Diagnóstico de Necesidades de Capacitación - Eneatipos 6 y 7

UNIVERSIDAD DE SAN CARLOS DE GUATEMALA
MAESTRA EN GESTIN INDUSTRIAL

DESARROLLO HUMANO EN LA INDUSTRIA
DIAGNSTICO DE NECESIDADES DE CAPACITACIN
DIAGNSTICO DE
NECESIDADES DE
CAPACITACIN
ENEATIPOS 6 y 7

FACULTAD DE INGENIERIA
ESCUELA DE POSTGRADOS
MAESTRIA EN INGENIERIA INDUSTRIAL
CATEDRTICO: LIC. MARIO ALEJANDRO SOLARES
0

SECCIN B
INTEGRANTES
EQUIPO DE ALTO DESEMPEO No. 4
ERNESTO DANIEL MIRANDA CCERES

WILSON NIELSEN HERNANDEZ CHAVEZ
MNICA ALEJANDRINA RIVERA LANUZA
RAL JOS BARRIOS BOLAOS
SILVIA JULIZA PINEDA ALFARO
LUIS EDUARDO COTTON MEDINA
MAURO EDUARDO MOLINA ORTZ
200512642
200516083
200811994
200815323
200914534
200915349
200924529

INDICE
INTRODUCCIN................................................................................................................. 3
OBJETIVOS....................................................................................................................... 4
DIAGNSTICO DE NECESIDADES DE CAPACITACIN.........................................................5
ENEATIPO 6..................................................................................................................... 20
ENEATIPO 7..................................................................................................................... 31
CONCLUSIONES.............................................................................................................. 41
BIBLIOGRAFA................................................................................................................. 42

INTRODUCCIN

OBJETIVOS
1. Conocer las caractersticas principales del Eneagrama 6 El justo
2. Conocer las caractersticas principales del Eneagrama 7 El epicreo
3. Conocer en qu consiste una capacitacin
4. Identificar las razones principales para sustentar un proceso de mejora continua
mediante un plan de capacitacin.
5. Identificar las etapas principales para el desarrollo de un plan de capacitacin.

DIAGNSTICO DE NECESIDADES DE
CAPACITACIN

El Diagnstico de Necesidades de Capacitacin (DNC) es el proceso de investigacin

sistemtico, dinmico, flexible y participativo que orienta la estructuracin y desarrollo de
planes y programas para el establecimiento y fortalecimientos de conocimientos,
habilidades o actitudes en los participantes de una empresa o institucin, a fin de contribuir
en el logro de los objetivos de la misma.
Es un proceso para conocer las carencias en cuanto a conocimientos, habilidades y
actitudes que el personal requiere cumplir para desempearse efectivamente en su puesto
de trabajo.
La capacitacin de las personas en la organizacin debe ser una actividad continua,
constante e ininterrumpida. Incluso cuando las personas presentan un excelente
desempeo, siempre se debe introducir o incentivar alguna orientacin y mejora de las
habilidades y las competencias. La base principal para los programas de mejora continua
es la constante capacitacin de las personas para que alcancen niveles cada vez ms
elevados de desempeo. La capacitacin funciona como el principal catalizador de ese
cambio.
Los objetivos del Diagnstico de Necesidades de Capacitacin son:

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Identificar las carencias o deficiencias de capacitacin que existe en los

trabajadores de una empresa.
Identificar problemas que afectan el funcionamiento eficiente de la empresa.
Proponer planes alternativos de capacitacin que solucionen las necesidades
detectadas.
Algunos parmetros para realizar un DNC pueden ser:
Problemas observables en las diferentes unidades de la organizacin.

Desviaciones en la productividad.
Rechazo de productos y/o servicios por mala calidad.
Altos ndices de accidentes, ausentismo laboral y rotacin de personal.
Deficiente operacin y/o mantenimiento de mquinas y equipos de trabajo.
Bajos estndares de rendimiento del trabajador por unidad de tiempo.
Procedimientos de trabajo mal concebido o inexistente.
Incumplimiento de las metas de produccin preestablecidas.
Errores observables en los trabajadores en la ejecucin de sus tareas.
Baja o Alta de personal. Puestos de trabajos vacantes en la empresa o que se
estima quedarn vacantes debido a la movilidad, retiros e ingresos de personal.
Cambios de funcin o de puesto por ascensos del personal a puestos de mayor
complejidad, responsabilidad y remuneracin, a travs de lneas de promocin
interna.
A su vez, las circunstancias que imponen un DNC, pueden ser:
Pasadas: Experiencias que han demostrado ser problemticas y que hacen evidente
el desarrollo del proceso de capacitacin.
Presentes: Las que se reflejan en el momento en que se efecta el DNC.
Futuras: Prevencin que la organizacin identifica dentro de los procesos de
transformacin y que implica cambios a corto, mediano y largo plazo.
Algunas preguntas que puedes plantear en este momento son las siguientes:
Qu conocimientos, habilidades y actitudes requiere el puesto?

Qu se debe lograr?
Qu se debe hacer?
Qu conocimientos, habilidades y actitudes requiere la persona que ocupa el
puesto?
Qu est logrando?
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Qu est haciendo?
Existen diversos procedimientos para el desarrollo del proceso de DNC. El establecimiento

de la situacin ideal (SI) que en trminos de conocimientos, habilidades y actitudes,
debera tener el personal, de acuerdo, con su funcin o desempeo laboral. Para obtener
informacin que define la situacin ideal, es recomendable la revisin de la documentacin
administrativa en relacin con:
Descripcin de puestos.
Manuales de procedimientos y de organizacin.
Planes de expansin de la empresa
Nuevas o futuras necesidades de desempeo (cuando hay planes de cambio)
La descripcin de la situacin real (SR) est conformada por conocimientos, habilidades y

actitudes con los que cuenta el personal, de acuerdo con su funcin o al desempeo
laboral. Para obtener informacin que define la situacin real, es recomendable obtener
informacin sobre el desempeo del personal involucrado con el puesto. Estas personas
debern aportar datos precisos, verdicos y relevantes (en cuanto a conocimientos,
habilidades y actitudes).
Posteriormente se debe realizar el registro de informacin, para este paso es necesario

contar con instrumentos (formatos) que registren la informacin para los fines
correspondientes. A su vez, estos registros debern permitir su clasificacin y calificacin
futura; se recomienda que los registros asienten informacin individual de las personas
analizadas.

