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CICLO DE DEMING, UNA MUY BUENA METODOLOGA DE ANALISIS

VI

Al trmino de esta leccin usted podr:

Describir brevemente los 14 puntos para la gestin.


Describir los conceptos de herramientas de calidad de
Kaoru Ishikawa.

W. Edward Deming, estadista, profesor y fundador de la Calidad Total. Ignorado por las
corporaciones americanas, Deming fue a Japn en 1950 a la edad de 49 y ense a los
administradores, ingenieros y cientfi cos japoneses cmo producir calidad. Treinta aos despus,
luego de ver un documental en televisin en la cadena NBC, titulado Si Japn puede, porque
nosotros no, corporaciones como Ford, General Motors y Dow Chemical, por nombrar algunas, se
dieron cuenta y buscaron la asesora de Deming. La vida de Deming se torn un torbellino de
consultas y conferencias.
Ampliamente solicitado luego que Deming comparti sus ahora famosos 14 puntos y 7 pecados
mortales con algunas de las corporaciones ms grandes de Amrica. Sus estndares de calidad se
convirtieron en sitios comunes en los libros de administracin, y el premio Deming, otorgado por
primera vez en Japn, pero ahora reconocido internacionalmente, es hoy en da buscado por
algunas de las corporaciones ms grandes del mundo.
La temprana vida de Deming fue caracterizada por la pobreza y el trabajo duro. Naci el 14 de
octubre de 1900, en Sioux City, Iowa. Su padre, un abogado luchador, perdi una demanda judicial
en Powell, Wyoming, lo cual hizo mudar a la familia a dicha ciudad cuando Deming tenia siete
aos. Vivieron en una casa humilde donde el preocuparse cul sera su prxima comida era parte
de su rgimen diario. Deming sali a trabajar cuando tenia ocho a un hotel local. Con sus ahorros
en mano, Deming se fue de Powell a la edad de 17, hacia Laraman, a la Universidad de Wyoming,
donde estudio ingeniera. Recibi un Ph.D, en Fsicas Matemticas en la Universidad de Yale, en
1927, donde fue empleado como profesor. Deming recibi muchas ofertas en la industria privada
y logr un empleo trabajando para el Departamento de Agricultura en Washington, D.C. Fue ac
donde Deming conoci a su esposa, Lola Sharpe, con quien se cas en 1932, y fue presentado con
su gua, Walter Shewhart, un estadstico para Laboratorios Bell, y sus escritos impactaron su vida y
se convirtieron en la base de sus enseanzas.
Por qu fue Deming un xito en Japn y desconocido en Amrica? Deming fue invitado a Japn
cuando su industria y economa se encontraban en crisis. Ellos escucharon. Ellos cambiaron su
forma de pensar, su estilo de administrar, su trato a los empleados y tomaron su tiempo. Al seguir
la fi losofa de Deming, los japoneses giraron su economa y productividad por completo para
convertirse en los lderes del mercado mundial. Tan impresionados por este cambio, el emperador
Horohito condecor a Deming con la Medalla del Tesoro Sagrado de Japn, en su Segundo Grado.
La mencin deca: El pueblo de Japn atribuyen el renacimiento de la industria japonesa y su
xito mundial a Ed Deming.

