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UNIVERSIDAD CATLICALOS NGELES DE

CHIMBOTE

FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES,


FINANCIERAS Y ADMINISTRATIVAS
ESCUELA PROFESIONAL DE
CONTABILIDAD
TEMA : Herramientas Administrativas de Apoyo a la Contabilidad
Gerencial
CURSO:
PROFESORA:
CICLO:
ALUMNO:

Contabilidad Gerencial
Betssi (d) Pinchi Fasanando
IX
Jean Clinton Masgo Eugenio

PUCALLPA-PER
2016

Uladech Filial Pucallpa Jeanmasgo@gmail.com

I.

INTRODUCCIN

Existen una serie de circunstancias dentro del mbito empresarial, que se


presenta a los gerentes de forma continua. Problemas tales como la
centralizacin del poder, un mal clima laboral, incumplimientos en los
procesos de produccin y entregan de productos, mal mejoramiento en los
sistemas o lneas de montajes de los artculos entre otros se pueden derivar
de una mala gestin o peor an por aun inexistencia o falta de aplicacin de
las denominadas HERRAMIENTAS GERENCIALES.
Tal y como su nombre lo evoca las herramientas gerenciales o
administrativas no son ms que un auxilio o una serie de tcnicas modernas
que les permite a los gerentes tomar decisiones cruciales y oportunas ante
algn tipo de disparidad o desequilibrio en los procesos productivos,
econmicos, polticos y sobre todo sociales que constituyen la naturaleza y
esencia de la empresa.
Actualmente estamos en una poca de informacin y conocimiento dentro
de los cuales se hace necesario ir valindose de tendencias y mtodos
modernos que nos faciliten el funcionamiento del sistema empresarial. Las
tcnicas o herramientas gerenciales se pueden aplicar desde el entorno
intrnseco de la organizacin como es el caso just of time, los cuales son
procesos muy propios e inherentes a la empresa, sino que tambin existen
tcnicas que recogen informacin del exterior hacia el interior de la empresa
constituyendo as una serie de in putts o entradas las cuales la empresa puede
procesar y utilizarlo para su mejoramiento como es el caso del
benchmarking.. La utilidad de esta nueva medida fue principalmente para los
altos directivos de la empresa dado que deban dirigir una organizacin que
estaba constituida por un nmero bastante grande de unidades operativas.
Existen una serie de circunstancias dentro del mbito empresarial, que se
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presenta a los gerentes de forma continua. Problemas tales como la


centralizacin del poder, un mal clima laboral, incumplimientos en los
procesos de produccin y entregan de productos, mal mejoramiento en los
sistemas o lneas de montajes de los artculos entre otros se pueden derivar
de una mala gestin o peor an por aun inexistencia o falta de aplicacin de
las denominadas HERRAMIENTAS

GERENCIALES. El uso de

herramientas administrativas como apoyo de la contabilidad gerencial para


el desarrollo eficiente de las empresas, para mejorar la calidad de sus
procesos todo esto mediante la toma de decisiones gerenciales; algunos de
ellos son los siguientes como la: Ley general de sociedades, Legislacin
tributaria,

Legislacin

laboral,

La

gestin

del conocimiento,

El

benchmarking, El Empowerment, El Coaching, La innovacin, El


Outsourcing o tercerizacin, La matriz F.O.D.A

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II.

HERRAMIENTAS ADMINSTRATIVAS DE APOYO A


LA CONTABILIDAD GERENCIAL

El entorno en que se desenvuelven la mayora de organizaciones


empresariales obliga a sus dirigentes a incrementar la flexibilidad operativa
de su organizacin y adaptarse con rapidez, a los cambios y paradigmas
contables con el propsito de lograr la mayor eficiencia o performance.
Es indudable que el mundo actual ha experimentado grandes y profundos
cambios en los ltimos aos debidos, entre otros factores, a la creciente
automatizacin de las empresas y a la mayor competencia que enfrentan los
productos en el mercado. Esto ha trado consigo efectos en el modo en que
las empresas conducen sus negocios, lo que a su vez ha impactado
profundamente a la Contabilidad Gerencial.
2.1 CUADRO DE MANO INTEGRAL (BALANCED SCORE CARD)
El Cuadro de Mando Integral debe ser utilizado como un sistema de
comunicacin, de informacin y de formacin, y no como un sistema de
control Para una eficiente gestin en el manejo de las empresas, la
contabilidad gerencial.
Consta de 4 perspectivas:

1. Perspectiva Financiera: Se deben contar necesariamente y


obligatoriamente con estos procesos dentro de la empresa y no solo
esto, se debe manejar de forma oportuna la informacin que de ella
se deriva y saber gestionarla segn el ciclo econmico.
2. Perspectiva del cliente: tiene que ver ms que todo con los procesos
y las nuevas tendencias de mercadeo o marketing, en la cual la
produccin de una empresa se tiene que orientar y ajustar hacia las
necesidades de los clientes. En sta perspectiva, los directivos