Mtodos para determinar el DNC
El anlisis organizacional
Es aquel que examina a toda la compaa para determinar en qu rea, seccin o
departamento, se debe llevar a cabo la capacitacin. Se debe tomar en cuenta las metas y
los planes estratgicos de la organizacin, as como los resultados de la planeacin en
recursos humanos.
Evaluacin de desempeo
A travs de instrumentos especficos se evalan los indicadores clave de desempeo y/o
competencias descritos en el perfil laboral y la descripcin del puesto. El presente modelo
propone una valoracin en escala de 1 a 5 puntos:
1 = Insatisfactorio
2 = Mejorable
3 = Satisfactorio
4 = Notable
5 = ptimo
El registro de los indicadores que hayan tenido un puntaje de 1 2 puntos, como aspectos
que pueden mejorar con procesos de capacitacin. Son valiosos los comentarios
adicionales que puedan servir para interpretar tales resultados o identificar causas ajenas a
las competencias de la persona, tales como perodos de enfermedad, suspensin de
actividades de la organizacin por causas diversas, desviacin de la atencin del personal
a proyectos adicionales o mala distribucin de las cargas de trabajo.
Retroalimentacin directa
Por medio de entrevistas y cuestionarios auto aplicables, se evalan aspectos especficos,
tales como: conocimiento de la Institucin, conocimiento del puesto, aptitud para el puesto,
cumplimiento de objetivos y metas, calidad del trabajo, actitud personal hacia su trabajo,
relacin con los miembros de la unidad y uso del tiempo. Tambin se recomienda preguntar
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en forma directa qu temas de capacitacin proponen las personas para mejorar el

desempeo personal y de la unidad.
Los temas de capacitacin propuestos pueden ser de carcter:
General: cuando son temas complementarios a las funciones propias de su puesto,

aplicables a todo el personal
Especfica: cuando son temas directamente relacionados con las funciones
especficas de un puesto.
Interna: cuando puede o debe ser facilitada por algn empleado de la institucin.
Externa: cuando debe o se prefiere que sea facilitada por alguna persona o entidad
externa a la institucin.
Las tcnicas para obtener informacin son diversas, entre ellos:
Encuesta: es una forma impresa que contiene una lista de preguntas especficas
dirigidas a reunir informacin sobre conocimientos, habilidades, opiniones acerca de
aspectos del trabajo que desempea la persona, o la empresa
Entrevista: consiste en recabar la informacin a travs de un dilogo entre el
entrevistador y el empleado. Es comn entrevistar tambin al jefe directo del
empleado para preguntarle en qu considera que deben capacitarse sus
subordinados.
Observacin: consiste en observar la conducta en el trabajo para compararla con el
patrn esperado y de esta manera, detectar las deficiencias que te indican la
necesidad de capacitar.
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PROGRAMA DE CAPACITACIN
Qu es un programa de capacitacin para el personal?
Un programa de capacitacin es simplemente eso: un programa concreto que no

contempla a la capacitacin como un nico evento sino como un medio para alcanzar un
entrenamiento eficiente. Lo que diferencia a un programa de capacitacin de un programa
de induccin es que el primero cubre un rea mucho ms amplia.
La capacitacin est directamente relacionada con las habilidades, el conocimiento y las
estrategias necesarios para realizar un trabajo determinado, cubriendo la eficiencia y
seguridad industrial que la tarea requiera. Puede abarcar la enseanza de nuevas
habilidades a miembros del personal, la presentacin de ideas innovadoras, la oportunidad
de practicar y recibir una retroalimentacin sobre tcnicas o estilos particulares de trabajar
con la gente o simplemente alentarlos a debatir sobre su trabajo entre s. Adems puede, y
debera, tener continuidad mientras dure el empleo.
Caractersticas del Programa de Capacitacin
El programa de capacitacin depender directamente del objetivo o finalidad que se desea

alcanzar, es decir, variar segn las habilidades y conocimientos que se deseen transmitir.
Las caractersticas principales del programa de capacitacin son:
Especializado:
Documentado:
Para lograr un eficiente plan de capacitacin se debe llevar la
documentacin que respalde la participacin del estudiante y que sirva al instructor
para control del re entrenamiento necesario.
Medible:
Es necesario realizar evaluaciones constantes para garantizar
que el estudiante haya comprendido lo que se le ense.
Ser sobre los temas y habilidades especficas a impartir.
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Permanente:
Se recomienda que la capacitacin no sea de una nica vez sino
que constantemente se est realizando entrenamientos sobre los conocimientos que
ya fueron impartidos tiempo atrs.
Adems, el plan debe ser elaborado de modo tal que sea congruente con el plan de
crecimiento adentro de la institucin; es decir, los colaboradores no deben ser
capacitados y especializados en una sola rea o posicin sino que deben ser instruidos,
de manera general si fuese necesario, en las posiciones siguientes a la que
actualmente ocupa. De esta forma se puede garantizar que se cuenta con el personal
capacitado para poder cubrir las posiciones inmediatas superiores e inferiores en
cualquier momento.
Cmo elaborar un Programa de Capacitacin?
La elaboracin del programa ser variable y tan especfica como el plan de crecimiento
o los objetivos lo requieran. Se divide en las siguientes tres reas:
1. Identificacin
2. Desarrollo, e
3. Implementacin
Para elaborar el programa de capacitacin se sugieren los siguientes pasos:

1. Aplicar tcnicas para detectar las necesidades adentro de la empresa
2. Clasificar y Jerarquizar las necesidades para determinar cul es ms urgente.
3. Definir los motivos y objetivos para llevar a cabo la capacitacin
4. Definir el contenido,
presupuesto.
tcnicas,
5. Implementar el programa
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horarios,
grupos
objetivo,
instructor

6. Evaluar los resultados obtenidos al final de la implementacin del programa.
Beneficios del programa de capacitacin
Evitar la obsolencia de los conocimientos.
Todo el personal se encontrar actualizado.
Adaptabilidad a los cambios de la empresa.
Evitar la dependencia hacia el personal especializado
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IMPLEMENTACIN DE LA CAPACITACIN
Es la tercera etapa del proceso de capacitacin. Una vez diagnosticadas las necesidades y
elaborado el programa de capacitacin, el siguiente paso es su implementacin. La
implementacin o realizacin de la capacitacin presupone el binomio formado por el
instructor y el aprendiz. Los aprendices son las personas situadas en un nivel jerrquico
cualquiera de la empresa que necesitan aprender o mejorar sus conocimientos sobre
alguna actividad o trabajo. Los instructores son las personas situadas en un nivel jerrquico
cualquiera de la empresa, que cuentan con experiencia o estn especializadas en
determinada actividad o trabajo y que transmiten sus conocimientos a los aprendices. As,
los aprendices pueden ser novatos, auxiliares, jefes o gerentes y, por otra parte, los
instructores tambin pueden ser auxiliares, jefes o gerentes o, incluso, el personal del rea
de capacitacin o consultores/especialistas contratados.
La implementacin de la capacitacin depende de los factores siguientes:

