar la calidad total en la gestin (TQM)

3.

Participacin de todos los niveles y departamentos para el desarrollo y despliegue de los


objetivos anuales y medios para conseguirlo.

4.

Basado fundamentalmente en Hechos.

5.

Formulacin de objetivos, planes y metas en cascada en toda la organizacin basada en


modelos de mejora continua.

6.

Concentrarse en unos pocos objetivos crticos. Todos aquellos que no lo sean tendrn
categora de rutina y no se considerarn.

7.

Incorporar los indicadores financieros relacionndolos directamente con los resultados de


los indicadores de procesos.

8.

Valorar y reflejar la contribucin de las personas al cumplimiento de objetivos individuales


y colectivos.

9.

La elaboracin de objetivos debe basarse en el conocimiento del negocio y


complementarse con herramientas de control de calidad y benchmarking.

10. Establecer un sistema de indicadores que nos permita valorar tanto el nivel de
consecucin de objetivos y medios como la efectividad de los mismos.
11. Implantar un mtodo de revisin del sistema que permita la implementacin de acciones
correctivas, evaluacin continua.
12. Ser responsabilidad del Primer Ejecutivo de la empresa revisar, una vez al ao, de
manera total el proceso y sus resultados con la intencin de generar una matriz DAFO,
herramienta que servir para la planificacin estratgica posterior.
13. El Hoshin Kanri se basa en un sistema de informacin basado en un conjunto de
documentos y herramientas. El objetivo es implementar la efectividad del plan y mejorar
sus resultados.

12. Justo a Tiempo (JT)


"Es una filosofa industrial, que considera la reduccin o eliminacin de todo lo que implique
desperdicio en las actividades de compras, fabricacin, distribucin y apoyo a la fabricacin
(actividades de oficina) en un negocio"
El desperdicio se concibe como "todo aquello que sea distinto de los recursos mnimos absolutos
de materiales, mquinas y mano de obra necesarios para agregar valor al producto".
Justo a tiempo implica producir slo exactamente lo necesario para cumplir las metas pedidas por
el cliente, es decir producir el mnimo nmero de unidades en las menores cantidades posibles y
en el ltimo momento posible, eliminando la necesidad de almacenaje, ya que las existencias
mnimas y suficientes llegan justo a tiempo para reponer las que acaban de utilizarse y la
eliminacin del inventario de producto terminado.

Elementos de la filosofa JT
Existen siete elementos, seis de ellos son a nivel interno de la empresa y el ltimo es a nivel
externo.
El tercer, cuarto y quinto elemento estn relacionados con la ingeniera de produccin.
1. La filosofa JT en s misma.
2. Calidad en la fuente.
3. Carga fabril uniforme.
4. Las operaciones coincidentes (celdas de maquinaria o tecnologa de grupo).
5. Tiempo mnimo de alistamiento de mquinas.
6. Sistema de control conocido como sistema de halar o kamban.
7. Compras JT

13. Las "cinco S"


El mtodo de las 5S, as denominado por la primera letra del nombre que en japons designa cada
una de sus cinco etapas, es una tcnica de gestin japonesa basada en cinco principios simples.
Se inici en Toyota en los aos 1960 con el objetivo de lograr lugares de trabajo mejor organizados,
ms ordenados y ms limpios de forma permanente para lograr una mayor productividad y un
mejor entorno laboral.
Las 5S han tenido una amplia difusin y son numerosas las organizaciones de diversa ndole que lo
utilizan, tales como: empresas industriales, empresas de servicios, hospitales, centros educativos o
asociaciones.
La integracin de las 5S satisface mltiples objetivos. Cada 'S' tiene un objetivo particular:

Denominacin
En Espaol
Clasificacin

En Japons
Seiri

Concepto

Objetivo particular

Seiton

Separar
innecesarios
Situar necesarios

Limpieza

Seiso

Suprimir suciedad

Estandarizacin

Seiketsu

Sealizar
anomalas
Seguir mejorando

Eliminar del espacio de trabajo lo


que sea intil
Organizar el espacio de trabajo de
forma eficaz
Mejorar el nivel de limpieza de los
lugares
Prevenir la aparicin de la suciedad
y el desorden
Fomentar los esfuerzos en este
sentido