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identifican los segmentos de clientes y de mercado, en los que


competir la unidad de negocio, y las medidas de actuacin.
3. Perspectiva del Proceso Interno: En sta perspectiva los ejecutivos
identifican los procesos crticos internos en los que la organizacin
debe ser excelente, se incorporan procesos innovadores la onda
larga para muchas empresas es uno de los inductores ms
poderoso de la actuacin financiera futura.
4. Perspectiva de Formacin y Crecimiento: ya que el conocimiento
es una de las cosas que ms se renuevan hay que brindarle a
nuestros empleados la posibilidad de capacitarlos y as aportar
entre todos nuevos conocimiento en pro del beneficio organizativo
2.2 JUST OF TIME (JUSTO A TIEMPO)
La tcnica del Justo a Tiempo ha sido considerada como una herramienta de
bastante importancia para todo tipo de empresa, simplemente porque su
filosofa est orientada al mejoramiento continuo, a travs de la eficiencia en
cada una de los elementos que constituyen el sistema de empresa,
(proveedores, proceso productivo, personal y clientes).
Entre algunas de las aplicaciones del JAT se pueden mencionar: los
inventarios reducidos, el mejoramiento en el control de calidad, fiabilidad
del producto, el aprovechamiento del personal, entre otras.
2.3 REINGENERIA
La reingeniera es un mtodo mediante el cual se redisea fundamentalmente
los procesos principales del negocio, de principio a fin, empleando toda la
tecnologa y recursos organizacionales disponibles, orientados por las
necesidades y especificaciones del cliente, para alcanzar mejoras
espectaculares en medidas crticas y contemporneas de rendimiento, tales
como costos, calidad, servicio y rapidez. ste es un cambio radical en la

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forma en la que se visualiza y estructuran los negocios, que, a su vez, dejan


de observarse como funciones, divisiones y productos, para ser visualizados
en trminos de proceso clave.
Para llevar a cabo la reingeniera de procesos se han identificado los
siguientes roles:
1

Lder.

Dueos o responsables del proceso

Equipo de reingeniera

Comit directivo

Zar de la reingeniera.

2.4 DOWNSIZING
El downsizing es un tipo de reorganizacin o reestructuracin de las
organizaciones a travs de la cual se lleva a cabo la mejora en los sistemas
de trabajo, el rediseo de la organizacin en todos sus niveles y la adecuacin
del nmero de empleados para mantener competitivas a las organizaciones.
Para adoptar medidas de downsizing estratgico, se sugieren los siguientes
preceptos:
Determinar si el downsizing va a dirigirse hacia los procesos o a
verificar si se est alcanzando de manera adecuada los objetivos
esenciales de la organizacin (en este caso, puede efectuarse un
cambio en la misin, en los procesos de trabajo, o un cambio en el
nmero de trabajadores)
Definir un plan para mantener y mejorar el desempeo organizacional
durante y despus del downsizing.

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Considerar cmo el proceso de planeacin del downsizing involucrar


a los empleados, los sindicatos y los clientes (o en su caso a los
ciudadanos, en planes en el sector pblico).
Identificar la gente que ser afectada. Se requiere despedir personal
o mejor capacitarlo de nuevo? Qu se puede rescatar? Cules son
los requerimientos del nuevo personal?
2.5 BENCHMARKING
Definido como un proceso sistemtico y continuo para evaluar los
productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son
reconocidas como representantes de las mejores prcticas, con el
propsito de realizar mejoras organizacionales. Se plantea una
comparacin, no solo entre la competencia sino cualquier otra empresa
que le pueda proporcionar informacin para llevar a cabo las mejoras, ya
sea de su misma actividad econmica o no.
Los principales beneficios para las organizaciones sern:
Se aprender de otros cuyos procesos son mejores.
Se adaptar lo aprendido para mejorar.
Se llegar a un mejoramiento organizacional mediante un proceso
continuo y sistemtico de evaluacin de productos, servicios y
procesos de trabajo de organizaciones reconocidas como
representantes de las mejores prcticas. Se desarrollarn planes a
corto y largo plazo.
Se establecern metas de desempeo en relacin con prcticas de
vanguardia.

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En general un modelo de benchmarking debe tener presente cinco


principales fases:
1 Definicin de objetivos
2 Diagnostico interno
3 Comparacin
4 Definicin de actividades
5 Implementacin
2.6 OUTSOURCING
El ambiente de negocios actual obliga a las empresas a tener una
estructura flexible de tal manera que puedan adaptarse rpidamente a las
demandas del mercado. Por ende, muchas compaas en la actualidad
tienden a reducir al mximo posible su tamao de tal manera que todos
los recursos de la organizacin (humanos, financieros, materiales,
tcnicos) sean enfocados a la creacin de valor al cliente.
Entre las ventajas que tiene esta estrategia encontramos:
Reduce costos
Optimiza la operacin de la empresa
Permite atacar con prontitud mercados nuevos
Evita la dispersin del recurso
Permite explotar la potencialidad del negocio.
Al implementar el Outsourcing las empresas han de tener en cuenta unas
reglas, las ms relevantes son:
Existen areas donde no es posible aplicar este tipo de herramientas
como la tesorera, la administracin de calidad, el control de
proveedores, el servicio al cliente, etc.