1. Adecuacin del programa de capacitacin a las necesidades de la
organizacin. La decisin de establecer programas de capacitacin depende de la
necesidad de mejorar el nivel de los empleados. La capacitacin debe significar la
solucin de los problemas que dieron origen a las necesidades diagnosticadas o
percibidas.
2. La calidad del material de capacitacin presentado. El material de enseanza
debe ser planeado a fin de facilitar la implementacin de la capacitacin. El material
de enseanza busca concretar la instruccin, facilitar la comprensin mediante la
utilizacin de recursos audiovisuales, aumentar el rendimiento de la capacitacin y
racionalizar la tarea del instructor.
3. La cooperacin de los gerentes y dirigentes de la empresa. La capacitacin se
debe hacer con todo el personal de la empresa, en todos los niveles y funciones en
un conjunto de esfuerzos coordinados. Para mantenerlos, se requiere de un gran
esfuerzo y entusiasmo por parte de todos aquellos que estn ligados al asunto,
adems de que implica un costo que se debe considerar como una inversin que
producir dividendos en el mediano y corto plazos, no como un gasto inactivo y sin
rendimiento alguno. Es necesario contar con el espritu de cooperacin del personal
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y con el respaldo de los directivos, pues todos los jefes y supervisores deben
participar en la implementacin del programa.
4. La calidad y preparacin de los instructores. El xito de la implementacin
depender de los intereses, la jerarqua y la capacidad de los instructores. El criterio
para seleccionar a los instructores es muy importante. stos deben reunir cualidades
personales como: facilidad para las relaciones humanas, motivacin, raciocinio,
didctica, facilidad para comunicar, as como conocimiento de la especialidad. Los
instructores pueden ser seleccionados de entre los distintos niveles y reas de la
empresa. Deben conocer las responsabilidades de la funcin y estar dispuestos a
asumirlas.
5. La calidad de los aprendices. La calidad de los aprendices influye en los
resultados del programa de capacitacin. Los mejores resultados son obtenidos
cuando se selecciona debidamente a los aprendices, en funcin de la forma y el
contenido del programa y de los objetivos de la capacitacin, de modo que las
personas formen un grupo homogneo.
Existen varias razones que explican por qu el entrenamiento va en aumento:

1. Actualmente, las organizaciones tienen pocos niveles intermedios y son
predominantemente horizontales. La relacin entre lderes y subordinados es cada
vez ms directa e igualitaria, as como menos burocrtica. Cada lder debe estar
preparado para solucionar los problemas a medida que aparecen y sin necesidad de
recurrir a la jerarqua.
2. Buena parte del capital intelectual lo constituye el capital humano. La actividad
humana es cada vez menos rutinaria y requiere menos fuerza fsica y ahora es cada
vez ms intelectual, cerebral y creativa. El capital humano representa mucho ms
que un simple conjunto de personas trabajando en una organizacin, constituye un
activo intangible en la medida en que contribuye a una riqueza inconmensurable: el
conocimiento y la competencia.
3. El capital humano slo se puede ampliar indefinidamente por medio del aprendizaje.
ste lleva a las personas y a las organizaciones en direccin del desarrollo y la
excelencia. Antes de desarrollar a la organizacin en s, la tarea prioritaria debe ser
desarrollar a los lderes y tratar de incrementar las competencias humanas. Por esta
razn, muchas organizaciones se transforman en verdaderas entidades de
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aprendizaje y los antiguos departamentos de capacitacin se convierten en

verdaderas universidades corporativas. El entrenamiento constituye la manera ms
simple, barata y efectiva de garantizar que las personas tengan un aprendizaje
continuo en una organizacin.
4. Los intentos por transformar a los ejecutivos en creadores de talentos y en
elementos que incentiven el aprendizaje se encuentran con dificultades, muchas de
las cuales estn en el ambiente del trabajo; por ejemplo, en la forma en que las
personas pueden alcanzar resultados a corto plazo, en comunicaciones precarias
dentro de la organizacin, en una mentalidad anacrnica de la alta direccin, en la
prioridad que se concede a aspectos puramente financieros del negocio, en la falta
de espacio para la innovacin dentro de la empresa, etctera.
5. Una de las dificultades es que muchos ejecutivos an estn ms preocupados por
los procesos y los controles, sobre todo, con aspectos fsicos y rutinarios del trabajo.
Los ejecutivos reciben una buena formacin de tipo duro; es decir, dirigida hacia los
aspectos tcnicos de su funcin. En general, se les prepara para ser gerentes que
mantengan el statu quo, pero que saben muy poco sobre liderazgo y participacin de
las personas. Otra dificultad es la cultura de la inmediatez. Los gerentes no tienen
tiempo disponible para nada ms all de su trabajo cotidiano, sobre todo en
empresas que tienen estructuras horizontales y comprimidas. Su tarea tradicional es
ocuparse del da a da y alcanzar metas concretas que garanticen el xito a corto
plazo. Intercambiar ideas con los subordinados?, invertir en su desarrollo
profesional? Esto exige tiempo. Es preferible dar rdenes claras, directas y simples;
es mucho ms rpido. Los gerentes deben aprender a invertir tiempo y esfuerzo
para desarrollar a las personas. Deben dejar de ser operadores (hacer o ensear a
hacer) y pasar a ser conductores (ensear a pensar sobre lo que se debe hacer y
cmo). Pocos lderes son capaces de acciones pedaggicas con los subordinados.
Los ejecutivos an estn muy lejos de ser elementos que multipliquen el
conocimiento en sus organizaciones.
As, entrenamiento significa un esfuerzo conjunto para lograr el desarrollo personal, a
travs de un proceso de asesora para orientar a la persona en su carrera, y representa un
proceso de liderazgo renovador.
Evaluacin de los resultados de la capacitacin
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La etapa final del proceso de capacitacin es la evaluacin de los resultados obtenidos. El

programa de capacitacin debe incluir la evaluacin de su eficiencia, la cual debe
considerar dos aspectos:
1. Constatar si la capacitacin ha producido las modificaciones deseadas en la
conducta de los empleados.
2. Verificar si los resultados de la capacitacin tienen relacin con la consecucin de
las metas de la empresa.
Adems de estas dos cuestiones de debe constatar si las tcnicas de capacitacin son
eficaces para alcanzar los objetivos propuestos. La evaluacin de los resultados de la
capacitacin se puede hacer en tres niveles, a saber:
1. Evaluacin a nivel organizacional. En este nivel, la capacitacin debe proporcionar
resultados como:
a. Aumento en la eficiencia organizacional.
b. Mejora de la imagen de la empresa.
c. Mejora del clima organizacional.
d. Mejora en la relacin entre la empresa y los empleados.
e. Apoyo del cambio y la innovacin.
f. Aumento de la eficiencia, entre otros.
2. Evaluacin a nivel de los recursos humanos. En este nivel, la capacitacin debe
proporcionar resultados como:
a. Reduccin de la rotacin de personal.
b. Reduccin del ausentismo.
c. Aumento de la eficiencia individual de los empleados.
d. Aumento de las habilidades de las personas.
e. Aumento del conocimiento de las personas.
f. Cambio de actitudes y conductas de las personas, etctera.
3. Evaluacin a nivel de las tareas y operaciones. En este nivel, la capacitacin debe

