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SOCIOEDUCATIV

OS

PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATLICA


DEL ECUADOR SEDE AMBATO

MDULO DE
INVESTIGACIN
EDUCATIVA

EL MARCO LGICO Y EL ENFOQUE INTEGRADO


EN LA ELABORACIN DE PROYECTOS

TABLA DE CONTENIDOS
Introduccin............................................................................................................
Objetivos del texto................................................................................................
PRIMERA UNIDAD...............................................................................
LA SITUACIN SOCIAL Y LOS PROYECTOS PARA EL DESARROLLO.....................
1. La situacin social y los proyectos para el desarrollo....................................
1.1. Introduccin:..........................................................................................
1.2. Los proyectos sociales...........................................................................
1.3. Se pueden eliminar las deficiencias.......................................................
1.4. La gestin del ciclo de un proyecto........................................................
1.5. El enfoque integrado..............................................................................
SEGUNDA UNIDAD.............................................................................................
"LAS FASES DEL CICLO DE UN PROYECTO"............................................................
2.1. Las seis fases del ciclo de un proyecto.......................................................
2.1.1. La programacin..................................................................................
2.1.2. La identificacin...................................................................................
2.1.3. La instruccin.......................................................................................
2.1.4. La financiacin.....................................................................................
2.1.5. La ejecucin.........................................................................................
2.1.6. La evaluacin.-.....................................................................................
2.2. Factores que determinan el xito de un proyecto.......................................
2.2.1. Adecuada planificacin........................................................................

2.2.2. El equipo competente y con buena voluntad.......................................


2.2.3. Suficiente capacidad organizativa.......................................................
2.2.4. Problemas reales abordados por el proyecto.......................................
2.2.5. Respeto de los compromisos de las diferentes partes.........................
3- anlisis de situacin.......................................................................................
3.1. Condiciones previas................................................................................
3.2. Anlisis de problemas.............................................................................
Diagrama de problemas (ejemplo)..........................................................
Diagramas de problemas (ejemplo)..........................................................
3.3. Anlisis de objetivos...................................................................................
Diagrama de los objetivos (ejemplo)..........................................................
Diagrama de los objetivos (ejemplo).........................................................
3.8. Anlisis de estrategias................................................................................
Anlisis de las estrategias (ejemplo)...........................................................
Anlisis de estrategias (ejemplo)...............................................................
3.5. Planificacin................................................................................................
3.5.1. Introduccin.......................................................................................
El formato delmarco lgico...............................................................
3.5.2. Descripcin del marco lgico ...........................................................
Objetivo especfico............................................................................
Resultados:.......................................................................................
Actividades.......................................................................................
Indicadores objetivamente verificables.............................................

Medios..............................................................................................
Costos...............................................................................................
Los supuestos...................................................................................
3.5.3. La lgica de la intervencin..............................................................
Identificacin de la lgica de la intervencin...................................
Lgica de la intervencin.................................................................
Identificacin del objetivo especfico:..............................................
Identificacin de los objetivos generales:........................................
Identificacin de resultados:............................................................
Identificacin de las actividades:....................................................
Ejemplo mejoramiento de la escolaridad 1..................................
3.6. Los supuestos.............................................................................................
Los supuestos.............................................................................................
Apreciacin de los factores externos..........................................................
Ejemplo mejoramiento de la escolaridad2..............................................
CUARTA UNIDAD.................................................................................................
Los factores de viabilidad objetivos especficos:...................................................
4. Los factores de viabilidad..............................................................................
4.1. cundo se considera que un proyecto es viable?..................................
Ejemplo mejoramiento de la escolaridad 3.............................................
4.2 los indicadores objetivamente verificables.............................................
4.3 las fuentes de verficacion........................................................................
Ejemplo mejoramiento de la escolaridad 3..........................................

Las condiciones previas..........................................................................


4.4 recursos y costos de un proyecto............................................................
4.5 los actores de la intervencion..................................................................
Ejemplo mejoramiento de la escolaridad 4...........................................
4.6. Cronograma de actividades...................................................................
Cronograma de actividades..................................................................
Marco lgico para la presentacin de proyectos....................................
QUINTA UNIDAD.................................................................................................
LA TOMA DE DECISIONES EN EL DESARROLLO DE UN PROYECTO.....................
La toma de decisiones en el desarrollo de un proyecto.....................................
5.1. Principios bsicos...................................................................................
5.2. Las principales decisiones que han de tomarse.....................................
5.2.1. La programacin...........................................................................
5.2.2. La identificacin............................................................................
La instruccin.....................................................................................................
5.2.4. La financiacin.............................................................................
5.2.5. La ejecucin.-...............................................................................
5.2.6. El seguimiento.............................................................................
5.2.7 la evaluacin.................................................................................
5.3. Nueve reglas bsicas en la toma de decisiones.....................................
SEXTA UNIDAD................................................................................................
Lecturas complementarias.................................................................................
6.2. Trminos de referencia para el concurso de proyectos para el
mejoramiento de

ambientes laborales en la repblica de chile........................................


6.3. Cmo hacer que funcione la administracin de proyectos...................
Fuentes especiales de dificultades......................................................

PRESENTACIN
El Marco Lgico es, en la actualidad, una importante herramienta para el diseo y
evaluacin de proyectos. Si bien naci como una exigencia de las agencias de
cooperacin que financian proyectos de desarrollo, ha sido asimilado y aprovechado,
en general, por los procesos de formacin de personal que trabaja en proyectos de
desarrollo porque proporciona elementos objetivos que contribuyan al diseo de un
proyecto desde la realidad objetiva.
Igualmente, el Marco Lgico contribuye a que el equipo, dirigido por el gerente de un
proyecto, piense estratgicamente al momento de disearlo, estableciendo los
impactos que se espera y la forma de medirlos desde el propio equipo, lo cual supera
la tradicional concepcin de que la evaluacin, para que sea vlida tiene que ser
externa, cuando en verdad es un componente de la calidad y eficacia que sebe ser
asimilado naturalmente al interior del equipo y empleada como una herramienta para la
toma de decisiones.
Este texto, junto con la compilacin realizada sobre Diseo de proyectos y el texto
sobre el Mapa Estratgico, constituyen un conjunto de materiales muy til para el
Programa de Maestra porque enfatizan, simultneamente, en una visin humanista de
los participantes y en el conocimiento y aplicacin de herramienta tcnicas, una
estrategia de transformacin de vida de las comunidades y organizaciones.
Sin embargo, es fundamental reiterar que, como en todas las areas del conocimientos
y, particularmente, en los mbitos tcnicos, hay una multiplicidad de modelos,
herramientas y formatos que se encuentran a disposicin de los participantes en las
diversas fuente de consultas, a las cuales los remitimos para ampliar y colocar otros
aportes en este y en todos los temas que se desarrollan a lo largo de la Maestra en
Gerencia de Proyectos Educativos y Sociales.

INTRODUCCIN
La iniciacin de una nueva era en la vida de la humanidad, en la que el conocimiento y
la informacin ha ido reemplazando progresivamente el papel que jugaban los recursos
naturales, la fuerza de trabajo y aun el propio capital en la generacin de la riqueza y
en la distribucin del poder en la sociedad, ya no es una utopa porque la sociedad del
conocimiento y la informacin ha aparecido de una manera tan contundente que esta
modificado los patrones del comportamiento de la sociedad, las relaciones entre los
grupos humanos, los mecanismos de poder y la autoridad en fin, todos los elementos
que hacen posible la creacin de un nuevo paradigma cultural.
Este nuevo paradigma cultural est signado por el desarrollo extensivo de la tecnologa
informtica y telemtica, por el amplio uso de la biotecnologa y por la intensiva
produccin y distribucin de conocimientos e informaciones, los cuales pueden llegar
hasta los ms remotos confines de la Tierra o a los grupos humanos ms apartados e
ignorados de la manera ms fcil y gratuita y tratar los temas y los asuntos de la ms
amplia variedad y los aspectos ms insospechados. Segn Alvin Tofler, Los
conocimientos y las informaciones son infinitamente ampliables, no se desgastan, sino
que al contrario pueden producir ms conocimientos e informaciones.
La sociedad del conocimiento tambin va a modificar a corto plazo de organizacin del
trabajo, porque hay la tendencia y reemplazar

las tradicionales pirmides

organizacionales; en las que el personal menos calificado estaba en la base y era el


mayoritario, pero tambin era el que obtena menos salarios, en tanto que
progresivamente la pirmide se iba acortando, es decir, permitan que un menor
nmero de personas con mayores calificaciones y menores salarios estuviese en la
cspide.
Hoy se piensa que la inteligencia no puede estar concentrada slo en la cspide de la
pirmide sino que debe estar distribuida equitativamente en todos los estadios del
proceso, sea este social, cientfico o productivo. Esta nueva concepcin permite que el
tejido de las relaciones de la autoridad no tenga una concepcin vertical, sino que se
privilegien las relaciones horizontales, de manera que se forman espontneamente

redes disciplinarias o interdisciplinarias en las que predominas los principios de


solidaridad, de trabajo compartido y de cooperacin interna.
De esta forma se produce un proceso de mayor igualdad entre los miembros de un
sector incluido por la tecnologa, as, las unidades de produccin del conocimientos se
convierten en subconjuntos homogneos de un proceso creativo mucho ms amplio.
Sin embargo, los cientficos sociales han prevenido la posibilidad de una gran
contradiccin que puede producirse en el sistema, que es

la de generar

simultneamente fenmenos de igualdad y desigualdad de mayor homogeneidad y


mayor

diferenciacin. Estos fenmenos se originarn fundamentalmente por dos

factores, el uno es el relativo a los niveles de acceso a la educacin o a las


posibilidades de recibir una educacin de mayor o menor calidad y el segundo son las
oportunidades de empleo.
Un elemento que hace posible la eliminacin o atenuacin de estos enfoques
discriminatorios es la mayor disponibilidad de informacin y conocimientos, puede ser
una de las bases estratgicas de una accin social ms eficaz para el logro de la
justicia. Por ello, se piensa que las instituciones educativas, los educadores, los
intelectuales y los que, en general forman parte del sistema educativo ocuparan un
lugar central en los procesos de produccin y distribucin del conocimiento y la
informacin y, por lo tanto podrn definir muchas orientaciones de estos proceso
sociales.
A juicio de Juan Carlos Tedesco Este anlisis ponen en evidencia la importancia
crucial que adquieren hoy la definicin de polticas educativas que garanticen a todos
una educacin de muy buena calidad. Tener acceso a una educacin de este tipo se ha
convertido en la condicin necesaria de cualquier estrategia de cohesin social, de
participacin poltica, de ingreso al mercado de trabajo y desarrollo de las
competencias bsicas que `permitan a cada uno la construccin de sus opciones de
vida. Y el mismo autor seala que: Ser preciso desarrollar con ms fuerza que
nunca la confianza en la capacidad de aprendizaje de todas las personas,
particularmente de aquellas que nacen en contextos de pobreza y precariedad social.

Sin embargo los mismos cientficos sociales han advertido sobre la posibilidad de la
creacin de un mundo bipolar, en el que, por un lado, se den todos estos fenmenos
de gran difusin y utilizacin conocimiento y la informacin, por otro, inmensas capas
de seres humanos sin ninguna posibilidad de acceso a los elementos que hacen
posible el bienestar humano, es decir, sin los servicios bsico indispensables, sin
posibilidades de empleo, con ingresos que apenas permiten la sobrevivencia. La
contradiccin estara en que la aldea global no es para todos, los controles para
acceso a los pases desarrollados se multiplican, la informtica, los satlites, la
biotecnologa, los avances de la gentica y todos los elementos que constituyen la
esencia del nuevo milenio siguen siendo privilegio de unas lites.
La cooperacin internacional, exteriorizada en la posibilidad de que algunos
excedentes financieros de los pases ricos sean utilizados en beneficio de los ms
necesitados, pretende, por un lado, atenuar los grandes desniveles existentes entre
pases ricos y pobres, pero tambin es una oportunidad `para poner en prctica
tambin ciertos fundamentos de la solidaridad internacional. El criterio de la
cooperacin externa no es el de ofrecer dadivas que sirvan para paliar las necesidades
del momento, sino permiten el crecimiento de las comunidades ms pobres, mejorar
los sistemas educativos, ampliar los servicios de salud, organizar mejor los sistemas
previsionales, a fin de que estas comunidades aprendan a utilizar bien sus recursos,
propendan al uso de mecanismos y estrategias de organizacin comunitaria, tomen
conciencia de sus potencialidades y, por medio de la cooperacin, sean capaces de
dar el salto definitivo para romper los crculos de la pobreza y la desesperanza.
El instrumento que se ha generalizado para hacer efectiva la cooperacin internacional
y an la de carcter interno, es el de la elaboracin de proyectos para el desarrollo, los
cuales permiten abordar los problemas ms sensibles de las comunidades mediante un
proceso de planificacin y de uso ordenado y racional, de los recursos de la
cooperacin, con el apoyo de una contraparte que permiten valorizar los activos con
los que cuenta el grupo beneficiario.
En el contexto del proceso de redaccin de proyectos para el desarrollo, la elaboracin
de un MARCO LGICO ha sido adoptada por la mayor parte de organismos
internacionales, los mismos que han encontrado en esta metodologa un sistema

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coherente de identificacin de los problemas y de bsqueda de las soluciones


apropiadas para los mismos.
Esta metodologa que naci en la dcada de los aos setenta con los auspicios de los
organismos internacionales, como el AID y el Banco Internacional de Desarrollo, se ha
extendido profusamente por todas las agencias de desarrollo, al punto que la mayor
parte de ellas tiene su propia versin. Inicialmente se aplic a proyectos productivos y
de construccin de infraestructura bsica, pero luego se ha utilizado para planificar
proyectos sociales, de modo que hoy tiene una utilidad en todos los campos de la
actividad humana.
La Unin Europea public en 1993 un Manual titulado Gestin del Ciclo de un
Proyecto, un Enfoque Integrado y Marco Lgico

el cual ha tenido una amplia

utilizacin en todo el proceso de cooperacin y asistencia tcnica que ofrece este


organismo. El documento que se presenta a continuacin ha sido elaborado sobre la
base, tanto de la estructura, como de la conceptualizacin del Manual de la Unin
Europea. Esta influencia se debe a que el autor de este documento trabajo por algunos
aos como contraparte de un proyecto que la Unin Europea llev a cabo en Amrica
Latina. Sin embargo, es conveniente aclarar que todas las explicaciones y los ejemplos
que se presentan en este documento son producto de la experiencia del autor en el
diseo y ejecucin de proyecto para el desarrollo.
El documento que se pone a consideraciones de los lectores tiene un doble propsito,
por un lado, busca ofrecer instrumentos de trabajo para que quienes preparan los
proyectos puedan contar con una documentacin

de fcil acceso y de lectura

comprensiva, pero, adems, tiene la intencin de preparar el elemento humano


especializado para la elaboracin y diseo de proyectos, puesto que nuestro pas
pierde muchos recursos porque no sabe utilizar apropiadamente la cooperacin
internacional y cuando esta llega, lo primero que hacen los financiadores o
responsables de los proyectos es contratar tcnicos extranjeros para que los diseen
siguiendo los lineamientos de los organismos internacionales, cuando esa tarea podra
estar perfectamente en manos de tcnicos nacionales.
Quito, 15 de Septiembre de 2001

EL AUTOR

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OBJETIVOS DEL TEXTO

Proponer el desarrollo del MARCO LGICO, como instrumento de trabajo y un


mtodo de anlisis que permite presentar en forma sistemtica y coherente los
objetivos y sus relaciones de causalidad con los problemas, los resultados y las

actividades de un proyecto.
Utilizar el Enfoque Integrado en la elaboracin de proyectos para definir los
supuestos exteriores y las condiciones previas, as como los elementos internos

que hacen posible el cumplimiento de los objetivos.


Desarrollar un ejemplo de aplicacin de la metodologa del MARCO LGICO en un

caso correspondiente al sistema educativo ecuatoriano.


Ofrecer a los participantes el uso de una metodologa y terminologa especializada
en el diseo y elaboracin de proyectos educativos y sociales.

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PRIMERA UNIDAD
LA SITUACIN SOCIAL Y LOS PROYECTOS PARA EL
DESARROLLO
OBJETIVOS ESPECFICOS
Los maestrantes sern capaces de:

Identificar la importancia de los proyectos educativos y sociales frente a la

problemtica que afecta a grandes grupos poblacionales de la sociedad actual.


Identificar las deficiencias ms frecuentes que se cometen en la elaboracin y

ejecucin de proyectos para el desarrollo educativo y social.


Analizar el planteamiento del enfoque integrado en el diseo y elaboracin de
proyectos educativos y sociales.

2. LA SITUACIN SOCIAL Y LOS PROYECTOS PARA EL DESARROLLO


2.1. INTRODUCCIN:
Debido a la crisis que vive la sociedad `posmoderna, los problemas sociales se han
agravado a tal punto que la accin del Estado es cada vez menos eficiente para
atender los grandes requerimientos de la poblacin, es evidente el creciente deterioro
de la calidad de la vida y el proceso progresivo de empobrecimiento de grandes
conglomerados de la poblacin nacional.
Esta situacin se identifica claramente por la aparicin de fenmenos sociales en los
que se envuelven numerosos grupos humanos, con la continua migracin de
ecuatorianos al exterior en busca de mejores condiciones de vida, la eclosin de un
poderoso movimiento indgena que reclama mayores reivindicaciones para mejorar sus
condiciones actuales, la limitada capacidad adquisitiva que tiene un gran porcentaje de
la poblacin nacional y otros fenmenos de la misma naturaleza.
Esta problemtica ha generado, a su vez, graves deterioros en las acciones sociales
del gobierno y de las organizaciones dedicadas a las actividades de bienestar social;
una educacin pblica de nfima calidad, un sistema de salud que no cubre las

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mnimas exigencias, un sistema de seguridad social en bancarrota, una disminuida


participacin de la ciudadana en las acciones de mejoramiento comunitario, un
sistema salarial injusto y que no cubre las mnimas necesidades humanas de la mayor
parte de asalariados y una alta tasa de desempleo y subempleo que afecta no slo a
las capas menos instruidas sino tambin a importantes grupos de profesionales.
Resulta muy ambiguo y demasiado injusto decir que estos fenmenos obedecen
nicamente a la posmodernidad. Ms bien las causas que han generado esta
dramtica situacin se puede identificar en los procesos neoliberales de achicamiento
del Estado que ha dejado sin su puesto de trabajo a miles de ecuatorianos, el pago del
servicio de una deuda externa cada vez ms grande que consume ms de un
cincuenta `por ciento del presupuesto del estado, la accin delictiva de un grupo de
banqueros y polticos corruptos que se ha llevado al exterior un cuantioso monto de
los ahorros de la poblacin econmicamente activa y la fuga de capitales nacionales y
extranjeros frente a la incertidumbre econmica del sistema financiero.
Si a ello se agregan ciertos fenmenos que son propios de la posmodernidad, como la
existencia de un mundo bipolar, cada vez ms evidente, como el de que los pobres
cada vez son ms pobres y son ms y los ricos cada vez son ms ricos y son menos, o
la existencia de ciertos fundamentalismos religiosos y polticos excluyentes, podremos
afirmar que estamos frente a una de las mayores crisis de la historia del pas, en la
que los procesos de solucin se avizoran lentos, a mediano y largo plazo.
Pero creemos que el comienzo de este milenio se ha caracterizado tambin por
traernos algunos elementos positivos que ayudarn a mejorar las condiciones de vida.
Uno de dichos elementos es el uso cada vez ms extendido de la tecnologa, en
especial de la tecnologa de las comunicaciones, como los satlites, el internet, las
computadoras, las cuales se han transformado en elementos comunes de la vida
cotidiana y han permitido acortar muchos procesos, mejorar los ndices de rendimiento
y fortalecer las actividades acadmicas, administrativas, cientficas y de todos los
rdenes de la existencia humana.
Otra de las grandes conquistas de la humanidad de fines de milenio pasado es el
reconocimiento de la alteridad, como el reconocimiento de la existencia del otro, el

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descubrimiento de los dems con sus historias personales, con sus filosofas, con sus
fortalezas y debilidades. Esta filosofa determino la identificacin

de la diversidad

tnica y cultural, lo cual ha significado un cambio en la concepcin de las sociedades,


puesto que de una sociedad unitaria blanco mestiza, en la que se reconoca
exclusivamente el papel protagnico del hombre blanco se ha pasado el
reconocimiento de la sociedad multicultural, multitnica, multilinge, en la que se ha
iniciado un proceso de revalorizacin de las culturas originarias.
Dentro de esa bsqueda de la diversidad se ha puesto especial inters en la
preservacin de la biodiversidad, como un concepto destinado a rescatar el hbitat en
el que el hombre es una de las partes interactuantes del equilibrio ecolgico. Sin
embargo, ha cumplido hasta el momento un papel depredador, por la accin nociva y
contaminante que ha desempeado. La cuestin del medio ambiente se ha convertido
en un asunto cuya importancia es ampliamente reconocida. Los factores ecolgicos no
pueden ser omitidos y en algunos proyectos resultan fundamentales.
Otro de los aspectos es el tratamiento de los asuntos de gnero, por considerar capital
la participacin de la mujer en las acciones del desarrollo; las actuales `polticas estn
diseadas para facilitar el acceso de la mujer a los factores de produccin y a los
servicios de apoyo, se trata de permitir que la mujer sea un sujeto de crdito en los
sistemas financieros nacionales, puede acceder a los ms altos niveles del sistema
educativo, tenga posibilidades de alcanzar la propiedad de la tierra, pueda conseguir
empleo

en la mismas condiciones del hombre. Esta actitud asumida por las

sociedades actuales y materializadas a travs de la ley y disposiciones favorables a la


mujer se denomina la poltica de equidad de gnero.
Dentro de estas grandes lneas de filosofa del desarrollo se pueda mencionara la
corriente ms extendida para descentralizar los procesos administrativos y financieros
a las unidades regionales, locales e institucionales. La organizacin del Estado ha
sufrido un vuelco considerable, puesto que hoy se reconoce el valor y la capacidad que
tienen las instancias que estn lejos del centro poltico y administrativo para buscar los
mecanismos de autogestin y para llevar su propio proceso de desarrollo. Esta
autonoma ha llegado hasta el nivel institucional, basta citar de la corriente educativa

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que surca el continente para permitir que cada institucin escolar promueve y lleve a
cabo su propio proyecto de desarrollo pedaggico.
Otro de los aspectos que privilegia la poltica del desarrollo es el relacionado con la
salud. El mundo de comienzos de este milenio con su bipolaridad ha trado varias
paradojas,

mientras

la

investigacin

biotecnolgica

ha

permitido

combatir

acertadamente muchas enfermedades se ha alargado la posibilidad de vida en la


mayor parte de pases del planeta y se ha mejorado de calidad de vida de muchos
estratos de la sociedad actual.
Por otro lado, en cambio, por efectos de la extrema pobreza o de la promiscuidad en
que viven muchas personas, se han extendido muchas pandemias, han reaparecido
enfermedades que se creyeron eliminadas definitivamente. Lo cual ha creado la
necesidad de mirar la salud humana con muchas precauciones y atender
preferentemente a los grupos sociales ms desfavorecidos.
1.2. LOS PROYECTOS SOCIALES
Frente a este complejo panorama, los seres humanos han ideado estrategias que
permiten atacar estos grandes males, uno de ellos la accin previsional. Se han
desarrollado ltimamente teoras que contribuyen, por una parte, a optimizar los pocos
recursos existentes y por otro a desarrollar de manera planificada las capacidades
operativas para resolver los problemas acuciantes que afectan a la humanidad de este
comienzo del milenio.
Nos referimos a los procesos de planificacin estratgica y las teoras relativas a la
elaboracin y evaluacin de proyectos sociales los cuales se ejecutan profusamente y
sirven para utilizar mejor los recursos, especialmente de la cooperacin internacional. A
pesar de que el desarrollo de los proyectos ha tenido su impacto desde la dcada de
los aos sesenta, su utilizacin sigue vigente, con la novedad de que en los ltimos se
han depurado los procesos, se han incorporado nuevas tcnicas, adems, la utilizacin
de la tecnologa informativa ha permitido que se disponga de una mayor informacin
estadstica, ms detallada, veraz, oportuna, precisa, lo cual ha servido para minimizar
los riesgos de equivocaciones y lograr mayores aciertos en los resultados que se
alcanzan.

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Qu es un proyecto social? Es un espacio de planificacin participativa y de desarrollo


social destinado a solucionar una problemtica identificada con anterioridad y que se
aplica a una poblacin determinada don la finalidad de conseguir unos objetivos,
mediante el uso de diverso recursos y de una metodologa y de unas estrategias que
se consideran adecuadas1.3. SE PUEDEN ELIMINAR LAS DEFICIENCIAS
En los ltimos aos algunas agencias de desarrollo como la Unin Europea han ideado
la Gestin del Ciclo del Proyecto que tiene como propsito principal intentar la
eliminacin de las principales deficiencias que se producen en el desarrollo de un
Proyecto y que originan malos resultado.
Las experiencias en el desarrollo del os proyectos revelan los tipos de deficiencias:

Es posible que, durante la preparacin y ejecucin de las intervenciones, no se


tenga en cuenta uno o varios factores indispensables para que el proyecto se

realice xito.
Que durante el ciclo de los proyectos, no exista la disciplina necesaria para tomar

las decisiones en los momentos oportunos.


El primer punto se refiere a las posibles omisiones de algunos elementos

importantes para el proceso de la ejecucin del proyecto, tales como:


No tomar en cuenta las polticas nacionales, ni sectoriales o locales que existen en
contexto de esa problemtica. Para evitar aquello, previamente se deben conocer
los planes de desarrollo, estudiar las propuestas gubernamentales, de organismos
privados e internacionales en la materia, conocer los `puntos de vista de los
gobiernos locales sobre el tema, estudiar la bibliografa existente en dicha temtica
revisar la informacin periodstica publicada en los ltimos meses, efectuar
entrevistas con entendidos en la materia, conocer la informacin recopilada en
Internet y otras estrategias que permitan obtener la ms amplia informacin posible
para desentraar los motivos principales por lo que ha adoptaron esas polticas en

la materia de estudio.
Que se estn ejecutando proyectos de igual naturaleza con el apoyo de otros
organismos nacionales o internacionales, en cuyo caso se duplican las acciones y

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a veces los responsables de los proyectos se disputan la clientela de los mismos,


con grave deterioro de la imagen de cada uno de ellos.

Que el planteamiento de los objetivos no sea claro o que estos no tengan una base
realista. En un buen proyecto todos los objetivos deben plantearse pensando
siempre en el beneficio social y destinado a resolver los ms agudos problemas de
las poblaciones ms vulnerables.

Que no se haya distinguido entre los objetivos y los medios o las actividades que se
van a realizar.

Que no tome en cuenta el empleo de las tecnologas apropiadas, en especial de


aquellas que han sido ideadas y probadas tradicionalmente por grupos de
poblaciones marginales o el uso de los recursos renovables del medio. En especial
se debe considerar la gran riqueza de recursos de los cuales disponen nuestras
poblaciones para que en la ejecucin de los proyectos se pueda considerar esa
produccin cono una fuente de recursos y como una posibilidad de mejorar los
niveles de ingreso de la poblacin mas pobre.

Que no se respeten los valores sociales y culturales de las poblaciones a las cuales
van dirigidas las acciones de un proyecto. Todas las acciones de carcter social
deben respetar los elementos de la idiosincrasia local, las manifestaciones
culturales de esos grupos, las historias cercanas, todo lo cual constituye el
patrimonio intangible de una sociedad y que es cuidado y preservado por los
diferentes segmentos de poblacin.