Orden

Mantener
disciplina

la

Shitsuke

14. La quinta disciplina


Peter Senge (1998) fue su creador y radica su ponencia, sobre la cual nos basamos, en la
formulacin de unas disciplinas que deben tener las organizaciones inteligentes, que son aquellas
que aprenden y se desarrollan de manera exitosa a travs del entrenamiento permanente de sus
colaboradores.
Continuando con Senge, encontramos con las leyes de la quinta disciplina:
1.
2.
3.
4.

Los problemas de hoy derivan de las soluciones de ayer.


Cuanto ms se presiona, mas presiona el sistema.
La conducta mejora antes de empeorar.
El cambio fcil lleva al mismo lugar.

5.
6.
7.
8.

La cura puede ser peor que la enfermedad.


Lo ms rpido es lo ms lento.
La causa y el efecto no estn prximos en el tiempo y el espacio.
Los cambios pequeos pueden producir resultados grandes, pero las zonas de mayor
apalancamiento a menudo son las menos obvias.
9. Se pueden alcanzar dos metas aparentemente contradictorias.
10. Dividir un elefante por la mitad no genera dos elefantes pequeos.
11. No hay culpa.

15. El Outdoor Training (0D)


Cobo (2000) expresa que es uno de los mtodos ms eficaces para saber enfrentarse a
situaciones competitivas y de cambio mediante el desarrollo de ciertas habilidades profesionales.
Tambin es conocido como aprendizaje al aire libre, formacin fuera del aula y aprendizaje
de la experiencia en donde lo aprendido no se adquiere por medio del razonamiento sino de la
experiencia y no se recupera a travs de la memoria sino del acto reflejo.
Tiene el OD una metodologa de aprendizaje basada en experiencia activa de los participantes y su
posterior anlisis, denominado el Experiential Learning, el cual a su vez tiene un mtodo titulado el
E.I.A.G. que son las iniciales de experiencia, identificacin, anlisis y generalizacin.
El proceso de OD se puede entender en los siguientes pasos.
1.
2.
3.
4.

El cliente plantea sus problemas, sus situaciones y sus objetivos.


El consultor disea la estrategia de formacin.
El cliente desarrolla las acciones propuestas.
El consultor hace conclusiones y recomendaciones.

Generalmente las personas actuamos dentro de dos campos donde desarrollamos nuestras
potencialidades: campo de rutina y campo de retos, el OD hace presencia en la zona de retos
sacando alas persona de su zona de tranquilidad y vivencia diaria para enfrentarlo a situaciones
nuevas pero llenas de creatividad e innovacin

16. El Mentoring
La definicin ms conocida y popular nos indica que es un proceso de aprendizaje personal por el
que un individuo asume la propiedad y la responsabilidad de su propio desarrollo profesional y
personal. (Cohen: 2004)
Los beneficios del mentoring estn asociados a:

Desarrollo personal de capacidades y habilidades.


Reforzar el potencial de liderazgo.
Tener control del futuro.
Mejorar la productividad.
Incrementar el capital intelectual.
Disponer de ideas creativas de mejoramiento.
Incrementar el nivel de retencin en las empresas.
Mejorar la comunicacin organizacional.
Atraer y reclutar gente con las mejores habilidades y experiencias.
Disponer de personal calificado para determinados cargos.

El mentoring tiene tres etapas fundamentales.

Acuerdo entre mentor, mentorizado y empresa.


Desarrollo de la relacin personalizada.
Evaluaciones de progreso.

En cualquier caso el proceso debe precisar lo siguiente:

Los objetivos especficos a lograr durante el proceso.

La metodologa a seguir.
Las reglas principales de la relacin mentor mentorizado.
Las formas de evaluar el progreso.
Los sistemas para la resolucin de conflictos.
Las formas de mejoramiento.
Cronograma de actividades.
Presupuesto de inversin.