proporcionar resultados como:
a. Aumento de la productividad.
b. Mejora en la calidad de los productos y servicios.
c. Reduccin del flujo de la produccin.
d. Mejora en la atencin al cliente.
e. Reduccin del ndice de accidentes.
f. Reduccin del ndice de mantenimiento de mquinas y equipos, entre otros.
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Desde un punto de vista ms amplio, la capacitacin parece ser una respuesta lgica a un
cuadro de condiciones ambientales cambiantes y a los nuevos requisitos para la
supervivencia y el crecimiento de las organizaciones. Los criterios de eficacia de la
capacitacin se vuelven significativos cuando son considerados en conjunto con los
cambios en el ambiente organizacional y en las demandas sobre la organizacin.
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ENEATIPO 6
ENEAGRAMA 6 EL LEAL
Personas que anticipan los peligros del mundo. Cuando sanos a menudo son valerosos,
fieles y eficaces. Mientras que enfermos pueden ser cobardes, masoquistas y paranoicos.
Los Seis son el estilo ms explcitamente temeroso dentro del Eneagrama. Las personas
con esta orientacin estn especialmente conscientes de los peligros de la vida y alertas a
los riesgos que pueden acechar bajo las apariencias cotidianas.
Hay dos tipos de Seis: Fbico y Contra fbico. Sus reacciones al experimentar temor son
externamente tan contrarias que pareceran estilos diferentes dentro del Eneagrama.
Algunos Seis son completamente fbicos o contra fbicos, pero la mayora existen a lo
largo de un continuo dnde son ms de lo uno que de lo otro.
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Reconociendo al eneatipo 6
Su espacio:
El hogar de los seis suele ser acogedor, lleno de objetos que le recuerden a
familiares, smbolos religiosos e ideolgicos.todo lo que refleje su vinculacin con
sus grupos de referencia. Tendencia a acumular objetos por si un da fueran
necesarios.
Manejo del tiempo:

Los seis viven a las rdenes del reloj. Tremendamente puntuales, en ocasiones, se
agobian porque las cosas deben hacerse en el tiempo estipulado.
Vestimenta:
Suelen vestir de forma cmoda y funcional ,siendo moderados en el gasto. Ante la
duda, preguntarn el modo adecuado de vestir en un evento determinado.
Gestualidad:
Mirada hper vigilante tratando de desentraar las intenciones ocultas de los dems
y manteniendo el control de la situacin.
Siempre en actitud de defensa, la dualidad propia del rasgo les hace mostrar, en
ocasiones, conductas intimidantes mientras que en otras, esa autodefensa les lleva
a mostrarse como encantadores y entraables.
Comunicacin Verbal:
Suelen ser prudentes en sus afirmaciones, sobre todo cuando no tienen un dogma al
que aferrarse. Cuando lo tienen, se muestran inflexibles en el mantenimiento de su
discurso, sin cambiar ni una coma del manifiesto original.
TIPOS DE ENEATIPO 6
Eneatipos Seis Fbicos
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Pueden ser encantadores, modestos y sumisos mientras que los contra fbicos pueden
parecer duros, desafiantes y pendencieros. Cuando se dan cuenta del peligro, se encogen.
Pueden actuar cautelosamente, dciles o ambivalentes para evitar el potencial ataque
En su mejor estado son constantes, leales e idealistas. Son obedientes pero de una
manera voluntaria y dedicada. Comnmente se encuentran comprometidos con un grupo,
tradicin o causa ms all de s mismos.
Los Seis fbicos sanos son a menudo corteses y diplomticos. Ponen de buen humor a los
dems y son bien vistos por sus discrecin y principios. Son muy divertidos y tienen a
menudo vivas imaginaciones, manejan el poder con la integridad y pueden ser lderes
justos y dispuestos porque simpatizan con los desvalidos. No pasan por encima de la gente
y son capaces de tomar medidas impopulares en caso de ser necesario. Sin embargo,
trabajaran hacia soluciones que beneficien el grupo y permitan ganar a todos.
Cuando los Seis fbicos estn menos sanos, pueden volverse ms ciegamente obedientes
al mismo tiempo que asumen menos responsabilidad personal. Podran delegar su poder
sutilmente hacia una autoridad externa y comenzar a idealizar a aqullos que parecen ms
seguros de s mismos. Los Seis encienden un trato inconsciente con su hroe, un trato que
dice: Har lo que usted quiere que haga si me protege del peligro. Los Seis se esconden
entonces bajo un paraguas imaginario, prometiendo fidelidad a esta fuerza externa,
creciendo adictos a la seguridad que este arreglo parece ofrecer. La sana capacidad del
Seis para la profunda lealtad es un arma de doble filo cuando estn menos sanos; los Seis
son a menudo leales a las personas incorrectas.
Cuando ceden su poder, los Seis fbicos comienzan a preocuparse crnicamente y sentirse
conscientemente desamparados. Para compensar, se vuelven cautos y cuidadosos,
tratando de anticiparse a los motivos de los dems. Pueden intentar tambin controlar sus
propios impulsos agresivos o fuertes, de modo que no se desven del papel sumiso que
han estado de acuerdo en jugar. Podran tener problema en terminar aquello que empiezan
a preocuparse sobre quin criticar el producto terminado. Pueden parecer amistosos, pero
en el fondo ser pasivo-agresivos o emitir mensajes contradictorios dado que su enojo los
atraviesa. Los Seis fbicos tambin puede ponerse nerviosos, vacilantes, escpticos,
tensos, indecisos y atarse al victimismo.
Cuando estn profundamente enfermos los Seis fbicos se confunden con el miedo y
abiertamente dependen de otros. Podran entregar su vida al trabajo, volvindose serviles
esclavos de un trabajo o un jefe. Podran actuar como dbiles perdedores, impotentes y
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aun as demandar mimos de los amigos, tiranizando a los dems con su impotencia;
poniendo estrechos y estrictos lmites a lo que seran capaces de intentar o de arriesgarse.
Eneatipo seis contra fbicos:

Cuando se dan cuenta del peligro, a menudo lo provocan deliberadamente actuando de
forma abierta y agresiva, deseando ocuparse del problema antes de que l se ocupe de
ellos.
En su mejor momento son a menudo valerosos, tomarn el tigre por la cola y jalaran de l.
Pueden ser fsicamente aventureros, muy experimentados y pueden tener gusto real por
vivir. Su misin subyacente es servir a la tradicin avivndola. Con este propsito, pueden
ser enrgicos, honrados, asertivos y tienen muchas y muy buenas ideas.
La capacidad del Seis de mirar ms all de las apariencias y cuestionar los supuestos los
conduce profundamente a un punto de vista nico. La expresin artstica es atractiva como
una afirmacin del centro de su poder y como una forma de resolver un sentido general de
turbacin.
Los menos sanos tienen a menudo una calidad afilada, inquieta. Algunos encauzan sus
energas en la actividad fsica; disfrutan los deportes y tienden a ser ms abiertamente
competitivos que los fbicos. Los contra fbicos tienden a esconder sus inseguridades con
mscaras fras o duras. En lugar de estar pasivamente asustados toman los riesgos, llaman
al miedo y, entonces lo golpean. Si los Seis fbicos se entregan a la seguridad, entonces
los Seis contra fbicos se entregan a la inseguridad.
Son a menudo desafiantes o rebeldes con la autoridad y habitualmente encuentran
contraejemplos a cualquier cosa que otros afirman. A pesar de esta actitud, son a menudo
leales obreros y muy idealistas.
Cuando se encuentran profundamente enfermos, pueden ser agresivos, inestables e
insensatamente intransigentes. Para sofocar sus miedos internos utilizan
compulsivamente la accin y son proclives a tomar decisiones incorrectas. Tambin pueden
ser estrilmente hiperactivos as como paranoicos, inculpadores, conflictivos y rencorosos.
Algunos contra fbicos aprecian sus odios y pueden ser agresivamente groseros o incluso
peligrosos. Cuando enardecidos pueden adoptar un guardia de tipo mental.
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Los Seis contra fbicos profundamente enfermos generalmente actan mucho peor que
aquellas autoridades a las ellos mismos acusan de abusar del poder.
Centro:
Pensamiento
Pasin:
Miedo
Fijacin:
Duda
Visin de s mismo:
"Yo obedezco"
Estructura de temor (lo que evita):
Transgresin
Estructura de deseo:
Sentirse seguro
Trampa o justificacin:
Seguridad
Otros descriptores:
Cobarda,
ansiedad,
hiperintencionalidad
superviglate,
orientacin
terica,
amistad
congraciadora, rigidez, belicosidad, orientacin
hacia la autoridad y los ideales, acusacin de s
mismos y de los dems, ambivalencia, titubeo,
deteccin de averas, autoritarismo, cuestionador.
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TRIADA DEL PENSAMIENTO: CINCO, SEIS Y SIETE
Los sentimientos dominantes en los tipos de personalidad pertenecientes a esta trada son
la ansiedad y la inseguridad, para decirlo de otra forma, los tipos de esta trada estn ms
preocupados por el futuro en bsqueda de seguridad y tranquilidad, que en las realidades
presentes o los recuerdos del pasado.
La trada del pensamiento se ha desconectado de los aspectos de la verdadera naturaleza,
lo que en algunas tradiciones espirituales llaman "la mente callada", lista y despierta. Esta
es la fuente de orientacin interior que da la capacidad de percibir la realidad tal y como es,
y permite ser receptivo al conocimiento interior capaz de orientar todas las acciones.
Cuando estos tipos de personalidad estn desconectados de la esencia cuentan con una
mente parlanchina, es por esto que buscan acallar sus mentes inquietas en bsqueda de
esa mente callada. Cuando estn bloqueados sienten mucho miedo, el cual los llena
de inseguridades.
Los tipos Cinco, Seis y Siete tienden a la ansiedad (experimentan falta de apoyo y
orientacin). Se entregan a comportamientos que creen que van a mejorar su seguridad;
bajo las defensas de su personalidad llevan muchsimo miedo.
A diferencia de los Dos, Tres y Cuatros, los Cincos, Seis y Sietes no se confunden acerca
de quines son ni cmo se sienten. Ellos, en vez de eso, tienden a anticipar de manera
inconsciente los peligros de la vida, y es habitual en ellos que reaccionen desde el
fundamento emocional del miedo. En general, los Cincos, Seis y Sietes encuentran la
mayor dificultad en integrar su poder personal y tomar accin en el mundo, de forma
asertiva y congruente.
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Tipos mentales
En la literatura del Eneagrama llaman a las personas de este tro los "tipos mentales",
porque ellas van por la vida lidiando con sus cabezas. Son en su mayora pensadores que
sobre utilizan sus mentes tratando de compensar la represin de sus instintos fsicos.
Los Cincos, Seis y Sietes se ahogan en los dilemas del hacer y suelen experimentar una
especie de nudo en la voluntad.
Imagnese cmo es ver el mundo como un lugar peligrossimo, poblado por fuerzas que le
pueden ser muy desfavorables, y contra las cuales usted carece de defensa segura alguna.
Es como si usted no estuviese en la cima de la cadena alimenticia y tuviera que
mantenerse vigilante de los depredadores ms grandes que lo pueden derrotar, daar o
atrapar. Con semejante visin del mundo, usted carece en absoluto del poder de eleccin,
de decir "S" o "No". Sus preferencias personales son menos importantes que las de otros;
ellos tienen derechos y usted no. Cualquiera demanda de usted, y siente que debe decir
"S," incluso cuando su respuesta real es "No".
Porque su voluntad est entre trenzada con los deseos de los dems, los Cincos, Seis y
Sietes, todos y de manera poco o nada consciente, cuestionan su capacidad para manejar
desafos inminentes. Para compensar eso, tienden a vivir en el futuro, preparndose
mentalmente para lo qu suceder mediante elucubrar en "rizos" visuales y auditivos. Ven
las imgenes del futuro con el ojo de su mente, despus hablan consigo mismos; entonces
ven ms imgenes y hablan ms internamente.
Los Cincos, Seis y Sietes pueden tener complicadsimas estrategias para la toma de
decisin, porque suelen intentar hacer dos cosas a la vez: elegir y no elegir. Para un
observador externo, la gente de en este tro da la impresin de estar substituyendo el hacer
por el pensar. Pero, en lo interno, esa manera de pensar se siente como una forma de
hacer que podra llamarse pseudoaccin. El miedo generalizado se describe a veces en los
libros de Eneagrama como cobarda, pero otro trmino para l es auto-oposicin. Mientras
que los Dos, Tres y Cuatros tienden a auto-rechazarse, los Cincos, Seis y Sietes tienden a
la auto-oposicin, a retornar su poder contra s mismos.
El desafo general para los Cincos, Seis y Sietes es integrar en s mismos su poder y
asumir la responsabilidad de sus acciones. En la medida que cambian y crecen, las
personas con estos estilos se contactan con sus instintos y empiezan a ejercitar sus
26

albedros en vez de proyectarlos en lo externo. Comienzan a decir "S" y "No" desde la

sensacin de la libre eleccin y aprenden cmo auto-afirmarse: la asertividad.
Centro:
Pensamiento
Inters o preocupacin:
Estrategias y creencias, desconfianza.
Problemas de:
Inseguridad y ansiedad, que distorsionan la voluntad para

el Hacer.
Buscan:
Seguridad
Sentimiento soterrado:
Miedo
SUBTIPOS DEL ENEATIPO 6
Subtipo Sexual - Fuerza/Belleza

Manifiestan fuerza o atractivo fsico. Disimulan sus inseguridades bajo una mscara
de firmeza y desafo a la autoridad, o por medio del coqueteo y la seduccin.
Desean encontrar una pareja poderosa y capaz. Les preocupa lucir dbiles, exhibir
sus miedos as que pueden estudiar artes marciales o buscan un estilo de vida
donde parezcan fortachones. Suelen ser hipervigilantes que dudan constantemente
tanto de s mismos como de los dems. Presentan explosivas reacciones
emocionales y tendencia a ser depresivos y volubles. Suelen ser mayormente contra
fbicos.
Subtipo Social - Deber/Obligacin