Los famosos 14 puntos para la Gestin


Los 14 puntos fueron la base para la transformacin de la industria americana. No es sufi ciente
con tan solo resolver los problemas, grandes o pequeos. La adopcin y la actuacin sobre los 14
puntos es una seal efectiva hacia la mejora de la calidad en las organizaciones. Este sistema
form la base de las lecciones que se dieron a los altos ejecutivos de Japn en 1950 y en los aos
siguientes.
Los 14 puntos:
1. Crear constancia con el propsito de mejorar el producto y el servicio, con el objetivo de
llegar a ser competitivos y permanecer en el negocio, y de proporcionar ms puestos de
trabajo.
2. Adoptar la nueva filosofa. Nos encontramos en una nueva economa. Los directivos
occidentales deben ser conscientes del reto, deben aprender sus responsabilidades, y
hacerse cargo del liderazgo de cambiar.
3. Dejar de depender de la inspeccin para lograr la calidad. Eliminar la necesidad de la
inspeccin en masa, incorporando la calidad dentro del producto o servicio en primer
lugar.
4. Acabar con la prctica de hacer negocios sobre la base del precio. En vez de ello, minimizar
el costo total (optimizacin operacional).
5. Mejorar constantemente y siempre el sistema productivo o de prestacin del servicio,
para de este modo mejorar la calidad y productividad, as se es ms competitivo.
6. Implantar el plan de formacin en la organizacin.
7. Implantar el Liderazgo.
8. Desechar el Miedo, de manera que cada trabajador pueda desempearse con eficacia y
eficiencia en la organizacin.
9. Derribar las barreras entre los departamentos o reas. Deben formarse equipos de trabajo
transversales.
10. Eliminar los eslganes, exhortaciones y metas para pedir a los trabajadores cero defecto
(es idntico a cero reclamos de clientes), y nuevos niveles de productividad.
11. Eliminar el trabajo solo con nmeros en las organizaciones, implantar Liderazgo para
conseguir los resultados.
12. Eliminar las barreras que privan al trabajador de su derecho de estar orgulloso de su
trabajo.
13. Implantar un programa vigoroso de educacin y automejora.
14. Poner a todo el personal de la organizacin a trabajar para conseguir la transformacin, la
cual es tarea de todos.
15.
Cul es la filosofa de Deming?
Ha escuchado hablar del famoso P-D-C-A (P-H-V-A en espaol). Lo primero que alguna persona
podra argumentar es que se trata de otra sigla ms existente en calidad sin embargo, lo que est
detrs de esta sigla es quizs el mtodo de anlisis de problemas o de anlisis de mejora ms
exitoso en las ltimas tres dcadas, ampliamente utilizado en todo el mundo, es ms, incorporado
en normas internacionales de calidad como metodologa bsica para la aplicacin de estas, es

decir, podramos llamarlo el verdadero mtodo de mejoramiento continuo aplicado en los


sistemas de gestin de calidad.

Etapas del Ciclo de Deming


P: Planificar
Etapa inicial del Ciclo de Deming, en la cual se plantea el problema o potencial estudio de
mejoramiento. Es crucial el anlisis que se pueda realizar en esta etapa, de este modo las
herramientas de apoyo utilizables son:
Definir el/los objetivo/os. Se deben fijar y clarificar los lmites del proyecto: Qu vamos a hacer?
Por qu lo vamos a hacer? Qu queremos lograr? Hasta dnde queremos llegar?
Recopilar los datos. Se debe investigar: Cules son los sntomas? Quines estn involucrados en
el asunto? Qu datos son necesarios? Cmo los obtenemos? Dnde los buscamos? Qu
vamos a medir y con qu? A quin vamos a consultar? Elaborar el diagnstico. Se deben ordenar
y analizar los datos: Qu pasa y por qu pasa? Cules son los efectos y cules son las causas que
los provocan? Dnde se originan y por qu?
Elaborar pronsticos. Se deben predecir resultados frente a posibles acciones o tratamientos:
Sabemos qu efectos provocarn determinados cambios? Debemos hacer pruebas previas?
Debemos consultar a especialistas? Es necesario definir las situaciones especiales? Frente a
varias opciones adoptaremos la que consideremos mejor.