El desarrollo de un proyecto debes constituirse en una buena oportunidad para


fortalecer las capacidades de gestin de los grupos locales, puesto que en un
proyecto se trata de que las personas, a mas de atender los temas propios de la
naturaleza del proyecto, aprendan a tomar decisiones, sean capaces de establecer
consultas con los dems miembros, desarrollen competencias en el manejo de
personal el fortalecimiento de la polticas de relacin interinstitucional y sean
capaces de negociar con los otros para obtener mejores beneficios de sus acciones
y hacer respetar sus derechos.

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En un buen proyecto se debe velar por la salud econmica y financiera de todo el


proceso, no solamente cuando se ejecuta el mismo, sino fundamentalmente
cuando ha finalizado la participacin financiera exterior. Se considera que un
proyecto es sustentable o sostenible, cuando terminada la intervencin de otros
organismos de desarrollo que lo han apadrinado es capaz de continuar ejerciendo
su influencia y ofreciendo beneficios a la poblacin objetivo.

En un buen proyecto hay que prevenir los posibles riesgos que se corran,
pensando siempre que toda accin innovadora conlleva dificultades, a veces se
puede afectar los intereses de otros grupos o personas particulares, hacer dao no
previstos a ciertos lugares aledaos

a la

accin,

perturbar

el normal

desenvolvimiento de actividades rutinarias, resentir las relaciones cotidianas de


ciertos grupos de personas. Estos y otros efectos muchas veces no se toman en
cuenta en el contexto global del proyecto, la idea es que se prevea el impacto que
esta tendr en el entorno para buscar a su debido tiempo las soluciones ms
aconsejables a fin de evitar problemas que sin haberse previsto pueden dificultar al
proyecto en s mismo.

El segundo punto se refiere al manejo del proyecto, en si mismo y a las


posibilidades de cometer errores en su propia concepcin.

Aprobar algunas ideas del proyecto que no sean validas es decir que no sean
confiables, que no sean consistentes, esto es que no resistan la presin de la
realidad lo cual significa intentar trabajar son falsos supuestos, con lo cual el
proyecto se invalida desde el inicio. Se deben establecer ideas realistas, posibles
de llevarse al campo de los hechos, susceptibles es ejecutarse aun en condiciones
desfavorables o adversas. Las ideas centrales de un proyecto y pueden probarse
en cualquier terreno con iguales resultados.

Que los estudios de factibilidad se basen en datos errados o falsos, lo cual se puede
evitar por medio del estudio de otros proyectos similares, o un amplio conocimiento de
la realidad o el anlisis de la situacin con la base bibliogrfica existente.

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Que los proyectos se financien sin haber estudiado todos los detalles ni haber
profundizado sus referentes de costo beneficio, su factibilidad tcnica o econmica o la
previsin de sus resultados. Lo cual implica en todos los aspectos: social, econmico,
poltico, administrativo y de prestigio institucional.
Puede acontecer que no se haga el suficiente seguimiento en que medida se estn
cumpliendo los objetivos del proyecto y si estos verdaderamente benefician a las
poblaciones previstas inicialmente.
Esta situacin impide que se tomen las decisiones necesarias para el desarrollo del
proyecto.
A veces se realizan adaptaciones o reorientaciones sin realizar las suficientes
evaluaciones o sin tener todas las evidencias de esa necesidad, lo cual tambin se
convierte en un riesgo de imprevisibles consecuencias se efectuaron todas las
investigaciones necesarias, muchos planteamientos obedecen a esos estudios y no es
posible cambiarlos sin tener en cuenta cada uno de dichos factores.
Muchas experiencias de los organismos financieros en especial de la banca multilateral
y de las organizaciones encargadas de los temas de desarrollo en el mundo entero nos
impulsan a decir que se pueden mejorar la concepcin y ejecucin de un proyecto, en
especial si se sigue un marco lgico y unas lneas directrices de la "Gestin del Ciclo
de un PROYECTO".
1.4. LA GESTIN DEL CICLO DE UN PROYECTO
La Gestin del Ciclo de un Proyecto es un instrumento al servicio de los responsables
de este trabajo, que permite ver al proyecto como un todo, es decir como un proceso
unitario e integrado, en el que hay un hilo conductor que va desde la gestacin de la
primera idea, hasta la evaluacin del impacto que se realiza despus de varios aos de
finalizada la intervencin.
Tambin se podra decir que este es un mtodo de trabajo relativamente sencillo que
permite determinar con mayor claridad los factores que coincidan el xito de un
proyecto. Tampoco se puede decir que: " No es ni una panacea ni una solucin

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milagrosa a los problemas que surgen cotidianamente durante la ejecucin de la ayuda


al desarrollo. Su eficacia depender del rigor con que se aplique".
Segn esta teora, todos los documentos que se elaboran en las etapas previas o de
estudio deben servir de base para las decisiones que toman los responsables durante
todo el ciclo, sin que se produzcan variaciones de ninguna naturaleza. Esa permanente
referencia ha permitido que se denomine enfoque integrado. Entonces se trata de un
sistema elaborado tras varios procesos de anlisis y concertacin que vincula la teora
y la practica y se llama "Marco Lgico".
El mtodo de Gestin del Ciclo del proyecto integra los anlisis de los factores de
viabilidad y su influencia den las actividades y en la factibilidad del proyecto en
preparacin. Uno de los aspectos de mayor importancia en el desarrollo de este
proceso integrado es la participacin activa de las personas encargadas de decidir,
planificar como una de las condiciones bsicas para obtener buenos resultados,
disminuir los tiempos de preparacin y alcanzar con mayor facilidad los consensos
necesarios para el desarrollo del proyecto.
Esto elementos permiten concebir la esperanza de aumentar la eficacia de los
proyectos en los prximos aos.
1.5. EL ENFOQUE INTEGRADO
El Enfoque Integrado es un mtodo para la gestin de la diferentes fases del proyecto,
por medio de este se puede desarrollar apropiadamente cada una de ellas, al tomar en
cuenta las seis principales fases de un proyecto se analizan y de viabilidad que deben
aplicarse a los largo de todo el ciclo.
La coherencia es esa relacin lgica entre la teora y la prctica, pero tambin se
puede decir que es la relacin armnica entre las diferentes etapas, estableciendo un
alcance y secuencia entre cada uno de los procesos que se viven al interior del
proyecto. Tambin es una relacin entre causas y consecuencias, a partir de las cuales
se plantean los diferentes component

22

SEGUNDA UNIDAD
"LAS FASES DEL CICLO DE UN PROYECTO"
OBJETIVOS ESPECIFICOS:
Los participantes sern capaces de:

Reconocer las fases del ciclo de un proyecto, como elementos que permiten una
optima utilizacin de los procesos de planificacin de los recursos.

Identificar los factores que determinan el xito de un proyecto para procurar el buen
aprovechamiento de los recursos.

Procurara la utilizacin de las tcnicas de mayor significado en el proceso de


diseo y planificacin de los proyectos.

2.1. LAS SEIS FASES DEL CICLO DE UN PROYECTO


PROGRAMACIN

IDENTIFICACIN

EVALUACIN

INSTRUCCIN

EJECUCIN

FINANCIACIN

23

Las entidades financieras procuran seleccionar los mejores proyectos sociales o de


inversin social, es decir los de mayor bondad relativa y hacia los cuales se debe
destinara preferentemente los recursos disponibles.
Este es un proceso que se da por fases, en el texto se plantea un modelo bastante
utilizad. Estas fases son aproximaciones sucesivas que permiten definir el problema
por resolver. En cada fase de estudios se requiere de una profundizacin creciente,
hasta adquirir la certidumbre respecto a la conveniencia de la ejecucin del proyecto.
Otra ventaja del estudio por fases es la de permitir que al estudio mismo se destine un
mnimo de recurso. Esto es as porque si enana etapa se llega a la conclusin de que
el proyecto no es viable tcnica o econmicamente, carece de sentido continuar con
las siguientes. Por tanto se evitan gastos y esfuerzos innecesarios.
El paso de una fase a otra debe ser objeto de una decisin expresa y con pleno
conocimiento de causa. Se debe basar en estudios y documentos relativos a cada una
de las seis fases del ciclo y la decisin debe ser tomada por los responsables del
proyecto perteneciente a la entidad financia dota de fondos o a la administracin del
pas o de la entidad beneficiaria.
2.1.1. La Programacin.- Es un proceso de generacin y anlisis de las ideas
centrales sobre las cuales gira el proyecto. Estas ideas surgen como consecuencia de
las necesidad insatisfechas, de las polticas establecidas en un plan general de
desarrollo de los planes regionales, provinciales, zonales o locales, tambin pueden
aparecer como consecuencia de otros proyectos que se encuentran en estudio o en
ejecucin y que requieren complementarse con otras acciones que se pueden llevar a
cabo en campos distintos. Tambin puede ser producto de las polticas de desarrollo o
de crecimiento institucional o de la ejecucin de investigaciones insatisfechas o de
inventarios de recursos naturales.
En el planteamiento y anlisis del problema corresponde definir la necesidad que se
pretende satisfacer o se trata de resolver. Se necesita establecer su magnitud, conocer
a quienes afectan las deficiencias detectadas (grupos, sectores, regiones o la totalidad
del pas). Es necesario indicar los criterios que han permitido detectar la existencia del

24

problema, verificando la confiabilidad o la pertinencia de la informacin utilizada. De tal


anlisis surgir la especificacin precisa del bien que se desea o del servicio que se
pretende dar.
As mismo en esta etapa, corresponde identificar las alternativas bsicas de solucin
del problema, de acuerdo con los objetivos predeterminados.
Respecto a la idea del proyecto definida en su primera instancia, es posible adoptar
diversas decisiones, tales como abandonarla, postergar su estudio o profundizar este.
2.1.2. La identificacin.- Es la primera aproximacin organizada a las ideas del
proyecto, las cuales se expresan en objetivos, resultados actividades, con el fin de
determinar si se pueden proceder o no al estudio de factibilidad del proyecto. Si la
respuesta es afirmativa se proceder a la definicin de los trminos de referencia del
estudio.
En esta fase corresponde estudiar los antecedentes que permiten tomar un juicio
respecto a la conveniencia o factibilidad tcnico-econmica de llevar a cabo la idea del
proyecto.
En la evaluacin se deben determinar y explicitar los beneficios y costos del proyecto
para lo cual se requiere definir previa y precisamente la situacin "sin el proyecto", es
decir, prever que suceder en el horizonte de evaluacin si no se ejecuta el proyecto.
El perfil permite, en primer lugar, analizar la viabilidad tcnica de las alternativas
propuestas, descartando las que no son factibles tcnicamente. Es esta fase
corresponde, adems, evaluar las alternativas tcnicamente factibles.
En los proyectos que involucran inversiones pequeas y cuyo perfil muestra la
conveniencia de su implementacin, cabe avanzar directamente al diseo o
anteproyecto de ingeniera de detalle.
En suma en la identificacin se efecta el estudio del perfil del proyecto para adoptar
algunas de las siguientes decisiones.

25

Profundizar el estudio en los aspectos del proyecto que los requieren. Para facilitar
esta profundizacin conviene formular claramente los trminos de referencia.

Ejecutar el proyecto cono los antecedentes disponibles en esta fase o sin ellos,
siempre que se haya llegado a un grado aceptable de certidumbre respecto a la
conveniencia de materializado.

Abandonar definitivamente la idea si el perfil es desfavorable a ella, y

Postergar la ejecucin del proyecto.

2.1.3. La Instruccin.- Consiste en un examen interno sobre la pertinencia del


proyecto y su coherencia con las polticas sectoriales. En esta fase se examinan en
detalle las alternativas consideradas ms convenientes, las que fueron determinadas
en general en la fase anterior.
Para la elaboracin del informe de factibilidad de un proyecto deben analizarse en
detalle los aspectos identificados en el perfil, especialmente los que inciden en la
rentabilidad de las posibles alternativas. Entre estos aspectos sobresalen: a) el
mercado; b) la tecnologa; c) el tamao y la localizacin; d) las condiciones de orden
Institucional y Legal.
Conviene plantear primero el anlisis en trminos puramente tcnicos, para despus
seguir con los econmicos. Ambos anlisis permiten calificar las alternativas u
opciones de proyectos y, como consecuencia de ello, elegir la que resulte ms
conveniente con relacin a las condiciones existentes.
Luego se debe minimizar la variacin esperada de sus costos y beneficios. Para ello es
primordial la participacin de especialistas, adems de disponer de informacin
confiable.
Los estudios de factibilidad deben orientarse hacia el examen detallado y preciso de la
alternativa que se ha considerado viable en la etapa anterior. Adems, debe afinar
todos aquellos aspectos y variables que puedan mejorar el proyecto, de acuerdo con
sus objetivos, sean estos sociales o de rentabilidad.

26

Una vez que el proyecto ha sido caracterizado y definido debe ser optimizado. Por
optimizacin se entiende la inclusin de todos los aspectos relacionados con la obra
fsica, capacidad empresarial y financiera del inversionista, el nivel tcnico y
administrativo que su operacin requiere, las fuentes y los plazos para el
financiamiento.
Con la etapa de factibilidad termina el proceso de aproximaciones sucesivas en la
formulacin y preparacin de proyectos, proceso en el cual tiene importancia
significativa la secuencia de afinamiento y anlisis de la informacin.
En informe de factibilidad es la culminacin de la formulacin del proyecto y constituye
la base de la decisin de la ejecucin. Sirve a quienes promueven el proyecto, a las
instituciones financieras, a los responsables de la implementacin econmica global
regional y sectorial.
Los trminos de referencia, como se ha visto en varias lecturas y textos de la Maestra
con algunas variaciones incluyen los siguientes aspectos:
1.- Introduccin:
Se indica el comienzo del estudio, su razn de ser y su naturaleza, en este caso
su factibilidad.
2.- Objetivos del Estudio:
Una descripcin de los principales problemas que deben se estudiados.
3.- Historial y contexto del proyecto:
Se refiere a los antecedentes, los proyectos sobre el mismo tema que estn en
ejecucin, los problemas complementarios existentes en la temtica central.
4.- Cuestiones que deben estudiarse:
Una referencia a los problemas centrales que se tratan de atender con este
proyecto.

27

5.-Plan de trabajo:
Se indica la metodologa del estudio y las personas adecuadas con las que se
pueden contar para el anlisis de la problemtica.
6.- Expertos:
Se incluye el perfil general de los expertos que se requiere contratar.
7.- Informes:
Se indica el tipo de informes que deben elaborarse se determinan los responsables, los
plazos de entrega, los destinatarios y a cargo de quienes estn la aprobacin de los
informes.
8.- Duracin del estudio:
Se indica el plazo para la realizacin de este estudio previo.
2.1.4. La Financiacin.- Consiste en la redaccin definitiva del proyecto y su
propuesta de financiacin. Se refiere al conjunto de acciones, trmites y dems
actividades destinadas a la obtencin de los recursos necesarios para financiar el
proyecto, en la forma o proporcin definida en los estudios previos. Por lo general se
refiere a la obtencin de prstamos.
En el caso de los organismos internacionales o multilaterales de financiamiento. Suele
existir un examen por parte del comit de financiacin, se espera luego un dictamen
favorable de dicho comit; la decisin de financiacin por la parte institucional, la
redaccin y firmar de dicho acuerdo por ambas partes y la presentacin de garantas
en el caso de los prstamos. Obviamente, cada organizacin o agencia nacional o
internacional tienen sus propias polticas, que deben ser conocidas por los interesados
antes de emprender en el diseo de un proyecto destinado a una instancia
determinada.
En el caso de obras fsicas, se anexan los conocidos estudios de ingeniera que
consisten en el conjunto de diseos y clculos detallados para la construccin, montaje

28

y puesta en marcha. Generalmente se refieren a planos de estructura, planos de


instalaciones elctricas e hidrulicas, los cuales son elaborados por arquitectos,
ingenieros civiles, elctricos y sanitarios que son requeridos para otorgar la licencia de
construccin. Dichos estudios se realizan despus de la fase de preinversin, en razn
de su elevado costo y a que podran resultar inservibles en el caso de que el proyecto
no sea factible, otra razn es que deben se lo mas actualizados posibles al momento
de ser ejecutados.
Esta etapa de estudios definitivos, no solo incluye aspectos tcnicos del proyecto, sino
tambin actividades financieras, jurdicas y administrativas.
En la aprobacin del proyecto se toman en cuenta los aspectos de mayor peso, por
ejemplo, que exista una poltica de equidad de genere, favoreciendo la participacin de
la mujer, ya sea como ejecutora de las acciones planificadas o como beneficiaria de los
resultados esperados. Tambin se efectan estudios para determinar el impacto
ambiental, procurando favorecer el equilibrio ecolgico. De igual forma, se procura una
descentralizacin de las acciones permitiendo que las poblaciones con mayores
ndices de pobreza o marginalidad puedan acceder a los beneficios del desarrollo.
2.1.5. La Ejecucin.- Consiste en la realizacin del proyecto mediante ala
aplicacin de los medios y la tecnologas que constan en el diseo original y que
figuran en los acuerdos de financiacin, con el fin de alcanzar los resultado y los
objetivos especficos del mismo.
Para la ejecucin del proyecto es necesario elaborar y presentar un plan operativo y
administrativo. En algunos proyectos que funcionan en virtud de crditos del exterior se
organizan unidades ejecutoras, a fin de permitir que le personal tenga una dedicacin
exclusiva a la temtica del proyecto y que esa unidad tenga la suficiente autonoma
como para no depender de la contingencias polticas, personales o de otra ndole y
garantice el cumplimiento de los objetivos propuestos.
En los proyectos de magnitud existe una etapa de pilotaje o de prueba que consiste en
desarrollar algunas estrategias en grupos poblacionales pequeos con un efecto
demostrativo, o en un conjunto de actividades necesarias para determinar las

29

deficiencias, los defectos o las imperfecciones de la instalacin de una infraestructura


de produccin, a fin de realizar las correcciones del caso y poner "a punto" la empresa
para el inicio de la produccin normal.
Dependiendo de la naturaleza y magnitud del proyecto, en esta etapa se dan varias
subfases, despus de la demostracin o pilotaje, estas son: la concientizacin de los
actores del proceso mediante acciones de difusin de capacitacin de la filosofa del
proyecto. La otra es una etapa de aplicacin de las metodologas, las temticas, las
tecnologas y los materiales acordados a fin de ir logrando las adaptaciones necesarias
y definir su utilizacin extendida o tomar decisiones en cuanto a los posibles cambios
que se puedan operar. Finalmente hay una subfase de desarrollo en la que se extiende
el proceso a toda la poblacin beneficiaria.
En esta etapa hay un seguimiento o monitoreo del proyecto, que consiste en un
acompaamiento externo a fin de detectar las posibles dificultades, apoyan los
procesos que presenten mayores controversias, impulsan el desarrollo de acciones
delicadas, identificar los puntos crticos de la ejecucin en cuanto a tiempos, costos,
recursos humanos o materiales, adems de fortalecer la acciones dbiles y brindar
asesoramiento tcnico cuando las dificultades excedan los limites presupuestados.
Por otro lado, esta accin de seguimiento permite identificar las fortalezas para
tomarlas como referencias en el desarrollo de proyectos similares y difundir la bondad
de los resultados en beneficio de los usuarios.
Se elaboran informes de seguimiento, estos son peridicos, una vez al ao, o cada
semestre. Estos informes tiene como fin la configuracin de un balance crtico de los
avances del proyecto con respecto a la realizacin de sus objetivos y de las
posibilidades de tener una eficacia duradera para los grupos destinatarios, una vez
finalizado el proyecto.
Este balance se centra en los factores ms importantes que puedan poner se centra
en los factores ms importantes que puedan poner en peligro la viabilidad del proyecto.

30

Si se diera un peligro real, habr que precisar en el informe las posibles acciones
correctivas para mejorar las perspectivas de viabilidad. En el informe anual de
seguimiento y evaluacin.
Paralelamente se dan trabajos de control, supervisin o asistencia tcnica general,
destacados por los organismos de inversin y que siguen sus propias pautas, pero que
en general estn destinados a comprobar el nivel de desarrollo de las actividades
previstas.
Algunos proyectos

se ejecutan por etapas, por ejemplo: la organizacin de una

Universidad se va ejecutando por programas, de manera progresiva. En principio la


ejecucin de otras etapas depender de los resultados del seguimiento y evaluacin de
las etapas precedentes.
2.1.6. La Evaluacin.- Es un anlisis de los procesos, de los resultados y de los
efectos del proyecto durante su ejecucin y una vez terminado este, con el fin de
reorientarlo o tambin para formular recomendaciones que puedan servir para
proyectos similares en el futuro
La evaluacin que se realiza en la fase de ejecucin se llama evaluacin intermedia y
puede efectuarse a la mitad o al final de una de las etapas del proceso.
Se puede realizar cuando el proyecto ha terminado su ejecucin y se denomina
evaluacin final.
Aos despus de terminado el proyecto se trata de conocer el nivel de efecto que tuvo
este y se realiza una evaluacin de impacto, se denomina evaluacin a posterior o ex
post facto.
Cada evaluacin deben analizar las repercusiones del proyecto, su contribucin al
objetivo general y su grado de realizacin en relacin con el cumplimiento de los
objetivos

especficos

los

resultados.

Deben

formularse

conclusiones

recomendaciones ya sea para la misma intervencin o para proyectos anlogos en el


futuro.

31

La evaluacin tiene que dar cuenta de la pertinencia de las metodologas o tecnologas


aplicadas, la bondad de loa trabajos realizados, la solidez y conveniencia de las
decisiones tomadas, la contribucin ofrecida por la comunidad, la solvencia de los
profesionales y tcnicos destacados. Se deben efectuar
modificaciones

que

hayan

sido

necesarias

efectuar

comentarios sobre las


para

adaptarse

los

requerimientos de la realidad.
Cuando se elaboran trminos de referencia para la evaluacin, si est se realiza por
parte de otros como base el mismo formato utilizado para el estudio de factibilidad.
2.2. FACTORES QUE DETERMINAN EL XITO DE UN PROYECTO
ADECUADA PLANIFICACIN

EQUIPO
COMPETENTE Y
VOLUNTARIOSO

PROBLEMAS REALES
ABORDADOS
XITO
DE UN
PROYECTO

RESPETO DE
LOS
COMPROMISO

CAPACIDAD
ORGANIZATIVA

OTROS FACTORES

32

Un buen proyecto no puede depender de un solo instrumento, por bueno y eficaz que
este sea, adems de que se necesita aplicarlo con seriedad y competencia. El xito
depende de varios factores, como: una planificacin adecuada y realista, un equipo
competente y con buena voluntad, una suficiente capacidad organizativa, una buena
identificacin de los `problemas abordados por el Proyecto, un respeto por los
compromisos de la diferentes partes y otros factores, como la efectiva contribucin de
los beneficiarios del proyecto, el apoyo de la sociedad civil organizada, la utilizacin de
las metodologas y tecnologas ms apropiadas y el optimo uso de los recursos del
miedo.
2.2.1. Adecuada planificacin.- Parte de un planteamiento muy riguroso para
identificar de manera realista los problemas, determinar con claridad y precisin los
objetivos, establecer las metodologas ms convenientes, organizar los equipos del
trabajo, formulara los repuestos y controlar los tiempos. La elaboracin de los
documentos del proyecto no puede considerarse como un ejercicio formal y
tecnocrtico, sino como un resultado de anlisis realista efectuado como todo el rigor
que amerita el tratamiento de un problema identificado.
2.2.2. El equipo competente y con buena voluntad.- Es uno de los
factores ms importantes en el xito de un proyecto porque el planeamiento y
ejecucin del mismo no pueden depender de la improvisacin, la base del
reclutamiento del personal debe ser capacitado en el asunto y su formacin en las
tcnicas ms avanzadas en el desarrollo de acciones remdiales para la solucin de
los problemas identificados. De contar con especio alistas, se requiere que estos
tengan un compromiso de carcter social, que puedan poner toda su voluntad al
servicio de la causa, que sean capaces de sentir del frustraciones de los grupos
desfavorecidos, que tengan una capacidad de identificacin con los ms dbiles y que
tenga una solida base tica para manejar los recursos con pulcritud y responsabilidad
social.
2.2.3. Suficiente capacidad organizativa.- Un proyecto de cierta magnitud
requiere del establecimiento de algunas reglas fundamentales de trabajo, habra que
determinar manuales de procedimiento, fijar normas, responsabilidades y atribuciones
de los funcionarios y tcnicos que manejen los sistemas administrativos, directivos,

33

operativos, financieros y logsticos. De manera que no queden vacios en el desarrollo


de la gestin. Todas estas precauciones en el campo del personal deben aplicarse con
el mismo fundamento al manejo de los recursos financieros y materiales, de modo que
se configura toda una poltica gerencial.
2.2.4. Problemas reales abordados por el proyecto.- En el desarrollo de
un enfoque integrado se requiere disponer de suficientes datos confiables y proceder a
la fase de anlisis de la situacin, en ese estudio del problema debe ser realista,
concreto, muy objetivo para mimar las dificultades in apasionamiento, el problema no
puede ser mal elegido, porque cuando se aplique el marco lgico aparecern las
contradicciones y los vacios que no podrn cambiarse ni reemplazarse. Muchos
problemas aparecen con gran magnitud, pero cuando se analizan con detenimiento y
aplicando ciertas tcnicas conocidas en los procesos de planificacin resulta que no
tienen la magnitud con que se miraban al inicio o que los verdaderos problemas son
otros.
2.2.5. Respeto de los compromisos de las diferentes partes.- Es un
elemento de vital importancia, en especial cuando existen trminos contractuales que
comprometen el nombre y prestigio institucional. Estos compromisos pueden ser de
diferente naturaleza, relativo a la calidad de los procesos, por ejemplo: el ofrecimiento
de algunos productos que alcancen ciertos estndares. Tambin relativos a las fechas
de entrega, hasta tal da se entregaran tales y tales resultados. Adems, relacionados
con el volumen de tales o cuales productos. Todo lo cual implica un esfuerzo, una tal
dedicacin, un problema y su nivel de profundidad y de incidencia en la vida de las
poblaciones.
Identificar los elementos de una situacin futura, expresada en los objetivos de un
proyecto y clasificarlos segn su orden de importancia.

Distinguir las caractersticas que tiene cada uno de los elementos de un proyecto, entre
un objetivo general, objetivo especfico, medios de verificacin y supuestos.

34

3- ANLISIS DE SITUACIN
3.1. CONDICIONES PREVIAS
Para que un proyecto pueda cumplir apropiadamente con sus cometido, se deben
conocer las necesidades reales y los problemas ms significativos del grupo al que va
dirigida la accin principal, para lo cual se requieren de un anlisis adecuado de la
situacin. Este anlisis de la situacin permite que se conozcan de manera objetiva las
condiciones que existen en el entorno. Cuando esto se da es posible pensar en las
alternativas validas que permiten idear su solucin y tomar las decisiones apropiadas y
oportunas.
Los anlisis de la realidad pueden tener diversos matices, dependo del inters y las
necesidades que tengan los grupos afectados. Cuando existen diferentes visiones y
versiones en los problemas conviene confrontarlos promedio de actividades de
validacin consistentes en seminarios, jornadas de reflexin, mesa redondas y otros
eventos, en los que los grupos interesados puedan poner de manifiesto sus puntos de
vista y llegar a ciertos consensos que permiten la adecuada intervencin del proyecto.
Una de las formas ms usuales de analizar la realidad es por medio de estudios o
investigaciones de expertos, las cuales pueden efectuarse como un requisito previo a
la realizacin del proyecto o se pueden utilizar estudios anteriores efectuados por
universidades, organizaciones no gubernamentales y otras entidades para obtener la
informacin necesaria para este trabajo. En todos los pases hay organizaciones
pblicas y privadas que se dedican a la realizacin de estos anlisis de la realidad.
Los estudios realizados por los investigadores servirn para identificar algunas posibles
respuestas a las preguntas formuladas, servirn, adems, para tomar conocimiento de
los elementos ms significativos que intervienen en un problema, el grado de magnitud
que este tiene frente a la vida de las poblaciones, las intervenciones anteriores en el
mismo tema y otros aspectos. Sin embargo, es posible que las poblaciones no
compartan se requiere que en las actividades de validacin intervengan los expertos e
investigadores y los representantes de las comunidades involucradas. Lograr una
visin compartida de los problemas ser el objetivo central del responsable del
proyecto en este momento.