Suelen buscar la seguridad y respaldo en amigos y aliados, en el nmero y el grupo.
Se comportan de forma obediente y sobre todo dependientes de la autoridad.
Cumplen con su obligacin y se atienen a las leyes de un grupo para ganarse su
atencin. Podran llegar a imaginar no poder vivir sin el soporte del grupo. Son
sensibles hacia la ms mnima violacin de las reglas que, segn su opinin, pone
27

en peligro el sistema, de esta forma pueden volverse fanticos rgidos y obsesivos

con el cumplimiento de las normas. Pueden ser obediente con el de arriba y tiranos
con el de abajo. Son muy idealistas les gusta sentirse parte de algo ms grande que
ellos: "Don Quijote". Se muestran conservadores ante los cambios y son amantes de
las normas, los protocolos y los uniformes. Tendencia a ser pasivos-agresivos.
Suelen tener dificultad para trabajar por su xito o desarrollo personal, trabajan para
el grupo no para ellos. Nosotros contra el mundo Ejemplos pueden ser: el
Vaticano, el partido Nazi y el Kukuxkln.
Subtipo Conservacin - Calor/Calidez

Son las ms fbicos, dependientes y evitadores. Amantes del hogar y la familia.
Trabajan mucho, ofrecen servicio y responsabilidad. Despliegan una calidez
personal destinada a desarmar la hostilidad potencial de los dems. Actan
vulnerables, invitan al rescate: si los dems me quieren bien, no me agredirn.
Pueden sentir que su hogar es una fortaleza contra los peligros del mundo exterior.
Son como conejos asustadizos que huyen a su guarida. Suelen imaginar catstrofes
y las peores situaciones. Se preocupan muchsimo por los asuntos econmicos, es
bastante frecuente que haya conflicto a causa de dinero o bienes.
28

FENOTIPOS DEL ENEATIPO 6
Espalda ancha,
Cuello corto y fuerte,
Cuerpo esttico, bien formado.
A veces defensivos, con una mirada nerviosa e intermitente, o desafiantes,
sosteniendo la mirada.
Otras veces con una mirada amable y divertida.
Ojos vivaces, con chispa y que pueden cambiar de tonalidad segn el estado
interno.
Movimiento corporal constante, nerviosos, gesticuladores.
Personajes cuya fisonoma y manifestacin pblica de su personalidad podran coincidir

con este eneatipo:
Chuck Norris
Jean Claude Van Damme
Steven Seagal
Adolf Hitler
Richard Nixon
Mel Gibson
Meg Ryan
Julia Roberts
29

ENEATIPO 7
30

ENEATIPO 7 EL EPICUREO
Son personas que buscan el placer, la felicidad y en lo que distraerse. Son positivos y
encantadores. Buscan el lado bueno y positivo a todo. Su mayor pecado en la gula pues
ansan tenerlo todo.
Las personas con este tipo de personalidad, hacen que su vida sea una hazaa
apasionante, los SIETES viven orientados al futuro pensando con total seguridad de que
algo mejor les espera, aunque sin dejar de vivir el presente. Son buenos pensadores y
rpidos, tienen una gran cantidad de energa y pueden hacer un montn de planes.
Los SIETES suelen ser simpticos, agradables y sociables con gran talento, creativos y de
mente muy abierta. Son fogosos y entusiastas que gozan de los placeres de los sentidos y
que no creen en ninguna forma de auto-negacin.
Son extrovertidos, optimistas, verstiles y espontneos. Juguetones, alegres y prcticos.
Los SIETES siempre estn buscando experiencias nuevas y emocionantes, son
impacientes e impulsivos, sus mayores motivaciones es mantener su libertad y felicidad.
Quieren mantenerse ocupados para no llegar al aburrimiento.
Son buscadores de la felicidad

Casi todo le llama su atencin, ven la vida con curiosidad y con optimismo. Son atrevidos y
vivaces y persiguen lo que quieren en la vida con mucha determinacin y alegra.
Aunque su centro es el pensamiento, son muy prcticos y participativos en cualquier evento
o proyecto que en un momento determinado necesiten asistir. Los SIETES les gusta
anticiparse a los hechos o acontecimientos y crear o generar ideas mientras los realizan,
as pues, benefician estas actividades a estimular su mente y a la misma vez les generan
ms cosas en las que pensar o hacer.
Los SIETES no son esencialmente estudiosos o intelectuales pero la mayora de ellos son
muy inteligentes pues sus mentes se mueven rpidamente de una idea a otra. Tienen
31

mucho talento para la sntesis de la informacin. Se entusiasman con las ideas y para ellos
es un placer ser espontneos. Prefieren la emocin de las fases iniciales del proceso
creativo para indagar un solo tema pero en profundidad.
Los SIETES asiduamente estn dotados de una mente gil y son o pueden ser,
excepcionalmente rpidos en el aprendizaje. Pueden absorber cualquier informacin o
hechos y son muy capaces y giles para aprender nuevas habilidades donde tengan que
coordinar mente y cuerpo.
A veces los SIETES, debido a que son capaces de recoger tantas habilidades por su "gran
curiosidad y capacidad de aprendizaje" esto, les pueden generar un problema porque hay
veces que no saben decidir qu hacer o cundo con todo esto. Pero la mayora de las
veces lo que sucede es que llevan a cabo un logro extraordinario.
No saben qu decisin tomar en su vida

La mayora de los SIETES no saben tomar decisiones beneficiosas o asertivas para ellos
mismos o para los dems. Para enfrentar los problemas, algunos, todo el tiempo tratan de
mantener sus mentes ocupadas y as se evaden de la molestia que les ocasiona, pero
otros, aunque lo hagan y realicen proyectos e ideas positivas para su futuro, continan
generando en su interior la ansiedad y el estrs.
A menudo tienen un espritu emprendedor y entusiasta y son capaces de difundirlo y
contagiarlo a todas las personas que estn en su entorno.
Centrarse o enfocarse no es fcil para los SIETES pero cuando lo hacen obtienen mucho
xito. Su tendencia a pensar y creer que algo mejor les espera, les frena a conseguir sus
objetivos con verdadero fervor.
El problema central de los SIETES, es su bsqueda continua del placer en sus vidas, por
ello a veces encuentran y participan en distracciones o estimulaciones de todo tipo, as
pues, son ms propensos en caer en cualquier tipo de adicciones (juegos de azar,
compras, drogas, etc.) porque la realidad, es que dentro de s mismos saben y sienten que
NO pueden encontrar lo que realmente quieren, por lo tanto, tienden a probar de todo para
sustituir el placer, piensan " Si no puedo adquirir lo que me satisface y me gusta, voy
32

disfrutar de todos modos" as no se siente mal por no conseguir o lograr lo que realmente
quiere.
Por lo general los SIETES tienen una alta autoestima, poseen una alta opinin de sus
talentos y de s mismos, pues se concentran y enfocan en sus fortalezas, capacidades y
virtudes dejando de lado y minimizando sus defectos o imperfecciones.
Tienen dificultades a la hora de reconocer o sentir el dolor de otras personas y esto les
ocurre porque ellos mismos no entran y huyen de su propio dolor, pues no quieren
enfrentarse a sus propias emociones. Esto les puede producir emociones negativas y a
algunos, trastornos de ansiedad o episodios depresivos.
Por naturaleza son alegres y gozan de buen humor. Cuando los SIETES estn bien, felices
y satisfechos, su entusiasmo y alegra por la vida contagia a todo el mundo de su alrededor,
ellos nos recuerdan el puro placer de vivir y son un regalo para todos.
Los sietes estarn de acuerdo con la mayora de estos enunciados

Parece que soy menos suspicaz que otras personas respecto de los dems y sus
motivos.
Pocas cosas hay en la vida con las que no disfrute.
Las cosas siempre funcionan de la mejor manera posible.
Me gustara que los dems estuviesen mejor dispuestos respecto a todo.
Me gusta que los dems me vean contento.
Suelo fijarme en el lado bueno de las cosas y dejar de lado el aspecto negativo de la
vida.
Me gusta casi todo lo que encuentro.
Me gusta contar relatos.
Me gusta considerarme como una persona juguetona, infantil.
33

La gente suele pensar que soy el alma de las reuniones.

