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UNIVERSIDAD NACIONAL DE TUMBES

FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS


ESCUELA ACADMICO PROFESIONAL DE ADMINISTRACIN

MARCO TERICO

TICA

Elaborado por:
Jurez Yovera, Mirian Yan.
Asignatura:
Direccin de Empresas II

Docente:
Dr. Jess Merino Velsquez

Tumbes Per
2016

I.

INTRODUCCIN

Hoy en da si la imagen de una empresa si no se construye en base a valores y


principios generara una mala imagen ante la comunidad en la que opera. La
importancia de una conducta tica en el proceso de toma de decisiones
de la
empresa garantizara el xito de la misma.
La importancia de fomentar una conducta tica entre los trabajadores de una
organizacin representa un gran reto para los directivos, lo que contribuir a un mejor
manejo de la misma.
Establecer un cdigo de tica para la organizacin
miembros establecer normas de comportamiento.

y comunicarlo a todos los

II.

MARCO TEORICO

TICA
Definicin
Franklin (2011), sostiene que puede definirse como el conjunto de normas que
ordenan e imprimen sentido a los valores y principios de conducta de una persona o
una comunidad (compromiso, honestidad, lealtad, franqueza, integridad, respeto por
los dems y sentido de responsabilidad, entre otros), constituyendo uno de los pilares
de las normas de actuacin para cualquier individuo. Mientras que Koontz (2011),
plantea que es la disciplina que se acupa de lo que es bueno y malo desde el punto de
vista del deber y obligacin morales. Para Raufflet (2012), la define como un tipo de
saber de los que pretenden orientar la accin humana en un sentido racional, es decir,
pretende que obremos racionalmente. La tica es esencialmente un saber para actuar
de modo racional en el conjunto de la vida. Mientras que Soto Pineda (2007),
considera que es una parte de la filosofa que trata de la moral y de las obligaciones
del hombre.

Cmo fomentar una cultura organizacional tica

Franklin (2011), plantea que la gua bsica para fomentar una cultura organizacional
tica son las decisiones de la alta direccin, los comportamientos de los mandos
medios, y las tareas de los administradores de primer nivel. Todos ellos muestran que
las prcticas y los principios ticos son importantes la organizacin. Sin embargo, si
estos administradores no envan seales claras, ser fcil que el resto de los
empleados malinterpreten cules son los valores de la organizacin.
Por ello, y a manera de orientacin para lograr ese cometido, a continuacin
presentamos algunas de las acciones necesarias para implementar una cultura tica
da tras da.

Integrar una organizacin tica. La organizacin debe: 1) conjuntar


individuos ticos que demuestren ser personas morales, con honestidad e
integridad; 2) crear un clima tico basado en valores y comportamientos ticos;
3) contar con un liderazgo tico que gue moralmente e inspire a los
subordinados a dar su mejor esfuerzo para logro de metas; y 4) desarrollar
estructuras ticas que den forma a los valores y promuevan el respeto en todos
sus niveles y reas de influencia.
Crear un sistema formal de tica. La organizacin debe crear e instituir un
sistema formal de tica, con procedimientos y polticas que definan de manera
explcita el comportamiento tico del personal, y que sirva de gua en la toma
de decisiones. Algunos ejemplos de estos sistemas son las declaraciones de
valores, los cdigos de conducta, las polticas y reglas de comportamiento
tico, los comits de vigilancia de la tica, las encuestas sobre el tema, las
lneas de apoyo para los empleados, y otros mecanismos semejantes.

Comunicar las expectativas ticas. Los administradores de todos los niveles


de la organizacin deben comunicar, de forma implcita y explcita, lo que
esperan de la conducta de sus subordinados, detallndolo mediante el sistema
formal de tica y sus mecanismos, a efecto de reforzar las expectativas
manifiestas de la organizacin. Esto incluye la aplicacin visible del sistema de
tica a su propia toma de decisiones, y la exigencia de que los subordinados
hagan lo mismo.
Incluir la conducta tica como una de las medidas de evaluacin del
desempeo. Las personas hacen aquello que es recompensado o evaluado.
Si se hace nfasis en una conducta tica activa, habr ms probabilidades de
que sta ocurra; si se le declara una meta explcita, los empleados pensarn
ms en ella. La alta direccin, empezando por el consejo de administracin,
debe: 1) comunicar con toda claridad a cada empleado que se espera una
conducta tica de l o ella; 2) captar ejemplos de conducta tica que utilizarn
cuando presenten una evaluacin del desempeo; y 3) proporcionar un premio
o incentivo por el desempeo tico.
Hacer que sea aceptable hablar de tica. La tica ha adquirido un tono
negativo debido a los muchos escndalos que su ausencia ha desatado en
todos los sectores de la sociedad, mismos que han sido debidamente
reportados por la prensa, y que presentan un deprimente panorama de cmo
algunos individuos eluden sus responsabilidades o ignoran los lineamientos
ticos en aras de satisfacer sus intereses personales. No obstante, existen
infinidad de ejemplos de conductas ticas que jams salen a la luz. Para
contrarrestar este daino efecto en las organizaciones, los administradores de
todos los niveles deben dedicar cierto tiempo de las juntas de personal u otras
reuniones de equipo para felicitar a quienes hayan observado una conducta
tica, hablar de la conducta tica de forma rutinaria, propiciar que el personal
busque una gua siempre que dude si un acto es tico o no, y mantener
abiertas las lneas de comunicacin: cuando alguien quiera hablar de una
cuestin tica deber poder hacerlo en ese mismo instante, sin dilaciones.
Demorar el dilogo disminuye la importancia que se concede al tema.
Plasmar los valores organizacionales. Es recomendable comentar todos los
valores comunes de la organizacin en una discusin colectiva, hasta llegar a
un listado que incluya su definicin y el compromiso de sustentarlos. Despus,
integrarlos en el manual de tica de la organizacin, e implementarlos en todos
sus procesos y procedimientos. Asimismo, es importante producir discusiones
peridicas con el personal acerca de cmo pone en prctica los principios
ticos establecidos en su trabajo cotidiano, cul su el grado de compromiso
con el logro de los mismos, y cul es el plan de mejora de aquellos integrantes
cuyos esfuerzos en materia de tica no alcanzaron plenamente los objetivos
planteados.