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Se han de definir los objetivos econmicos (ahorros) de


negocio (competitividad) y tecnolgicos (eficiencias) que se
persiguen mediante la externalizacin.

Hay que destacar una serie de factores a la hora de seleccionar un


proveedor de Outsourcing, hay que evaluar su experiencia en
procesos similares, capacidad de infraestructura, capacidad
tecnolgica, capacidad financiera, alcance de la solucin propuesta
y niveles de servicio, costo y objetivos mutuos.
Determinar los posibles riesgos que puedan detectarse en la
implantacin de un proceso de Outsourcing. Para ello, debe
prestarse especial atencina la definicin de acuerdos de Nivel de
Servicio, as como a penalizaciones por incumplimiento y
bonificaciones por buen servicio.
Establecer la importancia del rea o la funcin que queremos
contratar, si se considera de vital importancia para nuestra empresa
no debemos darla en Outsourcing.
De esta forma la empresa se beneficia de
Un equipo de profesionales especialistas en infraestructuras
telemticas e informticas.
Equipo especializado al corriente de las novedades existentes en el
mercado y habituados a implantar todo tipo de soluciones.
Servicio rpido y especializado.
Ahorro econmico, ya que no tiene que emplear recursos humanos
destinados a nuevas tecnologas.
Y puede dedicarse a seguir creciendo y fortaleciendo sus estrategias
de competencia, en su rea.

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2.7 SEIS SIGMA


El 6 Sigma es una ideologa de calidad al extremo que promueve una mejora
continua con el fin de eliminar casi definitivamente los defectos de los
productos o servicios que la compaa ofrece, y que busca la deleite total del
cliente en funcin de procesos productivos y organizacionales casi perfectos
el 6 Sigma inicialmente fue enfocado en la manufactura, pero a lo largo del
tiempo ha ido adaptndose a compaas de servicio.
Proporciona herramientas para conocer el nivel de calidad de la empresa y al
mismo tiempo provee direccin con respecto a los objetivos de crecimiento
de la empresa.
Segn Gustavo Lpez, Investigador del Instituto de Ingeniera-UABC, el
proceso de la mejora del programa Seis Sigma en las empresas que lo
aplican, se elabora en base a una serie de pasos:
1

Definir el producto y servicio.

Identificar los requisitos de los clientes.

Comparar los requisitos con los productos.

Describir el proceso.

Implementar el proceso.

Medir la calidad y producto

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III.

CONCLUSION

Los instintos actuales manifiestan que las Organizaciones son tan flexibles
que se adaptan a las herramientas administrativas precedentemente
explicadas segn sus necesidades, y cambian apresuradamente si de mejorar
se trata, por lo general se aplica las herramientas de apoyo , como ser el
coaching gerencial mas un Cuadro de Mando Integral mas un Just of time de
acuerdo a sus necesidades, pues es mejor tener bien dominada la
conceptualizacin de cada herramienta para hacer uso y abuso cuando sea
necesario.
El Benchmarking contribuye al logro de los objetivos del negocio de la
organizacin facilitando la deteccin de las mejores prcticas que conducen
en forma rpida, ordenada y eficiente a la generacin de ventajas
competitivas y a nuevas oportunidades de negocio a fin de motivar la mejora
en el desempeo organizacional.
El Outsourcing es una estrategia que permite que la empresa se dedique
exclusivamente a su rea principal de competencia y deje aquellas
actividades que no estn directamente relacionadas con el proceso de
satisfaccin del cliente (y por ende, que no agregan valor a la compaa) sean
realizadas por personal externo a la empresa.
La reingeniera simboliza un levantamiento en la forma de gestionar. Se dice
que la reingeniera es voltear la pgina anterior e iniciar con una en blanco.

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IV.

BIBLIOGRAFA

(http://www.articuloz.com/coaching-empresarial-articulos/coachinggerencial-962462.html)
(http://www.mercadeo.com)
(http://www.mercadeo.com/41_scorecard.htm)
http://admusach.tripod.com/doc/Benchmarking.htm (22/08/2010)
http://html.rincondelvago.com/benchmarking.html(22/08/2010)
http://campus.uladech.edu.pe/pluginfile.php/1416072/mod_resource/
content/1/TEXTO%20DIGITAL%20CONTABILIDAD%20GEREN
CIAL.pdf ( TEXTO ULADECH 09/04/2016) HORA 00.55 AM)

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