Me gusta considerar las ramificaciones csmicas de los hechos, la importancia
universal de todo lo que ocurre.
Mi teora es que, si algo es bueno, ms es mejor.
No creo que sea bueno estar triste mucho tiempo.
Me gusta hacer cosas bonitas
Me gusta saborear la vida.
Suelo ser muy entusiasta ante el futuro.
Me gusta animar a la gente.
La mayor parte del tiempo evito dedicarme a problemas graves
Suelo pasar de una cosa a otra en vez de profundizar en una sola.
Recuerdo mi infancia como una etapa feliz.
CARACTERISTICAS
Motivados por la necesidad de ser felices, de desarrollar actividades interesantes, contribuir

a mejorar las cosas y ayudar a evitar el sufrimiento y el dolor.
En el mejor de los casos:
Espontneos
Entusiastas
Imaginativos
Confiados
Productivos
Rpidos
34

Encantadores
Divertidos
Curiosos
En el peor de los casos:

Indisciplinados
Posesivos
Rebeldes
Manacos
Descentrados
Autodestructivos
Narcisistas
Inquietos
Cmo llevarse bien con un 7:

Dame compaa, afecto y libertad
No intentes cambiar mi estilo,

acptame como soy
No me digas lo que tengo que

hacer
Motvame con conversaciones

estimulantes y graciosas
S responsable de tus cosas, no

me gusta que dependan de m
Aprecia mis visiones y escucha mis

historias
De qu estn orgullosos:
De ser optimistas y de que los
problemas de la vida no les
depriman
Ser generosos
Arriesgar
Tener intereses variados y
habilidades variadas
Ser espontneos
Ser directos aunque a veces
resulten raritos, les parece divertido
Lo malo de ser un 7:
35

No tener suficiente tiempo para

hacer las cosas que quiero
No comprometerse
profesionalmente
No completar las cosas que

empiezo
Tener tendencia a no echar races

Perderse en planes y fantasas
No ser capaz de beneficiarme de

tener una especializacin
Sentirse preso en una relacin de

pareja
Qu no hara ni en sueos:
Terminar los libros que est

leyendo antes de empezar con uno
nuevo
Estar 6 meses en un centro de

meditacin callada
Nunca harn una lista de trabajo a
la que sigan estrictamente
Contar historias sin exagerar
Escuchar a un amigo durante 12

horas hablar de s mismo
CMO TRATAR A LOS SIETES Y SACAR LO MEJOR DE ELLOS?
A los SIETES no se les puede poner lmites mostrando mala cara, se debe actuar
simpticamente y mostrase agradable y simptico/a cuando se les d un mandato. Se les
puede hacer muchas preguntas pues a los 7 les gusta usar su imaginacin y fantasa para
responder a todas ellas. Si se desea que realice algn trabajo hay que establecerles
tiempos, as se sentirn coaccionados y rendirn, pero no hay que pasarse con la dureza
pues entonces se asustarn. Se puede hablar tranquilamente con los SIETES de los
problemas pues ellos siempre vern oportunidades en los obstculos. Ten paciencia con
ellos y djate llevar algunas veces por su positividad y alegra.
36

INFANCIA
Los Siete en su infancia eludieron el miedo escapando por medio de las infinitas
posibilidades de la imaginacin. Suele haber un padre al que se han revelado. Se acercan
a las personas para tratar de atraerlas y desarmarlas con su encanto. Adictos a la
planificacin y a la diversin. Confunde los proyectos con la realidad es un soador un
fantasioso. No tienen lmites y siente que la vida tampoco los tiene. Ansia de satisfaccin.
Bsqueda del placer, que es una huida del dolor. Complacientes. Capacidad verbal
extrema, charlatn. Vendedor, embaucador, tramposo, encantador, poder de persuasin.
Son bastante payasos y les importa la popularidad. Utiliza la astucia, es listo. Es generoso,
nunca renuncia a nada, es dulce. Es narcisista, posee gustos exquisitos y una atraccin por
las experiencias cumbre. Rehsa el compromiso o si lo hace no suele cumplir, y aunque
parece poco fiable suele ser muy responsable en el trabajo y lo hace con gusto.
ENEATIPO 7 SANOS (EN SU MEJOR ESTADO)
Llegan a ser muy sensibles y entusiastas respecto a cualquier tipo de experiencia. Los tipo
Siete sanos son extrovertidos, orientados hacia el mundo real de las cosas y sensaciones;
son espontneos y se regocijan con todo. Cada estmulo produce una respuesta inmediata
y todo les parece excitante y vigorizador. Son alegres, vivaces, estimulantes, flexibles y
animosos. Se convierten en realizadores versados y en individuos con aptitudes y
conocimientos variados que hacen bien muchas cosas distintas. Poseen una gran cantidad
de talentos y estn dotados con capacidades virtuosas as como destrezas prodigiosas.
Son prcticos, productivos, prolficos, verstiles y abarcan numerosas reas de inters. En
su mejor estado: asimilan a fondo las experiencias y se convierten en individuos
reconocidos y agradecidos, cautivados por las maravillas de la vida. Son positivos,
optimistas, alegres y se sienten extasiados. Comienzan a tener indicios de una vida ms
all de lo fsico y experimentan un profundo sentido de las bondades de la vida.
37

PROMEDIO (LO MS HABITUAL)
A medida que sus apetitos aumentan, los tipo Siete promedio desean experimentar con
ms cosas y tener una variedad ms amplia de vivencias, convirtindose, de esta manera,
en consumidores vidos, materialistas codiciosos, establecedores de modas y
buscadores de sensaciones nuevas. Se vuelven incapaces de decirse NO, de negarse
cualquier cosa. Hiperactivos, se lanzan en una actividad constante, haciendo y diciendo
cualquier cosa que se les ocurra. Temen aburrirse y tratan de aumentar su estmulo y
excitacin mantenindose en constante movimiento y distrayndose con algo entretenido y
nuevo, aunque hagan demasiadas cosas. Corren el riesgo de volverse superficiales, sin
inhibiciones, voltiles, ostentosos, extravagantes. Sienten que nada los satisface, as que
se vuelven inmoderados y desmedidos. Llegan a ser egocntricos, egostas, exigentes e
impacientes. Pueden tener tendencias adictivas.
INSANO (EN SU PEOR ESTADO)
Los Siete se frustran muy fcil, son ofensivos y abusivos a medida que exigen cualquier
cosa que deseen para mantenerse ocupados y distrados. Se vuelven escapistas infantiles,
impulsivos e insultantes y pueden caer en ataques de ira y pataletas. Tienen serios
problemas para controlarse. Las adicciones al alcohol, las drogas y otros excesos
aumentan a medida que se convierten en individuos disipados, libertinos y depravados.
Antes de manejar la angustia, expresan los impulsos en conductas sin inhibiciones; se
descontrolan y son vctimas de cambios anmicos caprichosamente errticos, voltiles y de
actos compulsivos. Huyen de s mismos y son objeto de sbitos ataques de pnico,
depresin y desesperacin.
EJEMPLOS DE PERSONAS CON ENEATIPO 7
1. Tony Stark de la pelcula Iron Man