35

La imagen de la realidad permitir una formulacin sana y aceptada por todos los
miembros de la poblacin objetivo.
En este proceso inicial se `pueden encontrar tres etapas claramente identificadas:

El anlisis de los problemas para configurara la imagen de la realidad actual.

El anlisis de los objetivos que es una imagen del futuro y de una situacin
superada

El anlisis de las estrategias que es un sistema de comparaciones entre los


diferentes grupos de objetivos de acuerdo con su naturaleza.

Estas tres etapas tienen el lugar en la fase de identificacin, puesto que permiten
escoger el conjunto de objetivos que deben precisarse de manera ms detallada en la
fase de instruccin del proyecto.
Para que un proyecto responda a las necesidades ms sentidas de la poblacin se
debe analizar mediante un proceso `participativo la situacin actual, esto es un listado
principal de los problemas compartidos, luego efectuar una seleccin de los objetivos
formulados y finalmente establecer la estrategia ms conveniente para lograr la
solucin de los problemas detectados, temas que estn desarrollados en el texto sobre
mapa Estratgico y en la compilacin realizada sobre Diseo de Proyectos, materiales
de apoyo elaborados para la Maestra en Gerencia de Proyectos Educativos y
Sociales. Valga la oportunidad para reiterar la necesidad de enlazar los diferentes
aprendizajes de los participantes en la aplicacin de nuevos conocimientos.
Como puede deducirse de lo expresado anteriormente en estas etapas hay una
actividad de comunicacin y cooperacin permanente con os grupos beneficiarios.
Pero no se trata solamente de la participacin responsable, tampoco solo de
involucrarlos en el anlisis de la situacin, sino adems de hacerlos participes en la
determinacin de las posibles soluciones y en la toma de decisiones sobre los
aspectos cruciales del proyecto.

36

Esta forma de trabajo tambin capacita a la personas e instituciones participantes en la


formulacin de los proyectos para que puedan continuar posteriormente las labores en
forma independiente y resolver por s mismos los problemas que se presenten con
posterioridad.
Cuando una comunidad ha sido tomada en cuenta en estas etapas del proyecto se
sentir parte del mismo y contribuir efectivamente en el desarrollo de sus acciones.
3.2. ANLISIS DE PROBLEMAS.
La Unidad Coordinadora de Proyectos MEC BID concibe como problemas a las
condiciones existentes que afectan a los intereses y necesidades de las personas,
grupos e instituciones, por tanto, es una situacin considerada como deficiente e
insatisfactoria por parte de los participantes.
En el anlisis de problemas se trata de establecer la magnitud de los mismos y la
relacin

causa efecto entre ellos, este anlisis se visualiza por medio de un

diagrama que se llama El rbol de Problemas porque se escoge un problema central


y se van identificando las causas de los mismos, de manera que parece que de un
tronco principal se desprenden varias ramas, que, a su vez, dan lugar a otras de
menor proporcin. Existe, entre muchos conocidos, un procedimiento para trabajar en
grupos con esta tcnica:
a) Se establece la temtica central sobre la cual va versar el ejercicio, esta puede ser
la insatisfaccin por la baja calidad de la educacin, la falta de profesionales en
ciertas ramas de actividad, el escaso nivel de oferta educativa, la falta de
materiales para la enseanza y cuantos asuntos ms preocupen a los educadores
y a la poblacin en general.
b) Para la definicin del problema cada participante deber anotar en una tarjeta el
aspecto que se identifique como problema central. En cada tarjeta se procurar
identificar un solo problema, de la manera ms clara, a fin de que pueda ser visto
por los dems participantes

37

c) Los participantes discuten y llegan a un acuerdo para identificar el problema


central, este debe ser aceptado por todos como tal, para lo cual se requiere que
est planteado de manera clara y con el menor nmero posible de palabras.
d) Identificado el problema central, se trata luego de buscara las causas esenciales y
directas que provocan este problema, ellas son escrita en tarjetas y colocadas en
forma horizontal debajo del problema central. Se dibujan lneas de relacin entre el
problema y las causas identificadas.
e) Luego se identifica un segundo, tercero y hasta cuarto nivel de causa,
considerando que las anteriores son efecto de otras, de manera que en cada nivel
se identifica un problema con sus causas, lo que provoca una relacin de causa y
efecto para cada planteamiento.
f)

Cuando se agotado el anlisis, se trata de establecer la consistencia que explique


las relaciones de causas y efecto entre los diferente s niveles de apreciacin. Esta
anlisis se realiza de abajo hacia arriba y en sentido inverso. Lo importante es
encontrar la lgica de cada uno de los momentos a fin de establecer una
coherencia y un relacin racional de cada planteamiento con los dems.

38

PROBLEMA CENTRAL

Primer
Nivel

Segundo Nivel

Tercer
Nivel

Cuarto
Nivel

39

CAUSAS

EFECTOS

Varios organismos, por ejemplo la Unin Europea, para lograr un mejor anlisis de
problemas recomiendan un procedimiento metodolgico que permite:
Definir con precisin el marco y tema del anlisis
Analizar los grupos interesados
Analizar la situacin que plantea problemas.
Identificar y clasificar los problemas por orden de importancia.
Visualizar las relaciones causa efecto en un diagrama.
Para esta organizacin el anlisis de problemas consiste en el establecimiento de las
relaciones causa- efecto entre los factores negativos de una situacin existente. Con
este anlisis se pretende identificar los obstculos reales, importantes y prioritarios
para los grupos implicados.

40

DIAGRAMA DE PROBLEMAS (EJEMPLO)

BAJO NIVEL DE ESCOLARIDAD DE


LOS ECUATORIANOS
EFECTO

RED ESCOLAR
INSUFICIENTE

FALTA DE
RECURSOS
PARA L A
EDUCACION

EDUCACION DE BAJA
CALIDAD

FALTA DE
APOYO DE LA
COMUNIDAD
LOCAL

MAESTROS CON
BAJA
CAPACITACION
PROFESIONAL

41

FALTA DE
CONDICIONES
ACEPATABLES EN
LAS ESCUELAS

DIAGRAMAS DE PROBLEMAS (EJEMPLO)

ESCASEZ DE PROFESIONALES EN
LA RAMA DE ING. DE PETROLEOS
EFECTO

FALTA DE
CENTROS DE
FORMACION DE
PROFESIONALES

FALTA DE
RECURSOS
FINANCIEROS

FALTA DE INTERES
ENTRE LOS
ESTUDIANTES POR
ESTA CARRERA

FALTA DE
POLITICA
PBLICA EN
MATERIA DE
FORMACION
DE RRHH

FALTA DE
INFORMACION
SOBRE
OPCIONES
PROFESIONALES

42

TENDENCIA A
SEGUIR
PROFESIONES
TRADICIONALES.

3.3. ANLISIS DE OBJETIVOS.


Cuando se ha llegado a una identificacin clara de la situacin problemtica existente
mediante

el anlisis de los problemas

se inicia la conceptualizacin prospectiva

consistente en el planteamiento de una situacin futura que se expresa en los objetivos


que servirn para hacer frente a los problemas identificados.
Los objetivos describen la situacin futura que se establecer cuando se hayan
resuelto los problemas. Se requiere identificar y clasificar los objetivos en orden de
importancia, pero adems se necesita diferenciado de los medios y establecer una
relacin entre los fines o propsitos y los medios que se utilizaran.
De la situacin negativa que se identifica en el diagrama de problemas se da paso a
una situacin positiva que se expresa en los objetivos. Por ejemplo: Una baja tasa de
escolaridad se convierte en Mejorar la tasa de escolaridad.
La presentacin de los objetivos en diagramas permite, por un lado identificarlos,
luego, establecer su orden de importancia

y por ende su prioridad y finalmente

determinar la relacin existente entre los objetivos y los medios.


En el planteamiento de objetivos se puede presentar una situacin, que en ciertas
reas es muy frecuente, y es que algunos objetivos no pueden lograrse por medio del
proyecto que se planifica, en cuyo caso es necesario hacer una adecuada seleccin.
Por ejemplo, el mejoramiento de la tasa de escolaridad no podr conseguirse sino con
el concurso de diversos elementos de poltica institucional en la que existan buenos
recurso financieros, una determinacin
creacin de una buena infraestructura,

poltica de las autoridades educativas, la


la capacitacin de grandes grupos

de

docentes y otras acciones.


En tales circunstancias muchos objetivos pueden resultados poco realistas, por lo que
sera necesario plantear

otro

tipo de soluciones o abandonar este problema tan

complejo y circunscribirlo a ciertas acciones ms puntuales en un proyecto de menor


complejidad.

43

Cuando

se formulan los objetivos se debe procurar que estos sean realistas,

susceptibles de cumplirse en las condiciones de trabajo en las que se llevar a cabo el


proyecto, que sean desechables, esto es, que tengan una finalidad social, que su
realizacin implique un real mejoramiento de la calidad de la vida, de las condiciones
de trabajo, y un cambio de la situacin personal y social de la poblaciones
beneficiarias.
En sntesis, hay que decir que el rbol de los problemas se convierte en un rbol de
objetivos. Segn esto, los aspectos negativos se transforman en positivos. Para
realizar esta tarea se necesita trabajar de arriba hacia abajo, es decir, se inicia el
trabajo en el problema central que se transformas en el objetivo general, en tanto que
las causas de los problemas se transforman en los objetivos especficos.
Esta transformacin puede presentar ciertas inconsistencias o no reflejar una relacin
lgica entre los elementos del proceso, en cuyo caso conviene hacer una revisin
anterior, es decir, buscar las causas de las dificultades para efectuar las respectivas
correcciones, con lo cual se trta de eliminar todo riesgo de falsas interpretaciones y de
planteamientos incorrectos

44

DIAGRAMA DE LOS OBJETIVOS (EJEMPLO)


MAYOR NIVEL DE ESCOLARIDAD
FIN

INCREMENTO DE LA
INSTITUCIONES

OFERTA DE UNA
EDUCACION DE
CALIDAD

MEDIOS

MAYORES
RECURSOS
DESTINAD
OS A
EDUCACIO

PARTICIPACIO
N
DE LA
COMUNIDAD
LOCAL

MAESTROS
CAPACITADOS
PARA SU
DESMPEO

45

ESCUELAS
EN
CONDICION
ES

DIAGRAMA DE LOS OBJETIVOS (EJEMPLO)


MAYOR NUMERO DE
PROFESIONALES FORMADOS EN
ING. DE PETROLEOS
FIN

CREACION DE CENTROS
DE FORMACION

MAYOR INTERES
ESTUDIANTIL EN LA
CARRERA DE
PETROLEOS

MEDIOS
MEDIOS

OBTENCION DE
RECURSOS
FINANCIEROS

MAYOR
INFORMACION
SOBRE
CARRERAS
PROFESIONALES

ADOPCION DE
POLITICAS
PBLICAS EN
RRHH

46

NUEVO INTERES
POR CARRERA
PROFESIONALES
NO
TRADICIONALES

3.8. ANLISIS DE ESTRATEGIAS.


En esta oportunidad se trata de identificar las diferentes estrategias que posibiliten el
cumplimiento de los objetivos especficos, para ello se trata de seleccionar la estrategia
ms apropiada para este propsito.
Siguiendo el modelo propuesto, en el diagrama de los objetivos, los diferentes
conjuntos de objetivos de la misma naturaleza se denominas estrategias, se trata en
estas circunstancias de escoger la mejor o mejores estrategias.
Para la seleccin de las estrategias se utiliza una serie de criterios que tienen que ver
con la disponibilidad de los recursos con el manejo de los tiempos, con las
probabilidades de xito, con las prioridades que tiene el proyecto y con la misma
pertinencia de la estrategia propuesta.
PERTINENCIA

PERIODO

SELECCIN DE ESTRATEGIAS

PROBABILIDAD

PRESUPUESTO

PREVISION

47

Los criterios para la eleccin de las estrategias deben ser determinados por las partes
comprometidas en el tema, en especial los rganos de decisin, esto es, el gobierno
que efecta el prstamo respectivo para el desarrollo del proyecto, la entidad
financiadora de los fondos y el elemento ms importante

que es la poblacin

beneficiaria.
Como regla general, la seleccin de las estrategias se realiza una vez que se ha
definido el objetivo especfico, que en definitiva es el que se pretende alcanzar por
medio de la ejecucin del proyecto. Para hacer esa seleccin se comparan varios
objetivos del mismo nivel que el objetivo especfico. Cuando el objetivo especifico
pertenece a un tercer o cuarto nivel (de acuerdo con la ubicacin del problema que lo
origino) quiere decir que el proyecto ser ms limita, en tanto que si es de un primero o
segundo nivel contara con un mayor nmero de componentes, en consecuencia se
llevara a cabo en un mayor tiempo, deber con un mayor presupuesto y requerir de
un mayor dotacin de personal.
Cuando la estrategia ha sido seleccionada se da inicio a la elaboracin propiamente tal
de proyecto, esto es se da inicio al diseo del mismo. Para la elaboracin del amor
lgico la estrategia escogida figura en primer lugar, en la primera columna con que se
identifica el marco lgico.
Si existen varios objetivos especficos se requiere elaborar varios marcos lgicos, lo
cual da la idea de las existencias de un programa, que es la suma de varios proyectos
con una identidad propia.

48

ANLISIS DE LAS ESTRATEGIAS (EJEMPLO)

MAYOR NIVEL DE
ESCOLARIDAD

INCREMENTO
DE LA
INSTITUCIONES

OFERTA DE UNA
EDUCACION DE
CALIDAD

MEDIOS
MAYORES
RECURSOS
DESTINADO
SA
EDUCACION

PARTICIPACION

MAESTROS
CAPACITADOS
PARA SU
DESMPEO

DE LA
COMUNIDAD
LOCAL

ESTRATEGIA DE COBERTURA

ESCUELAS EN
CONDICIONES
ACEPTABLES

ESTRATEGIA DE MEJORAMIENTO DE LA

CALIDAD

49

ANLISIS DE ESTRATEGIAS (EJEMPLO)

MAYOR NUMERO DE
PROFESIONALES FORMADOS EN
ING. DE PETROLEOS

CREACION DE CENTROS
DE FORMACION

MAYOR INTERES
ESTUDIANTIL EN LA
CARRERA DE
PETROLEOS

MEDIOS
MEDIOS
OBTENCION DE
RECURSOS
FINANCIEROS

ADOPCION DE
POLITICAS
PBLICAS EN
RRHH

MAYOR
INFORMACION
SOBRE
CARRERAS
PROFESIONALES

ESTRATEGIAS DE POLITICAS OFICIALES

ESTRATEGIA PARA LA
POBLACION ESTUD.

50

NUEVO INTERES
POR CARRERA
PROFESIONALES
NO
TRADICIONALES

3.5. PLANIFICACIN
3.5.1. INTRODUCCIN
Para la Unin Europea el marco lgico es un conjunto de concepto
Interdependientes que describen de modo operativo y en forma de matriz
los aspectos ms importantes de un proyecto. Esta descripcin permite
verificar si el proyecto ha sido instruido correctamente. Tambin facilita el seguimiento y
proporciona una evaluacin ms satisfactoria.
El marco lgico permite que se estructure el contenido de una intervencin presentado
en forma sistemtica y lgica de los objetivos, resultados y actividades de una
intervencin y sus relaciones de causalidad, que constituyen el principio de una lgica
vertical. Esta estructuracin slo ser posible cuando se efectu un anlisis profundo
de los datos disponibles, como son: los problemas, los objetivos y las posibilidades.
A ms de esta lgica entre actividades y objetivos, tambin se toman en cuenta los
factores externos, que constituyen los supuestos y que influyen en la realizacin
satisfactoria del proyecto.
Por ltimo, los objetivos y resultados se precisaran describiendo los indicadores y sus
fuentes de verificacin que sean necesarios para obtener la informacin sobre estos
objetivos y resultados. Los medios y los costos se indican
correspondiente a las actividades.

51

en la ltima hilera

EL FORMATO DELMARCO LGICO

LOGICA DE
LA
INTERVENCION

INDICADOR
ES
OBJETIVAM
ENTE
VERIFICA

FUENTES DE
VERIFICACION

HIPOTESIS

OBJETIVOS
GENERALE
S

OBJETIVOS
ESPECIFICOS

RESULTADOS

ACTIVIDADES

MEDIOS

COSTOS

CONDICIONES
PREVIAS
52

Con la elaboracin de esta matriz se intenta disminuir la cantidad de trabajo que tienen
las personas que elaboran los proyectos y las que se hacen cargo de su ejecucin en
las diferentes etapas. La concisin, aplicabilidad y funcionalidad de esta matriz
permiten que se puedan elaborar con mayor facilidad los informes de ejecucin y que
estos se puedan comprender con mayor facilidad.
La mirada de esta matriz permite obtener algunas ganancias, una de ellas es que es de
fcil observacin, en consecuencia, cada uno de los responsables del proyecto puede
fcilmente identificar los procesos que se desarrollan y mirar el proyecto dentro de un
contexto. La otra ventaja es que se puede establecer una relacin causal y ubicar las
acciones que se han previsto dentro de una lgica, lo cual tambin facilita la discusin
y el anlisis de cada aspecto del proyecto.
Dentro del modelo citado se dice Es, por lo tanto, un instrumento que permite ver
claramente cmo va a evolucionar la intervencin, qu estrategia se va a seguir y que
medios se van a utilizar. Durante el seguimiento y la evaluacin, este mismo marco
lgico sirve de punto de referencia para analizar los resultados y el impacto de la
intervencin.
3.5.2. DESCRIPCIN DEL MARCO LGICO
La matriz que se ha graficado cuenta con cuatro columnas y cuatro casillas en cada
columna, cada una de las casillas representa un elemento diferente del proceso y el
cruce entre columnas y casillas permite identificar las relaciones que se dan entre los
diferentes elementos, pero adems de esas secuencia y concatenacin existe una
graduacin, lo que significa que las casillas de arriba representan aspectos de mayor
jerarqua que van bajando conforme corresponden a aspectos de menor nivel.
La primera columna corresponde a la lgica de la intervencin y en la primera casilla.
Se explicitan los objetivos generales, luego los especficos, etc.
Objetivos Generales: son los propsitos de nivel superior de un proyecto, reflejan una
situacin ideal o el futuro en un estado positivo. Estos objetivos no son alcanzados

53

exclusivamente con el desarrollo del proyecto, se requiere de otros proyectos y otras


acciones para lograr su cumplimiento. Lo evidente es que el proyecto contribuya a su
realizacin.
Los objetivos generales se cumplen a largo plazo, tambin es frecuente que existan
varios objetivos generales en un mismo proyecto. En nuestros ejemplos Mayor nivel
de escolaridad y Mayor nmero de Profesionales formados son objetivos generales
porque no se alcanzaran exclusivamente con el proyecto y su cumplimiento se logra
en el largo plazo.
Objetivo Especfico: a diferencia de los objetivos generales, el objetivo especfico
se cumple con la realizacin del proyecto, adems, sus ejecutores pueden percibir que
se est cumpliendo cuando el proyecto se lleva a la prctica. Con el objetivo especfico
se trata de conseguir beneficios duraderos a la poblacin o al grupo destinatario al que
va dirigido o el proyecto. As mismo, en nuestros ejemplos los objetivos especficos
son:
Incremento de la instituciones escolares y Creacin de centros de formacin Los
cuales pueden cumplirse con la realizacin del proyecto y puede ser percibidos por Los
ejecutores.
Resultados: son el fruto de las actividades realizadas, los cuales, en su conjunto,
suponen la consecucin del objetivo especfico. En los proyectos sociales, a diferencia
de los objetivos que son intangibles, los resultados son visibles, se manifiestan en
acciones concretas, por ejemplo: profesores capacitados, investigaciones realizadas,
estudios elaborados, seleccin d personal efectuada, presupuestos de operacin
asignados, creacin de Instituciones decretadas, edificios construidos.
Actividades: son las acciones que se llevaran a cabo en el proyecto para alcanzar
los resultados, ejemplo: la organizacin de seminarios y otras acciones para capacitar
profesores, la puesta en marcha de concursos de mritos profesionales para
seleccionar personal, la elaboracin de decretos para la creacin de centros, la
formulacin de pensum de estudios.

54

En la segunda columna se presentan los indicadores objetivamente verificables.


Indicadores objetivamente verificables: Se trata de una descripcin
operativa de los objetivos y los resultados expresados en trminos de cantidad y
calidad de un producto para el grupo destinatario, con la indicacin del tiempo en que
se lograra obtener este resultado y el lugar en el que se lo podr observar,
Ejemplo: Hasta febrero del ao 2003 se tendr una matrcula equivalente al 96% de la
poblacin en edad escolar. Hasta marzo 2004 se habr capacitado al 50%de los
profesores de Ciencias Naturales en tcnicas de educacin activa. Hasta abril del ao
2002 se habr contratado a un grupo de 200 profesores especialistas en Desarrollo
Curricular. Hasta enero del ao 2002 se contara con la propuesta curricular para el
funcionamiento de los centros de estudios.
Medios: son materiales y no materiales, son los elementos necesarios para llevar a
cabo las actividades planificadas, figuran en la ltima casilla de la matriz. Los medios
materiales

pueden ser los recursos didcticos y audiovisuales, la bibliografa

consultada, el material informtico y otros. En tanto que los medios no materiales son
los insumos, es decir son las condiciones previas para el desarrollo de una actividad,
los conocimientos sobre los cuales van a versar los sistemas de capacitacin, los
perfiles de los profesores seleccionados, los estudios efectuados.
En la tercera columna se presentan las fuentes de verificacin.
Fuentes de verificacin: Indican en lugar y la forma en que obtienen las informaciones
sobre la realizacin de los objetivos y los resultados. Ejemplos: Informes de actividades
del proyecto correspondiente al ao 2002. Contratos elaborados por la oficina de
Recursos Humanos. Estadsticas colectadas por el Sistema Nacional de Estadsticas.
Decretos de creacin de los centros de estudios.
Costos: se refieren tanto a las fuentes de financiamiento, que en un proyecto
importante pueden contar con la cooperacin internacional, ms los aportes que
ofrecen el gobierno nacional y las contribuciones que pueden los gobiernos locales o
las poblaciones beneficiarias. Por ejemplo: 80% aporte del Banco Interamericano de

55

Desarrollo, 10% contraparte del Gobierno Nacional y 10% aporte

de la institucin

beneficiaria.
En la cuarta columna se presentan los supuestos.
Los supuestos: Son los factores externos que no estn sujetos a la influencia
directa del proyecto, pero que son muy importantes para alcanzar los objetivos tanto
generales como especficos. Ejemplos: Aprobacin del Cdigo de la Niez por parte del
Gobierno Nacional. Crecimiento de la poblacin en edad escolar. Creacin de varias
universidades en la zona de influencia del proyecto. Aprobacin de la Ley de
Educacin.
Los supuestos se seleccionan para cada una de las casillas correspondientes a las
actividades, los resultados, el objetivo especifico y las condiciones previas al desarrollo
del proyecto.
3.5.3. LA LGICA DE LA INTERVENCIN
Definicin:
La primera columna es la lgica de la intervencin que indica la estrategia de la base
misma. Se trata del conjunto de etapas de la intervencin que deben llevarse a la
prctica para contribuir al cumplimiento de los objetivos generales:
-Cuando existen los medios se pueden efectuar las actividades.
-Cuando se han efectuado las actividades se pueden lograr los resultados
-Cuando se han alcanzado los resultados se puede concretar el objeto especfico
-Cuando se han cumplido el objetivo especfico se puede contribuir al cumplimiento del
objetivo general
Identificacin de la lgica de la intervencin: Para elaborar la columna
denominada lgica de la intervencin se procede de la siguiente manera:

56

-Se copian los objetivos que figuran en el diagrama en los respectivos niveles
correspondientes a la lgica de la intervencin.
-Se estudian e identifican otras posibilidades que pueden luego transformarse en
resultados o actividades.
LGICA DE LA INTERVENCIN
OBJETIVOS DE NIVEL
SUPERIOR A LOS QUE

OBJETIVOS GENERALES

SE CONTIRBUYEN CON
OBJETIVO

LA INTERVENCIN

ESPECIFICO

OBJETIVOS DE LA PROPIA
INTERVENCIN

fRUTO DE LAS ACTIVIDADES


RESULTADOS

CONCEBIDAS PARA ALCANZAR


EL OBJETIVO ESPECFICO

MEDIOS MATERIALES
Y NO MATERIALES PARA
TAREAS REALIZADAS

ACTIVIDADES

MEDIANTE LA

REALIZAR LAS
ACTIVIDADES

INTERVENCIN

MEDIOS

57

Identificacin del Objetivo Especfico:


Se parte del anlisis del diagrama denominado Diagrama de Objetivos del cual se
elige un objetivo situado en la parte superior de la cadena. Para elegir este objetivo
conviene comparar entre si todos los objetivos existentes en ese diagrama.
El objetivo elegido debe cumplir alguno o varios de estos requisitos: ser prioritario para
el gobierno nacional, para el gobierno local o para el grupo destinatario (depende del
alcance del proyecto), ser factible de realizarse en las condiciones en las que se
ejecutara un proyecto y requerir de una intervencin del exterior.
Si se diera el caso de otros objetivos del mismo nivel que cumplan con iguales
requisitos, se puede elaborar un segundo marco lgico, del cual se puede desprender
otro proyecto que podra ser ejecutado por la misma organizacin o por otras de la
misma naturaleza.
Identificacin de los objetivos generales:
De la misma manera como se procede con el objetivo especifico, se procede a
seleccionarlo de los objetivos situados en la parte superior del diagrama y que describa
de manera realista la perspectiva con que se llevar a cabo la intervencin. Es preferible
tener un solo objetivo general, al cual se contribuya con la ejecucin del proyecto.
Identificacin de resultados:
Utilizando el mismo diagrama de objetivos se seleccionan aquellos que conduzcan a la
realizacin del objetivo especfico, por tanto, estos se convierten en resultados.
S i la suma de todos estos resultados es insuficiente para cumplir con el objetivo
especifico, se agregan otros complementarios de las posibilidades y riesgos de la
situacin especfica.
Identificacin de las actividades:
Todas las actividades se deben formular en infinitivo. Tambin se escogen del
diagrama de los objetivos, se toman en cuenta aquellos que conducen a la realizacin
de los resultados. Igualmente que en casi anterior, si las actividades son insuficientes

58

para lograr esos resultados se agregan otras a partir de estudios complementarios, a


de los anlisis de las posibilidades y riesgos de la situacin concreta.
EJEMPLO MEJORAMIENTO DE LA ESCOLARIDAD 1
LOGICA DE
INTERVENCION

OBJETIVOS

INDICADORES
OBEJTIVAMENTE
VERIFICABLES

MEJORA EN EL
NIVEL DE
ESCOLARIDAD

OFERTA DE EDUCAOBJETIVOS
ESPECIFICOS

RESULTADOS

ACTIVIDADES

CION DE CALIDAD

MAESTROS
CAPACITADOS PARA
EL DESEMPEO

ESCUELAS EN
CONDICIONES
ACEPTABLES

MEJORAR SIST.
FORMACION DOCENTE

ORGANIZAR
CAPACITACION
DOCENTE

59

FUENTES DE
VERIFICACION
SUPUESTOS

ESTABLECER
ESTIMULOS A CARRERA
DOCENTE

MAYOR NIVEL

DOTAR A LAS
ESCUELAS MAT.
EDUCATIVO

MEJORAR
INFRAESTRUCTURA
ESCOLAR

ESCOLARIDAD

OFERTA EDUC .
DE CALIDAD

MAESTROS CAPACITADOS
PARA SU DESMPEO

ESCUELAS EN
CONDICIONES
ACEPTABLES

60

INCREMENTO
INSTITUCION
EDUCATIVA

RECURSOS
DESTINADOS
EDUCACION

PARTICIPACION
COMUNITARIA

3.6. LOS SUPUESTOS.


Las hiptesis describen las condiciones ms significativas para la realizacin
satisfactoria del proyecto, pero no estn bajo el control de este. Lo cual quiere decir
que son elementos que estn fuera del control de los proyectos.
Una hiptesis pretende responder a la siguiente pregunta:Cules son los factores
externos que la intervencin no controla y que dificultan que la misma tenga efectos
duraderos?
Las hiptesis se explican grficamente de esta forma:
LOS SUPUESTOS
OBJETIVOS
GENERALES

SUPUESTO
OBJETIVO
ESPECIFICO

SUPUESTO

61

+
RESULTADOS
+

SUPUESTO

ACTIVIDADES

CONDICIONES

Este esquema puede leerse de la siguiente manera:

PREVIAS

Las actividades se inician una vez que se renan las condiciones previas.