Planificar los cambios. Se deben decidir, explicitar y planificar las acciones y los cambios a
instrumentar: Qu se har? Dnde se har? Quines lo harn? Cundo lo harn?
Entre las herramientas de calidad ms utilizadas, se encuentran: Planillas de registros, sirven sobre
todo para el levantamiento de datos. Diagrama Causa Efecto (Diagrama de Ishikawa), fundamental
para el anlisis de causas. Herramienta de complemento al Diagrama Causa Efecto. Grfico de
Pareto, muy til para encontrar la causa raz, sin embargo, compleja de utilizar si no se cuenta con
datos disponibles en los procesos.
H: Hacer
A continuacin se debe efectuar el cambio y/o las pruebas proyectadas segn la decisin que se
haya tomado y la planificacin que se ha realizado. Esto es preferible hacerlo primero en pequea
escala siempre que se pueda (para revisar resultados y poder establecer ajustes en modelos, para
luego llevarlos a las situaciones reales de trabajo con una mayor confianza en el resultado final).
V: Verificar
Una vez realizada la accin e instaurado el cambio, se debe verifi car. Ello significa observar y
medir los efectos producidos por el cambio realizado al proceso, sin olvidar de comparar las metas
proyectadas con los resultados obtenidos, chequeando si se ha logrado el objetivo del previsto
A: Actuar
Para terminar el ciclo se deben estudiar los resultados desde la ptica del rdito que nos deja el
trabajo en nuestro saber hacer (know-how): Qu aprendimos? Dnde ms podemos aplicarlo?
Cmo lo aplicaremos a gran escala? De qu manera puede ser estandarizado? Cmo
mantendremos la mejora lograda? Cmo lo extendemos a otros casos o reas?
Cmo funciona?
El ciclo de Deming como pilar de mejoramiento continuo debe ejecutarse en equipos de trabajo,
no es recomendable que se desarrolle en forma individual. Las herramientas de calidad que se
utilizan en cada una de las etapas son justamente para que el equipo o los equipos de trabajo
logren empaparse en ellas y se utilicen de manera satisfactoria con el propsito de lograr
resultados efectivos para los procesos. En la figura a continuacin se presentan algunos pasos
bsicos para utilizar este ciclo de mejoramiento.

Estas herramientas bsicas de calidad fueron sealadas en el tem anterior, justamente en las
etapas del ciclo de Deming, es simple observar cmo interactan conjuntamente en pos de
encontrar una potencial solucin en el caso de anlisis de un problema, o una mejora, segn sea el
tema en estudio. Especficamente esta figura est asociada a la etapa Planificar, siendo esta
crucial, ya que no tiene sentido el resto de las etapas, si en esta no se selecciona adecuadamente
por ejemplo la potencial solucin a un problema.
PROBLEMAS EN CALIDAD?
En las organizaciones es comn que ocurran problemas, fallas, errores, sobre todo desde la
perspectiva de mquina no trivial estudiada en el captulo anterior. Desde esta perspectiva
plantearemos algunas preguntas bsicas para comprender mejor este concepto y las
oportunidades que nos ofrece.
Qu es un problema?

Una Falla, Error o Falta, conlleva un problema?


Para quin es el problema en caso de fallas o errores?
Cmo se detectan los errores?
En un Sistema de Gestin de Calidad, un problema es:
Una oportunidad para mejorar el desempeo, los resultados y la satisfaccin de las partes
interesadas
Una desviacin respecto de una situacin esperada normal o ideal
No cumplimiento de un requisito del cliente o de otras partes interesadas
Requisito: necesidad o expectativa establecida o implcita
Pero cmo reaccionamos frente a un problema?
Quin FUE? (buscamos culpables) Ehhh, ejem, es que, pero, (buscamos excusas)
Si siempre pasa lo mismo! (generalizamos o las conclusiones son poco realistas)

Es que el problema fue que (defendemos hiptesis y justificaciones poco profundas)


Pero jefe, si con un poco de tefln se soluciona! (Nos auto convencemos de tener la
solucin)
Si no es para tanto! (tratamos de bajarle el perfil al problema)
Pero si siempre se han solucionado as las cosas en esta empresa! (Nos resistimos a ideas
nuevas y/o distintas)

...o nunca llegamos a analizarlo porque es parte de la vida cotidiana y no lo detectamos como
OPORTUNIDAD

Qu es ms importante?

Encontrar al culpable o encontrar la solucin...


Evitar el reto o enojo del jefe o evitar un problema mayor...
Hacerse el desentendido o aportar en la solucin de problemas...
Amenazar con castigos los errores o dar tranquilidad que informar a tiempo de los
problemas es ms importante.
Dado que una dificultad es una oportunidad, la siguiente fi gura
muestra los pasos a seguir para comprender claramente cmo se debiera enfrentar esta
en un sistema de gestin de la calidad.

Es relevante insistir que una No Conformidad o Problema no es ms que una Oportunidad, en


muchas organizaciones son denominadas Oportunidades de mejora, esto como mtodo de
implementacin de un sistema de gestin de calidad, ya que de este modo el fin punitivo de una
no conformidad queda excluido.

VISIN DE PROCESOS
Como hemos sealado, la visin sistmica incorpora al conjunto de procesos pertenecientes a una
organizacin, las fallas y/o errores (no conformidades) que existen en una organizacin, se dan en
los procesos, es por esto que es fundamental visualizarla como un todo, observar cmo funciona
internamente y determinar dnde estn presentes los puntos crticos de control.

En esta figura observamos que el sistema de medicin debe estar presente en todos los procesos
de la organizacin, desde la entrada, pasando por todos los procesos de transformacin, hasta la
salida, con la entrega del producto o servicio final.
Este sistema de medicin se traduce formalmente en la definicin de indicadores de gestin en los
procesos, los cuales preferentemente son de tipo operativos y deben responder de alguna forma a
los lineamientos estratgicos de la organizacin.
Los indicadores que se definan deben ser capaces de identificar al menos las siguientes variables,
entre otras, tiempo, costo, calidad, productividad y sobre todo la conformidad, de un proceso.
KAORU ISHIKAWA Y SUS HERRAMIENTAS DE CALIDAD Dr. Kaoru Ishikawa (1915-1989)
Fue el primer autor que intent destacar las diferencias entre los estilos de administracin japons
y occidental. Precursor de los conceptos sobre la calidad total en el Japn. Posteriormente, tuvo
una gran infl uencia en el resto del mundo, ya que fue el primero en resaltar las diferencias
culturales entre las naciones como factor importante para el logro del xito en calidad. Era gran
convencido de la importancia de la filosofa de los pueblos orientales.

Ishikawa estaba interesado en cambiar la manera de pensar de la gente respecto a su trabajo. Para
l, la calidad era un constante proceso que siempre poda ser llevado un paso ms adelante. Hoy
es conocido como uno de los ms famosos gures de la calidad mundial. Todos quienes estn
interesados en el tema de la calidad deben estudiar a Ishikawa, pero no solamente de manera
superficial, repasando sus planteamientos, sino analizando profundamente su concepcin del
trabajo y sobre todo aplicndola cada quien a su propio entorno.
El control de calidad, trmino tan usado hoy en da en todos los crculos acadmicos, fue un
planteamiento de Ishikawa, ms de 50 aos atrs, en el Japn de la postguerra. El control de la
calidad, en pocas palabras, fue defi nido por l como Desarrollar, Disear, Manufacturar y
Mantener un producto de calidad. Es posible que la contribucin ms importante de Ishikawa
haya sido su rol en el desarrollo de una estrategia de calidad japonesa. l no quera que los
directivos de las compaas se enfocaran solamente en la calidad del producto, sino en la calidad
de toda la compaa, incluso despus de la compra. Tambin predicaba que la calidad deba ser
llevada ms all del mismo trabajo, a la vida diaria.
Fue fundador de la Unin de Cientficos e Ingenieros Japoneses (Union of Japanese Scientists and
Engineers, UJSE), entidad que se preocupaba de promover la calidad dentro de Japn durante la
poca de la postguerra.
Ishikawa hizo muchas aportaciones, entre las cuales se destacan:

Creacin del diagrama causa-efecto, o espina de pescado de Hishikawa, o en ingls


Fishbone Diagram.
Demostr la importancia de las 7 herramientas de calidad.
Trabaj en los crculos de calidad.
La calidad empieza con la educacin y termina con la educacin.
El primer paso a la calidad es conocer lo que el cliente requiere.
El estado ideal de la calidad es cuando la inspeccin no es necesaria.
Hay que remover la raz del problema, no los sntomas.
El control de la calidad es responsabilidad de todos los trabajadores.
No hay que confundir los medios con los objetivos.
Primero poner la calidad y despus poner las ganancias a largo plazo.
El comercio es la entrada y salida de la calidad.
Los altos ejecutivos de las empresas no deben de tener envidia cuando un obrero da una
opinin valiosa.
Los problemas pueden ser resueltos con simples herramientas para el anlisis.
Informacin sin informacin de dispersin es informacin falsa.
La teora de Ishikawa era manufacturar todo a bajo costo. Postul que algunos efectos
dentro de empresas que se logran implementando el control de calidad, son la reduccin
de precios, bajar los costos, establecer y mejorar la tcnica, entre otros.