Cdigo de tica
El cdigo de tica es la declaracin formal de los valores de una organizacin en
relacin con aspectos ticos y sociales. Por lo general est basado en dos tipos de
declaraciones: de principios y de polticas. Las declaraciones basadas en principios
tambin conocidas como credos corporativos definen los valores fundamentales que
sustentan la cultura organizacional, la responsabilidad, la calidad de los productos y
servicios, y el trato hacia el personal. Las declaraciones basadas en polticas, por su
parte, son las que establecen los lineamientos para ordenar y encauzar de manera
transparente el funcionamiento socialmente responsable de la organizacin.
Como hemos venido comentando, la tica constituye un elemento primordial para las
organizaciones, ya que todas, absolutamente todas sus acciones deben sustentarse
en ella. Si bien el impacto y credibilidad del trabajo depende de la precisin y calidad
de sus productos y servicios, invariablemente ste tiene que ser avalado por
conductas ticas. De ah que se hayan realizado estudios serios para sentar las bases
de un sistema tico a partir de programas enfocados en el cumplimiento y en la
integridad para el desarrollo de un liderazgo y control tico en los niveles de decisin,
as como mecanismos de promocin de comportamientos ticos en las
organizaciones. Los resultados de este tipo de iniciativas resultan de manera particular
visibles cuando la organizacin enfrenta un dilema tico en donde cada eleccin o
comportamiento alternativo implica consecuencias potencialmente dainas.
Importancia de los cdigos de tica
A efecto de proporcionar una gua formal a su personal, la organizacin puede
enunciar polticas claras que definan la conducta tica y la que no lo es. En trminos
prcticos, los cdigos de tica definen los principios que se espera que el personal
respete cuando acta en nombre de la organizacin. Diversos grupos que defienden la
necesidad de estos cdigos han propuesto otros requerimientos o expectativas
normativas: el cdigo de tica de una organizacin puede aclarar a todas las partes
que interactan (internas y externas) cules son los principios y las normas que rigen
su conducta. Esto contribuye a transmitir su compromiso con la prctica responsable
dondequiera que opere.
Los cdigos de tica cumplen una serie de objetivos prcticos ms; por ejemplo,
ayudan a personas de diversos orgenes o formacin a trabajar de forma ms efectiva
cuando trascienden las fronteras geogrficas y culturales. Adems, el cdigo puede
ser un punto de referencia para la toma de decisiones, permitiendo que las
organizaciones operen con menos niveles de supervisin y respondan de manera
expedita y uniforme ante una crisis. Incluso puede servir para el reclutamiento, porque
ayuda a atraer a personas que desean trabajar en una organizacin cuya actuacin
est basada en principios, normas y valores. Asimismo, la aplicacin del cdigo sirve a
la organizacin para administrar los riesgos, al disminuir la probabilidad de que se
presenten conductas indebidas.
La estructura estndar de los cdigos de tica suele apegarse a los siguientes
contenidos:
a. Definicin.
b. Declaracin de principios.

c. Bases filosficas.
d. Antecedentes.
e. Contenido.
Normas generales.
Responsabilidad del ejercicio profesional.
De lo social.
De lo administrativo.
De los negocios.
De las sanciones.
Otros.
f. Conceptos y principios generales sobre aspectos relevantes.

Criterios de apoyo para la aplicacin de los cdigos de tica


El xito de la puesta en prctica de un cdigo de tica depende en gran medida de dos
factores: la comunicacin y la capacitacin.
Comunicacin. El primer paso en la aplicacin satisfactoria del cdigo de tica
consiste en comunicarlo a todos los . Para maximizar el efecto de la comunicacin, el
mensaje debe transmitirse de diversas formas y de manera constante. No basta con el
simple envo de una comunicacin. Si la organizacin desea que los individuos tomen
en serio el cdigo de tica, debe realizar un ejercicio de comunicacin repetido durante
un periodo especfico, utilizando memorandos, boletines, videos y plticas con los
ejecutivos de ms alto nivel.
Capacitacin. Para que el cdigo de tica funcione de manera eficaz, lo ms probable
es que sea necesario capacitar al personal. Aun cuando no es garante absoluto de
ausencia de fallas, el uso de un programa de formacin tica sirve para atender las
inquietudes y dudas de carcter moral, y para traducir los valores del cdigo en una
conducta ordinaria.
Principios para establecer un cdigo de tica de categora mundial

Los principios que a continuacin se presentan estn basados en los lineamientos que
diversas organizaciones profesionales y pblicas han sugerido para desarrollar
cdigos de tica, como los Lineamientos para las empresas multinacionales,
publicados por la OCDE (Organizacin para la Cooperacin y el Desarrollo
Econmico). Adems, el estudio de los cdigos de una serie de organizaciones
destacadas y respetadas influy en su definicin. Cada uno de estos ocho principios
sugeridos para logar un cdigo de tica de categora mundial puede ir acompaado de
normas ms especficas, aplicables a grupos de inters con los que interacta cada
organizacin.
1. Principio de confiabilidad
Honrar los compromisos. Respetar la palabra y cumplir las promesas, los
contratos y otros acuerdos voluntarios, estn contenidos o no en contratos
fundamentados legalmente
2. Principio de transparencia
Hacer negocios con base en la verdad y de forma abierta. No recurrir a
prcticas ni actos engaosos; llevar registros exactos y revelar con la debida
oportunidad la informacin financiera y material, al mismo tiempo que se
respeta la obligacin de la confidencialidad y la privacidad.
3. Principio de dignidad
Respetar la dignidad de todas las personas. Proteger la salud, la seguridad, la
privacidad y los derechos humanos de terceros; no coaccionar a nadie y s
adoptar prcticas que refuercen el desarrollo humano en el centro de trabajo,
en los mercados y en la comunidad.
4. Principio de equidad
Tomar parte en una competencia abierta y leal, tratar a todas las partes de
forma justa y equitativa, y no discriminar en el empleo ni en la contratacin.
5. Principio de ciudadana
Actuar como ciudadanos responsables de una comunidad. Respetar las leyes,
proteger los bienes pblicos, cooperar con las autoridades pblicas, no
participar de forma indebida en la poltica ni en el gobierno, y contribuir a
mejorar la comunidad.
6. Principio fiduciario
Actuar como agente fiduciario (representante) de la organizacin y sus
inversionistas, llevando a cabo las actividades encomendadas en forma leal,
diligente y con el grado de confianza que la organizacin deposita en uno.
7. Principio patrimonial
Respetar el patrimonio y los derechos de los dueos de las organizaciones. No
robar ni plagiar; no abusar de la confianza depositada en uno, evitar el
desperdicio y salvaguardar el patrimonio encomendado.

8. Principio de capacidad de respuesta


Participar con aquellos que podran tener inquietudes y preocupaciones
legtimas respecto de las actividades de la organizacin, y responder a las
necesidades pblicas al mismo tiempo que se reconoce la funcin y la
jurisdiccin del gobierno en la proteccin del inters comn.
Toma de decisiones ticas
Pareciera que tanto los individuos como las organizaciones estn adoptando cada vez
ms la filosofa tica de los negocios, postulada por primera vez y quiz de la mejor
manera por Adam Smith en 1759, en su obra clsica Teora de los sentimientos
morales. La tesis bsica de Smith era que tanto los individuos como las
organizaciones se benefician con la toma de decisiones ticas. El reto, sin embargo,
estriba en saber cmo promoverlas y estimularlas. Con frecuencia tomar decisiones
ticas puede ser una tarea difcil. Sujetarse a la ley es obligatorio, pero actuar con
tica va ms all del simple cumplimiento de la ley; significa actuar con
responsabilidad en esas reas grises en las que el bien y el mal no estn claramente
definidos. Qu se puede hacer para actuar con tica en el mbito organizacional?
stos son algunos lineamientos:
1. Conocer la poltica de la organizacin respecto de la tica. Las polticas
respecto de la tica describen lo que la organizacin considera un
comportamiento tico y lo que espera que hagan sus integrantes. Esta poltica
sirve para aclarar lo que es permisible; de hecho, se convierte en su cdigo de
tica.
2. Entender la poltica para la tica. El solo hecho de hacer una declaracin
explcita de la poltica no garantiza que sta logre su propsito. Para ello es
preciso que los integrantes de la organizacin la entiendan plenamente. El
comportamiento tico rara vez es un proceso definido y claro. Sin embargo, la
poltica puede ser una gua capaz de ofrecer un fundamento para la accin.
3. Pensar antes de actuar. Antes de tomar cualquier decisin es necesario tener
la certeza de que no se har algo que afecte la reputacin personal o la de la
organizacin: Por qu voy a hacer lo que pienso hacer? Qu origin este
problema? Cul es mi verdadera intencin al tomar esta medida? Mi
razonamiento es vlido o hay otros motivos ocultos, como demostrar lealtad a
la organizacin? Mis actos perjudicarn a alguien? Revelar a mi jefe o
familia lo que voy a hacer?
4. Buscar puntos de inters en comn. La mejor manera de trabajar en
colaboracin consiste en buscar las similitudes que existen entre las partes.
Los puntos de inters comn permiten que las comunicaciones sean ms
eficaces, y resolver las controversias sin desgastar las relaciones laborales.
5. Preguntarse qu pasara si...? A veces tomar una decisin es
insuficiente; tambin hace falta tratar de visualizar las consecuencias que
acarreara una accin en particular. Esto se logra preguntndose, por ejemplo:
Qu pasara si tomo la decisin equivocada? Cmo me afectara? Cmo
repercutira en mi trabajo? Sera embarazoso o molesto para m o para las
personas que me rodean? Qu pasara si se dan cuenta de que estoy
haciendo algo poco tico? Estoy preparado para asumir las consecuencias?

6. Tomar en cuenta la opinin de otros. Si uno debe hacer algo importante y no


est seguro de que se apegue a un comportamiento tico, lo mejor es pedir
consejo a otras personas. Tal vez ellas se hayan encontrado en una situacin
parecida y puedan ayudar con su experiencia. Incluso si slo se limitan a
escuchar, esto permitir tomar conciencia de las implicaciones de la accin al
expresarla en voz alta.
7. Aceptar la diversidad. No todas las situaciones se desarrollan como uno
quisiera; por ello, hay que tener la disponibilidad de aceptar diferentes ideas y
maneras de hacer las cosas. Es preciso aceptar los puntos de vista ajenos, y
valorar la creatividad que les dio origen. Adems, es recomendable pedir
informacin adicional a las personas, alentarlas a hablar ms y a explicar sus
sugerencias a fondo. Esta oportunidad de tener una lluvia de ideas puede
contribuir a encontrar soluciones creativas.
8. No ponerse a la defensiva. La colaboracin requiere una comunicacin
abierta. Las discusiones podran enfocarse en cosas que no se estn haciendo
o que tienen que hacerse mejor. Es importante no confundir la
retroalimentacin constructiva con una crtica personal, y concentrarse en el
asunto que se est tratando, no en las personas. Hay que reconocer que no
siempre se puede tener la razn.
9. Hacer lo que verdaderamente se considere correcto. Cada persona tiene su
propia conciencia y es responsable de su conducta. Independientemente de
cul sea la accin que se va a ejecutar, si de verdad se cree que es la correcta
hay que efectuarla sin importar lo que digan los dems; esto equivale a decir
que es preciso ser leal con las normas ticas personales. Ante la duda, lo ms
adecuado es preguntarse: puedo vivir tranquilo con lo que he hecho?
Enfoques bsicos para la toma de decisiones ticas
Existen diversos marcos de referencia o enfoques para la toma de decisiones ticas,
cuya comprensin sirve de plataforma para que la administracin examine su marco
tico y trabaje de manera ms efectiva con empleados cuyas perspectivas ticas sean
distintas. Los cuatro enfoques ms comunes se listan en el grfico siguiente, y se
explican a continuacin.

Enfoque utilitario
Centra su atencin en las consecuencias de una accin, buscando que stas
representen el mayor bien para el entorno. Cuando se pretende saber si un resultado
es positivo o negativo, es necesario tomar en cuenta que quiz diferentes personas lo
aprecien de manera distinta. En otras palabras, la positividad o la negatividad de un
resultado suele ser una apreciacin subjetiva, toda vez que est influenciada por
factores como la cultura, las circunstancias econmicas y la religin. No obstante, en
muchas situaciones no es tan fcil distinguir si el resultado implica un dilema tico o
tan slo una decisin de negocios. Qu hacer, por ejemplo, si algunos miembros del
equipo de trabajo consideran que cierta accin implica una simple decisin de
negocios, y otros opinan que constituye todo un dilema tico?
Enfoque de los derechos morales
En este caso la atencin se centra en examinar la perspectiva moral de la accin, sin
tomar en cuenta sus consecuencias. De acuerdo con este enfoque ciertas cosas
simplemente estn bien o mal, sin importar las consecuencias que generen.
Cuando dos cursos de accin tienen una misma perspectiva moral, las consecuencias
positivas o negativas de cada uno deberan determinar cul de ambos cursos es ms
tico, permitiendo que se elija aquel que satisfaga los principios morales y genere
resultados positivos. Por ejemplo, para el enfoque de los derechos morales el
incumplimiento de la organizacin respecto de las obligaciones no escritas que tiene
con los proveedores es sencillamente incorrecto (es decir, no tiene una perspectiva
moral) y, por lo tanto, el simple hecho de ganar ms dinero no es justificacin
suficiente para terminar la relacin existente con el proveedor. En este caso el desafo
radica en comprender que la perspectiva moral de la mayora de los problemas es
debatible. Cuando no existe una determinacin universalmente aceptada, en muchas
organizaciones tanto las polticas explcitas como los valores de la corporacin suelen
jugar un papel fundamental en la definicin de lo correcto y lo incorrecto.
Enfoque universal
Immanuel Kant, uno de los ms destacados filsofos de la moral, concibi el
imperativo tico, o enfoque universal. De manera simple, el imperativo tico de Kant
consiste en el siguiente precepto: trata a los dems como te gustara que ellos
trataran a todos, incluyndote a ti mismo. De acuerdo con este punto de vista, el
curso de accin a elegir es aquel que se considera aplicable a todos los individuos en
todas las situaciones, y que se deseara fuera aplicado a uno mismo. En el centro del
universalismo yace el problema de los derechos. Para Kant, la base de todos los
derechos emana de la libertad y la autonoma; por lo tanto, las acciones que las limitan
en los individuos por lo general carecen de justificacin moral.
Enfoque de la justicia
El enfoque de la justicia considera qu tan equitativa es la distribucin de los costos y
los beneficios generada por las acciones, y con base en ello juzga el carcter tico de
las conductas. En general, los costos y los beneficios deben de distribuirse de forma
equitativa (justicia distributiva), los procesos de toma de decisiones deben aplicarse de
manera imparcial (justicia procedimental), y los perjudicados por la iniquidad y la
discriminacin tienen que ser compensados (justicia compensatoria).
La justicia distributiva postula la asignacin equitativa de las recompensas y los
castigos con base en el desempeo. Sin embargo, ello no significa que todos recibirn

iguales recompensas y castigos, sino que los recibirn de manera equitativa en


funcin de cunto contribuyan u obstruyan las metas de la organizacin. La
administracin no puede asignar bonos, promociones o mejores prestaciones en
retribucin a caractersticas arbitrarias como seran la edad, el gnero, la religin o la
raza. Incluso si no se tiene la intencin de a un grupo minoritario especfico y ste es
capaz de demostrar que los resultados no fueron equitativos (lo cual se denomina
efecto desigual), la organizacin podra ser demandada en trminos legales.
La justicia procedimental se asegura de que los afectados por las decisiones
administrativas estn de acuerdo con el proceso de toma de decisiones, y de que
dicho proceso se utilice de manera imparcial. Estar de acuerdo implica que los
individuos estn informados del proceso, y que tengan la libertad de no participar en l
si as lo desean. Como en la justicia distributiva, el proceso de toma de decisiones no
puede discriminar a las personas de manera sistemtica con base en caractersticas
arbitrarias como seran la edad, el gnero, la religin o la raza. Investigaciones
recientes con empleados de mltiples pases sugieren de manera consistente que la
percepcin de justicia se relaciona de manera positiva con los resultados deseados,
como desempeo en el trabajo, confianza, satisfaccin laboral y compromiso
organizacional, y de manera negativa con resultados como la rotacin de personal y
las conductas laborales que disminuyen la produccin. En general, la justicia
procedimental se estudia e interpreta en el contexto de la organizacin. No obstante,
estudios recientes muestran que tambin ciertos factores externos llegan a afectar de
manera notable la conducta antiproductiva que se observa en ocasiones en el lugar de
trabajo.
La justicia compensatoria seala que en caso de que la justicia distributiva y la
procedimental fallen o no se sigan como se debe, los perjudicados por la iniquidad de
la distribucin de la retribucin deberan ser recompensados. Si bien tal compensacin
suele ser monetaria, tambin puede adquirir otras formas. La justicia compensatoria es
el fundamento de la accin afirmativa, entendida sta como la poltica que requiere
que los empleados tomen acciones positivas a efecto de garantizar oportunidades de
empleo iguales para personas que conforman grupos protegidos (como minoras y
comunidades previamente discriminadas).
Intensidad moral en la toma de decisiones ticas
Uno de los desafos para el proceso de toma de decisiones ticas radica en que las
perspectivas desde las cuales los individuos observan muchos de los problemas y sus
consecuencias son diferentes. Difieren en cuanto a si consideran que la situacin en
cuestin entraa un asunto tico, y en la forma en la que determinan un curso de
accin a seguir. Por lo tanto, el punto clave gira en torno a si los administradores
pueden ayudar a que las personas tengan una percepcin comn sobre los problemas
de intensidad moral, y concuerden respecto del enfoque que puede utilizarse para
justificar el proceso. Por intensidad moral entendemos la medida en que los seres
humanos consideran que un problema constituye un asunto tico, lo cual depende del
contenido del problema en s. Esto sirve de marco de referencia al administrador, tanto
para anticipar la intensidad moral de un problema, como para entender las razones por
las cuales las personas varan la intensidad moral que conceden a un asunto en
particular. Como se muestra en el grfico siguiente, la intensidad moral consta de seis
componentes, mismos que comentaremos a continuacin.

La magnitud de las consecuencias que se asocia al resultado de una accin


especfica representa el nivel anticipado del efecto. Cabe sealar que ste ocurre con
independencia de si los resultados tienen consecuencias positivas o negativas.
El consenso social es el grado de acuerdo que hay entre los miembros de una
sociedad respecto de si un acto es bueno o malo.
El tercer componente de la intensidad moral es la probabilidad del efecto. Aun
cuando una accin determinada tuviera consecuencias significativas y las personas
estuvieran de acuerdo en la naturaleza positiva o negativa de su efecto, la intensidad
moral del asunto aumentara o disminuira en razn de cun probable creen que
dichas consecuencias se presenten. Cuanto mayor sea la probabilidad de la
consecuencia, ms intenso ser el sentido de obligacin tica.
El cuarto componente es la inmediacin temporal, una funcin del intervalo que hay
entre el momento en que ocurre la accin y el inicio de sus consecuencias. Cuanto
ms tiempo haya entre ambos, menor ser la intensidad que sientan las personas
respecto del problema.
El quinto componente es la proximidad. Si el resto de los factores permanece igual,
cuanto ms cercano se sienta quien toma la decisin a los afectados por ella, tanto
ms considerar las consecuencias de la accin, y ms importantes sern las
implicaciones ticas.
Proximidad significa mucho ms que cercana fsica; implica, asimismo, identificacin,
cercana psicolgica y emocional. En consecuencia, la afinidad que hay entre quien
toma la decisin y quienes se ven afectados por ella podra ser una funcin de
diversos factores, incluyendo nacionalidad, antecedentes culturales, semejanza tnica,
identificacin organizacional o similitud socioeconmica.
El ltimo componente de la intensidad moral es la concentracin del efecto, que es
la medida en que las consecuencias se concentran en unos cuantos individuos o se
dispersan entre muchos.
Las seis facetas de la intensidad moral tienen doble relevancia. La primera estriba en
que la administracin puede valerse de ellas para prever o anticipar los asuntos con
mayor tendencia a percibirse como dilemas ticos significativos en el lugar de trabajo.
En la medida en que mejora la anticipacin de las cuestiones que pueden convertirse
en debates ticos, la organizacin dispone de ms tiempo de preparacin para
enfrentarlos llegado el momento, y quiz tambin para ser ms eficaz en su manejo.
En segundo lugar, aun cuando se trabaje con un grupo que sigue el mismo enfoque
tico bsico, es imposible estar de acuerdo en cul sera el curso de accin ms tico.
Ante ello, estos componentes de la intensidad moral pueden servir de apoyo para
determinar la fuente del desacuerdo, que por lo general radica en la existencia de
distintas percepciones de la situacin en trminos de intensidad moral.

Si bien los diferentes enfoques y la intensidad moral ofrecen principios generales que
son tiles al tomar decisiones ticas, su comprensin es tan slo un primer paso; el
siguiente ser determinar cmo aplicarlos.
Procedimiento para la toma de decisiones ticas
Para Franklin (2011), en la prctica, la consistencia y la objetividad de las decisiones
ticas se pueden precisar a travs de un proceso que consta de los pasos siguientes:
o

o
o
o

Definir el asunto a resolver. Para ello se analiza el contexto del


asunto, se determina a quin afecta, se solicitan diferentes puntos de
vista para tener la certeza de que no se omiten datos, y se reflexiona
sobre el conjunto de elementos considerados.
Identificar los valores fundamentales. En este sentido es preciso
considerar tanto el punto de vista de quien decide como el de la
organizacin, de manera que resalten con claridad los componentes
ticos que conllevar una decisin.
Ponderar los valores en conflicto y seleccionar una alternativa
para balancearlos. Esto es, determinar la relevancia de los valores,
jerarquizndolos de conformidad con las normas ticas de la
organizacin.
Definir y valorar la estrategia para presentar la decisin. Lo cual se
logra analizando cul es la mejor forma de manejar la decisin en
cuanto a consenso y aceptacin.
Implementar la decisin. Dar a conocer a toda la organizacin la
decisin, fundamentando puntualmente los elementos considerados en
el proceso.
Monitorear el impacto de la decisin. Dar seguimiento a las
reacciones motivadas por la decisin, su nivel de aceptacin y las
consecuencias que genera, de manera particular en la cultura
organizacional.

o
El comportamiento tico es fundamental para una organizacin, ya que representa la
base moral de su actuacin, el sustento de valores que valida sus acciones, y el
trasfondo que imprime sentido y cohesin a su quehacer.
Robbins (2009), las consideraciones ticas deben ser un criterio importante en la
toma de decisiones organizacionales de hoy. Esto es claramente ms cierto en la
actualidad que en cualquier momento del pasado reciente, dado el escrutinio a que
estn sometidos los negocios para que se comporten de manera tica y socialmente
responsable. En esta ltima seccin se presentan tres formas diferentes de dar a las
decisiones un marco de tica.
Tres criterios ticos de decisin
Un individuo puede usar tres criterios diferentes para hacer elecciones ticas. El
primero es el del utilitarismo, en el que las decisiones se toman slo con base en sus
resultados o consecuencias. La meta del utilitarismo es proporcionar el mayor bien al
mayor nmero de personas. Esta visin es la que tiende a dominar la toma de
decisiones en los negocios. Es consistente con metas como la eficiencia, la
productividad y las utilidades cuantiosas. Al maximizar las utilidades, por ejemplo, un

ejecutivo de negocios afirmara que est asegurando el mayor bien para el mayor
nmero en tanto firma rdenes de despido para el 15 por ciento de sus empleados.
Otro criterio tico es centrarse en los derechos. ste requiere que los individuos
tomen decisiones consistentes con las libertades y los privilegios fundamentales que
establecen documentos como el Acta de Derechos. Al tomar decisiones, hacer nfasis
en los derechos significa que se respetan y protegen aquellos que son bsicos para
los individuos, como el derecho a la privacidad, a la libre expresin y a un juicio justo.
Por ejemplo, el uso de este derecho protegera a los soplones individuos que
reportan al exterior las prcticas faltas de tica que realiza su empleador cuando
revelan a los medios o al gobierno los actos inmorales de su organizacin sobre la
base de su derecho a la libertad de expresin.
Un tercer criterio es centrarse en la justicia. Esto requiere que los individuos
impongan y hagan obedecer las reglas con justicia e imparcialidad, de modo que haya
una distribucin equitativa de los beneficios y costos. Es comn que los miembros de
los sindicatos vean con buenos ojos este enfoque, ya que justifica el pago del mismo
salario para un trabajo dado, sin importar las diferencias de desempeo, y el uso de la
antigedad como el determinante principal cuando se tomen decisiones de despidos.
Cada uno de los tres criterios tiene ventajas y desventajas. Centrarse en el utilitarismo
promueve la eficacia y productividad, pero puede suceder que se ignoren los derechos
de ciertos individuos, en particular aquellos con representacin minoritaria en la
organizacin. El empleo del criterio de los derechos protege a los individuos de ser
lesionados y es consistente con la libertad y la privacidad, pero crea un ambiente de
trabajo legalista que obstaculiza la productividad y la eficiencia. Centrarse en la justicia
protege los intereses de los menos poderosos y con poca representacin, pero
estimula un sentido de tener derecho a algo que reduce la disposicin a correr riesgos,
la innovacin y la productividad.
Quienes toman las decisiones, en particular en organizaciones lucrativas, tienden a
sentirse seguros y cmodos cuando emplean el utilitarismo. Muchas acciones
cuestionables llegan a justificarse cuando se determina que son en nombre de los
mejores intereses de la organizacin y los accionistas. Pero muchos crticos de
quienes deciden en los negocios afirman que es necesario cambiar ese punto de vista.
El incremento de las preocupaciones de la sociedad sobre los derechos individuales y
la justicia social sugiere la necesidad de que los gerentes desarrollen estndares
ticos basados en criterios que no sean utilitaristas. Esto constituye un reto importante
para los gerentes de la actualidad debido a que la toma de decisiones con criterios
como los derechos individuales y la justicia social involucra muchas ms
ambigedades de las que implican criterios utilitaristas como la eficiencia y las
utilidades. Esto ayuda a explicar porque se critica a los directivos cada vez ms por
sus acciones. En trminos utilitaristas se justifican decisiones como subir los precios,
vender productos que tienen efectos nocivos en la salud del consumidor, cerrar plantas
ineficaces, despedir grandes nmeros de empleados, trasladar la produccin al
extranjero para reducir los costos, y otras decisiones parecidas. Sin embargo, ste ya
no puede ser el nico criterio con el que se juzgue cules decisiones son buenas.

Guilln Parra (2006), plantea el proceso de toma de desiociones en base a la


eficiencia , tica y eficacia. La eficacia, concepto propio de la racionalidad cientficotcnica, compara los objetivos establecidos con los resultados finalmente logrados. En
la medida en que se logran los objetivos, resulta ms eficaz. La organizacin que no

consigue alcanzar sus metas no es eficaz, o efectiva, porque no alcanza sus


propsitos. Y a la inversa, la organizacin que logra sus metas es eficaz. As, por
ejemplo, una universidad que forma bien a sus estudiantes, el hospital que atiende
bien a sus pacientes, o el servicio de la administracin pblica que no ralentiza su
trabajo y contribuye al bien comn, seran ejemplos de organizaciones eficaces. Junto
a la eficacia de una organizacin, cabe hablar de eficiencia en la utilizacin de sus
recursos. La eficiencia, como la eficacia, es un concepto propio de la racionalidad
cientfico- tcnica, y se define como la relacin que existe entre las entradas de
recursos que son utilizados en una organizacin (inputs) y los resultados generados
(outputs). En la medida en que se logran ms y mejores resultados, utilizando menos
recursos, se es ms eficiente.
La eficiencia no es slo un criterio que se aplique a organizaciones mercantiles o con
nimo de lucro. Cualquier organizacin trabaja con este criterio, dado que debe
gestionarrecursos ms o menos limitados. Desde una comunidad de vecinos, que
pedir el mejor presupuesto para arreglar la fachada o pintar la escalera, hasta la
polica local que buscar los vehculos ms econmicos que cumplan la funcin
deseada, y poder contar de este modo con un mayor nmero de stos. Toda
organizacin puede ser juzgada bajo este criterio.
Como se desprende precisamente de los dos ejemplos citados, eficacia y eficiencia,
siendo criterios distintos, no estn separados, pues de hecho ambos pertenecen al
mbito de lo cientfico-tcnico. La comunidad de vecinos, igual que la polica local,
buscar la mejor relacin calidad-precio antes de acometer sus gastos. Una
organizacin realiza mejor su trabajo cuando es capaz de ofrecer el mejor servicio a
sus miembros y a la comunidad en general (eficacia), con el menor consumo de
recursos (eficiencia). La relacin calidad-precio es el resultado de una toma de
decisiones en que ambos criterios se consideran al unsono.
La eficacia implica realizar el trabajo adecuado, mientras que la eficiencia significa
realizar el trabajo de la forma ms adecuada. La primera mira a los fines, y la segunda
a los medios, pero ambas se centran en el resultado del comportamiento organizativo.
Hablar de organizaciones mejores o peores en trminos cientfico-tcnicos es hablar
de organizaciones que logran mejor o peor sus fines (eficacia), mediante una
utilizacin mejor o peor de los medios con los que cuentan (eficiencia).
Como se ha visto, ambos conceptos son inseparables. El logro de los objetivos ser
mejor en la medida en que se realicen con menos consumo de recursos. La
organizacin debe conseguir sus fines con el menor coste posible. La necesidad de
considerar ambos aspectos conjuntamente viene dada, no slo por el hecho evidente
de que, al final, cada decisin organizativa es nica, aunque participen distintos
miembros, sino porque adems ambos conceptos estn relacionados con los
resultados que esa decisin proporciona (outputs).
Calificar una organizacin como buena, desde el punto de vista cientfico-tcnico,
requiere considerar los dos criterios. Es posible que haya organizaciones que sean
muy eficaces (logran sus objetivos), pero muy ineficientes (con un consumo excesivo
de recursos). O a la inversa, muy eficientes, pero que no alcanzan las metas que se
proponen. La excelencia organizativa, entendiendo por excelencia el mximo grado de
logro (performance) con el menor consumo de recursos, el mayor bien obtenido y
proporcionado, reclama tanto la eficiencia como la eficacia, en lo que se refiere a la
dimensin cientfico-tcnica. Como ya habr deducido el lector, con las dos es no
basta para hablar de excelencia organizativa, pues stas miran a los fines y los medios

de las organizaciones, pero no consideran explcitamente a quienes las integran, las


personas. Una concepcin rigurosa de la racionalidad organizativa tambin debe
incorporar la dimensin humana y, por tanto, la tica. Debe mirar a los fines, los
medios y las personas. Como ya intuyera Andrews (1969), y como se expuso en el
captulo anterior, la profesionalidad en el mbito organizacional hace inseparable la
dimensin cientfico-tcnica y la dimensin tica. La tica no slo mira a los resultados
de la accin, sino a quin la realiza. El ser humano no es una mquina que decide,
sino que el ser humano se decide. Dicho de otro modo, cada decisin que pone en
prctica la persona tiene repercusiones no slo en quienes se ven afectados por ella,
en el exterior de la persona y de la organizacin, sino tambin en el propio agente que
decide. El que miente de modo habitual, puede terminar engaando, pero sobre todo
se hace mentiroso, as lo dir Aristteles en su tica a Nicmaco.
Como se desprende de la Figura 3.1, considerar slo las dos es, la e de la
eficacia y la e de la eficiencia, es insuficiente cuando contemplamos la definicin
completa de organizacin y revisamos el concepto de excelencia profesional. Si una
organizacin satisface las demandas de sueldos justos a sus trabajadores y
proporciona trabajo lo suficientemente gratificante a sus empleados, lo ms seguro es
que sea capaz de retener y contratar nuevos trabajadores.
La tica, aunque es dimensin distinta de la tcnica, est conectada con la eficacia y
la eficiencia. Es razonable pensar que el trabajador que se realiza como persona en
una organizacin (tica), contribuir al logro de sus fines (eficacia), poniendo los
medios a su alcance (eficiencia).
Al contribuir al desarrollo de los miembros de la organizacin, se favorece la
construccin de confianza en la organizacin, o dicho de otro modo, la construccin de
tejido organizativo. Contar con la variable humana, con el desarrollo de los miembros
de la organizacin, es ayudar al desarrollo de uno de sus elementos constitutivos,
perteneciente a su propia naturaleza, a aquello que es toda organizacin. No es
extrao que durante tantos aos se venga oyendo que el activo ms importante de
una organizacin est en sus personas.
tica, eficacia y eficiencia son aspectos esenciales en el desarrollo de una
organizacin, es decir, de sus miembros, de sus fines y de sus medios. Hablar de
lastres es como elementos esenciales para una toma excelente de decisiones no es
slo un juego de palabras, constituye la incorporacin de sus tres elementos
constitutivos en el mbito de las decisiones. Si una organizacin satisface las
demandas de pagos puntuales de sus proveedores, seguramentestos seguirn
proporcionndole los materiales necesarios en cantidad, calidad, plazos y precios
razonables. No obstante, si una organizacin deja de satisfacer cualquiera de las
demandas de las personas implicadas en sus objetivos (trabajadores, proveedores o
sociedad en general), su eficacia se debilitar por la prdida consecuente de la
confianza de quienes la integran, o bien de aquellos a quienes sirve. La confianza en
sus dimensiones cientfico-tcnica, psico-afectiva y tica se pone en prctica hacia el
interior y hacia el exterior de la organizacin, y sta es la lgica que subyace en todo
este este libro, en el crculo virtuoso de la tica. En la medida en que la organizacin
contribuye al desarrollo de quienes la integran y de la comunidad en que se
desenvuelve (contribuyendo a la tica), es ms fcil que stos compartan sus objetivos
(contribuyendo a la eficacia) y que busquen y compartan recursos (contribuyendo a la
eficiencia). Y lo mismo ocurrira en sentido inverso, la falta de tica incidir en la
destruccin de la confianza en este mbito.

La tica resulta inseparable de la eficacia y de la eficiencia cuando hablamos de


organizaciones humanas. Por ms que una organizacin genere conocimiento, si no
existe confianza tica, ste no siempre ser compartido. La confianza, en su
dimensin tica, facilita la contribucin al logro de resultados, pues contribuye a la
cooperacin, lo que no quiere decir que actuar de modo tico siempre sea rentable.
Para poder entender la relacin entre ambos aspectos conviene distinguir el tipo de
racionalidad en que se mueven la tica de un lado y la eficiencia y la eficacia de otro.

Bibliografa
Franklin, E. B. (2011). Comportamieno Organizacional. Mxico: Pearson.
Guilln Parra, M. (2006). tica en las organizaciones. Espaa: Pearson.
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