Las actividades realizadas y los supuestos a este nivel conducen a la


realizacin de los resultados.

Los resultados obtenidos y los supuestos a este nivel conducen al objetivo


especfico.

El objetivo especifico y los supuestos a este nivel conducen a la realizacin de


los objetivos generales.

3.6.1. Los supuestos se identifican de la siguiente manera:

62

1. Los objetivos que no se incluya en el proyecto y que consten en el respectivo


diagrama, pero que sean importantes parar la realizacin del mismo, podrn
constituirse en supuestos.
2. Estos objetivos identificados se pueden situar en forma de factores externos en
su nivel adecuado.
3. Se procede a identificar otros factores externos que no figuren en el diagrama
pero que sean necesarios para que el proyecto tenga xito.
4. Se analizan los factores externos identificados segn su importancia y sus
probabilidades de xito.
5. Finalmente se verifican en las cuatro etapas, empezando por la seccin
condiciones previas si el proceso es efectivamente lgico y completo.
APRECIACIN DE LOS FACTORES EXTERNOS
Es importante el factor externo?

SI

NO

No incluir en el marco lgico


Es probable que se realice (por terceros)?

Prcticamente seguro

63

No incluir en el marco lgico

Bastante probable

Inscribir el factor externo


Como hiptesis en el marco
Lgico (cuarta columna)

Improbable

Puede concebirse de
nuevo la intervencin para influir en este factor?

SI

NO

Concebir nuevamente

En este caso se trata de una


hiptesis negativa.

Aadir actividades y resultados

El proyecto no tiene
sentido.

64

EJEMPLO MEJORAMIENTO DE LA ESCOLARIDAD2

LOGICA DE
INTERVENCION

OBJETIVOS

INDICADORES
OBEJTIVAMENTE
VERIFICABLES

SUPUESTOS

MEJORA EN EL
NIVEL DE
ESCOLARIDAD

MEJOR ORGANIZACIN DE LA
GESTION EDUCATIVA

OFERTA DE EDUCAOBJETIVOS
ESPECIFICOS

FUENTES DE
VERIFICACION

CION DE CALIDAD

ADOPCION POLITICAS
EDUCATIVAS

RESULTADOS

MAESTROS
CAPACITADOS PARA
EL DESEMPEO

APROBACION PLAN DECENAL DE


EDUCACION

ACTIVIDADES

ESCUELAS EN
CONDICIONES
ACEPTABLES

MEJORAR LOS
SISTEMA DE
FORMACION

MEJORA DEL PRESUPUESTO DE


EDUCACION

65

ESTABLECER
ESTIMULOS A CARRERA
DOCENTE

DOTAR A LAS
ESCUELAS MAT.
EDUCATIVO

MEJORAR
INFRAESTRUCTURA
ESCOLAR

CONDICIONES
PREVIAS

APROBACION DE LA
LEY DE EDUCACION

66

CUARTA UNIDAD
LOS FACTORES DE VIABILIDAD OBJETIVOS ESPECFICOS:
Los participantes sern capaces de:
-Identificar con claridad y precisin los factores de viabilidad de un proyecto.
-Reconocer y utilizar con propiedad los factores objetivamente verificables y las
fuentes de verificacin de un proyecto.
-Establecer los clculos de costos, de tiempos y de responsabilidades del
proyecto.
- Aplicar las tcnicas de elaboracin de cada uno de los elementos que forman
parte de la lgica de la intervencin de un proyecto.
4. LOS FACTORES DE VIABILIDAD
4.1. CUNDO SE CONSIDERA QUE UN PROYECTO ES

VIABLE?

Se considera que un proyecto es viable o tiene sostenibilidad propia cuando es


capaz de continuar beneficiando al grupo poblacional destinatario aun cuando
la ayuda financiera exterior haya finalizado total o parcialmente.
En la preparacin y ejecucin del proyecto se deben tener en cuenta varios
factores de viabilidad:
a) La existencia de polticas pblicas, sean estas de carcter social educativo o
cultural que apoyen el desarrollo general del sector en el que se desenvuelve el
proyecto.
b) El uso de tecnologas apropiadas que contribuyan a la utilizacin de los
recursos del medio, que permitan la ocupacin de la mano de obra local y que
potencien las capacidades propias en el uso de tecnologas o innovaciones
propias de las comunidades destinatarias.

67

c) La proteccin del medio ambiente como un elemento que permite defender el


entorno de los aspectos contaminantes. En unos proyectos esta temtica puede
ser primordial y en otras complementarias, pero debe ser tenida en cuenta en
todos los casos, en especial en los que tienen que ver con la construccin de
infraestructura, como carreteras, oleoductos y otros sistemas de distribucin
que atraviesan amplios espacios naturales.
d) Los aspectos socioculturales relacionados con la equidad de gnero,
consisten en desarrollar polticas y estrategias que permitan ofrecer igualdad de
oportunidades

hombres

mujeres

sin

distincin

de

su

gnero.

Tradicionalmente en el sistema educativo, la mujer ha estado marginada de


muchas de las oportunidades que ofrece el sistema, tal el caso de que el mayor
ndice de analfabetismo est en el sexo femenino, y msan en mujeres que
pertenecen a estratos socioeconmicos bajos. De igual manera, las
posibilidades de acceso a ciertas carreras universitarias han sido planificadas
pensando nicamente en los hombres. Un proyecto con un marcado inters
social debe tomar en cuenta la capacidad que acceso que debe ofrecer a la
mujer.
Pero tambin, es conveniente tomar en cuenta que haya un buen porcentaje de
mujeres entre quienes participen en la planificacin y ejecucin de los proyectos.
e) la capacidad de gestin institucional, es otro de los elementos que determina la
viabilidad del proyecto.
Se explic en pginas anteriores que muchos proyectos fracasan por la escasa
capacidad de gestin que tienen las instituciones. El refuerzo de la capacidad gerencial
puede ser uno de los resultados de un proyecto. Otro elemento de gran importancia es
el proceso de descentralizacin y autonoma que permite que los centros distantes del
poder poltico y econmico vayan asumiendo responsabilidades que antes se
concentraban en las capitales, sin dar oportunidad de participacin a las poblaciones
ms alejadas

68

f) los factores econmicos y financieros tienen una gran incidencia en la ejecucin de


los proyectos. los estudios que se realizan sobre rentabilidad social y econmica, as
como la estimaciones de costo-beneficio, hacen que se prevean los resultados
tangibles de un proyecto y su efecto social en el desarrollo de las comunidades. Es
necesario tambin establecer la viabilidad econmica y financiera del proyecto despus
de su ejecucin con el aporte externo, para conocer gastos de funcionamiento,
depreciacin de activos, costos de mantenimiento y las responsabilidades econmicas
suplementarias, que tienen relacin con los costos internos posteriores a la
intervencin fornea.
Al aplicar los anteriores criterios de viabilidad no hay que olvidar las caractersticas
propias del proyecto y de su contexto, as como la necesidad de dotarlo de una
flexibilidad suficiente en el momento de la concepcin y la ejecucin. As mismo hay
que tener en cuenta las posibles mejoras de las capacidades administrativas, tcnicas
y de mantenimiento, que resulten del proceso de desarrollo.
En la elaboracin del Marco Lgico del proyecto hay que tener en cuenta estos
factores de viabilidad, una forma sencilla de saber si estos factores han sido tomados
en cuenta, es haciendo las siguientes preguntas:
a) Cules son las polticas educativas o sociales que orientan el desarrollo del
proyecto?
b) De qu manera se han incorporado ciertas tecnologas apropiadas al
proyecto?
c) se ha tomado en cuenta el tema de la proteccin ecolgica en el proyecto?
d) Se han incorporado polticas y estrategias relacionadas con la equidad de
gnero en el diseo y ejecucin del proyecto?
e) Se ha tomado en cuenta la participacin de la mujer en el equipo responsable
f)

del diseo y ejecucin del proyecto?


La ejecucin del proyecto del proyecto permitir un mayor desarrollo de la

capacidad gerencial de la institucin encargada de ejecutarlo?


g) Este proyecto impulsa los proyectos de descentralizacin?
h) Se ha considerado la relacin costo-beneficio para disear y ejecutar el
i)

proyecto?
Cules son los elementos de rentabilidad social que se han tomado en cuenta

j)

para ejecutar el proyecto?


Cul es el nivel de sostenibilidad futuro del proyecto?

69

El anlisis de estas y otras preguntas permitir enriquecer el planteamiento del


proyecto, aadiendo resultados y actividades a la Lgica de Intervencin. Tambin
se podra dar el caso de incrementar los supuestos y las condiciones previas y
finalmente puede surgir la necesidad de profundizar los estudios en las cuestiones
planteadas y que daran como resultados otras actividades, mas resultados y el
incremento de ciertos supuestos complementarios.
Estas modificaciones pueden llevar a revisar tambin los objetivos, tanto el general
como el especfico, con la condicin de lograr que se mantenga o que se refuerce
la coherencia entre las diferentes etapas del proceso.
Otra situacin que puede presentarse despus de este anlisis es que se formulen
algunas recomendaciones y sugerencias para la ejecucin, por ejemplo: tener en
cuenta la designacin de un importante porcentaje de mujeres en el equipo ejecutor
del proyecto, o puede solicitarse un criterio ecolgico de una organizacin
especializada previamente a la construccin de una obra de infraestructura o la
realizacin de estudios acerca de las actividades que se mantendran una vez que
haya finalizado la parte esencial de la ayuda exterior.
En nuestro ejemplo relacionado con el Mejoramiento de la Escolaridad despus
de los anlisis de los factores de viabilidad se podran plantear las siguientes
actividades:
Mejorar los sistemas de formacin docente para los maestros y maestras
Dotara las escuelas de material educativo producido en el medio
Mejorar la infraestructura escolar respetando el equilibrio ecolgico
Pero adems se podra agregar otras actividades relacionadas con:
Auspiciar el desarrollo de la autonoma escolar entre los centros educativos
Organizar los procesos de descentralizacin escolar

70

Como se podr advertir los agregados que se encuentran subrayados se


incorporaron despus del anlisis de los factores de viabilidad.
EJEMPLO MEJORAMIENTO DE LA ESCOLARIDAD 3

71

4.2 LOS INDICADORES OBJETIVAMENTE VERIFICABLES


Estos son descriptores que indican las caractersticas de calidad, cantidad,
tiempo,, beneficiarios, ubicacin, ventajas, impacto y otras aspectos

que se

obtienen una vez que se cumplen los objetivos y se alcanzan los resultados
despus de la aplicacin de un determinado proyecto. Generalmente se combinan
estos elementos como: tiempo y cantidad, tiempo y beneficiarios, beneficiarios y
ubicacin y otros. Lo importante es que cubran los aspectos ms significativos, que
puedan medirse de una manera confiable y que reporten resultados vlidos y
correctos, en funcin de lo diseado previamente.
Los indicadores objetivamente verificables sirven para juzgar la pertinencia y
viabilidad del objetivo especfico y los resultados. Al esclarecer las condiciones y
circunstancias en que estos se llevan a cabo, permiten efectuar un seguimiento que
asegure la confiabilidad de los objetivos, los resultados y las actividades, con lo
cual todos los elementos principales de un proyecto se someten a una evaluacin.
En sntesis, con eluso de los indicadores se logra:
-

Comprobar la pertinencia del objetivo especfico y de los resultados,


Hacer un seguimiento del objetivo especfico, de los resultados y de las
actividades.

Utilizando la metodologa anterior, con los Indicadores objetivamente Verificables se


puede responder a las siguientes preguntas:
Cul es la calidad de la oferta educativa que se propone?
Cuntos maestros se han capacitado?
Qu porcentaje de maestras se ha capacitado?
Cules son las condiciones en las que se encuentran las escuelas?
Qu elementos se han incorporado a los sistemas de formacin docente?

72

Qu estmulos se han establecido en la carreara docente?


De qu material educativo se ha dotado a las escuelas?
el material de dotacin se ha dotado localmente?
Cuntas obras de infraestructura se han ejecutado?
Se respeta el equilibrio ecolgico en la construccin de obras de infraestructura?
En cuntas escuelas se ha establecido la autonoma escolar?
Qu medidas se han tomado para la descentralizacin educativa?
A partir de estas

y otras preguntas se elaboran los indicadores objetivamente

verificables, los cuales, en su formulacin, tienen que ser ms detallados y hacerse


ms operativos en la etapa de ejecucin.
Un criterio bsico para la formulacin de los indicadores objetivamente verificables a
cada nivel es que los que corresponden a niveles ms elevados son cualitativos y los
que corresponden a niveles menos elevados son cuantitativos. As, los que
corresponden al objetivo general son cualitativos, en tanto, los que corresponden a las
actividades 7yy a los resultados son ms cuantitativos.
A continuacin algunos ejemplos de indicadores objetivamente verificables para las
actividades y los resultados.
-

Hasta febrero del ao 2003 se tendr una matrcula equivalente al 96% de la

poblacin en edad escolar.


Hasta marzo del 2004 se habr capacitado al 50% de los profesores de

Ciencias Naturales en Tcnicas de educacin activa.


Hasta abril del 2002 se habr contratado a un grupo de 200 profesores

especialistas en Desarrollo Curricular.


Hasta enero del 2002 se contar con la propuesta curricular para el
funcionamiento de los centro de estudios.

73

Para la formulacin de los indicadores objetivamente verificables hay que tomar en


cuenta el tipo de pregunta que se requiere;
Qu?......................................se refiere a la calidad
Cunto?..................................se refiere a la cantidad
Cundo?.................................Se refiere al tiempo de4 duracin
Dnde?...................................Se refiere al lugar de ubicacin
Quin?....................................se refiere a los destinatarios

Hay que verificar si el indicador o indicadores describen con la adecuada precisin


el objetivo general, el objetivo especfico y los resultados. Si la respuesta es NO, es
necesario formular nuevos indicadores o aadir otros
Concretamente en lo que se refiere al objetivo especfico (verdadero centro de
gravead

de la

intervencin)

es necesario

comprobar

que

el indicador

Objetivamente Verificable (I.O. V) haga operativa la nocin de beneficios duradero


para el grupo destinatario
4.3 LAS FUENTES DE VERFICACION
Son instrumentos informativos que sirven para conocer el nivel de los avances
realizados en el cumplimiento de los objetivos y en la consecucin de los
resultados, se trata de fuentes externas al proyecto.

Su caracterstica ms

importante es que deben ser fiables y accesibles.


Generalmente se trata de documentos, referencias, estadsticas, informes, estudios
financieros y de costos, balances y otros. Para seleccionar las fuentes de
verificacin habr que tener en cuenta los siguientes factores:
-

Si son capaces de proporcionar los datos e informaciones esperados.


Si la informacin que contienen o que poseen es completa, actualizada y
objetiva.
74

Si estn a disposicin de los responsables de la evaluacin.


Si se pueden obtener a bajo costo o con gatos razonables.

EJEMPLO MEJORAMIENTO DE LA ESCOLARIDAD 3

Las condiciones previas son factores externos que influyen en la realizacin


de una intervencin, generalmente son elementos importantes de poltica
contextual que ofrecen las condiciones favorables para la ejecucin de un proyecto,

75

tambin pueden ser elementos derivados de fenmenos naturales y sociales o


procesos

de desarrollo

que influyen positivamente en la vida de ciertas

comunidades y que se constituyen en antecedentes cercanos en la realizacin de


un proyecto.
Ejemplos: la aprobacin de una determinada Ley crea condiciones favorables para
la realizacin de algunas acciones que pueden generar

un proyecto, el

descubrimiento de un recurso natural como el petrleo, la produccin masiva de


ciertos bienes de exportacin o ciertos fenmenos como la migracin constituyen
antecedentes favorables y en consecuencia son las condiciones previas para un
proyecto.
4.4 RECURSOS Y COSTOS DE UN PROYECTO
Los recursos pueden ser monetarios y no monetarios, todos los cuales son
necesarios para desarrollar las acciones

planeadas dentro del proyecto, los

recursos monetarios son los aportes financieros que constituyen el presupuesto


operativo del proyecto. Estos aportes financieros pueden dividirse en tres grupos,
el uno es el de la cooperacin externa que proviene de prstamos o donaciones de
las agencias nacionales o extranjeras de cooperacin , el segundo grupo es el
aporte financiero nacional, el cual representa la contraparte exigida por la
cooperacin para el desarrollo de los proyectos y finalmente est el aporte local,
que corresponde a las asignaciones ofrecidas por los grupos beneficiarios o las
entidades que actan como receptores de la cooperacin.
La suma de todas estas aportaciones constituye el presupuesto de operacin del
proyecto, el cual debe contener tres grandes rubros, que son:
-

Los gastos de personal, los que corresponden a los sueldos y salarios del
personal directivo, tcnico y administrativo del proyecto. Estos gastos de

personal incluyen los beneficios sociales estipulados en las leyes nacionales.


Los gastos corrientes que corresponden a la adquisicin de insumos, pago de
servicios bsicos, como luz, agua, telfono, internet, arrendamiento de locales,
gastos de materiales y otros.

76

Los gastos de capital corresponden al as inversiones, que tienen que ver con la
compra de activos, construccin de edificios y otras obras de infraestructura.

Los recursos no monetarios corresponden a los recursos humanos y materiales


indispensables para lograr la ejecucin del proyecto. Los recursos materiales se
refieren a las facilidades fsicas que generalmente ofrece la contraparte como su
contribucin a la intervencin planificada, estos aportes tienen que ver con los
locales, oficinas, aulas de clase, as como el equipamiento necesario, las
facilidades informticas

y de comunicacin que se ponen a disposicin del

proyecto.
De igual manera, hacen parte de los recursos materiales, las fuentes bibliogrficas
de informacin colectada, los estudios recogidos sobre el tema sustantivo, las
bases de datos existentes en la materia y todas las referencias informativas que
apoyen el desarrollo de la accin.
Cuando los aportes monetarios de la contraparte son reducidos

se sugiere

valorizar o cuantificar estas aportaciones no monetarias que facilitan el desarrollo


del proyecto. Generalmente el aporte local debe constituirse en un 10% del costo
presupuestado globalmente.
4.5 LOS ACTORES DE LA INTERVENCION
La complejidad del proyecto permite que exista una importante cantidad de actores
en toda intervencin.
Estos actores pueden ser quienes

negocian el proyecto, quienes lo financian,

quienes lo disean y hacen todos los estudios previos , quienes lo ejecutan,


quienes lo evalan y efectan el seguimiento y finalmente quienes se benefician de
este.

Lo lgico es que sean diferentes personas que ejecuten las correspondientes


tareas en los diversos momentos, a pesar de que se requiere una base de personal
directivo y tcnico que apoye todo el proceso desde el inicio hasta el fin. Pero es

77

indispensable que los que evalen sean diferentes de los que se han ejecutado,
para poder mantener la suficiente

independencia y juzgar

con objetividad los

procesos.
-

La etapa de negociacin es un momento eminentemente poltico que requiere


contar con el concurso de personal directivo y tcnico que pueda convencer a

los organismos financiadores de la bondad del proyecto.


Los organismos de cooperacin internacional y tcnica deben contar con
tcnicos con gran sensibilidad social y buen conocimiento de la realidad del
sector, a fin de atender los requerimientos

proyecto.
La etapa

correspondiente

fundamentalmente tcnico

al

diseo

del

que implican el desarrollo del


proyecto

que implica la realizacin

es

un

momento

de estudios de pre

factibilidad y factibilidad, elaboracin del marco lgico y diseo del proyecto, en


esta etapa se requiere el concurso de especialistas,

investigadores de la

temtica, estadgrafos, planificadores y especialistas en al materia del proyecto.


A pesar de que es una fase especializada, aqu se empieza a contar con la
comunidad beneficiaria, tanto en el nivel de la obtencin de la informacin,
como para que esta vaya asumiendo compromisos e implicndose en el
-

proyecto
El momento de la ejecucin y el seguimiento permite la participacin de
tcnicos en al materia y de la comunidad destinataria, la misma que debe recibir
los impactos del proyecto y debe constituirse en un testimonio de la bondad o
no de las acciones emprendidas.

Tal como refiere la lectura del artculo de John Stewart (1988) titulado Making Project
Managment Work, en las organizaciones grandes en las que se ejecuta un proyecto
especfico es preferible

que el personal de gerencia delproyecto y los tcnicos

cumplan las tareas correspondientes en el seno del mismo


responsabilidades

y no tengan otras

adicionales que puedan ir en mengua de las actividades

planificadas, en primer lugar por la duplicacin de esfuerzos en dos lneas diferentes y


luego porque se puede presentar un problema de contraposicin de intereses, lo cual
es conveniente evitar.

78

Las responsabilidades operativas deben estar expresadas en cuadro diseado a


propsito, que establezca las tareas concretas a efectuarse.
EJEMPLO MEJORAMIENTO DE LA ESCOLARIDAD 4

4.6. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES


Para establecer un adecuado control del tiempo se estila elaborar un cronograma de
actividades, en el cual se grafican las actividades principales a efectuarse y los tiempos
en los que se cumplirn, dependiendo de la magnitud del proyecto, se pueden
establecer fechas tope para el inicio y la terminacin de cada actividad, pero tambin
se acostumbra colocar en el diagrama los meses o los trimestres de inicio y
terminacin.
En esa misma lnea se puede elaborar un cronograma general y luego diagrama de
cumplimiento por cada etapa.

79

Otro mtodo como se propone


en otros textos de esta misma
maestra, para establecer con
mayor

precisin

las

necesidades del tiempo es el Mtodo Pert, o Mtodo del camino Crtico, por el cual se
establece grficamente la sucesin de actividades a desarrollarse y en el caso de
actividades simultneas se fija el camino ms apropiado para la ejecucin de las
acciones. Este es un mtodo ms preciso que asegura el cumplimiento sucesivo de
cada etapa. En la lectura correspondiente al artculo de John Stewart, ya referido, se
menciona el tema en referencia con el correspondiente grfico.
CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES

80

81

MARCO LGICO PARA LA PRESENTACIN DE PROYECTOS

82

QUINTA UNIDAD
LA TOMA DE DECISIONES EN EL DESARROLLO DE UN PROYECTO
OBJETIVOS ESPECIFICOS
Los participantes sern capaces de:

Aprender a tomar decisiones necesarias y oportunas para solucionar

problemas que se presenten en el desarrollo del proyecto.


Identificar los elementos que hacen posible que una decisin sea conveniente

para el proceso de diseo del proyecto.


Reconocer las decisiones ms Importantes que

corresponden

a las

diferentes fases del proyecto.


LA TOMA DE DECISIONES EN EL DESARROLLO DE UN PROYECTO.
5.1. PRINCIPIOS BSICOS
La planificacin y ejecucin de un proyecto suponen la

toma de una serie de

decisiones que son determinantes para la continuidad de cada una de las etapas y la
puesta en marcha de todo el proceso. Sin embargo, la toma de decisiones no es un
asunto fcil, en relacin con este tema se pueden mencionar varios aspectos.
-

Una buena decisin tiene que mirar sobre todas las cosas el bien superior, es
decir promover la solucin de un problema que afecte el desarrollo de un
conglomerado humano, o la bsqueda del mejoramiento de las condiciones de
vida de amplios grupos sociales, o la adopcin de polticas comunes que se han
puesto en prctica en otros ambientes con resultados satisfactorios. Hay que
mencionar que una decisin no puede tomarse

sobre la base de

consideraciones polticas o de coyunturas especficas. Tampoco debe obedecer


a intereses personales o de pequeos grupos. Ocasionalmente se conoce que
tal o cual proyecto se decidi para atender un determinado requerimiento
personal o familiar o de un cierto grupo poltico. Decisiones de esa naturaleza
van en contra del inters colectivo, por una parte, y por otra revelan que los
recursos del estado o de la cooperacin internacional no estn cumpliendo con
los fines para los cuales se asignaron.

83

Una buena decisin tiene que tomarse despus de un anlisis detallado de al


situacin problemtica despus de una serie de estudios e investigaciones
sobre el tema en referencia, despus de una amplia reflexin sobre los costos
de la inversin, sobre el beneficio que traer a la poblacin objetivo, sobre la
magnitud de los problemas o situaciones a resolverse, sobre las posibilidades
de utilizacin de las metodologas, materiales o tecnologas necesarias para
atender el propsito del proyecto, sobre la bondad de los resultados que se
esperan. Una decisin sobre un proyecto no puede ser fruto de la
i8mprovisacin, tampoco se la puede tomar despus de un anlisis somero,
porque se corre el riesgo de cometer muchos errores, de asumir posiciones que
no son las correctas o porque los escasos recursos de los que se dispone no se

los puede arriesgar en decisiones equivocadas.


Una buena decisin tiene que tomarse por consenso y no ser fruto de la
iluminacin de una sola persona. Cuando una decisin es compartida con otras
personas, con otras instancias, permite que se le asuma de manera compartida,
de modo que hay una corresponsabilidad que asegura la buena participacin de
otros estamentos o personas de la institucin. Para qu7e esto ocurra se debe
someterla al anlisis grupal, al estudio colectivo, para ello se utilizan talleres de
validacin, jornadas de reflexin u otras estrategias de divulgacin y de
conocimiento

que hacen posible la difusin de las ideas que conllevan el

desarrollo de un proyecto. No someterlo a dicho anlisis puede significar la


muerte prematura de la idea, puesto que las personas cuando no se sienten
consultadas no asumen la responsabilidad de los procesos y automticamente
se convierten en sus enemigos o detractores que boicotean las ideas
-

planteadas.
Una buena decisin debe ser vlida, quiere decir debe ser legtima, esto es
tomado en las instancias y por las personas a quienes corresponde decidir.
Generalmente en toda organizacin hay un poder legtimo para la toma de
decisiones y hay un poder real, que recae en personas que ejercen mucha
influencia sobre los decisores. Sin embargo, cuando al decisin no es asumida
en el nivel correspondiente hay el riesgo de que se la cuestione y se dude de su

legitimidad y de su valor dentro del proceso administrativo.


Una buena decisin debe ser oportuna, debe tomarse en el momento apropiado
y en las condiciones en las que beneficie a la poblacin objetivo, No hacerlo a
84

su tiempo puede significar perder una magnfica oportunidad para resolver un


problema que ha estado intocado por mucho tiempo y que en el futuro no se lo
podr resolver, puesto que a veces las condiciones favorables no vuelven a
repetirse. La decisin oportuna es el mejor acierto de un administrador. Una
decisin es oportuna cuando se al toma en el momento ms apropiado, es
decir, cuando estn dadas las condiciones para que el proyecto tenga xito, lo
cual significa que se cuenta con el visto bueno de los polticos, cuando los
financiadores demuestran disposicin favorable, cuando los miembros de al
organizacin estn comprometidos con su ejecucin, cuando hay una peticin
de los posibles beneficiarios. Como se observar, es muy difcil tener todas
estas condiciones a su favor, por ello, asa es la oportunidad para ejecutar un
-

proyecto.
Una buena decisin debe basarse en una informacin veraz, relevante y
necesaria, la cual combinada con los aspectos de tipo cualitativo le facilitan al
administrador la eleccin de la mejor alternativa que contribuya a crear las ms
amplias condiciones para el desarrollo del proyecto. El uso de la tecnologa
actual, como la informtica, los satlites, la comunicacin en lnea y todos los
procesos cientficos permiten tener una informacin ms detallada, ms
precisa, lo cual puede contribuir a que las d4ecisiones sean ms certeras y, por
otro lado, ayuda a reducir la incertidumbre que se genera al considerar
potenciales resultados que no estn garantizados sino con el desarrollo de un
buen proyecto.

5.2. LAS PRINCIPALES DECISIONES QUE HAN DE TOMARSE


5.2.1. LA PROGRAMACIN.- esta etapa consiste en identificar la validez del
proyecto, lo cual significa preguntarse si este est de acuerdo con la programacin
nacional, regional o seccional. Un proyecto es vlido cuando atiende necesidades
sentidas de la poblacin, cuando guardad concordancia con las polticas generales o
locales en el desarrollo de esa temtica. Si la poltica estatal en materia educativa est
destinada a ampliar la cobertura del sistema y a universalizar la educacin bsica,
sern vlidos todos los proyectos que tienen que ver con la creacin de escuelas y
colegios, con la ampliacin de la infraestructura, con la formacin y reclutamiento
masivo de profesores. Pero si la poltica estatal en esa materia educativa quiere

85

privilegiar la calidad de la educacin, sern vlidos los proyectos relacionados con la


capacitacin de los docentes, con el mejoramiento de sus condiciones de trabajo, con
el desarrollo de proyectos educativos institucionales, con la adquisicin de material
educativo, con la atencin de los nios de sectores vulnerables.
Cuando se ha respondido satisfactoriamente a los cuestionamientos relacionados
con la validez de la idea o a la concordancia de esta con las polticas nacionales, se
puede iniciar el planteamiento de los trminos de referencia para los estudios de
pre factibilidad. Si la idea del proyecto no concuerda con las polticas nacionales o
sectoriales

en la materia hay que eliminarla puesto que no se inscribe en la

programacin.
5.2.2. LA IDENTIFICACIN.-

En este momento el planificador debe

preguntarse si es necesario estudiar la situacin en que se desarrollar el futuro


proyecto, lo cual significa mirar las condiciones internas de la organizacin. En este
punto conviene conocer qu experiencia tiene la organizacin en el manejo de
proyectos similares o de acciones relacionadas con la temtica.

Esta etapa

tambin se caracteriza porque es un proceso de seleccin de alternativas bsicas


o de estrategias en la solucin de un problema determinado, as, en el caso de un
proyecto de alfabetizacin, se puede plantear varias alternativas estratgicas: una,
el desarrollo de una campaa de alfabetizacin, con objetivos a corto plazo y con
acciones intensivas hasta lograr la formacin de los iletrados: dos, el desarrollo de
un p programa de alfabetizacin con objetivos a mediano plazo y con el desarrollo
de acciones progresivas, hasta que se elimine el problema; y, tres, un proceso de
universalizacin de la escuela primaria, con objetivos a largo plazo y con acciones
focalizadas a favor de la niez.
En el estudio de pre factibilidad se establecen los aspectos tcnicos del proyecto,
como son: las estrategias seleccionadas, la localizacin del proyecto, el tamao
del mismo, las tecnologas a utilizarse, las necesidades del personal y otros
aspectos relacionados con su operacin. Cada una de estas acciones implica una
decisin, la cual debe ser tomada con mucho acierto para lograr una buena
identificacin de los elementos del proyecto.

86

LA INSTRUCCIN.- En esta etapa una

pregunta

es si es factible o no el

proyecto, esta factibilidad tiene que ver con la realizacin del mismo, en primer
lugar conviene realizar del mismo, en primer lugar conviene realizar un estudio de
costo beneficio, en el cual se deben incorporar tres elementos importantes que
son los costos monetarios, los costos sociales y los costos de oportunidad, pero
tambin se deben incorporar los beneficios econmicos, sociales y culturales o
polticos de una accin. En un proyecto de eliminacin o atenuacin de los fracasos
escolares que se reflejan en la desercin escolar, la repitencia y la falta de dominio
de las destrezas bsicas del aprendizaje, como son, las capacidades de leer,
escribir o desarrollar clculo matemtico, se pueden identificar los tres costos, los
costos monetarios que son los que se originan desde el Estado, las familias y a
veces los propios estudiantes y que no generan ningn beneficio en el caso de
l0os desertores o que tienen limitados beneficios para quienes repiten los grados o
cursos. Los costos sociales tienen que ver con las escasas posibilidades frente a la
vida, frente al trabajo que tienen los que desertan del sistema o son excluidos del
mismo, y el costo de oportunidades significa que si esos recursos o esos esfuerzos
hubieran sido canalizados de otra forma hubieran generado otros resultados de los
cuales se hubiera beneficiado la sociedad.
En esta etapa no hay que tomar muchas decisiones, pero aquellas que son
necesarias son las ms importantes para el desarrollo de la accin.
Luego conviene tener en cuenta aspectos de la demanda social, es decir, hasta
qu punto la sociedad o la comunidad beneficiaria aprecia la necesidad del
proyecto. Muchas comunidades rurales aprecian ms la construccin de una iglesia
antes que la construccin de un camino vecinal o la llegada del agua potable. Otras
comunidades que no tienen ni luz, ni agua, ni caminos, ni medios de
comunicaciones, cuando se les pregunta que les hace falta, contestan que nada.
En estas circunstancias, los promotores de un

proyecto deben constituirse en

promotores de las ideas, en personas que ayudan en la toma de conciencia de las


necesidades.
Los estudios de costos ms los elementos recogidos con anterioridad deben
finalizar con el diseo del proyecto y una propuesta de financiamiento, en la que se

87

identifiquen las probables fuentes, como son: el Estado, los organismos regionales,
provinciales o locales, la cooperacin internacional, el apoyo de la empresa
privada, las comunidades locales o un componente mixto que tome en cuenta
varias fuentes financieras.25

5.2.4. LA

FINANCIACIN.-

E l proyecto con la respectiva propuesta de

financiamiento se presentan ante los organismos o entidades encargadas


de la provisin de recursos, en esta etapa de las decisiones se toman
particularmente fuera de las instancias correspondientes a la ejecucin del
proyecto. La principal decisin consiste en seleccionar adecuadamente los
organismos ante los cuales se presentar el proyecto.
En esta etapa se caracteriza por ser un proceso de negociacin, en el cual es
necesario vender la bondad del proyecto ante los financiadores, lo cual implica
convencerlos de los beneficios sociales, econmicos, culturales y an monetarios
que este conlleva.
Muchas

veces

el

proyecto

se

presenta

ante

diversos

organismos.

No

necesariamente todos estos tienen iguales puntos de vista, lo cual a veces implica
hacer modificaciones al documento a fin de adecuarse a los requerimientos de los
financiadores. Cada entidad financiera tiene su propio esquema de presentacin.
En la mayor parte de los existen fechas lmite para la presentacin. En ocasiones
se

necesita sacrificar algn elemento del proyecto a condicin de lograr una

aproximacin conveniente con los financiadores. Sin embargo es necesario


preguntarse: Hasta qu punto es conveniente sacrificar aspectos principales de
un proyecto con tal de conseguir el financiamiento?. En algunos proyectos de
construccin de carreteras, oleoductos, tneles y otras obras de infraestructura,
Hasta qu punto se puede permitir la destruccin de los ecosistemas por una obra
fsica que puede tener limitados beneficios sociales?

25

Universidad del Norte (2001) Aula virtual. La toma de Decisiones Colombia

88

Todos los financiadores exigen que un proyecto tenga una contraparte local, lo que
significa hacer un inventario y una valoracin de las aportaciones propias, como
son el tiempo

de dedicacin de los funcionarios y tcnicos que estarn a

disposicin del proyecto, los locales, mobiliarios, materiales u obras de


infraestructura fsica que estarn destinados al proyecto, as como los servicios
bsicos que s utilizarn en el mismo, es el caso de servicios pblicos de agua,
electricidad, telfono, internet y otros que servirn de apoyo. El conjunto de esos y
otros elementos que puede poner la comunidad se valoriza y se considera como el
aporte local en beneficio del proyecto.
Esta etapa finaliza con la redaccin y celebracin de un acuerdo de financiamiento,
generalmente lo redactan los tcnicos del organismo financiero. Los responsables
del proyecto deben tomar las respectivas precauciones para que el acuerdo
contenga los elementos principales que hacen la parte medular del proyecto. La
ltima decisin en esta etapa sera la de Conviene firmar un acuerdo que no toma
en cuenta algunos aspectos centrales del proyecto?
Otra preocupacin que puede surgir es la de saber: Conviene firmar un acuerdo
en el que se reconocen elevados salarios y altos beneficios sociales a los tcnicos
contratados por la financiadora con un mnimo aporte para la ejecucin del
proyecto en s mismo?26

26

PSAT . (2001) Etapas del Ciclo de Vida de Los Proyectos. Gobierno de Venezuela.

5.2.5. LA EJECUCIN.- Esta etapa que consiste en poner en marcha el proyecto


aprobado y financiado, consiste en desarrollar todas las acciones previstas en el
proyecto, como llevar a cabo lo eventos de capacitacin, ejecutar las investigaciones
previstas, construir la sobras de infraestructura, publicar los libros necesarios. Todo
esto depende de la naturaleza del proyecto.

89

Aqu pueden surgir algunas dificultades propias de la contratacin de los estudios


previos con la realidad, los cuales a veces no se corresponden. Las decisiones
tendran que responder a las siguientes preguntas: Es necesario realizar
adaptaciones al proyecto sin modificar los objetivos especficos? Una buena decisin
debera tomar en cuenta diferentes escenarios: 1) Qu pasara si se modifican los
objetivos? 2) Qu pasara si no se modifican estos? Generalmente una modificacin
provoca efectos en cascada, e3s decir, el cambio de un objetivo, modifica ciertas
actividades y la falta de estas genera otros efectos, como el no contar con resultados
inicialmente previstos. En ese caso el proyecto se convierte en un gran ajedrez. En
este momento la toma de decisiones se vuelve crucial. La consulta con los tcnicos y
funcionarios es una de las estrategias ms aconsejadas. Y la decisin debe ser el fruto
de un madurado anlisis y de una profunda reflexin sobre los aspectos de mayor
importancia.
5.2.6. EL SEGUIMIENTO.-

Cuando los proyectos se llevan a cabo en plazos

mayores, como cinco o seis aos, la etapa de monitoreo y seguimiento es muy


necesaria y una de las etapas representativas, porque implica un proceso de
acompaamiento que hace posible el cumplimiento fiel y seguro de las actividades y
fases en los plazos previstos. En este proceso tiene mucho que ver la experiencia
alcanzada en los primeros aos, en los cuales se han podido probar los tcnicos, las
metodologas, los materiales y an los tiempos de ejecucin. En este caso las
decisiones se toman para saber si se continan con las mismas tecnologas, el mismo
personal, los mismos materiales. Estas decisiones podran asegurar el desarrollo del
proyecto sin ninguna reorientacin o la de proceder a estructurar los cambios que la
experiencia aconseja. Este ltimo caso es ms frecuente u permite una optimizacin de
los recursos destinados al proyecto.

5.2.7 LA EVALUACIN.- Puede realizarse en varios momentos, es un proceso


permanente que asegura la realimentacin del proyecto, puesto que sus resultados
permiten hacer los reajustes necesarios para el buen desarrollo de las acciones
previstas. Las evaluaciones intermedias han de ser sucesivas, despus de realizada
cada actividad, despus de utilizada una metodologa, despus de usado un material.

90

Existe una evaluacin final que permite juzgar todo el proceso y los resultados
alcanzados y una evaluacin a posteriori que se ejecuta para saber el nivel de impacto
que se ha logrado con la ejecucin del proyecto. En este caso, la evaluacin se
convierte en un importante y necesario instrumento para la toma de decisiones, porque
los responsables del proyecto cuando tienen una informacin veraz y objetiva sobre lo
que pasa a cada momento pueden asumir sus responsabilidades al decidir sobre los
aspectos no que estn funcionando apropiadamente o fortalecer las actividades
cuando se ha probado la bondad de una tecnologa o de un determinado elemento. Al
finalizar el proyecto se podra decidir si vale la pena concebir en el futuro proyectos
similares, en el caso positivo si es posible hacerlos sin grandes modificaciones. En
otras circunstancias habra que preguntarse si al modificar algunos aspectos centrales
de su concepcin se podran obtener mayores logros, tanto en calidad, como en
cantidad. Finalmente si los resultados no ameritan los recursos y esfuerzos invertidos,
habra que evitar otras experiencias similares.27
5.3. NUEVE REGLAS BSICAS EN LA TOMA DE DECISIONES
Robert Heller, autor de Decisin Makers (E.P Dutton) sugiere seguir las siguientes
reglas bsicas para tomar decisiones:
1. Involucre en el asunto o problema a resolver a todas las personas relevantes,
desde el inicio.
2. Tenga un solo asunto a resolver, trabaje en l, desarrllelo completamente.
No trate de matar varios pjaros de un tiro.
3. Obtenga, en forma concertada, la mayor cantidad de informacin y de
consejos sobre los aspectos relevantes a la decisin y utilice tambin esa
informacin concertadamente.
4. Tome la decisin basndose en lo que conoce y no en lo que teme. Apoye su
decisin ms en los resultados positivos esperados que en las posibles
consecuencias negativas.
5. Concrete la decisin en un plan comprensivo, que sea conocido por todos los
involucrados y que cubra tanto las consecuencias esperadas del xito como del
fracaso.
6. Confi

la ejecucin de la decisin a gente competente, que no tenga

responsabilidades en conflicto con la decisin.

91

7. Deje que el personal operativo a cabo, sin interferencias, la implementacin de


la decisin.
8. Si ocurre una falla seria,

comience a revisar el proceso y trate de hacer

adaptaciones o tome una nueva decisin.


9. Solo abandone la decisin cuando est claro que sus objetivos no pueden
ser alcanzados.

27

UNIN EUROPEA (1993) Gestin del Ciclo de Vida de un Proyecto. E Guyot,

Bruselas.

92

93

94

SEXTA UNIDAD
LECTURAS COMPLEMENTARIAS
OBJETIVOS ESPECIFICOS

Identificar en las lecturas los conceptos y criterios ms representativos en el

diseo, ejecucin y evaluacin de los proyectos educativos y sociales.


Reconocer en la prctica ciertas metodologas y tcnicas usuales en el

desarrollo d proyectos.
Aplicar los principios y fundamentos tericos sobre el marco lgico

y el

enfoque integrado de proyectos a las circunstancias de la realidad nacional.


6. LECTURAS.
6.1. EL CUENTO DEL PROYECTO EDUCATIVO INSTITUCIONAL 29
POR: NICOLAS BUENAVENTURA
Querido Rector:
Recib su amable carta en la que me pide que le cuente el Cuento del P.E.I, para ver
si as se le quita el miedo y se facilita el trabajo en su comunidad educativa.

29

en Colombia el Proyecto educativo Institucional (P.E.I) se lleva a cabo como un

mecanismo de autonoma institucional, dentro de la poltica del plan Decenal de


educacin. Es una estrategia muy comentada y apreciada por los diferentes
estamentos de la educacin colombiana. Las universidades ofrecen

cursos de

capacitacin para la elaboracin del P.E.I. y el Ministerio de Educacin premia


anualmente a los mejores P.E.I.
Usted tiene razn: nada se puede hacer en la vida sin un cuento y cada cosa tiene su
punto.
Pues bien, el cuento del P.E.I. Es ste.

95

Una vez vino a visitarme un amigo para darme cuenta de su proyecto matrimonial.
-

Usted conoce bien a mi prometida, mirndole a los ojos. Tan pronto termin su
mensaje le fui respondiendo con el movimiento de la cabeza que no. Que no

crea para nada en su proyecto.


Cmo?, me pregunt sorprendido, - usted no cree lo que yo le digo?, No
cree que esta mujer me har feliz?
Evidentemente estaba confuso. Crey que yo haba conocido algo de su novia

que nunca haba llegado a sus odos. Pero pronto iba a salir del error.
No, no lo creo le repet ya con palabras. No creo que lo que usted espera, que

su prediccin, tenga una garanta segura.


Por qu?, dgamelo todo, explqueme, por favor, Por qu piensa as?
Es muy sencillo, le dije. No es nada de lo que usted supone. Yo no s de su
prometida algo que usted no sepa. Esccheme. Es usted mismo el que acaba
de darme la clave. Y aad estas palabras, acercndome como si fuera un

secreto.
Si usted me hubiera dicho, por ejemplo: yo estoy seguro de que voy a ser feliz a
esta mujer, entonces le aseguro que no tendra reservas, incluso apostara diez
a uno que su proyecto se cumplira: usted sera feliz. Porque le digo, y crame:
nadie est destinado a hacer feliz al otro, al amante, al cnyuge, al hijo, al

discpulo, al colega, al compaero, de trabajo.


Recuerde siempre el poema de Octavio Paz;
Para que pueda ser
He de ser otro,
Salir de m,
Buscarme entre los otros.
Rector amigo, este es el cuento del P.E.I.

El P.E I. No es el texto escrito. No es el formulario que pueda comprarse para llenarlo.


El P.E.I. es un matrimonio, es un proyecto comunitario que slo se escribe vivindolo,
ensayando, vivirlo. El P.E.I: es al misma comunidad educativa que se proyecta en el
espacio y en el tiempo, o sea que se organiza y se realiza en su fin. Por eso cada P.E.I.
es nico, es uno solo.

Pero adems est la otra parte del cuento. Este matrimonio del P.E.I: no lo va a hacer
feliz a usted, no lo realizar como rector, como educador, como profesional y como ser

96

humano, si usted no tiene entre ceja y ceja, como mira, como propsito, hacer feliz al
otro, al maestro, lograr que l se realice en el P.E.I., porque slo as va a lograrse el
objetivo final; hacer feliz al muchacho, al alumno.
Y ahora le hago una propuesta: vulvase a leer con clama, despacio, el Artculo 16 del
Decreto 1860, sobre la Obligatoriedad. Sobre todo relase el ltimo prrafo.
Recapitule. Fjese como all se dice, en esencia, que su P`.E.I. se va realizando en la
medida en que se integra la comunidad educativa en la Institucin. En otras palabras,
que el P.E.I. se escribe hacindolo. Esto significa que en general se van a presentar en
las fechas fijadas slo P.E.I. 2aceptables o provisionales y que en el curso del ao
lectivo, organizando cada una de las instancias de la comunidad educativa, su P.E.I. va
a ser verdad, va a echar a andar.
Y le doy al odo una clave para empezar: en el contenido 1 de su P.E.I., Artculo 14 del
Decreto, usted no necesita inventar los principios y fundamentos de los cuales all se
habla. Esos estn en la ley General, artculo 5: Fines de la educacin. Tampoco
necesita copiarlos, slo decir cmo los va a volver materia de estudio en la institucin:
eso es lo importante.
Y hay algo ms. Est el compromiso de hacer encuestas a padres de familia, docentes,
lderes locales, etc.; sobre sus propios principios y fundamentos para orientar la
accin de su comunidad. En esencia de lo que se trata, en cada uno de los 14
contenidos de su P.E.I. es medir la distancia entre los lineamientos que da la ley
General y las condiciones concretas de su institucin en el contexto, local en que ella
vive.
En definitiva, los 14 contenidos son slo 14 propuestas, que Usted con su comunidad
educativa hace al Ministerio de educacin Nacional para garantizar cmo se pone a
andar la Ley General en el mundo humano y cultural de su colegio. Por ejemplo, en el
contenido 2 usted no va a descifrar de una vez por todas el problema de la institucin y
sus orgenes, slo va a decir cmo se puede identificar esto, segn se experiencia y
cmo lo identificar mejor en el prximo ao.

97

Le voy a decir qu es lo ms importante: confe en su proyecto, es nico, es el reflejo


de su comunidad educativa. Por tanto, hgalo viviendo con ella.
Y lo otro. Sea amigo, individualice a cada uno de los directivos, administrativos, y
docentes de su equipo, piense que cada uno debe ser feliz, realizarse, para que su
P.E.I funcione. As, los docentes harn lo mismo con los muchachos. De esta manera,
y slo as, se construye la comunidad educativa.
Su amigo.30

30

Buenaventura, NICOLS, (1995) EN La Alegra de Ensear N 22

Fundacin Restrepo Barco, Bogot. Colombia.


6.2. TRMINOS DE REFERENCIA PARA EL CONCURSO DE PROYECTOS
PARA EL MEJORAMIENTO DE AMBIENTES LABORALES EN LA
REPBLICA DE CHILE.
Objetivos Generales:
Elevar el nivel de las condiciones materiales de higiene y seguridad del ambiente
laboral que permitan mejorar la calidad del trabajo y el aporte de los funcionarios al
proceso de modernizacin de los servicios pblicos, orientndolo al personal
perteneciente a los escalafones de administrativos, tcnicos y auxiliares.
Incentivar el funcionamiento de los Comits Paritarios de Higiene y Seguridad y
estimularlos como instancia de participacin y dilogo entre funcionarios, dirigentes y
directivos, en torno al tema de los ambientes laborales.
Constituir una herramienta de diagnstico de los ambientes laborales al interior de los
servicios pblicos.
Identificar los principales problemas que afectan al ambiente de trabajo directo con la
participacin de los funcionarios a travs de los Comits Paritarios de Higiene y
Seguridad.

98

Disear soluciones a los problemas detectados, a travs de los Comits paritarios de


higiene y seguridad, efectuando una priorizacin de los mismos.
Desarrollar los proyectos seleccionados, optimizando el uso de los recursos
disponibles y el cumplimiento de los plazos propuestos para la ejecucin de los
proyectos.
Incentivar la elaboracin de programas anuales de prevencin de riesgos de
accidentes de trabajo y enfermedades profesionales, diseados por los Comits
Paritarios de higiene y Seguridad.
Principales Caractersticas del Programa:
Para su ejecucin en el ao 2000 el Programa de Mejoramiento de Ambientes
Laborales (PMAL) cuenta con un presupuesto de $100.000. Cada proyecto que postule
no podr requerir de un financiamiento con cargo al Programa superior a $2.000
Podrn postular los servicios beneficiarios de la asignacin de modernizacin a que se
refiere el Art. 2 de la Ley N 19.553
Los proyectos que postulen debern estar destinados a satisfacer requerimientos que
se ajusten a los siguientes lineamientos:
-

Solucin de problemas que tengan relacin con el ambiente de trabajo.


Superacin de deficiencias de espacios comunes de trabajo.
Priorizacin en la satisfaccin de necesidades bsicas, incluidas medidas de

higiene y seguridad que sirvan para la prevencin de riesgos de trabajo.


Proyectos orientados a al realizacin de actividades de prevencin de riesgos

de accidentes de trabajo y enfermedades profesionales.


No se consideran los proyectos orientados a la recreacin y esparcimiento
como tampoco a la adquisicin de equipamiento computacional, y en general,
todos aquellos que no se vinculen con los ambientes directos de trabajo.

Los Comits Paritarios de Higiene y seguridad de cada servicio sern responsables


de detectar los problemas y formular los proyectos, los que sern enviados a la
Subsecretara del Trabajo por el Jefe de Servicio. Una vez aprobado uno o ms

99

proyectos, los comits Paritarios de higiene y seguridad sern los encargados de


efectuar la supervisin y chequeo del estado de avance de los mismos.
Los postulantes al PMAL 2000 debern acompaar los siguientes documentos:
Formulario de postulacin
Encuesta de Evaluacin Diagnstica
Acta del Comit paritario de Higiene y Seguridad que postula el proyecto
Acta de seleccin del proyecto presentado en el PMAL
El nmero de proyectos a presentar por servicio se determinar la conformidad a la
dotacin total de los funcionarios de cada uno de ellos, de acuerdo a la siguiente
escala:
Un proyecto por servicio para 150 funcionarios
Dos proyectos por servicio para 151 a 400 funcionarios
Tres proyectos por servicio para un total superior a 1000 funcionarios.
El PMAL se ha diseado para que el 35% de los recursos del programa estn
destinados a financiar preferentemente proyectos en regiones.
Los proyectos aprobados debern ejecutarse completamente durante el ao 2000
Principios orientadores:
Priorizacin consistente y responsable en la elaboracin de los proyectos, en el sentido
de que intenta satisfacer necesidades que constituyen una escala piramidal, en cuya
base se encuentran los problemas bsicos del personal con relacin a su ambiente de
trabajo, los que adems debern tener bajos costos de mantencin considerando que
estos sern asumidos por el servicio dentro del marco del presupuesto normal.
Participacin de los Comits Paritarios de Higiene y seguridad en al definicin de los
problemas, formulacin y seguimiento de los proyectos.

100

Priorizacin por los siguientes tipos de proyectos: aquellos que formen parte de la
planificacin anual y/o consistan en actividad de prevencin de accidentes del trabajo y
riesgos profesionales; aquellos que no hayan sido beneficiados en aos anteriores,
aquellos que inviertan en infraestructura en propiedades fiscales.
Supervisin y evaluacin permanente, para lo cual se consideran en el proceso tres
etapas, a saber:
-

Evaluacin diagnstica
Evaluacin del estado de avance
Evaluacin final

Estas evaluaciones estarn a cargo de la Subsecretara del Trabajo con la finalidad de


analizar el xito del programa en cuanto a la ejecucin de los proyectos
Gestin de Programa:
La subsecretaria del Trabajo tendr a su cargo las siguientes actividades:
Envo de los antecedentes de postulacin a los servicios durante el mes de abril.
Recepcin de los proyectos hasta el 16 de junio.
Comunicacin a los respectivos Comits Paritarios de l o los proyectos seleccionados,
durante el mes de julio.
Informacin a la Direccin de Presupuesto de los proyectos seleccionados, indicando
el nombre y objetivo

del proyecto, as como el monto financiado con cargo al

programa.
Recepcin de informes sobre el estado de avance y evaluacin final de cada uno de
los proyectos, los que debern ser remitidos a la Subsecretaria del trabajo entre los
meses de octubre y diciembre.
Evaluacin final y seguimiento de los proyectos destinados a determinar el xito del
programa n cuanto a la ejecucin de los proyectos beneficiarios.

101

Direccin de Presupuesto. Elaboracin en el mes de agosto de los decretos para


incorporar en el presupuesto de cada servicio los fondos correspondientes al proyecto
aprobado.
Jefe de servicio. Postulacin de los proyectos propuestos y aprobados

por

los

Comits paritarios de Higiene y Seguridad.


Ejecucin de los proyectos de mejoramiento de ambientes laborales aprobados. Ser
responsabilidad exclusiva del jefe de servicios cumplir con las normas legales y
reglamentarias que establecen los procesos administrativos para la ejecucin del
proyecto.
(Cotizaciones, recepcin de obras, pagos, garantas, etc.)
Evaluacin y Seguimiento:
Envo por parte de los jefes de servicio a la subsecretara del Trabajo de los proyectos
postulantes al programa, de acuerdo al modelo establecido.
Evaluacin de los proyectos. La Subsecretaria del trabajo conformar una Comisin
Tcnica que se encargar de estudiar los proyectos y proponer su seleccin.
Seleccin de los proyectos: para efectos de la seleccin de proyectos se aplicar una
pauta con los siguientes criterios:
-

Objetivos del proyecto


Cobertura y caractersticas de los funcionarios beneficiarios directos del

proyecto.
Porcentaje de aporte del servicio al financiamiento del proyecto.
Costos de mantencin u operacin posterior al proyecto.

Plazos de entrega.
Lugares y direcciones.

102

6.3. CMO HACER QUE FUNCIONE LA ADMINISTRACIN DE


PROYECTOS
John Stewart31
Con respecto a la organizacin, la administracin de proyectos exige que se designe a
un hombre, el gerente del proyecto, con responsabilidad en la planeacin detallada, la
coordinacin y los resultados finales del proyecto. Se escoge, por lo comn, en los
niveles medios de al gerencia y se lo proporciona un equipo que, a menudo, no cuenta
con ms de una media docena de hombres para un proyecto de diez millones de
dlares.

31

Stewart, John M. Making Project Management Work en Business Horizont, 1988

Los miembros del equipo,

reclutados de los diversos departamentos funcionales

involucrados en el proyecto, responden directamente ante el gerente del mismo;


durante el programa, el gerente tiene autoridad para insistir, en la planeacin, profunda
libertad para oponerse a suposiciones y objetivos de los departamentos funcionales, y
responsabilidad de supervisar todos los esfuerzos que tengan influencia sobre la
adecuada conclusin del proyecto.
Dentro de los lmites de dicho programa, la responsabilidad y la autoridad del gerente
son inter funcionales, como las de gerencia superior para la compaa en su conjunto;
ms, a pesar de esa similitud, sus funciones no pueden superponerse adecuadamente
sobre la carga normal de trabajo de un ejecutivo superior. Todas las compaas que
conozco y que han tratado de asignar la responsabilidad operacional de administracin
de un proyecto complejo a un gerente de divisin, han descubierto que este se siente,
muy pronto, abrumado por los detalles. La mayora

de los proyectos exigen

decisiones ms numerosas y rpidas que el trabajo de rutina y, por lo comn, se


carece de precedentes claros al respecto. As, un gerente general que trate de
administrar uno de sus propios proyectos, raramente dispondr de guas apropiadas
para realizar estimaciones confiables de tiempo y costos, establecer un control de

103

costos en puntos clave o fijar objetivos adecuadamente detallados para cada


departamento; al carecer de antecedentes, se ve obligado a inventarlos.
Este procedimiento puede tomar mayor tiempo que aquel que puede permitirle la
divisin, sin proporcionar verdaderamente al proyecto la atencin concentrada que
requiere, as, descubrir que est dedicando ms de la mitad de su tiempo de trabajo
al intento hecho de administrar un proyecto que representa menos de la dcima parte
del presupuesto anual de su divisin, mientras que el desempeo divisional en su
conjunto, se est descuidando peligrosamente; por esa razones, pocos proyectos
pueden administrarse adecuadamente a tiempo parcial.
La esencia de administracin de proyecto es que atraviesa la estructura normal de la
organizacin y a menudo entra en conflicto con sta. Durante el desarrollo del
proyecto, hay personal de muchos niveles y numerosas funciones, que contribuye con
este. Puesto que, por lo comn, se requieren all decisiones y acciones de un gran
nmero de campos funcionales al mismo tiempo, las principales interdependencias y el
flujo principal de informacin del proyecto no son verticales sino laterales. la
informacin ascendente y descendente es relativamente escasa en un proyecto bien
administrado; de hecho cualquier intento realizado para enviar de un modo coherente
la informacin necesaria es un campo funcional hacia arriba, hasta otro campo, por
medio de cauces convencionales, puede obstaculizar el proyecto y destruir los
programas de tiempo.
Los proyectos se caracterizan tambin por los proyectos laterales de trabajo
excepcionalmente firmes, que requieren actividades y decisiones estrechamente
relacionadas, de individuos situados en diferentes departamentos funcionales, por
ejemplo, durante las tareas de desarrollo de u producto importante, un ingeniero de
diseo trabajar en forma ms estrecha con el gerente de ingeniera de procesamiento
y el de produccin de mercadotecnia, con los miembros superiores de su propio
departamento, necesitar tener sentido comn y tolerancia para salir adelante en la
contienda que plantean los recursos disponibles, como el tiempo de la unidad de
pruebas o de ayuda de especialistas metalrgicos, sin daar las relaciones que puedan
tener una importancia excepcional para su carrera.

104

No obstante, de manera necesaria, un proyecto posee una dimensin vertical, adems


de la horizontal, puesto que quienes participan en varias de sus etapas, sobre todo
quienes toman las decisiones tcnicas que determinan los costos, deben acudir a sus
superiores en busca de direccin. Adems, los cambios frecuentes de los proyectos
subrayan la necesidad de mantener a los ejecutivos superiores informados del estado
corriente de los proyectos.
FUENTES ESPECIALES DE DIFICULTADES
Naturalmente, los gerentes de proyectos enfrentan algunos problemas poco habituales,
al tratar de dirigir y armonizar las diversas fuerzas que intervienen en las situaciones
concomitantes. La observacin sugiere que sus principales dificultades proceden de
tres fuentes: incertidumbre de la organizacin. Presiones desacostumbradas para la
toma de decisiones y vulnerabilidad ante los errores de la gerencia superior.
Incertidumbre en la organizacin
Muchos gerentes de proyectos, recin designados, descubren que sus relaciones de
trabajo con los directores de los departamentos funcionales no han sido claramente
definidas por la gerencia superior. Quin asigna el trabajo al analista de finanzas?
Quin decide cundo deben pedirse materiales importantes antes de que este firme
el diseo del producto? Quin decide si debe o no retrasarse la presentacin de los
diseos para reducir los costos unitarios? Quin determina la cantidad y prioridad de
las piezas de recambio? Todas estas decisiones corresponden de manera vital al
gerente del proyecto, quien, con frecuencia, debe forjar sus propios lineamientos para
ocuparse de ellos. A menos que lo haga con habilidad, las cuestiones tendrn
probabilidad de resolverse en inters de departamentos individuales y a expensas del
proyecto como un todo.
Debido al nmero de decisiones o aprobaciones que pueden necesitarse en el curso
de un proyecto importante, y el nmero de departamentos que tienen inters en cada
una

de

ellas,

existen

siempre

innumerables

posibilidades

de

conflictos

interdepartamentales. Adems de resolver esos conflictos, el gerente del proyecto debe


hacer coincidir los programas internos de cada departamento con los del proyecto;
evitar los problemas de tctica que pudieran crear atolladeros; acelerar las actividades

105

de un departamento para compensar los retrasos d otros y mantener el proyecto dentro


de los costos predeterminados. Adems, deber hacer todo esto por s solo, con poca
o ninguna direccin, la cual habitualmente reciben los gerentes de lnea.
Presiones inusitadas para la toma de decisiones:
Los castigos severos por los retrasos obligan a menudo al gerente del proyecto a
basar sus decisiones en pocos datos, analizados apresuradamente. En un gran
proyecto, en el que un da de retraso puede costar diez mil dlares tan solo en salarios,
difcilmente puede retrasarlo todo durante una semana para efectuar un anlisis que le
ahorrara a la compaa cinco mil dlares; debe efectuar con rapidez, incluso si ello
implica una decisin intuitiva que pueda exponerle a las crticas de los ejecutivos
funcionales, que lo considerarn irresponsable e imprudente. Las decisiones de
sacrificar tiempo a favor del costo

por calidad o por tiempo, son comunes en la

mayora de proyectos, y el gerente debe tomar esas decisiones sin temor: por ende,
resulta evidente que necesita el respaldo de la gerencia superior.
Vulnerabilidad hacia los errores cometidos por la gerencia superior.
Aunque los ejecutivos superiores raramente puedan darle al gerente del proyecto tanta
direccin y respaldo como recibe su colega de lnea, pueden echar a perder fcilmente
el xito del proyecto por falta de conciencia, intervenciones poco oportunas o caprichos
personales. Los daos que puede causar la ignorancia de un ejecutivo superior sobre
la situacin de un proyecto, se ilustrar muy bien por medio del ejemplo siguiente: un
gerente de proyecto, esforzndose en cumplir con un plazo que ya se haba hecho
imposible por el retraso inicial del gerente general para aprobar la proposicin,
descubri que la cooperacin funcional era cada vez ms difcil de obtener; que los
directores funcionales se haban convencido (correctamente, en realidad) de que
careca de la confianza del gerente general . sin que lo supiera, dos directores de
departamentos a los que haba presionado para que aceleraran las operaciones en
sus respectivas entidades, se haban quejado ante el gerente general, el mismo que
haba apoyado sus quejas.

106

Mientras tanto, el gerente del proyecto haba estado demasiado ocupado, procurando
que se hiciera el trabajo, para poder protegerse contra la gerencia superior. Como
resultado de ello se perjudico gravemente al proyecto.
ACCIN EJECUTIVA REQUERIDA
Debido a la gran diversidad de proyectos y al a falta de una terminologa comn para
las tcnicas relativamente nuevas de la administracin de proyectos, las reglas
especficas y tiles son de modo virtual, imposibles de formular, sin embargo, cabe
derivar algunas indicaciones tiles, a partir de la experiencia de la industria de la
construccin, la aeroespacial y un puado de compaas de otras ndoles.
Lineamiento 1: definicin del objetivo:
Al realizar actividades con las que estn poco familiarizados, a un ritmo rpido, quienes
participan en el proyecto pueden salirse con facilidad de los cauces correctos o dejar
de cumplir con sus compromisos, con el resultado de que ser necesario, quiz, volver
a realizar varias etap0as del proyecto. Para reducir esos riesgos, la gerencia debe
esclarecer los objetivos del proyecto en forma previa, mediante: a) la definicin de las
intenciones de la propia gerencia al emprender este; b) un bosquejo del alcance del
mismo, o sea, la identificacin de los departamentos, las compaas, las funciones y
el personal involucrado y el grado aproximado de su participacin; y c) una descripcin
de los resultados finales y efectos permanentes, si existen, sobre la compaa o la
diversin.
Definicin de las intenciones de la gerencia:
Qu razones tiene la empresa para iniciar el proyecto?
Qu motivos tiene la gerencia superior para realizarlo?
Es conveniente la comprensin comn de las respuestas a esa preguntas, por tres
razones distintas: en primer lugar, permitir al gerente del proyecto capitalizar las
oportunidades para< mejorar los resultados del mismo. Al conocer las razones que
tiene la gerencia superior para construir una nueva planta, por ejemplo, podr sopesar
el costo (de una sola vez) de poner en marcha la planta, en funcin de las ventajas
107

continuas, de los costos ms bajos de produccin o las de ndole competitiva que


puedan obtenerse mediante la introduccin temprana de los productos. En segundo
lugar,

una clara definicin de las intenciones ayudar a evitar los descuidos

perjudiciales que, de otro modo, pareceran poco importantes a los gerentes de niveles
inferiores y podra n

no resultar evidente para los ejecutivos superiores. Cierta

compaa no obtuvo pedidos repetidos de un producto nico porque el equipo del


proyecto, al no conocer las intenciones del presidente, consider su trabajo tan solo de
acuerdo con la satisfaccin de sus compromisos de tiempo y costos, sin preocuparse
de desarrollar el

mercado. En tercer lugar, una definicin de las intenciones

del

proyecto ayudar a evitar desequilibrios de los esfuerzos alto nivel de la gerencia


media, como cuando se realizan en forma desesperada para satisfacer un plazo,
desperdiciando, mientras tanto, las oportunidades que se presentan para reducir los
costos.
Indicacin del alcance del proyecto:
Qu unidades de la organizacin de la compaa participarn en el proyecto y hasta
qu punto? Qu relaciones sensibles con los clientes, privados o del gobierno, debe
cultivar cuidadosamente el gerente del proyecto? Mediante al cristalizacin de las
respuestas y su comunicacin a la organizacin, el ejecutivo superior responsable
har

que resulte mucho ms fcil para el gerente del pr4oyecto trabajar con los

departamentos funcionales y obtener la informacin que necesita.


Descripcin de los resultados finales:
Los administradores superiores que se hayan pasado varias horas analizando un
proyecto propuesto, pueden pasar fcilmente por alto el hecho de que los gerentes del
nivel medio, encargados de su ejecucin, carecen de perspectivas apropiadas sobre
este. Una descripcin explcita de cmo funcionar una nueva planta cuando est en
plena produccin, cmo modificar realmente las

relaciones con los clientes una

reorganizacin de las ventas o cmo se coordinarn las actividades de la planta mayor


despus de una fusin, dar a los gerentes de nivel medio una visin mucho ms clara
de lo que se incluirn y lo que de tales se espera.

108

Lineamiento 2: establecimiento de una organizacin del proyecto:


Para una compaa organizada funcionalmente, el xito en la administracin de un
proyecto implica el establecimiento, por la duracin de este, de un compromiso viable
entre dos conceptos diferentes de organizacin. Los ingredientes bsicos de ese
compromiso son: a) designacin de un gerente experimentado para que se ocupe del
proyecto a tiempo completo; b) organizacin de las funciones de administracin del
proyecto, de acuerdo con las responsabilidades; c) asignacin de un nmero limitado
de hombres, al equipo del proyecto, y d) mantenimiento del equilibrio del poder entre
los directores funcionales y el gerente del proyecto. Al tomar esas disposiciones ser
preciso romper algunas reglas de administracin generalmente aceptada, adems de
que se producirn inevitablemente ciertas fricciones en la organizacin; no obstante.
Los resultados, de acuerdo con el xito

del proyecto, deben superar con mucho,

dificultades e inconvenientes.
Designacin de un gerente experimentado.

Aunque la experiencia anterior del

gerente del proyecto puede haberse limitado a un campo funcional simple de la


empresa, debe poder funcionar en el proyecto como si fuera un gerente general en
miniatura; no solo debe mantener4se al tanto de lo que ocurre, sino desempear
tambin el papel de abogado del proyecto, incluso para un gerente hbil esa tarea no
ser fcil; por ende, es importante designar a un individuo cuyas capacidades
administrativas y cuya competencia en las relacione personales se hayan puesto de
manifiesto de manera convincente en la prctica.
Organizacin de las responsabilidades del gerente del proyecto. Puesto que el
cambio es esencial en la organizacin, la gerencia debe tratar de preservar, siempre
que sea posible, las relaciones establecidas que facilitan los progresos rpidos bajo
presiones. La experiencia indica que es conveniente que la gerencia superior delegue
en el gerente del proyecto par5te de sus responsabilidades de planeacin del mismo,
de resolucin de conflictos entre departamentos funcionales, de facilitacin de ayuda
para resolver problemas de los directores funcionales y de los supervisores de los
progresos. Esas responsabilidades podr desempearlas mejor un gerente de proyecto
de tiempo completo, adems, el hecho de que son normalmente parte del trabajo de
los ejecutivos, ayuda a establecer su posicin; sin embargo, un gerente general no

109

deber delegar ciertas responsabilidades , tales como la supervisin de realizaciones


que sirvan como etapas, la resolucin de las disputas relacionadas con el proyecto
entre los gerentes superiores , o la evaluacin del desempeo en el proyecto de los
gerentes de los departamentos funcionales. Esta ltima responsabilidad afecta
demasiado a las carreras de los individuos como para que se pueda delegar en uno de
sus iguales.
Durante el proyecto, el gerente del mismo deber aceptar tambin ciertas
responsabilidades

que

corresponden

normalmente

los

directores

de

los

departamentos funcionales, entre estas se incluye la responsabilidad de revisar los


proyectos en funcin del programa, la organizacin, la formulacin y la aprobacin de
un plan de proyectos; la observacin del desempeo de costos del proyecto y, en lugar
de los directores de departamento involucrados normalmente, la evaluacin del tiempo
y los costos. Asimismo el ejecutivo superior deber animar al gerente del proyecto a
que dirija las actividades cotidianas de todo el personal funcional involucrado a tiempo
completo; sin embargo, los directores de los departamentos funcionales conservarn la
responsabilidad de la calidad del desempeo tcnico de sus subordinados as como
por las cuestiones que afecten a sus carreras.
Limitacin del equipo del proyecto. Los jefes de los departamentos funcionales
pueden considerar al gerente del proyecto como un competidor potencial. Al limitar el
nmero de hombres que figuran en el equipo del proyecto, se alivia este problema y se
facilita la participacin del gerente respectivo en las cuestiones intra funcionales;
adems, los hombres transferidos desde sus propios departamentos funcionales
pueden perder sus fuentes internas de informacin y considerar cada vez ms difciles
el realizar las cosas en forma rpida e informal.
Mantenimiento del equilibrio del poder. Puesto que el gerente del proyecto

se

ocupa del cambio, mientras que el gerente del departamento debe administrar
eficientemente los procedimientos de rutina, ambos entran con frecuencia en conflictos
activos. Aunque debe animrseles para que resuelvan esas disputas sin apelar
constantemente a las autoridades superiores, su superior comn deber actuar veces
como mediador, de otro modo, los resentimientos y las frustraciones obstaculizarn los
progresos del proyecto y dejarn un legado duradero de animosidades y amargura. A

110

menudo, los conflictos a corto plazo pueden resolverse a favor del gerente del
proyecto, mientras que los de largo plazo se inclinaran en beneficio de los gerentes
funcionales. Este compromiso contribuye a reducir las fricciones, a hacer que se realice
el trabajo y a tomar disposiciones para la eventual divisin del proyecto en fases.
Lineamiento 3: instalacin de controles del proyecto.
Aunque utilizan los mismos datos brutos que los informes de rutina, los controles
especiales del proyecto sobre tiempo, costo y calidad son muy diferentes en cuanto a
su exactitud, oportunidad y utilizacin, normalmente se superponen sobre la estructura
ya existente de informacin, con la duracin del proyecto, abandonndose a
continuacin. Existe una relacin crucial entre el tiempo del proyecto y los costos.
El proyecto en cuestin tena que complementarse en veinte meses, en lugar de los
veinte y medio programado en os clculos preliminares. El gerente del mismo que se
encontraba en limitaciones inciales estrictas de fuerza del trabajo, calcul el costo del
avance de dos semanas en varias etapas del proyecto. Al enfrentarse a la evidencia
de los costos que poda ahorrar, la gerencia superior aprob la peticin del gerente
para una rpida aceleracin. El proyecto concluy dos das hbiles antes de la fecha
de los veinte meses, con un costo de solo seis mil dlares por encima de las
estimaciones inciales. Sin controles que relacionen claramente el

tiempo con los

costos, las compaas aceleran con demasiada frecuencia los proyectos, en sus
etapas finales, con costos enormes y totalmente innecesarios.
Control del tiempo: Casi de manera invariable, alguna forma de programacin de red
proporciona el mejor control de tiempo para un proyecto. Como medio para la
planeacin grfica de una empresa compleja, de tal modo que puedan establecerse
programas para el anlisis y el control, la programacin de red se inicia con la
construccin de un diagrama que refleje las interdependencias y las necesidades de
tiempo de las tareas individuales que constituyen un proyecto. Exige planes de trabajo
ya preparado sobre el proyecto, con todo detalle programando cada uno de los
elementos del plan y utilizando controles para asegurarse de que se cumpla con
requisitos y plazos.

111

Desde el principio cada uno de los gerentes que participan en el proyecto debe trazar
una lista de todas las tareas que debe ejecutar su respectiva unidad para realizacin
del mismo, a continuacin el gerente del proyecto deber analiza4r cada una de esas
listas de manera detallada con los supervisores departamentales respectivos, con el fin
de establecer la secuencia de las tareas en el proyecto, en relacin con los otros
departamentos. A continuacin, cada gerente y superviso deber prepara una lista de
la informacin que necesitara de los otros departamentos, indicando los datos que le
hallan habitualmente con retraso. Esas listas darn al gerente del proyecto no solo
indicios respecto al punto al que las planeacin es completa en os otros departamentos
sino tambin un medio para descubrir y prever la mayor de las inconsistencias, las
actividades mixtas o la planeacin inadecuada que podra reducirse en otra forma.
A continuacin despus de planear su propio papel en el proyecto, deber pedrsele a
cada departamento que se comprometa en una estimacin del tiempo requerido para
cada una de sus actividades concomitantes, suponiendo que se le proporcione a
tiempo la informacin requerida. Despus de esto se construye la red completa, se
ajusta donde es necesario, con el acuerdo los directores de departamento involucrados
y se revisa, para ver si corresponde a la lgica.
Una vez establecido el programa general, debe celebrarse reuniones semanales o
quincenales de revisin, con el objeto de revisar los progresos en funcin de lo
programado. El control tiene que ser riguroso, sobre todo

al principio, cuando se

establece invariablemente la tonalidad del proyecto. As, los primeros compromisos que
se cumplan debern exigir una accin correctiva inmediata.
En la programacin del camino critico una de las principales tcnicas de redes, el
diagrama es similar, en principio, la que se presenta en la figura como un proyecto
hipottico simple:

112

En el diagrama, cada flecha representa una tarea definida, con un comienzo claro, un
final y un requisito de tiempo, que pueden delegarse en un supervisor o un gerente
simple. Cada circulo o mdulo ( a excepcin del primero) representa la conclusin de
una tarea; por ejemplo, la denominada A, podra ser 2definicin del objetivo del
proyecto. El nmero 1 indica que el tiempo asignado para su conclusin es un da.
La disposicin de las flechas es significativa, tal como se traza aqu, B depende de a; o
sea, que no se puede iniciar B, mientras no se concluya A. de manera similar c no
podr iniciarse antes de concluir B. as mismo, mientras que B y E pueden comenzar
en momentos distintos, ninguna desea actividades podra iniciarse en tanto no se
completen E y F. as pues, este diagrama es de secuencia y dependencia.
El tiempo requerido por el proyecto corresponde a la trayectoria ms larga a travs de
la red, desde el principio hasta la conclusin, de acuerdo con los requisitos de tiempo
asociados a cada tarea. En el diagrama anterior A E F G es la ruta crtica, para
satisfacer el programa general, cada

una de esas tareas debe iniciarse en cuanto

concluya la anterior, finalizando dentro del tiempo que se le ha asignado; para acortar
el programa ser preciso acelerare una o ms tareas situadas en la ruta crtica.
Hay variedades ms complejas de programacin de redes. El mtodo de la ruta critica
calcula tanto el programa normal como el de aceleracin ( y los costos) para un
proyecto.
Las tcnicas de revisin y evaluacin de programas (PERT) permiten la utilizacin de
estimaciones mltiples de tiempo

para cada actividad. El costo PERT

suma las

estimaciones de costos, como lo indica su nombre. El RAMPS es la distribucin de


recursos y programacin de proyectos mltiples, agrega los ltimos refinamientos para
la asignacin de recursos limitados a las actividades en competencia en uno o ms
proyectos; sin embargo, todo ello reposa en el concepto bsico de redes que
subrayamos antes.
Control de costos-. Las tcnicas de control de costos de proyectos, aunque no se
hayan formalizado todava en el mismo sentido que los controles de tiempo, no son
ms difciles de instaurar cuando se siguen las etapas siguientes:

113

a) Divisin del resumen tota de costos en paquetes de trabajo.


b) Establecimiento de informes de compromisos, para los encargados de
la toma de las decisiones tcnicas.
c) Actuacin de acuerdo con los datos oportunos y aproximados de los
informes.
d) Concentracin del talento en las oportunidades y en los problemas
principales.
La administracin de un proyecto acelerado de quince millones de dlares puede ser
difcil incluso para los gerentes superiores y muy experimentados. Para un supervisor
de primera lnea, la tarea de administrar un proyecto de 500.000 dlares puede ser
igualmente difcil. Ninguno de esos gerente4s podr tomar decisiones sanas, a menos
que las dimensiones de costos de trabajo

se dividan en porciones de tamao

comprensible.
Los compromisos de costos de un proyecto se formulan al unsono con el personal
tcnico de cada una de las reas involucradas, que son los que toman las decisiones
para emprender cierto tipo de acciones; por ejemplo; en el desarrollo de nuevos
productos de costos se comprometen y crean de diversos modos, cuando un
departamento decide agregar una innovacin a sus trabajos, cuando el de ingeniera
decide crear una pieza nueva; cuando un tcnico en procesos agrega operaciones
extras a algn procedimient6o; cuando los gerentes de distribucin prefieren
incrementar el inventario, etc. Sin embargo, los informes convencionales de
contabilidad no muestran los efectos de costo de esas decisiones,

hasta que es

demasiado tarde para volver a tomarlos en consideracin. Con el fin de permitir que el
gerente del proyecto estime cuando comience a salirse del control los costos y tome
las disposiciones correctivas necesarias de manera decisiva, debers evaluar el efecto
aproximado de costos de cada una de las decisiones tcnicas, en otras palabras,
recibir informes de compromiso de costos en cada una de las etapas de toma de
decisiones.
Casi sin excepciones, la experiencia demuestra que el 20% de los esfuerzos relativos a
los proyectos representan, al menos, el 80% de los costos comprometidos por la
compaa. Con la ayuda de una divisin adecuada de costos e informacin actual
sobre los compromisos de costos, el gerente del proyecto, incluso despus de que

114

dicho proyecto se haya iniciado, podr retirar

personal de las actividades menos

importantes, con el fin de concentrar ms esfuerzos donde se obtengan mayores


beneficios, en el sentido de la reduccin de costos. En esta forma, una compaa
redujo sus costos de introduccin de un producto en ms de un milln de dlares,
entre la fecha en que se obtuvieron los primeros planos y aquellas en que se ensambl
la primera mquina.
Control de calidad. La experiencia con una gran variedad de proyectos (introduccin
de

nuevos

productos,

construcciones

de

nuevas

plantas,

cambios

en

las

organizaciones, etc. 9indica que el control eficiente de la calidad de los resultados es


una de las dimensiones cruciales para el xito de un proyecto. El control de calidad
comprende tres elementos. Definicin de los criterios de desempeo, expresin de los
objetivos del proyecto, en trminos de normas especficas de calidad, y supervisin del
progreso hacia esas normas.
La necesidad de definir criterios de desempeo, aunque reconocida universalmente,
por lo comn se pasa por alto en la prctica; sin embargo esos criterios de claridad
pueden definirse con bastante facilidad, simplemente en trminos de las expectativas
de los ejecutivos superiores con respecto a las ventas promedio por vendedor, la
penetracin en el mercado de una lnea de productos, la proporcin entre el personal
de oficina y los obreros de produccin, el tiempo de procesamiento de las solicitudes
de los clientes, etc. Si es posible, esas expectativas debern expresarse en forma
cuantitativa; por ejemplo, los ejecutivos superiores podran esperar que el proyecto
redujera los costos de transporte de emergencia del 15% al 5% de los costos totales de
expedicin o bien podran esperar una reduccin del 30% de los costos de inventario,
despus de la instalacin de un sistema mecanizado de control.

Puesto que el alcance de esas metas de calidad es un proceso gradual, el gerente del
proyecto deber revisar los progresos hacia ellas con el gerente general, mensual o
trimestralmente, a lo largo de la duracin del proyecto. A veces, habr pocos cambios
notables; en otros casos resultarn evidentes ciertas importantes desviaciones de lo
esperado; en este caso como en el de los controles del tiempo y costos, dar

115

enormemente la importancia de la accin rpida para asegurar que se satisfagan los


objetivos.
ADMINISTRACIN DE LA ECUACIN HUMANA.
los gerentes comunes de una empresa comercial, que reciben su primera asignacin
de administracin de un proyecto, descubren que es difcil le ajuste a su nuevo papel
anmalo y llegan inclusive a desmoralizarse. Al carecer de una autoridad real de lnea,
deben dirigir, persuadir o ejercer coacciones constantes sobre sus iguales, durante un
perodo inicial de cambio, que siempre resulta grave.
Con demasiada frecuencia, en esas primeras semanas difciles, recibe muy poco
apoyo de la gerencia superior; en lugar de ello, se lo critica por no reaccionar con
rapidez ni producir resultados ms tangibles.
Puede culprsele por fallas en un plan que, por causa de gerencia superior haya tenido
que apresurarse para completarlo tan solo unos das antes de la iniciacin del
proyecto. Los dirigentes superiores debern reconocer que la designacin y el ejercicio
de presiones sobre gerentes de proyecto no es suficiente, al proporcionar el necesario
respaldo desde el principio, hacer que las perspectivas amplias de la empresa se
apliquen sobre el plan general del proyecto y dar a los gerentes del proyecto libertad en
cuanto a los detalles de ejecucin, los ejecutivos superiores pueden realzar
considerablemente sus perspectivas de su gran xito.
Otro punto crtico se presenta en el momento de la conclusin del proyecto, cuando
sus resultados se vuelven hacia la organizacin regular y el gerente del proyecto y su
equipo deben regresar a sus asignaciones permanentes. En virtud de su experiencia
inter funcionales obtenida bajo presin, el gerente del proyecto madura con frecuencia
en el curso de un proyecto, para convertirse en un gerente ms valioso; sin embargo
puede obtener dificultades para desacelerarse hasta alcanzar el ritmo normal de la
organizacin ; su trabajo

rutinario le parece menos atractivo

de acuerdo con su

alcance, su autoridad y las oportunidades que recibi para contribuir a los fines de la
empresa; adems, incluso los mejores gerentes de proyecto podrn alcanzar
raramente los

objetivos de su proyecto, sin ganarse el antagonismo de algunos

116

miembros de la gerencia, quiz los mismos ejecutivos a los que corresponder tomar
decisiones relativas a su futuro. En un caso, un gerente que haba hecho que un
proyecto importante saliera del

caos para alcanzar un xito inexplicable, se dej

marchar al acabar el proyecto, debido que al realizar esa proeza no haba podido
evitarse el antagonismo de un gerente de divisin. Esas dificultades e insatisfacciones
a menudo conducen al gerente del proyecto, cuando este termina, a buscar algn
empleo mejor, dentro fuera de la compaa.
Para retener y obtener beneficios del personal gerencial superior desarrollado en el
terreno frtil de

entrenamientos que proporcionan los proyectos, los ejecutivos

superiores deben estar conscientes de esos problemas humanos .al reconocer el


desarrollo del gerente del proyecto, ayudndole a reajustarse al ritmo ms lento de la
organizacin normal y encontrando medios para utilizar adecuadamente su mayor
experiencia y su madurez de juicio, la compaa podr obtener beneficios adicionales
considerables a travs de cada proyecto adecuadamente administrado.

117

APA
(American Psychological
Association)
Qu es APA?
Nombre: American Psychological Association (APA)
La American Psychological Association (APA) es una organizacin cientfica fundada
en 1892 por G. Stanley Hall. Hoy cuenta con ms de150,000 miembros.
El manual de publicacin APA
American Psychological Association. Publication Manual of the American Psychological
Association (Sixth Edition). Washington, DC : American Psychological Association,
2009.
El Manual de Publicacin de la APA fue creado en 1929, inicialmente, con el

nombre de Instrucciones relacionadas con la preparacin de trabajos)


Presenta una serie de recomendaciones para la preparacin y presentacin de

trabajos cientficos.
Est dividido en captulos y cada uno de ellos aborda elementos desde el tema

hasta la publicacin del manuscrito.


La 6ta. edicin del Manual comprende nueve captulos:

Captulo 1: Contenido y organizacin de un trabajo


Captulo 2: La expresin de las ideas y la claridad en el lenguaje
Captulo 3: El estilo editorial de las revistas APA
Captulo 4: La lista de referencias
Captulo 5: Instrucciones para la preparacin de los trabajos que sern
presentados para su publicacin
Captulo 6: Indicaciones para otro tipo de trabajos de divulgacin cientfica
Captulo 7: Procedimientos para considerar la publicacin de trabajos de
118

divulgacin cientfica
Captulo 8: Programa de publicaciones de la APA
Captulo 9: Bibliografa sobre la historia del Manual de Publicaciones de la
APA; referencias de las fuentes utilizadas en la quinta edicin y lecturas
sugeridas.
Ciencias que utilizan el estilo APA
El estilo de citas de la APA es uno de los ms empleados en la comunidad cientfica,
especialmente, para las ciencias sociales: Educacin, Pedagoga y Didctica,
Psicologa, Lingstica, Psicolingstica, Sociologa, Para-psicologa, etc.
Revistas que utilizan el estilo APA
En la actualidad, ms de 1000 revistas cientficas, en el mundo, utilizan este manual
como gua de estilo.
Algunos portales actualizados, disponibles de manera gratuita en la Internet son:
1. 2010 American Psychological Association
750 First Street NE, Washington, DC 20002-4242
Telephone: 800-374-2721; 202-336-5500. TDD/TTY: 202-336-6123
2. Purdue Online Writing Lab:
http://owl.english.purdue.edu/owl/resource/560/01/
3. The Basics of APA Style (tutorial):
http://www.apastyle.org/learn/tutorials/basics-tutorial.aspx
4. APA Style Essentials:
http://www.vanguard.edu/uploadedfiles/psychology/apastyleessentials.pdf
Fuentes:
2008 American Psychological Association

APA Service Center 750 First Street, NE Washington, DC 20002-4242


Phone: 800-374-2721 202-336-5510 TDD/TTY: 202-336-6123 Fax: 202336-5502
AMERICAN PSYCOLOGICAL ASSOCIATION. ApaStyle.org. Style tips [en

lnea]. APA. 2005. 08 de abril de 2008 http://www.apastyle.org/styletips.html

119

American Psychological Association. APA Style Guide to Electronic References.

2007. 08 de abril de 2008 http://www.apa.org/journals/webref.html


El Uso del Formato de la Asociacin Psicolgica Americana (APA)(Actualizado

de la 5a edicin). Basado en la publicacin de Purdue University Online. 03


de abril de 2008 http://www.gestaosocioambiental.net/ojs1.1.10/anexos/El
%20Uso%20del%20Formato%20de%20la%20APA.doc
Kolesas, Mabel. LA CITA DOCUMENTAL. Elementos y ejemplos de referencias

en los estilos de la MLA y de la APA. Noviembre de 2001. INSTITUTO DE


INVESTIGACIONES GINO GERMANI. FACULTAD DE CIENCIAS
SOCIALES. UNIVERSIDAD DE BUENOS AIRES ARGENTINA. 09 de abril de
2008 http://www.iigg.fsoc.uba.ar/Publicaciones/CDI/La_cita_documental.pdf
Marn A., Ernesto I. ngel G. Rincn G. y Oscar A. Morales. EL MANUAL DE

PUBLICACIN APA AL ALCANCE DE TODOS. 31 de marzo de 2008


http://webdelprofesor.ula.ve/odontologia/oscarula/publicaciones/articulo10.pdf
Merlo Vega, Jos Antonio. Estilos de citas y referencias de documentos

electrnicos.FACULTAD DE TRADUCCIN Y DOCUMENTACIN


UNIVERSIDAD DE SALAMANCA. Revista Espaola de Documentacin
Cientfica, oct.-dic. (2000) vol. 23, n. 4: 483-496. 31 de marzo de 2008
http://exlibris.usal.es/merlo/escritos/citas.htm
Resea de Publication Manual of the American Psychological Association de

AMERICAN PSYCOLOGICAL ASSOCIATION. Educere, abril-junio, ao/vol.


8, nmero 025. Universidad de los Andes, Mrida, Venezuela, p.284. 08 abril
de 2008 http://redalyc.uaemex.mx/redalyc/pdf/356/35602524.pdf
A continuacin, se presentan algunas normas prcticas elaboradas de acuerdo con el
Manual de estilo de la American Psychological Association (APA), en su 5 edicin
(2001) (ORIENTACIONES).
Cita de referencias en el texto
1. El autor del trabajo
Documenta su estudio a travs del texto.
Identifica al autor y fecha de los recursos investigados.
120

Permite que el lector localice las fuentes de informacin en la lista de referencias al


final del trabajo.
2. Obras de un autor. Tres casos
El autor est integrado en el texto: se incluye solamente el ao de publicacin

del artculo entre parntesis. Ejemplo:


De acuerdo con Melndez Brau (2000), el trabajo afecta los estilos de ocio...
El apellido y fecha de publicacin no estn integrados en el texto; ambos

elementos se incluyen entre parntesis, separados por una coma. Ejemplo:


En un estudio sobre la influencia del trabajo sobre los estilos de ocio
(Melndez Brau, 2000).
Apellido y fecha forman parte de la oracin; rara vez; en tal caso no llevan

parntesis. Ejemplo:
En el ao 2000, Melndez Brau estudi la relacin entre los estilos de ocio y
el trabajo
3. Obras con varios autores
Dos autores: se citan los dos apellidos cada vez que ocurre la referencia en el

texto.
Tres, cuatro o cinco autores

Se citan a todos los autores, la primera vez. Ejemplo:


Ramrez, Santos, Aguilera y Santiago (1999) encontraron que los
pacientes...
En las citas posteriores, se escribe solamente el apellido del primer autor
ms la frase "et al." y el ao de publicacin. Ejemplo:

121

Ramrez et al. (1999) concluyeron que


Seis o ms autores

- Desde la primera vez, se cita solamente el apellido del primer autor, seguido por la
frase "et al." y el ao de publicacin que aparece en el texto.
- Sin embargo, en la lista de referencias, se mencionan los apellidos de todos los
autores.
Dos o ms obras por diferentes autores en una misma referencia: se escriben los
apellidos y respectivos aos de publicacin separados por un punto y coma dentro de
un mismo parntesis (ORIENTACIONES, 2006). Ejemplo:
En varias investigaciones (Ayala, 1994; Conde, 1996; Lpez y Muoz, 1999)
concluyeron que...
4. Citas textuales
Citas textuales cortas (menos de 40 palabras): se integran en el texto y entre

comillas. Ejemplo:
"En estudios psicomtricos realizados por la Universidad de Connecticut, se
ha encontrado que los nios tienen menos habilidades que las nias" (Ferrer,
1986, p. 454).
Citas textuales de 40 ms palabras: se destacan en el texto en forma de

bloque, sin el uso de comillas. Sangra de cinco espacios (funcin de Tab si


se usa un procesador de texto). Ejemplo:
Miele (1993) encontr lo siguiente:
El "efecto de placebo" que haba sido verificado en estudio previo, desapareci cuando
las conductas fueron estudiadas de esta forma. Las conductas nunca fueron exhibidas

122

de nuevo an cuando se administran drogas verdaderas. Estudios anteriores fueron


claramente prematuros en atribuir los resultados al efecto de placebo. (p. 276).
Referencias bibliogrficas
En orden alfabtico por apellido del autor e incluyendo las iniciales de sus
nombres.
Sangra de cinco espacios, a partir de la segunda lnea de cada entrada en la lista.
Ttulos de revistas o de libros, en letra itlica; en el caso de revistas, la letra itlica
comprende desde el ttulo de la revista hasta el nmero del volumen (incluye las comas
antes y despus del nmero del volumen).
Un slo espacio despus de cada signo de puntuacin.
Tipos de Referencias
En este documento se describen los tipos de referencias ms comunes y ejemplos de
cada una de ellas.
Tipos de referencias. Universidad de Alicante. 06 de Abril de 2006
http://www.ua.es/ice/redes/TIPOS_DE_REFERENCIAS%5B1%5D.pdf
Fuente principal:
- ORIENTACIONES SOBRE LAS NORMAS DE PUBLICACIN DE ARTCULOS.
ltima Actualizacin: 20 de marzo de 2006. Universidad de Alicante. 06 de Abril de
2006 http://www.ua.es/ice/redes/normas_articulo.html (Adaptacin).
Direcciones de inters para la elaboracin de informes cientficos en el mbito
educativo.
- Pgina oficial de la estilo de publicacin de la American Psychological Association. 07
de Abril de 2006
http://www.apastyle.org/
- Los protocolos de la APA para citar fuentes electrnicas estn en evolucin. Para
123

una informacin ms reciente, consultar el vnculo al sitio de la


APA , que se actualiza regularmente. 07 de Abril de 2006
http://www.apastyle.org/elecref.html
- Normas APA sobre material numrico, estadstico y matemtico. 07 de Abril de 2006
http://www.um.es/analesps/apaestad/index.html
Otras fuentes:
- Estilo de Documentacin APA. Revisado en marzo de 2004. Valencia Community
College. East Campus Library. 05 de abril de 2006 http://speastlrc.valencia.cc.fl.us/page.cfm?pageid=399
- Kolesas, Mabel. LA CITA DOCUMENTAL. Elementos y ejemplos de referencias enlos
estilos de la MLA y de la APA. noviembre de 2001.INSTITUTO DE
INVESTIGACIONES GINO GERMANI FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES.
UNIVERSIDAD DE BUENOS AIRES ARGENTINA. 06 de abril de 2006
http://www.iigg.fsoc.uba.ar/Publicaciones/CDI/La_cita_documental.pdf
Estilo de documentacin APA para libros
Libro con un solo autor
Gonzlez J., J. (2000). Visin por Computador . Madrid, Espaa: Paraninfo.
Libro con dos o ms autores
Martn del Bro, B. y Sanz, M. A (2002). Redes Neuronales y Sistemas Difusos (2 da
Ed.). Mxico D.F, Mxico: Alfaomega.
Padrini, F. y Lucheroni, M. T. (1996). El gran libro de los aceites esenciales .
Barcelona, Espaa: De Vecchi.

124

Libro con ms de tres autores


Selltiz, C., Jahoda, M., Deutsch, M. y Cook, S. W. (1976 ). Mtodos de investigacin
en las relaciones sociales (8va Ed.). Madrid, Espaa: Rialp.
Dos o ms libros por el mismo autor
Cleveland, W. S. (1994a). The elements of graphing data . Summit , NJ : Hobart
Press.
Cleveland, W. S. (1994b). Visualizing data . Summit, NJ: Hobart Press.
Hewlett, L. S. (1996). Paradigmas occidentales . Nueva York: Mondadori.
Hewlett, L. S. (1999). La nueva lgica del siglo XXI . Nueva York: Mondadori.
Traduccin
Malhotra, N. K. (1997). Investigacin de Mercados. Un enfoque prctico . (Trad. V. de
Parres). Mxico D.F., Mxico: Prentice-Hall. (Original en ingls, 1996).
Nunnally, J. y Bernstein, I. (1995). Teora psicomtrica (3 ra Ed.). (Trad. J. A.
Velsquez). Mxico D.F., Mxico: McGraw-Hill. (Original en ingls, 1994).
Trabajo en una antologa
Miller, J.G. y Miller, J. L. (1992). Cybernetics, general systems theory, and living
systems theory. En R. L. Levine y H. E. Fitzgerald (Eds.), Analysis of dynamic
psychological systems (pp. 9-34). Nueva York: Plenum Press.
Tan, A. (1994). Two kinds. En C. J. Verburg (Comp.), Ourselves among others (2 nd
ed., pp. 246-256). Boston , MA : Bedford Books of St. Martin 's Press.
Fuente:

125

Landeau, Rebeca."Gua breve para la presentacin de referencias y citas


bibliogrficas". Universidad Metropolitana Caracas. Actualizacin: abril 2005. 18 de
Septiembre de 2005. http://medusa.unimet.edu.ve/procesos/referencias.html#Cita
%20textual.

Estilo de documentacin APA para artculos en publicaciones


Artculo de una publicacin semanal o bisemanal
Rees, M. (2002, Marzo 25). Una tierra dividida. Time , 159, 27-29.
Artculo de una publicacin mensual o bimensual
Ceci, S. (2001, Agosto). Intelligence: The surprising truth. Psychology Today , 34(4),
47-53.
Snchez, A. (2000, Mayo). Bogot: La capital ms cercana a las estrellas.
Geomundo, 24, 2 0-29.
Artculo de una publicacin acadmica con paginacin continua
Carnevale, D. y Olsen, F. (2003, Junio 13). How to succeed in distance education.
The Chronicle of Higher Education , pp. A31-A32.
Artculo de una publicacin que enumera las pginas de cada edicin por
separado
Vsquez, M. A. (1999). Toward a new agenda for the study of religion in the Americas
. Journal of Interamerican Studies and World Affairs , 41(4), 1-20.
Artculo sin firmar
The new health-care lexicon. (1993, Agosto/Septiembre). Copy Editor , 4 , 1-2.

126

Edicin especial de una revista


Woodside, A. G. (Ed.). (2002). Electronic marketing [Edicin especial]. Journal of
Business Research, 55.
Fuente:
Landeau, Rebeca. "Gua breve para la presentacin de referencias y citas
bibliogrficas". Universidad Metropolitana Caracas. Actualizacin: abril 2005. 18 de
Septiembre de 2005. http://medusa.unimet.edu.ve/procesos/referencias.html#Cita
%20textual.

Estilo de documentacin APA para artculos de peridico


Artculo de un peridico
Lugo, O. (2005, 18 de febrero). Viernes de un Andariego. Quinto Da , pp. 27.
KIEV/ANSA (2005, 9 de septiembre). Presidente de Ucrania disolvi el gabinete. EL
NACIONAL , pp. A/16.
Fuente:
Landeau, Rebeca. "Gua breve para la presentacin de referencias y citas
bibliogrficas". Universidad Metropolitana Caracas. Actualizacin: abril 2005. 18 de
Septiembre de 2005. http://medusa.unimet.edu.ve/procesos/referencias.html#Cita
%20textual.
Estilo de documentacin APA para artculos de enciclopedia
Artculo de enciclopedia

127

Cabanne, P. (1993). Hombre, Creacin y Arte (Vols. 1-5). Barcelona, Espaa: ArgosVergara.

Artculo firmado de enciclopedia


Llorca, C. (1991). Revolucin Francesa. En Gran enciclopedia RIALP. (Vol. 20, pp.
237-241). Madrid: Ediciones RIALP.
Artculo de enciclopedia de CD
Enciclopedia Temtica Multimedia (2000). El porvenir a merced del azar. En Ciencias
adivinatorias, [CD-ROM]. Madrid, Espaa: F&G Editores [2004, 4 de febrero].
Fuente:
Landeau, Rebeca. "Gua breve para la presentacin de referencias y citas
bibliogrficas". Universidad Metropolitana Caracas. Actualizacin: abril 2005. 18 de
Septiembre de 2005. http://medusa.unimet.edu.ve/procesos/referencias.html#Cita
%20textual.
Estilo de documentacin APA para recursos en CD
Artculo sin autor
Biblioteca Mdica Digital (2000) [CD-ROM]. Buenos Aires, Argentina: TeleSalud
[2002, 1 de junio].
Fuente:
Landeau, Rebeca. "Gua breve para la presentacin de referencias y citas
bibliogrficas". Universidad Metropolitana Caracas. Actualizacin: abril 2005. 18 de
Septiembre de 2005. http://medusa.unimet.edu.ve/procesos/referencias.html#Cita
%20textual.

128

Estilo de documentacin APA para recursos especializados


Santa Biblia
El manual de la APA indica que no es necesario incluir referencia bibliogrfica para
las grandes obras clsicas, como los escritos griegos, romanos y la Biblia. Slo se
incluyen referencias en el texto.
(Aristteles, trans. 1931)
1 Cor. 13:1 (Versin Estndar Revisada)
Abstracts
Cuando la referencia es un resumen o abstract de la fuente original, debe ponerse la
palabra Resumen o Abstract entre parntesis cuadrados despus del ttulo:
Chalon, S., Delion-Vancassel, S., Belzung, C., Guilloteau, D., Leguisquet, A. M.,
Besnard, J. C . et al. (1998). Dietary fish oil affects monoaminergic neurotransmission
and behavior in rats [Abstract]. The Journal of Nutrition, 128, 2512-2519.
Cuando la referencia es un resumen o abstract de una fuente secundaria, debe
citarse la fuente secundaria y la fecha de extraccin:
Slate, J. R. (1998). Sex differences in WISC-III IQs: Time for separate norms?
Journal of Psychology, 132, 677-679. Abstract extraido el 31 de enero, 2000 de la base
de datos de PsycINFO: 1996-1998, 2000, Abstract 1998-11886-010.
Video
Estos pueden ser pelculas, programas de TV, video o cualquier otro medio
audiovisual. En general, se debe sealar al productor o director, o ambos, poner en
parntesis cuadrados el tipo de medio y la ciudad de origen (en el caso de las
pelculas, se pone el pas de origen) Ejemplos:

129

Scorsese, M. (Productor) & Lonergan, K. (Escritor/Director). (2000). You can count


on me [Pelcula]. Estados Unidos: Paramount Pictures.

Fuente:
Landeau, Rebeca. "Gua breve para la presentacin de referencias y citas
bibliogrficas". Universidad Metropolitana Caracas. Actualizacin: abril 2005. 18 de
Septiembre de 2005. http://medusa.unimet.edu.ve/procesos/referencias.html#Cita
%20textual.
Estilo de documentacin APA para diccionarios y enciclopedias
Diccionarios
Pequeo Larousse Ilustrado (1978). Mxico D.F., Mxico: Larousse.
Real Academia Espaola (1992). Diccionario de la lengua espaola (21 ra Ed.)
Madrid, Espaa: Espasa-Calpe.
Enciclopedias
Cabanne, P. (1993). Hombre, Creacin y Arte (Vols. 1-5). Barcelona, Espaa: ArgosVergara.
Fuente:
Landeau, Rebeca. "Gua breve para la presentacin de referencias y citas
bibliogrficas". Universidad Metropolitana Caracas. Actualizacin: abril 2005. 18 de
Septiembre de 2005. http://medusa.unimet.edu.ve/procesos/referencias.html#Cita
%20textual.

Cmo documentar en el cuerpo del trabajo

130

Citas textuales
Textual corta (menos de 40 palabras, entre comillas dentro del prrafo)
un autor
con nfasis en el contenido

Ejemplo:
"Los sistema de visin por computador suelen ser una parte de un
sistema global. As las tarjetas de entrada-salida ayudan a efectuar la
integracin del sistema con el resto de los dispositivos instalados:
robots, autmatas programables, cintas transportadoras, actuadores,
etc." (De La Escalera, 2001 (p. 12).

Fuente:
Landeau, Rebeca. Gua breve para la presentacin de referencias y citas
bibliogrficas. Universidad Metropolitana Caracas. Actualizacin: abril 2005. 18 de
Septiembre de 2005. http://medusa.unimet.edu.ve/procesos/referencias.html#Cita
%20textual Adaptado.
Textual corta
un autor
con nfasis en el autor

Ejemplo:

131

Rivas (1985) dijo: "Cuando el hombre razona sobre el principio de


libertad y ve que su persona est sujeta a normas de conducta no
tolerables es cuando empieza a rebelarse" (p. 175).

Fuente:
Landeau, Rebeca. Gua breve para la presentacin de referencias y citas
bibliogrficas. Universidad Metropolitana Caracas. Actualizacin: abril 2005. 18 de
Septiembre de 2005. http://medusa.unimet.edu.ve/procesos/referencias.html#Cita
%20textual Adaptado.
Textual corta
de tres autores

Ejemplos:
Alternativa a):
Gonzlez, Gutirrez y Wilson (1987) sealan que una mirada al
horizonte suele ser la mejor manera de interpretar el futuro de cada
ser viviente (p.56).
Alternativa b):
Las situaciones complejas abundan de circunstancias aminofsicas
y resultan en alternativas minimizadoras del propleo industrial
(Sillas, Weisberger, y Wilson, 1987, p. 34).

Fuente:

132

Estudios de Periodismo. Normas de publicacin. 22 de septiembre de 2005.


http://www2.udec.cl/periodismo/general/Paggen/Publicaciones/Estudios/Estudios8/Ane
xo/AnexoNormas.htm Adaptado.
Textual corta
nfasis en el contenido
ms de tres autores

Ejemplo:
"En todos los niveles, la familia es la institucin ms importante por
medio de la cual el sistema de clases se reproduce" (Worsley et al.,
1979, p. 147).

Fuente:
Landeau, Rebeca. Gua breve para la presentacin de referencias y citas
bibliogrficas. Universidad Metropolitana Caracas. Actualizacin: abril 2005. 18 de
Septiembre de 2005. http://medusa.unimet.edu.ve/procesos/referencias.html#Cita
%20textual Adaptado

Textual corta
de un libro traducido
(fecha original de la publicacin/fecha de la traduccin)
Ejemplo:

133

"El objetivo principal de la investigacin causal es obtener evidencias


respecto a las relaciones de causa y efecto." (Malhotra, 1996/1997 ,
p. 97).
Fuente:
Landeau, Rebeca. Gua breve para la presentacin de referencias y citas
bibliogrficas. Universidad Metropolitana Caracas. Actualizacin: abril 2005. 18 de
Septiembre de 2005. http://medusa.unimet.edu.ve/procesos/referencias.html#Cita
%20textual Adaptado.

Textual larga, nfasis en el contenido


La cita larga (ms de 40 palabras) se escribe sin comillas, en un prrafo propio y con
una sangra de cinco espacios desde el margen izquierdo ( Landeau).
Ejemplo:
Al final de Lord of the Flies , Ralph y los otros muchachos
se dan cuenta del horror de sus acciones:
The tears began to flow and sobs shook him. He gave
himself up to them now for the first time on the
island [...] His voice rose under the black smoke
before the burning wreckage of the island; and
infected by that emotion, the other little boys began
to shake and sob too (186).
Fuente:
- Landeau, Rebeca. Gua breve para la presentacin de referencias y citas
bibliogrficas. Universidad Metropolitana Caracas. Actualizacin: abril 2005. 18 de
Septiembre de 2005. http://medusa.unimet.edu.ve/procesos/referencias.html#Cita
%20textual Adaptado.
134

- Vallejo, Ral. Pautas para la escritura acadmica. 2002-2003. UNIVERSIDAD


ANDINA SIMN BOLVAR. Ecuador. 24 de septiembre de 2005.
http://www.uasb.edu.bo/stsr__a_aula1/meuasb2003.pdf
Textual larga
ms de tres autores
nfasis en el contenido,

Ejemplo:
(Sangra de cinco espacios).
Una vez redactado el esquema, es una buena idea volver sobre el
mismo, para ver si se ha omitido algo importante y si las ideas que
han sido agrupadas verdaderamente pertenecen a ese grupo. Ser
una idea til tener a alguna persona que lo lea y lo comente.
Entonces, si parecen necesarios cambios en la estructura bsica del
informe, pueden ser introducidos antes de que comience la redaccin
definitiva. (Selltiz et al., 1965, p. 503).

Fuente:
Landeau, Rebeca. Gua breve para la presentacin de referencias y citas
bibliogrficas. Universidad Metropolitana Caracas. Actualizacin: abril 2005. 18 de
Septiembre de 2005. http://medusa.unimet.edu.ve/procesos/referencias.html#Cita
%20textual Adaptado.

Textual larga
ms de tres autores

135

nfasis en el contenido,

Ejemplo:
(Sangra de cinco espacios).
Una vez redactado el esquema, es una buena idea volver sobre el
mismo, para ver si se ha omitido algo importante y si las ideas que
han sido agrupadas verdaderamente pertenecen a ese grupo. Ser
una idea til tener a alguna persona que lo lea y lo comente.
Entonces, si parecen necesarios cambios en la estructura bsica del
informe, pueden ser introducidos antes de que comience la redaccin
definitiva. (Selltiz et al., 1965, p. 503).

Fuente:
Landeau, Rebeca. Gua breve para la presentacin de referencias y citas
bibliogrficas. Universidad Metropolitana Caracas. Actualizacin: abril 2005. 18 de
Septiembre de 2005. http://medusa.unimet.edu.ve/procesos/referencias.html#Cita
%20textual Adaptado.
Cuando se agrega algo que no corresponde al texto del autor,
debe ponerse entre parntesis cuadrados y no redondos.

Ejemplo:

"Este diseo [diseo con postprueba nicamente y grupo de


control] incluye dos grupos, uno recibe el tratamiento experimental y

136

el otro no (grupo de control)".

El parntesis redondo corresponde a la cita; el cuadrado es


agregado.

Fuente:
Badal, Mauricio. " Elaboracin de referencias y citas segn las normas de la American
Psychological Association (APA), 5 Edicin". Monografas.com.31 de Agosto de 2005.
http://www.monografias.com/apa.shtml Adaptado
Cuando se omite parte del texto en la cita ,
el texto omitido se reemplaza con ()

Ejemplo:
- "La incorporacin de la mujer al mercado del trabajo () es la
accin explicativa ms importante en la configuracin modal de la
familia chilena" (Muoz, Reyes, Covarrubias & Osorio, 1991, p. 29).

Tambin puede ser:


- Muoz, Reyes, Covarrubias y Osorio (1991) sealan que "la
incorporacin de la mujer al mercado del trabajo () es la accin
explicativa ms importante en la configuracin modal de la familia
chilena" (p. 29). Si son dos pginas, se pone (pp. 29-30).

137

Fuente:
Badal, Mauricio. " Elaboracin de referencias y citas segn las normas de la American
Psychological Association (APA), 5 Edicin". Monografas.com.31 de Agosto de 2005.
http://www.monografias.com/apa.shtml Adaptado.

Cita dentro de una cita


se encierra entre comillas simples

Ejemplo:

Worsley Worsley (1979, p. 313) examin la conservacin de la


identidad:
La tercera generacin, sin embargo, era abiertamente americana, y
por tanto no se avergonzaba; comenzaron a aprender la lengua
ancestral y a visitar la tierra natal Sobre ello expuso Gellner
(1964 ): 'Los nietos intentan recordar lo que los hijos intentan
olvidar'. (p. 163).

Fuente:
Landeau, Rebeca. Gua breve para la presentacin de referencias y citas
bibliogrficas. Universidad Metropolitana Caracas. Actualizacin: abril 2005. 18 de
Septiembre de 2005. http://medusa.unimet.edu.ve/procesos/referencias.html#Cita
%20textual Adaptado.
Citas en otro idioma
Se debe traducir la cita y en la nota a pie de pgina se reproducir el texto original,
aclarando que la traduccin es del autor del trabajo ( Torres, Gonzalez Bonorino).

138

Ejemplo:
Es el extrao, el literalmente otro, al que tengo que negar como tal,
para existir como yo mismo: es por el hecho mismo de ser ya que
excluyo al otro; el otro es el que me excluye siendo l. Lo que excluye
siendo yo [4]

Fuente:
Torres, Silvia y Adina Gonzalez Bonorino. Manual de Citas Bibliogrficas. 2 edicin,
2004. UCES. 24 de septiembre de 2005.
http://www.uces.edu.ar/bedelia/manual_biblio.php#articulos
Citas no textuales
Los datos completos de las referencias se encuentran en la pgina de Referencias
Bibliogrficas .
Un Autor
Apellido del autor y ao de la publicacin.

Ejemplos:
Con nfasis en el autor
- Gonzlez Uresti (2000) describi la aldea global como una
comunidad sin fronteras donde los lugares se parecen cada vez ms.

139

Con nfasis en el contenido


- Se describi la aldea global como una comunidad sin fronteras
donde los lugares se parecen cada vez ms (Gonzlez Uresti,
2000).
Con nfasis en la fecha
- En 2000, Gonzlez Uresti describi la aldea global como una
comunidad sin fronteras donde los lugares se parecen cada vez ms.
- En las siguientes referencias del mismo autor dentro del prrafo no
se incluye el ao.

Fuente:
Montemayor Hernndez, Mara Velia , Mara Consuelo Garca Trevio, Yolanda Garza
Gorena en Gua para la investigacin documental. Mxico : Trillas, 2002, (reimpresin
2003). 88. Adaptado.
Mismo autor de ms de una obra

Ejemplos:
Confirm los resultados ( Rodrguez Estrada, 1983, 1985 )...

Apareci en ambos ( Lozano, 1996a, 1996b )...


ao-

140

-mismo

Fuente:
Montemayor Hernndez, Mara Velia , Mara Consuelo Garca Trevio, Yolanda Garza
Gorena en Gua para la investigacin documental. Mxico : Trillas, 2002, (reimpresin
2003). 90-91. Adaptado.
Una obra sin autor
el ttulo de la obra toma el lugar del autor .
La primera vez, se escribe el ttulo completo.
Las siguientes veces, se abrevia si es largo.

Ejemplos:
- (Los enanitos verdes se aparecen a menudo, 2000).
primera vez.

- (Los enanitos verdes, 2000).

- la

- las siguientes veces.

Fuente:
Badal, Mauricio. "Elaboracin de referencias y citas segn las normas de la American
Psychological Association (APA), 5 Edicin". Monografas.com. 31 de Agosto de 2005.
http://www.monografias.com/apa.shtml Adaptado.
Dos autores
Figuran ambos autores

141

Ejemplos:
Se encontr que los sondeos polticos son influidos por el
encuestador
cuando ste se identifica como partidario de un candidato ( Nunnally
y Bernstein, 1994, pgina. 423).
Hernndez y Prieto (1990, cap. 2) confirmaron el hecho.

Fuente:
Montemayor Hernndez, Mara Velia , Mara Consuelo Garca Trevio, Yolanda Garza
Gorena en Gua para la investigacin documental. Mxico : Trillas, 2002, (reimpresin
2003). 89. Adaptado.
Dos obras de dos autores con el mismo apellido (pero que son diferentes
personas) del mismo ao
Se coloca la inicial del nombre para diferenciarlas.

Ejemplo:
Mergusen, Y. (1991)
Mergusen, S. E. (1991)

Fuente:
Badal, Mauricio. "Elaboracin de referencias y citas segn las normas de la American
Psychological Association (APA), 5 Edicin". Monografas.com. 31 de Agosto de 2005.
http://www.monografias.com/apa.shtml Adaptado.
Dos autores con el mismo apellido en aos diferentes

142

Se incluyen las iniciales con los apellidos y se escriben en orden alfabtico.

Ejemplos:
A. M. Gonzlez (1995) y M. C. Gonzlez (1998) encontraron que...
Supusieron (A. M. Gonzlez, 1995 y M. C. Gonzlez, 1998)...

Fuente:
Montemayor Hernndez, Mara Velia , Mara Consuelo Garca Trevio, Yolanda Garza
Gorena en Gua para la investigacin documental. Mxico : Trillas, 2002, (reimpresin
2003). 89. Adaptado.
Tres a cinco autores
La primera vez, se mencionan a todos los autores. Despus, solamente al primero
seguido de et al.

Ejemplos:
- Pastor Soriano, Civera Molla y Tortosa Gil (2000) identificaron...
-1a. vez.
- Pastor Soriano et al . (2000) identificaron... - 2a. vez.
- Pastor Soriano et al . identificaron ... -despus dentro del mismo
prrafo.
- Varios autores han concordado en resaltar la importancia de este
aspecto elitista de la elaboracin compleja (Cegala y Brunner, 1987;
Cegala, 1988; Pereira, 1990) y por lo tanto, esta postura aparece
como dominante del crculo central.

143

Fuente:
Estudios de Periodismo. Normas de publicacin. 22 de septiembre de 2005.
http://www2.udec.cl/periodismo/general/Paggen/Publicaciones/Estudios/Estudios8/Ane
xo/AnexoNormas.htm Adaptado; Montemayor Hernndez, Mara Velia , Mara
Consuelo Garca Trevio, Yolanda Garza Gorena en Gua para la investigacin
documental. Mxico : Trillas, 2002, (reimpresin 2003). 89. Adaptado.
Ms de seis autores

Se menciona al primer autor seguido de et al . y luego el ao.

Fuente:Montemayor Hernndez, Mara Velia , Mara Consuelo Garca Trevio, Yolanda


Garza Gorena en Gua para la investigacin documental. Mxico : Trillas, 2002,
(reimpresin 2003). 89. Adaptado.
Corporacin, asociacin, agencia gubernamental
La primera vez: aparece el nombre completo de la institucin, seguido de la

sigla en parntesis cuadrados (si la tiene) y


las siguientes veces se usa slo la sigla.

Ejemplo:
-(Instituto Mexicano del Seguro Social [IMSS], 1998)
- (IMSS, 1998)

- 1 vez

- 2. vez y las sucesivas

Fuente:
Montemayor Hernndez, Mara Velia , Mara Consuelo Garca Trevio, Yolanda Garza
Gorena en Gua para la investigacin documental. Mxico : Trillas, 2002, (reimpresin
2003). 90. Adaptado.

144

Varios autores dentro del parntesis


Se ponen en el mismo orden alfabtico en que se presentan en las Referencias
Bibliogrficas.

Ejemplo:
Estudios demuestran (Metcalf, 1993; Nunnally y Bernstein, 1994)...

Fuente:
Montemayor Hernndez, Mara Velia , Mara Consuelo Garca Trevio, Yolanda Garza
Gorena en Gua para la investigacin documental. Mxico : Trillas, 2002, (reimpresin
2003). 90. Adaptado.

Se cita a otro autor (cita de cita)


Ejemplo:
Asa Berger (citado par Lozano, 2000, p. 4) afirma que miembros de
clases especficas tienen caractersticas en comn.

Fuente:
Montemayor Hernndez, Mara Velia , Mara Consuelo Garca Trevio, Yolanda Garza
Gorena en Gua para la investigacin documental. Mxico : Trillas, 2002, (reimpresin
2003). 91. Adaptado.
Traduccin de una obra original en otro idioma
Ejemplos:
(Aristteles, trad. 1931). No se conoce el ao de la obra original
(James, 1890/1931). Se conoce la fecha de la publicacin
original

145

Fuente:
Badal, Mauricio. "Elaboracin de referencias y citas segn las normas de la American
Psychological Association (APA), 5 Edicin". Monografas.com. 31 de Agosto de 2005.
http://www.monografias.com/apa.shtml Adaptado.
Manuscrito indito
Ejemplo:
La informacin relativa a diversos modelos cuantitativos servir para
que el administrador general obtenga ms conocimiento en lo que se
refiere a las relaciones entre el modelo y los problemas del mundo
real (Theoktisto, 1988, indito).

Fuente:
Landeau, Rebeca. Gua breve para la presentacin de referencias y citas
bibliogrficas. Universidad Metropolitana Caracas. Actualizacin: abril 2005. 18 de
Septiembre de 2005. http://medusa.unimet.edu.ve/procesos/referencias.html#Cita
%20textual Adaptado.
Citas de artculos de revistas o peridicos
Adems del apellido, se pone el ao y la(s) pgina(s).
Ejemplo:
Fairlamb aclar que hubo rechazo para su implantacin (2001, pp. AI,
A6).

Fuente:
Montemayor Hernndez, Mara Velia , Mara Consuelo Garca Trevio, Yolanda Garza
Gorena en Gua para la investigacin documental. Mxico : Trillas, 2002, (reimpresin
2003). 91. Adaptado.
Otros ejemplos para Citas de artculos de revistas o peridicos
Artculos de revistas o peridicos mensuales llevan
el ao y mes separados por coma: (1993, Junio).
Artculos de revistas o peridicos diarios o semanarios llevan

146

el ao, mes y da de la publicacin: (1993, Junio 28).


Artculo de una revista aceptado para su publicacin lleva:
(Castaedo, en prensa).
Artculo enviado a una revista para su publicacin, pero que an no
ha sido aceptado lleva:
(Castaedo, ao del artculo no publicado).
Artculo en preparacin para ser enviado a una revista o editorial
lleva:
(Castaedo, ao del artculo en preparacin).

Fuente:
Badal, Mauricio. "Elaboracin de referencias y citas segn las normas de la American
Psychological Association (APA), 5 Edicin". Monografas.com.31 de Agosto de 2005.
http://www.monografias.com/apa.shtml Adaptado.
Citas de fuentes electrnicas
Indicaciones generales
Adems del apellido y del ao se proporciona la seccin, el prrafo o el capitulo
cuando se encuentran en la fuente.

Ejemplos:
(Carson, 2001, pr. 5)
(Ridgeway y Erickson, 2000, p. 3)
(Luna Zamora, 2001, Conclusin, pr. 1)

Fuente:

147

Montemayor Hernndez, Mara Velia, Mara Consuelo Garca Trevio, Yolanda Garza
Gorena en Gua para la investigacin documental. Mxico: Trillas, 2002, (reimpresin
2003). 91. Adaptado.
Cita de un lugar en la red, pero no un documento especfico

Ejemplo:
Altavista.com es un sitio que facilita el acceso al tema o informacin
que usted necesite en internet (http://www.altavista.com).

Fuente:
Landeau, Rebeca. Gua breve para la presentacin de referencias y citas
bibliogrficas. Universidad Metropolitana Caracas. Actualizacin: abril 2005. 18 de
Septiembre de 2005. http://medusa.unimet.edu.ve/procesos/referencias.html#Cita
%20textual Adaptado.
Cita de programas de computadora

Ejemplo:
Los principales paquetes estadsticos conocidos hoy en da son el
SPSS y el Minitab, ambos disponibles en Window, Macintosh y
UNIX.

Fuente:
Landeau, Rebeca. Gua breve para la presentacin de referencias y citas
bibliogrficas. Universidad Metropolitana Caracas. Actualizacin: abril 2005. 18 de
Septiembre de 2005. http://medusa.unimet.edu.ve/procesos/referencias.html#Cita
%20textual Adaptado.

148

Fuente electrnica ubicada en otro texto

Ejemplo:
Mosteller (citado en Webb, Campbell y Gonzlez, 1973) afirma que
su investigacin le lleva a considerar categoras notables a los
espreos y finantes.

Fuente:
Estudios de Periodismo. Normas de publicacin. 22 de septiembre de 2005.
http://www2.udec.cl/periodismo/general/Paggen/Publicaciones/Estudios/Estudios8/Ane
xo/AnexoNormas.htm Adaptado.

Otras citas de fuentes


Comunicacin personal:
cartas,
correo electrnico,
mensajes,
entrevistas

Ejemplo:
- J. Hendric (comunicacin personal, 1 de marzo, 1982) ...
- ... (M. Linares, comunicacin personal, 16 de julio, 2001).

Fuente:
Landeau, Rebeca. Gua breve para la presentacin de referencias y citas
bibliogrficas. Universidad Metropolitana Caracas. Actualizacin: abril 2005. 18 de
Septiembre de 2005. http://medusa.unimet.edu.ve/procesos/referencias.html#Cita
%20textual Adaptado.

149

Cita de reglamentos, reglas y rdenes ejecutivas:

Ejemplo:
El Reglamento de Ejecucin y Evaluacin del Trabajo Final
(2004) se utiliza en las escuelas afiliadas a los decanatos de estudios
de pregrado de la Universidad Metropolitana , Caracas.

Fuente:
Landeau, Rebeca. Gua breve para la presentacin de referencias y citas
bibliogrficas. Universidad Metropolitana Caracas. Actualizacin: abril 2005. 18 de
Septiembre de 2005. http://medusa.unimet.edu.ve/procesos/referencias.html#Cita
%20textual Adaptado.
La lista de fuentes o Referencias
Qu contiene?
En conjunto, las obras utilizadas para elaborar el trabajo de investigacin
las obras citadas: las que aparecen en el cuerpo del trabajo
las obras consultadas: las que no aparecen en el cuerpo del trabajo, pero que
ayudaron (Walter 263) a comprender el tema.
Por separado
la lista de las obras citadas
la lista de las obras consultadas
Fuente:
Walker, Melissa; traduccin de Jos A. Alvarez. Cmo escribir trabajos de
investigacin. Barcelona : Gedisa, 2000.
Cmo se organiza?
* Normalmente, en orden alfabtico
150

* Casos especiales ( Ossa Parra ):


- Un mismo autor con varios trabajos: ordenarlos por fecha empezando por la ms
antigua.
- Un autor con obras que tienen la misma fecha de publicacin: orden alfabtico segn
el ttulo de la obra.
- Un autor tiene una obra en solitario. Luego es coautor de otra: se menciona primero al
autor en solitario.
- Los autores son corporaciones: ocupan el lugar alfabtico que les corresponde. Se
escribe el nombre completo de la organizacin.
- Obra sin autor: ocupan el lugar alfabtico que les corresponde, de acuerdo con la
primera letra de su ttulo.
Fuente:
Ossa Parra, Marcela. PAUTAS PARA CITAR TEXTOS Y HACER LISTAS DE
REFERENCIAS SEGN LAS NORMAS DE LA AMERICAN PSYCOLOGICAL
ASSOCIATION (APA) (2da edicin en espaol). Bogot, Febrero de 2003. 29 de
septiembre de 2005. http://debu.uniandes.edu.co/src/client/files/pautas.pdf ; cfr Daz,
Aurelio y Jos Luis Molina. TCNICAS DE INVESTIGACIN EN ANTROPOLOGA
SOCIAL Y CULTURAL. Revisado 28.07.2005. 29 de Septiembre de 2005.
http://seneca.uab.es/antropologia/jlm/Criteriosdecitafinal.doc
Ejemplo de Referencias APA
A continuacin se presenta una serie de esquemas de referencias con ejemplos de su
aplicacin. Cada referencia comienza con una sangra francesa, es decir, la primera
lnea con el margen izquierdo de acuerdo al utilizado en el resto del texto y las
restantes lneas con una sangra de cinco espacios. En la bibliografa del informe se
deja una lnea completa o un interlineado a 1,5 lneas entre cada referencia.

1. Libros

Elementos de referencia de un libro completo

151

Autor/editor (ao de publicacin). Ttulo del libro (edicin) (volumen). Lugar de


publicacin (ciudad, pas): editor o casa publicadora.

Para un artculo o captulo dentro de un libro editado

Autor/editor (ao de publicacin). Ttulo del artculo o captulo. En Ttulo de la obra


(nmeros de las pginas) (edicin) (volumen). Lugar de publicacin (ciudad, pas):
editor o casa publicadora.

Ejemplos de referencias a libros

Un autor

Gonzlez J., J. (2000). Visin por Computador. Madrid, Espaa: Paraninfo.

Dos autores

Martn del Bro, B. y Sanz, M. A (2002). Redes Neuronales y Sistemas


Difusos (2da Ed.). Mxico D.F, Mxico: Alfaomega.

Padrini, F. y Lucheroni, M. T. (1996). El gran libro de los aceites esenciales.


Barcelona, Espaa: De Vecchi.

152

Cuatro autores, octava edicin

Selltiz, C., Jahoda, M., Deutsch, M. y Cook, S. W. (1976). Mtodos de


investigacin en las relaciones sociales (8va Ed.). Madrid, Espaa: Rialp.

Sin autor

The bluebook: a uniform system of citation (15va Ed.) (1991). Cambridge,


EEUU: Harvard Law Review Association.

Captulo en un libro

Sampieri Hernndez, R., Collado Fernndez, C. y Lucio Baptista, P. (3ra Ed.)


(2004). Recoleccin de los datos. En Metodologa de la investigacin (pp.
343-491). Mxico D.F., Mxico: McGraw-Hill.
Traduccin

Malhotra, N. K. (1997). Investigacin de Mercados. Un enfoque prctico.


(Trad. V. de Parres). Mxico D.F., Mxico: Prentice-Hall. (Original en ingls,
1996).

Nunnally, J. y Bernstein, I. (1995). Teora psicomtrica (3ra Ed.). (Trad. J. A.


Velsquez). Mxico D.F., Mxico: McGraw-Hill. (Original en ingls, 1994).

153

Libro que no se encuentra en espaol

Pomerol, J. Ch. (1993). Choix multicritre dans l'entreprise. [Seleccin


multicriterio en la empresa]. Pars, Francia: HERMES.

Autor corporativo

FUNDACIN MEXICANA PARA LA CALIDAD TOTAL, A. C. (1988). Primer


inventario mexicano: esfuerzos y procesos para la calidad total. Mxico D.F.,
Mxico: FUNDAMECA.

El autor es el mismo editor

American Psychological Association (1983). Publication manual of the American


Psychological Association (3ra Ed.) Washington, DC., EEUU: Autor.

SPSS, Inc. (1988). SPSS-X User's Guide (3ra Ed.) Chicago, EEUU: Autor.

Autor que rene varios trabajos de diferentes autores

Schwartzman, S. (Comp.) (1977). Tcnicas avanzadas en ciencias sociales.


Buenos Aires, Argentina: Nueva Visin.

Artculo en un libro de congreso

154

Marsh, S. (1994). Optimism and pesimism in trust. En Iberamia 94. IV


Congreso de Inteligencia Artificial (Comp.) (pp. 286-297). Caracas,
Venezuela: McGraw-Hill.

Serie, el mismo autor en el mismo ao

Kim, J.O. y Mueller, Ch. (1978 a). Introduction to factor analysis. Sage
University Paper. Serie: Quantitative Applications in the Social Sciences, N.
13. Beverly Hills, EEUU y Londres, Inglaterra: Sage Publications.

Kim, J.O. y Mueller, Ch. (1978 b). Factor analysis: statistical methods and
practical issues. Sage University Paper. Serie: Quantitative Applications in
the Social Sciences, N. 14. Beverly Hills, EEUU y Londres, Inglaterra: Sage
Publications.
Obras del mismo autor en el mismo ao

Mora y Araujo, M. (1971a). El anlisis de relaciones entre variables, la puesta a


prueba de hiptesis sociolgica. Buenos Aires, Argentina: Nueva Visin.

Mora y Araujo, M. (1971b). Medicin y construccin de ndices. Buenos Aires,


Argentina: Nueva Visin.

Enciclopedia, todos los volmenes

Cabanne, P. (1993). Hombre, Creacin y Arte (Vols. 1-5). Barcelona, Espaa:


Argos-Vergara.

155

Coleccin

Roth, I. (1972). Gua para la redaccin de trabajos cientficos. Caracas,


Venezuela: Universidad Central de Venezuela. (Coleccin Avance 42.
Ediciones de la Biblioteca).

Guerra, R. (1985). Matemticas modernas. Barcelona, Espaa: Latina.


(Coleccin Omega No. 3).

Diccionario

Pequeo Larousse Ilustrado (1978). Mxico D.F., Mxico: Larousse.

Real Academia Espaola (1992). Diccionario de la lengua espaola (21ra


Ed.) Madrid, Espaa: Espasa-Calpe.

Enciclopedia, todos los volmenes

Cabanne, P. (1993). Hombre, Creacin y Arte (Vols. 1-5). Barcelona,


Espaa: Argos-Vergara.

Trmino definido en una enciclopedia

156

Antropologa (1992). En Enciclopedia Hispnica (Vol. 1, pp. 378-383).


Kentucky, EEUU: Encyclopedia Britannica.

2. Publicaciones peridicas

Artculo de revista cientfica


Autor (ao de publicacin). Ttulo del artculo. Ttulo de la revista, volumen (nmero de
la edicin), nmero de las pginas.
Ejemplos de referencias a revistas

Artculo de revista, volumen 2

Ramrez, O. (1983). Las ideas de sistemas de George J. Klir y su


metodologa. Revista de la Escuela de Ingeniera de Sistemas, 2, 37-50.

Artculo de revista, pginas discontinuas

Boston, B. O. (1992, noviembre). Portraying people with disabilities: toward


a new vocabulary. The Editorial Eye, 15, 1-3, 6-7.

Artculo de revista, volumen 3, edicin nmero 2

Parra, R. E. y Gonzlez, A. (1994). Magnetismo en aleaciones metlicas


diluidas. CIENCIA, 3(2), 67-74.

157

Ejemplar completo de una revista, con editor

Gauthier-Villars (Ed.). (1973). Opinions et scrutins: analyse mathmatique


[Nmero especial]. Mathmatiques et Sciences Humaines, 43.

Artculo de revista en imprenta

Gendry, G. (En imprenta). Inteligencia natural vs. inteligencia artificial.


Congreso de Investigacin y Creacin Intelectual Bolivariano.

Artculo de peridico

Autor (fecha mostrada en la publicacin). Ttulo del artculo. Nombre del peridico, pp.
nmeros de pginas.

Ejemplos de referencias a peridicos

Artculo de diario

Lugo, O. (2005, 18 de febrero). Viernes de un Andariego. Quinto Da, pp. 27.

KIEV/ANSA (2005, 9 de septiembre). Presidente de Ucrania disolvi el


gabinete. El NACIONAL, pp. A/16.

158

3. Medios electrnicos

Como medio electrnico se contemplan los documentos en formato electrnico, bases


de datos y programas de computadoras, tanto accesibles en lnea como si estn en un
soporte informtico tal como discos, cintas magnticas, DVD, CD-ROM u otros.
Una referencia de una fuente por Internet, debe contener, por lo menos, el autor, el
ttulo o un procedimiento del documento, una fecha de publicacin, actualizacin y/o
recuperacin, y un localizador uniforme de recursos (URL). Este es el elemento ms
importante. Si no est bien citado no se puede hallar el material mencionado.

Por ejemplo, los componentes de un URL son los siguientes:


http://www.esgrima.net/competencia/jul05/deporte.html
Documentos electrnicos, bases de datos y programas de computadoras
Autor/responsable (fecha de publicacin). Ttulo (edicin), [tipo de medio]. Lugar de
publicacin: editor. Recuperado el <especifique la fecha de acceso>, de <especifique la
va>

Ejemplos de referencias a documentos electrnicos

Artculo en una revista exclusiva de Internet

Hernndez, M. E. (2004, 5 de enero). Parque Nacional Avileo, [en lnea].


Caracas, Venezuela: Universidad Central de Venezuela. Recuperado el 9 de
agosto de 2004, de
http://cenamb.rect.ucv.ve/siamaz/dicciona/canaima/canaima2.htm

159

Documento en lnea, con responsable

Organismo Autnomo de Museos y Centros (1999, 4 de julio). Museo de la


Ciencia y el Cosmos, [en lnea]. Tenerife, Espaa: Trujillo, W. M.
Recuperado el 23 de junio de 2005, de http://www.mcc.rcanaria.es

Documento en lnea, sin autor. Si no se identifica al autor, se comienza la


referencia con el ttulo del documento

American Psychological Association (2003, 27 de marzo). Electronic Reference


[en lnea]. Washington, EEUU. Recuperado el 5 de abril de 2005, de
http://www.apastyle.org/elecref.html

Neurosciences & Systmes Sensoriels (2003, 22 de octubre). Lyon, Francia:


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