2. Leonardo Da Vinci
38

3. Benjamn Franklin
4. Walt Disney
5. Bob Marley
6. Robn Williams
7. Steven Spielberg
8.
LA PASIN DOMINANTE DEL ENEATIPO SIETE: LA GULA
La gula no se reduce a la comida y a la bebida, sino que apunta a la bsqueda compulsiva

del placer. Quiere disfrutar siempre ya a cualquier precio. Se atemoriza por el dolor y huye
a las primeras de cambio. El objetivo es pasrsela bien. En la superficie se vive
estupendamente. Goza de todo sin comprometerse con nada. Es divertido. Las trampas le
sirven de recurso para hacer lo que quiere. La vida es divertida. Charlar y rer son sus
aficiones. La autoridad no cuenta. En todo caso, se le manipula. Siempre se est mejor en
otra parte que en dnde est y en el futuro que en el ahora. La fantasa le pinta mundos
maravillosos. En el campo social, el reino del hedonismo: rpido, fcil y divertido. Hacer
trampa y corromper, dan sus frutos. Despilfarro. Siempre quieren ms. Vivir a lo grande.
39

CONCLUSIONES
1. Una persona definida por el eneagrama 6 suele ser una persona que anticipa los
peligros del mundo, pueden ser fbicos o contra fbicos. Son personas puntuales,
moderadas al gasto, prudentes al hablar y siempre con una actitud de defensa
tratando de desentraar las intenciones ocultas de los dems; En su mejor estado
son constantes, leales e idealistas. Son obedientes pero de una manera voluntaria y
dedicada. Comnmente se encuentran comprometidos con un grupo, tradicin o
causa ms all de s mismos.
2. Las personas definidas por el eneagrama 7 son personas que buscan el placer, la
felicidad y en lo que distraerse. Son positivos y encantadores. Buscan el lado bueno
y positivo a todo. Su mayor pecado en la gula pues ansan tenerlo todo. Los SIETES
suelen ser simpticos, agradables y sociables con gran talento, creativos y de mente muy
abierta, son buscadores de felicidad por excelencia.
3. Capacitacin, o desarrollo de personal, es toda actividad realizada en una

organizacin, respondiendo a sus necesidades, que busca mejorar la actitud,
conocimiento, habilidades o conductas de su personal.
4. Algunas de las circunstancias principales que indican la necesidad de realizar un
diagnstico de capacitacin son:
a.
b.
c.
d.
e.
Problemas observables en las diferentes unidades de la organizacin.

Desviaciones en la productividad.
Rechazo de productos y/o servicios por mala calidad.
Bajos estndares de rendimiento del trabajador por unidad de tiempo.
Errores observables en los trabajadores en la ejecucin de sus tareas.
5. Las etapas principales del plan de capacitacin consisten en: Identificacin,

Elaboracin o Desarrollo e Implementacin. Las cuales demuestran las carencias
de conocimientos, desarrollan el plan de capacitacin para cada aspecto y luego se
implementa para conocer los resultados obtenidos, respectivamente.
40

BIBLIOGRAFA
Condon Thomas The Dynamic Enneagram Libro no publicado en espaol traduccin de

Fernando Uribe para Eneagrama 2001
Riso, R; Hudson, R. La Sabidura Del Eneagrama. Urano. Madrid, 2001.
Naranjo, Claudio. Carcter y Neurosis. La Llave. Vitoria, 1996.
http://personarte.com/enea6.htm
https://eneagramadelapersonalidad.com/descripcion-de-todos-los-estilos-depersonalidad/eneatipo-6/
http://www.inab.gob.gt/Documentos/OAI/LAI_2016/Numeral_6/6_2.pdf
http://www.qualitymas.cl/dinamicos/publicaciones/deteccion-de-necesidades-decapacitacion-1465066793.pdf
http://www.emprendepyme.net/primer-paso-deteccion-de-necesidades.html
http://www.emprendepyme.net/tecnicas-e-instrumentos-para-detectar-las-necesidades-decapacitacion.html
https://mychela.files.wordpress.com/2012/11/gestion.pdf
41

Diagnóstico de Necesidades de Capacitación - Eneatipos 6 y 7

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ERNESTO DANIEL MIRANDA CCERES

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DIAGNSTICO DE NECESIDADES DE CAPACITACIN

El Diagnstico de Necesidades de Capacitacin (DNC) es el proceso de investigacin

Los objetivos del Diagnstico de Necesidades de Capacitacin son:

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Identificar las carencias o deficiencias de capacitacin que existe en los

Algunos parmetros para realizar un DNC pueden ser:

Problemas observables en las diferentes unidades de la organizacin.

A su vez, las circunstancias que imponen un DNC, pueden ser:

Qu conocimientos, habilidades y actitudes requiere el puesto?

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Existen diversos procedimientos para el desarrollo del proceso de DNC. El establecimiento

La descripcin de la situacin real (SR) est conformada por conocimientos, habilidades y

Posteriormente se debe realizar el registro de informacin, para este paso es necesario

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Mtodos para determinar el DNC

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en forma directa qu temas de capacitacin proponen las personas para mejorar el

General: cuando son temas complementarios a las funciones propias de su puesto,

Las tcnicas para obtener informacin son diversas, entre ellos:

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Qu es un programa de capacitacin para el personal?

Un programa de capacitacin es simplemente eso: un programa concreto que no

Caractersticas del Programa de Capacitacin

El programa de capacitacin depender directamente del objetivo o finalidad que se desea

Ser sobre los temas y habilidades especficas a impartir.

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Cmo elaborar un Programa de Capacitacin?

Para elaborar el programa de capacitacin se sugieren los siguientes pasos:

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6. Evaluar los resultados obtenidos al final de la implementacin del programa.

Beneficios del programa de capacitacin

Evitar la obsolencia de los conocimientos.

Todo el personal se encontrar actualizado.

Adaptabilidad a los cambios de la empresa.

Evitar la dependencia hacia el personal especializado

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La implementacin de la capacitacin depende de los factores siguientes:

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Existen varias razones que explican por qu el entrenamiento va en aumento:

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aprendizaje y los antiguos departamentos de capacitacin se convierten en

Evaluacin de los resultados de la capacitacin

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La etapa final del proceso de capacitacin es la evaluacin de los resultados obtenidos. El

3. Evaluacin a nivel de las tareas y operaciones. En este nivel, la capacitacin debe

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Manejo del tiempo:

Eneatipos Seis Fbicos

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Eneatipo seis contra fbicos: