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NDICE

Introduccin

7. ANLISIS DE VARIABLES PARA DETERMINAR EL ESTILO DE


DIRECCIN
7.1. Antecedentes de los enfoques
De direccin situacional y de contigencias
7.2 La conceptualizacin de direccin segn Henry Fayol
7.3 La conceptualizacin de Mary Parker Follet
7.4 Enfoque actual de contigencia
7.5 Modelo de Tannenbum y Schmidt
7.6 Modelo House
7.7 La teora de tridimensional
7.8 Variables que determinan el estilo de
Direccin adecuado a cada situacin
7.9 La personalidad del Jefe
7.10 Los subordinado
7.11 Las funciones a realizar
7.12 La cultura Organizacional
7.13 La atmsfera del grupo
7.14 La tecnologa
7.15 Las metas

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Conclusin

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Bibliografa

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Reporte de lectura

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Mapa conceptual

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INTRODUCCIN
Dirigir seres humanos es una parte importante de los esfuerzos de ejecucin,
las relaciones entre la forma de actividades del dirigente y la forma en que sus
subordinados desempean tareas, afecta en forma significativa tanto la
satisfaccin de los subordinados como los resultados que se alcancen.
La Direccin efectiva activa la voluntad de hacer de una persona y transforma
los deseos en lograr, en ardientes pasiones de obtener logros exitosos, es muy
til para poner los planes de Direccin y es un ingrediente indispensable de la
gerencia.
Desde sus inicios las teoras organizacionales se fundamentaron en sistemas
cerrados,
los
cuales
definan
su
eficacia
dependiendo
de la
organizacin interna. Desde el modelo clsico racional hasta el modelo de
relaciones humanas, los tericos abordaron diversos enfoques para el estudio
de la efectividad de la estructura y el recurso humano de las organizaciones,
estas teoras fueron perdiendo vigencia debido a su rigidez,
mecanicismo, humanismo exagerado, y pocas relaciones con el entorno.

A partir de las teoras estructuralistas se da inicio a la organizacin vista como


un sistema abierto que interacta con su medio ambiente. De hecho, ya
la teora de sistemas propone que la apertura de una organizacin produce que
sta est en constante intercambio de energa con su entorno; su naturaleza es
orgnica, por lo que poseen una estructura jerrquica flexible que les permite
adaptarse con facilidad a los cambios que provienen de los agentes externos.
Sin embargo, la generalidad de esta teora conduce a la aparicin de modelos
ms prcticos como la teora situacional.

La palabra contingencia es definida por (Bueno Campos, 1996, p.168) como


"toda variable externa, caracterstica ambiental, factor circundante
o fuerza influyente que afecta el diseo efectivo de la organizacin y a
su comportamiento de forma, en principio no controlable directamente", por
medio de una relacin si (causa) entonces (efecto). No Obstante (Morera
Cruz, 2006, p. 8) dice que es "algo incierto y eventual que puede suceder o no,
suele representar una proposicin cuya verdad o falsedad puede conocerse por
la experiencia o por la evidencia y no por la razn". Es por esto que los tericos
de este enfoque afirman que los modelos organizacionales adecuados surgen
al conocerse las caractersticas del entorno externo de la empresa, y no a partir
de consideraciones tericas previas.

7.1 ANTECEDENTES DE LOS ENFOQUE DE DIRECCIN SITUACIONAL Y


DE CONTINGENCIAS
La teora de la contingencia naci a partir de una serie de investigaciones
hechas para verificar cules son los modelos de estructuras organizacionales
ms eficaces en determinados tipos de industrias. Los resultados condujeron a
una nueva concepcin de organizacin; la estructura de la organizacin y su
funcionamiento son dependientes del medio ambiente externo y de la
tecnologa.
Son muchos los investigadores de esta escuela:
Investigacin de Chandler: en 1962, Chandler realiz una de las ms serias
investigaciones histricas sobre cmo los cambios en su estructura fueron
continuamente
adaptados
y
ajustados
a
su
estrategia.
Investigacin de Burns y Stalker: investigaron veinte industrias inglesas, para
verificar la relacin existente entre las prcticas administrativas y el ambiente
externo de esas industrias.
Investigacin de Lawrence y Lorsch: preocupados por las caractersticas que
deben tener las empresas para enfrentar con eficiencia las diferentes
condiciones externas, tecnolgicas y de mercado, hicieron una investigacin
comparando diez empresas en tres diferentes medios industriales: plsticos,
alimentos empacados y recipientes. Los autores concluyeron que los
problemas organizacionales bsicos son la diferenciacin y la integracin.
El medio ambiente externo en el que operan las organizaciones.
La organizacin es un sistema abierto que se interrelaciona con su medio
ambiente externo (MAE) que rodea a la organizacin. En las organizaciones
entran personas, tecnologa y recursos para producir bienes o servicios, los
que la organizacin enva de nuevo al entorno. Del entorno, la organizacin
obtiene las entradas (personas, materias primas, maquinaria, informacin,
tecnologa, dinero, etc.) y a l enva sus productos (bienes o servicios).
El entorno presiona a la organizacin y, a su vez, la organizacin presiona al
entorno. Si la presin ejercida por el entorno es mayor que la que ejerce la
organizacin sobre ste, la organizacin tendr que ceder a las exigencias y
puede imponer sus condiciones, es decir, puede obtener entradas del entorno y
enviar a ste sus productos, bajo las condiciones que imponga la organizacin.
En realidad este caso es poco frecuente. Ejemplos seran un monopolio o un
gobierno totalitario. Generalmente, las organizaciones tienen que adaptarse al
entorno y las que no lo hacen tienden a desaparecer. Hemos visto que, en casi
la totalidad de los casos, la organizacin tiene que adaptarse a los
requerimientos del entorno. Para poder hacerlo, necesita tomar decisiones al
respecto, pero, para poder tomar esas decisiones, la gerencia necesita tener
informacin.

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Varios autores consideran el medio ambiente externo o entorno de dos


maneras:
a. El Medio Ambiente General, que afecta a todas las organizaciones de una
determinada sociedad o de una determinada regin geogrfica.
b. El Medio Ambiente Especfico, que afecta a una determinada organizacin,
de una manera ms directa.
ANTECEDENTES DE LOS ENFOQUES DE DIRECCIN SITUACIONAL Y
DE CONTINENCIAS
(FAYOL Y MARY PARKER FOLLET).
Enfoques de contingencias de fayol :
El desarrollo de la reflexin en trminos de contingencias (denominada tambin
pensamiento situacional) no se puede atribuir a ninguna persona en particular,
fayol dice que podra permitirse a los administradores hacer concesiones
cuando aplicar sus principios en circunstancias distintas.
Enfoque de contingencias de mary parker follet :
Le propone a los administradores que su liderazgo y Direccin de los
subordinados ocasionara menores resentimientos y confusin si ellos mismos
pudieran reconocer y obedecer la lgica o la ley de la situacin y evitar un
exceso o una carencia en la Direccin de las personas.
Surge de la investigacin de los estilos de liderazgo de la consideracin y la
estructura.
Las primeras investigaciones se realizaran en las universidades de michigan y
estatal de ohio, en empresas con distintos giros, como la fabricacin de
camiones o la construccin de vas ferroviarias y oficinas de seguro, el lder
altamente considerado alcanza una productividad y satisfaccin en el empleo,
ligeramente superior.

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7.2 LA CONCEPTUALIZACIN DE DIRECCIN SEGN HENRY FAYOL


En el ao de 1888 el ingeniero de Minas Henri Fayol (1841-1925), logr salvar
de la ruina a una gran compaa metalrgica de Francia, en la cual el haba
venido trabajando desde hacia veinte aos. Actuando como director de la
misma, el Ingeniero Fayol aplic un nuevo mtodo de administracin que le dio
resultados satisfactorios, al cual llam Administracin Positiva.
Segn sus propias manifestaciones, los estudios administrativos que realiz
tenan fines exclusivamente prcticos y de aplicacin personal; no obstante al
cabo de varios aos de experimentacin, observacin y control constantes,
estos le sirvieron no solo para alcanzar un xito sin precedentes sino que
tambin le permitieron postular el cuerpo doctrinal de los principios de la
ciencia de la administracin. La doctrina Fayolista se inici dando especial
trascendencia a la fundamentacin metodolgica, de ah que el mismo Fayol la
llamara Administracin Positiva, Cientfica o Experimental.
El 23 de junio de 1900 en la sesin de clausura del congreso Internacional de
Minas y Metalrgica, Henri Fayol present por primera vez sus ideas
administrativas y en 1908, con ocasin del Congreso de la Sociedad de la
Industria Minera desarroll de manera resumida los criterios fundamentales de
su teora. Su obra principal en este campo es el libro titulado, Administracin
Industrial y General.
En una segunda etapa Fayol ampli su doctrina, incluyendo procedimientos
para la investigacin administrativa, puesto que la primera concepcin
metodolgica presentaba solo reglas fundamentales a las cuales haba llamado
Elementos de Administracin.
Para Fayol, los procedimientos administrativos eran instrumentos muy
importantes para la buena direccin de toda empresa puesto que permitan el
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diagnstico y la solucin de muchas dificultades propias de las organizaciones


de su tiempo.

El Fayolismo tuvo tambin una tercera expansin o etapa en cuanto a sus


postulados se refiere, cuando el propio Fayol completo y profundizo los
principios de su doctrina para hacerla universal y aplicable tambin al campo
de la administracin pblica. En los ltimos aos de su vida se dedic
preferentemente a escribir acerca de este tema con el fin de indoctrinar al
Estado para hacerlo ms eficiente.
Las investigaciones de Fayol se enfocaron hacia todas las empresas y hacia el
Estado. Poco a poco se convenci de que los principios administrativos eran
aplicables a todas las empresas, cualesquiera fuese su naturaleza, objetivos y
magnitud. No hay una doctrina administrativa para la industria y una doctrina
administrativa para el Estado; no hay mas que una sola doctrina administrativa.
Los principios y las reglas que valen para la industria valen para el Estado y
viceversa.

Las investigaciones de Henry Fayol en el rea, se basaron en un enfoque


sinttico, global y universal de la empresa, con una concepcin anatmica y
estructural de la organizacin. Uno de sus resultados fue la creacin de una
serie de 14 principios que toda empresa debera aplicar para lograr altos
ndices de eficiencia, donde destacan la disciplina, autoridad y correcta
delimitacin de funciones.
1) UNIDAD DE MANDO: Cada empleado debe recibir rdenes de un slo
superior. De esta forma, se evitan cruces de indicaciones a modo de fuego
cruzado.
2) AUTORIDAD: A pesar de que el cargo otorga la autoridad formal, no siempre
se tendr obediencia si no existe la capacidad de liderazgo. Por ello, es
necesario tener la capacidad de dar rdenes y que ellas se cumplan. La
autoridad conlleva responsabilidad por las decisiones tomadas.
3) UNIDAD DE DIRECCIN: Se debe generar un programa para cada
actividad. Todo objetivo de tener una secuencia de procesos y plan

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determinado para ser logrado. Adems, de contar con un administrador para


cada caso.
4) CENTRALIZACIN: Toda actividad debe ser manejada por una sola
persona. Aunque gerentes conservan la responsabilidad final, se necesita
delegar a subalternos la capacidad de supervisin de cada actividad.
5) SUBORDINACIN DEL INTERS PARTICULAR AL GENERAL: Deben
prevalecer los intereses de la empresa por sobre las individualidades. Siempre
se debe buscar el beneficio sobre la mayora.
6) DISCIPLINA: Cada miembro de la organizacin debe respetar las reglas de
la empresa, como tambin los acuerdo de convivencia de ella. Un buen
liderazgo es fundamental para lograr acuerdos justos en disputas y la correcta
aplicacin de sanciones.
7) DIVISIN DEL TRABAJO: La correcta delimitacin y divisin de funciones
es primordial para el buen funcionamiento de la empresa. Se debe explicar
claramente el trabajo que cada colaborador debe desempaar. Adems, se
debe aprovechar la especializacin del personal para aumentar la eficiencia.
8) ORDEN: Cada empleado debe ocupar el cargo ms adecuado para l. Todo
material debe estar en el lugar adecuado en el momento que corresponde.
9) JERARQUA: El organigrama y jerarqua de cargos debe estar claramente
definidos y expuestos. Desde gerentes a jefes de seccin, todos deben
conocer a su superior directo y se debe respetar la autoridad de cada nivel.
10) JUSTA REMUNERACIN: Todo empleado debe tener clara nocin de su
remuneracin y debe ser asignada de acuerdo al trabajo realizado. Los
beneficios de la empresa deben ser compartidos por todos los trabajadores.
11) EQUIDAD: Todo lder debe contar con la capacidad de aplicar decisiones
justas en el momento adecuado. A su vez, deben tener un trato amistoso con
sus subalternos.
12) ESTABILIDAD: Una alta tasa de rotacin de personal no es conveniente
para un funcionamiento eficiente de la empresa. Debe existir una razonable
permanencia de una persona en su cargo, as los empleados sentirn
seguridad en su puesto.
13) INICIATIVA: Se debe permitir la iniciativa para crear y llevar a cabo planes,
dando libertad a los subalternos para que determinen cmo realizar ciertos
procedimientos. Junto con esto, se debe tener en cuenta que en ocasiones se
cometern errores.
14) ESPIRITU DE CUERPO: El trabajo en equipo siempre es indispensable. Se
debe promover el trabajo colaborativo, que tambin ayuda a generar un mejor
ambiente laboral.

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7.3 LA CONCEPTUALIZACIN DE MARY PARKER FOLLET

Mary Parker Follet (1868-1933) hizo notables aportes al pensamiento


administrativo, donde se le ubica en la rama conocida como Escuela de las
Relaciones Humanas, al poner la mira en la participacin de los trabajadores
en la organizacin y en las metas comunes con los ejecutivos o lo que se ha
dado en llamar Gerencia Participativa.

De acuerdo con Daft (p.45) la seora Follet estudi filosofa y ciencias polticas
cultivando

muchas

disciplinas,

entre

ellas

la

psicologa

social

la

administracin. Expuso la importancia de las metas sper ordenadas comunes


para reducir el conflicto en las empresas. Su trabajo tuvo gran aceptacin entre
los hombres de negocios de su poca, pero los especialistas no le concedieron
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la debida importancia. Sus ideas contrastan con las de la administracin


cientfica y hoy recobran su utilidad para los gerentes que enfrentan cambios
rpidos en un ambiente global. En el liderazgo subraya la importancia de las
personas sobre las tcnicas de ingeniera. Hizo una advertencia concisa no se
encarie con sus proyectos y analiz la dinmica de la interaccin entre
administradores y empresa. Abord problemas muy actuales: la tica, el poder
y la forma de dirigir para que los empleados hagan su mejor esfuerzo. Los
trabajos de Chester Barnard y otros abrieron nuevas reas de estudio terico
gracias a los conceptos deempowerment, de facilitar en vez de controlar a los
empleados y de permitirles actuar segn la autoridad de la situacin. Follet
y Barnard fueron los primeros defensores de una teora ms humanista, que
daba prioridad al conocimiento de la conducta, de las necesidades y actitudes
en el lugar de trabajo, as como a las interacciones sociales y procesos de
grupo.

Explica Maqueda (p.77) que a Mary Parker Follet le debemos la formulacin del
principio de integracin para hacer coincidir los intereses del grupo y del
individuo. Como subraya Dimitri Wiss (1998)Ella ha sido hasta nuestros das el
autor ms olvidado entre los autores ms importantes y precoces de la
gestin. En los textos de Mary Parker Follet podemos encontrar la mayor parte
de las ideas modernas que pueden agruparse bajo el vocablo de gestin
participativa: decisiones descentralizadas, rol integrador de los grupos,
autoridad de competencia, control jerrquico sustituido por la confianza y la
comunicacin, lgica de la responsabilidad ms bien que lgica de la
obediencia.

Segn Jones y George (p.55), Follet afirmaba que si los trabajadores poseen
los conocimientos pertinentes entonces deberan tener el control del proceso
de trabajo y los gerentes deberan comportarse como instructores y
facilitadores , no como vigilantes ni supervisores. Tambin propuso las
funciones cruzadas, es decir, que miembros de distintos departamentos
colaboraran en equipos multidisciplinares para cumplir con los proyectos. Con
estos postulados Follet se adelant a los actuales empowerment y equipos
auto dirigidos.

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La Seora Follet logr reducir la brecha entre el enfoque mecanicista de


Taylor y el enfoque contemporneo que enfatiza el comportamiento humano.
A ella se le debe, ms que a ninguna otra persona, el unir la administracin
cientfica con el enfoque de grupo o de sistemas a la solucin de problemas
administrativos.

Estaba convencida de que ninguna persona podra sentirse completa a no ser


que formara parte de un grupo y que los humanos crecan gracias a sus
relaciones con otros miembros de las organizaciones. De hecho, afirmaba que
la administracin era el arte de hacer las cosas mediante personas. Parta de
la premisa de Taylor, en el sentido de que los obreros y los patrones
compartan un fin comn como miembros de la misma organizacin, pero
pensaba que la diferencia artificial entre gerentes y subordinados oscureca su
asociacin natural. Es por esta razn que su poder con en lugar del
poder sobre se constituye en la base para la gerencia participativa.
Crea firmemente en la fuerza de grupo, en el cual los individuos podan
combinar sus diversos talentos para lograr algo mayor. Es ms, su modelo de
control holstico no slo tomaba en cuenta a las personas y los grupos, sino
tambin las consecuencias de factores del entorno, como la poltica, la
economa y la biologa.

Su modelo fue un importante antecedente del concepto de que la


administracin significa algo ms que lo que ocurre en una organizacin
cualquiera, incluy explcitamente el entorno de la organizacin en su serie
ms amplia de relaciones, algunas dentro de la organizacin y otras ms all
de sus fronteras.

7.4 ENFOQUE ACTUAL DE CONTINGENCIAS

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A Charles Kindleberger, economista reconocido en todo el mundo, le agradaba


decir a sus alumnos en el MIT que la respuesta a cualquier interrogante
importante de la economa es: depende, y que la tarea del economista
consiste en especificar de qu depende y cmo.
Depende tambin es una respuesta adecuada para los aspectos importantes
de la administracin. La teora de la administracin pretende determinar las
relaciones pronosticables entre situaciones, actos y resultados. Por tanto, no es
raro que un enfoque de reciente data quiera integrar las diversas escuelas del
pensamiento de la administracin concentrndose en la interdependencia de
los muchos factores que implica una situacin administrativa.

El enfoque de contingencias (llamado tambin enfoque situacional en algunas


oportunidades), fue concebido por gerentes, asesores e investigadores que
trataron de aplicar los conceptos de las escuelas ms importantes a las
situaciones reales que vivan.

Enfoque de contingencias
Otra perspectiva dominante en el concepto contemporneo de la
administracin. Es el enfoque de contingencia. Hay muchas similitudes entre
este y el enfoque de sistemas. Ambos recalcan la opinin de que la
organizacin es un sistema, que el sistema organizaciones est incrustado en
un supra sistema ms grande y que dentro de las fronteras organizacionales
existe una variedad de subsistemas. Ambos tratan sobre las normas de
interrelaciones e interdependencias entre los elementos de los sistemas, y los
dos hacen hincapi en las funciones duales de mantenimiento y adaptacin en
la administracin de un sistema.
El punto de vista de contingencia tiende a concentrarse en las relaciones
especficas en vez del sistema organizacional total. A cada una de estas
relaciones se le trata como una unidad interdependiente, y se hace un esfuerzo
para identificar la combinacin de variables que producen la mayor eficiencia.
Los enfoques tradicionales definen una estructura ideal, pero los enfoques de
contingencia indican la combinacin especfica de estructura y tecnologa que
produce resultados eficaces y la que no. En este sentido, la investigacin de
contingencia reduce algunas de las abstracciones y generalizaciones de la
teora de sistemas a relaciones especficas con aplicaciones administrativas
prcticas.
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Al igual que con el enfoque de sistemas, existen problemas tambin con el de


contingencia. Muchas de estas dificultades provienen de la tendencia de
muchas personas interesadas en aplicar e integrar los resultados de la
investigacin de contingencia con una mayor generalidad de lo que se
garantiza. Los enfoques de contingencia por si solos poseen una desventaja de
trascendencia. La mayora no toma en cuenta al tiempo como un factor que
afecta al conjunto de variables comprometidas. Los resultados de contingencia
son como fotografas instantneas; no explican cmo cambiar las variables ni lo
que podra suceder a las relaciones a lo largo del tiempo.
No obstante lo anterior, los enfoques de contingencia de la organizacin y
administracin son muy prometedores. Puede comparrseles con los primeros
intentos de encontrar principios universales de administracin, o con el hincapi
de sistemas en querer relacionar todas las cosas con totalidad de las dems.
La estructura de contingencia se basa en gran parte en algunos conceptos de
sistemas, pero tienen una orientacin ms pragmtica.
Al sealar los estudios cuidadosos de variables seleccionadas, el conocimiento
en este campo crece de una manera constante y conforma a menudo una
integracin saludable entre la teora y la prctica. En la poca actual los
enfoques de sistemas y de contingencia son los de mayor importancia en la
direccin que dan a este campo de estudios.
El modelo
El modelo que se ha elegido considera la organizacin y la administracin
como una totalidad compuesta de cinco unidades interrelacionadas e
interdependientes. Estas son:
1. El ambiente de la organizacin
2. La tecnologa de la organizacin.
3. La estructura de la organizacin.
4. Sus procesos de administracin.
5. Los procesos de toma de decisiones.
En trminos de sistemas, esas unidades poseen entre s una interrelacin
sistema - subsistema. El ambiente organizaciones es el nivel de anlisis ms
amplio e inclusivo. Es el suprasistema para la tecnologa y la estructura que se
encuentran en el mismo nivel del anlisis. Estas dos partes se convierten
entonces en el suprasistema para el proceso de administracin. Por ltimo, la
toma de decisiones es un subsistema de todas las dems partes.
El ambiente se relaciona con la tecnologa, estructura, etc. Adems, las
relaciones entre estas unidades son interdependientes. Es decir, la relacin
entre la tecnologa y el proceso de administracin es resultado del efecto que
tiene la tecnologa sobre el proceso de administracin y del efecto que este
ltimo tiene sobre la primera. De esta forma, si estas interdependencias se
representan como flechas de dos puntas se incluyen todas las posibilidades.
Evidentemente parece ser complicado; sin embargo, el conocimiento que hasta
este momento se tiene de la organizacin y la administracin no nos permite
hablar todava con autoridad y confianza equiparables sobre todas estas
relaciones diferentes.
Algunas relaciones han sido fuente de una gran cantidad de trabajo emprico,
pero a otras se les ha olvidado o pasado por alto en su mayor parte. Este
modelo tiene la ventaja de la inclusin, pero se le usar como un mapa para as
observar los rasgos sobresalientes en vez de un carta topogrfica que explora
cada centmetro

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7.5 MODELO DE TANNENBAUM Y SCHMIDT

Las teoras de liderazgo por contingencia sostienen que el tipo de liderazgo


vara dependiendo de las condiciones y variables situacionales como la
relacin existente del lder y sus seguidores, el nivel del poder por posicin que
sustenta dicho lder, y el tipo de tarea que se realizar en trminos de su
estructura y complejidad.
Una de los principales modelos dentro de estas teoras la propusieron en la
dcada de los cincuenta Robert Tannenbaum y Warren Schmidt. Este modelo
se centra en la forma en que se toman las decisiones y el estilo del liderazgo
que se debe elegir segn las variables identificadas en el modelo.

El modelo propone siete estilos de liderazgo que van del estilo totalmente
autocrtico, en donde el lder toma todas las decisiones y solo las anuncia
a sus seguidores, hasta el estilo participativo que permite a los seguidores
tomar las decisiones dentro de ciertas reglas o parmetros previamente
establecidos.
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Las variables a considerar tienen que ver con el jefe, los subordinados, la
situacin y el tiempo invertido en toma de decisiones. En primera instancia se
debe considerar el estilo de liderazgo preferido del jefe, su experiencia,
confianza en s mismo y en sus subordinados, etc.

Los subordinados tienen un rol muy importante porque depende de su


experiencia, su locus de control, qu tan dispuestos a participar y capacitados
estn. Entre ms experimentados y con deseos de participar, menos requieren
la intervencin del lder.

El ltimo factor a considerar tiene que ver con el entorno o la situacin, como el
tamao del grupo, la estructura de la tarea, la tecnologa disponible, el
ambiente de trabajo y el tiempo que se puede invertir en la toma de
decisiones. Entre ms estructurada la tarea y mayor tiempo disponible para
toma de decisiones, mayor posibilidad de permitir la participacin del grupo.
Como en muchos casos, el modelo de liderazgo fue sujeto a escrutinio y
surgieron estudios de todo tipo, de los cuales algunos apoyaron la teora y
otros la criticaron principalmente por la subjetividad de los factores de
evaluacin, sin embargo, el modelo se volvi popular.

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7.6 MODELO DE HOUSE


Robert
House desarroll
esta
Teora,
ampliada
posteriormente
por Dessler, muy respetada en la actualidad, como un Modelo de Contingencia
que involucra los elementos clave de la investigacin del liderazgo de OhioState University sobre la estructura inicial y la consideracin, y la Teora
Motivacional de las Expectativas de Vroom.
En esencia esta Teora establece que las funciones del Lder son
principalmente aumentar la obtencin de recompensas personales a los
subordinados, que les permitan alcanzar su satisfaccin, a travs de la
obtencin de metas laborales. La funcin del lder ser hacer que el camino a
las recompensas sea ms fcil de recorrer (clarificndolo, reduciendo los
obstculos y las trampas) y aumentar las oportunidades de satisfaccin
personal durante el recorrido.
El trmino Trayectoria - Meta, se aplica con base en la creencia de que los
lderes eficaces aclaran la trayectoria, para ayudar a sus seguidores a alcanzar
las metas de trabajo. De acuerdo con esta teora, el comportamiento de un lder
es motivacional segn el grado en que:
1. haga que la satisfaccin de las necesidades del subordinado
dependa de su desempeo eficaz.
2. proporcione la capacitacin, direccin, apoyo y recompensas que
son necesarios para el desempeo eficaz.

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Para comprobar estas afirmaciones House identific cuatro comportamientos


de Liderazgo:
1. El Lder Directivo. Hace saber a sus subordinados lo que se
espera de ellos, programa el trabajo a realizar y da instrucciones
especficas de la manera en que se deben desarrollar las tareas.
2. El Lder Apoyador. Es amigable y muestra preocupacin por sus
subordinados.
3. El Lder Participativo. Consulta con sus subordinados y utiliza
sus sugerencias antes de tomar una decisin.
4. El Lder orientado a la Realizacin. Fija metas desafiantes y
espera que los subordinados se desempeen a su ms alto nivel.

House supone que todos los lderes son flexibles y aptos para asumir
cualquiera de estos comportamientos, o todos, segn la situacin que se les
presente. Y en lo personal yo estoy de acuerdo con l en el sentido de que un
verdadero lder debe ser as, si no es capaz de esta flexibilidad, entonces no es
lder. La teora plantea que el comportamiento del lder ser ineficaz cuando
resulta redundante con las fuentes de estructura ambiental (estructura de la
tarea, sistema formal de autoridad, grupo de trabajo), o cuando es incongruente
con las caractersticas del subordinado (control de s mismo, experiencia,
habilidad
percibida).
HIPTESIS derivadas de esta Teora:
1. El liderazgo directivo lleva a una mayor satisfaccin cuando las tareas
son ambiguas o de gran tensin.
2. Cuando los subordinados estn desarrollando tareas altamente
estructuradas, un liderazgo de apoyo proporcionar un alto desempeo
y satisfaccin en los empleados.
3. Cuando los subordinados tienen amplia experiencia o se perciben con
mucha habilidad, un liderazgo directivo, es muy probable que sea
percibido como redundante.
4. Mientras ms clara y burocrtica sea la relacin formal de autoridad,
ms deben los lderes exhibir un comportamiento de apoyo y reducir el
comportamiento directivo.

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5. Cuando exista conflicto dentro de los grupos de trabajo, un


comportamiento de liderazgo directivo, producir mayor satisfaccin en
los empleados.
6. Los subordinados con un sitio interno de control (aquellos que les gusta
sentir que controlan su propio destino) estarn ms satisfechos con un
estilo de liderazgo participativo.
7. Los subordinados que prefieren un sitio externo de control (que les
satisface que otros les controlen la vida) estarn ms satisfechos con un
estilo de liderazgo directivo.
8. Cuando las tareas estn estructuradas de manera ambigua, el Liderazgo
orientado hacia la realizacin, mejorar las expectativas de los
subordinados de que el esfuerzo los llevar a un alto desempeo.
En general existen evidencias que validan estas hiptesis, ya que el
desempeo y satisfaccin de los trabajadores, se ven influidos positivamente
cuando el lder compensa las cosas que faltan, en el subordinado o en la tarea,
y evita ser redundante e insultar la inteligencia de sus subordinados, cuando
las tareas son claras y estn bien estructuradas, y/o los empleados tienen la
capacidad, habilidad y experiencia suficientes para manejarlas sin interferencia.
Las perspectivas futuras de esta teora, apuntan en la direccin de una mayor
investigacin que llev

Teora del liderazgo propuesta por Robert House en 1971 basada en que un
bien lder es eficaz cuando sus seguidores creen que:

Ser claro al fijar sus metas.


Guiar y suministrar apoyo para eliminar los obstculos que aparecen
en el camino o ruta hacia las metas.

En resumen, los subordinados esperan que el lder aumente la probabilidad de


llegar a las metas y recompensas propuestas. La teora tambin combina este
planteamiento con dos factores importantes como son las caractersticas
personales del subordinado y del entorno de trabajo.

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Segn House, el estilo de liderazgo no es innato a la persona, sino que debe


ajustarse a las situaciones que se consideran en la teora. El modelo de esta
teora se recoge en la figura anterior. Los estilos de liderazgo propuestos son:
1. Liderazgo directivo: El lider desarrolla la gua de trabajo necesaria para
alcanzar los objetivos. Es oportuno cuando las tareas estn poco
estructuradas y los subordinados tiene poca capacidad para realizar
trabajos. Este tipo de liderazgo es bueno para solucionar debilidades de
los subordinados. Es un tipo de liderazgo orientado a las tareas.
2. Liderazgo de apoyo: El lder se preocupa por las necesidades de sus
empleados y se emplea para crear relaciones cordiales entre stos. Es
adecuado para situaciones en las que las tareas son rutinarias y los
subordinados tienen capacidades para realizar tareas sin necesidad de
instruccines. En este caso la labor del lder se basa en establecer
sistema de retribuciones e incentivos. Es un tipo de liderazgo orientado
hacia las personas.
3. Liderazgo participativo: El lder acepta sugerencias por parte de los
subordinados sobre cmo realizar las tareas.
4. Liderazgo orientado al logro: El lder fija metas difciles sin dar muchas
directrices sobre cmo elaborar la tarea, con el fin de conseguir de ellos
un alto rendimiento. Este estilo encaja en situaciones en las que los
empleados tienen una alta capacidad y estn motivados.

7.7 LA TEORA TRIDIMENSIONAL


Teora Tridimensional de la eficacia Gerencial de Reddin. Reddin presenta una
teora sobre la eficacia gerencial denominada teora 3D. Esta se basa en el
hecho de que el administrador se le exige ser eficaz en una variedad de
situaciones y su eficacia puede ser medida en la proporcin en que el sea
capaz de Adaptar su estilo, de manera apropiada, a la situacin de cambio.
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Para Reddin la eficacia administrativa es el grado en el cual el administrador


alcanza las exigencias de productos ( Resultados) de su posicin en la
organizacin , la nica tarea del administrador es ser eficaz. Sus Principales
conceptos son: Eficacia Gerencial. La eficacia gerencial debe ser evaluada en
trminos de producto (resultado) y no de insumo; es decir, mas por lo que el
administrador alcanza en cuanto a resultados que por lo que realmente hace.
La eficacia administrativa no es un aspecto de personalidad del administrador,
sino una funcin del manejo de la situacin. El desempeo no es lo que el
administrador hace, sino lo que obtiene.
Estilos Gerenciales. El ncleo de la teora 3D es la afirmacin de que el
comportamiento gerencial esta compuestos por dos elementos: existe gerente
orientado hacia la tarea (O.T) y el gerente Orientado a las relaciones (O.R)
Los cuatro estilos bsicos sirven como punto de referencia puesto que el
comportamiento gerencial no siempre se ajusta rigurosamente a ellos. El estilo
relacionado se caracteriza por la exclusiva orientacin a las relaciones,
mientras que el estilo dedicado se destaca por la exclusiva orientacin a la
tarea Esos cuatros estilos bsicos pueden tener un equivalente ms efectivo o
menos efectivo o menos efectivo dando lugar as a ocho estilos gerenciales
que constituyen una utilizacin respectivamente ms eficaz o menos eficaz de
los cuatro estilos bsicos. As: De all las tres Dimensiones 3D de estilos de
comportamiento gerencial. Los estilos se interpretan mejor en relacin con
situaciones especficas. Cualquier estilo tiene una situacin que le es ms
apropiada y muchas Situaciones inapropiadas. El hecho de que los estilos se
perciben mejor como enraizados en situaciones, se puede representar en la
manera Indicada en la figura 4-1.
Los Ocho Estilos Gerenciales. Por lo visto anteriormente, cualquier estilo
bsico puede ser ms o menos efectivo dependiendo de la situacin particular
en la que se usa. Cada estilo bsico tiene su contraparte ms o menos
efectiva, como se indica en la figura 4-2. El plano frontal es el de menor
efectividad, el de en medio es el plano de estilos bsicos y el plano posterior es
el que corresponde a mayor Efectividad. Los ocho estilos que reflejan el nivel
de efectividad se llaman estilos gerenciales, para distinguirlos de los cuatro
estilos bsicos. Las dos Dimensiones bsicas son siempre OT y OR. La tercera
dimensin es la efectividad gerencial (E) o sea el grado en que un gerente
logra los requisitos de producto (resultados) de su posicin. La distincin vital
entre los estilos ms o menos efectivos no reside en el comportamiento
gerencial expresado en trminos de OT y OR. Cualquier cantidad de OT y OR
no garantiza efectividad; sta resulta de la adecuacin de un estilo dado a la
situacin en la que se usa. Por lo tanto, cuando se usa un estilo bsico
DEDICADO en una situacin en que no es el apropiado se le percibe como y
se le denomina AUTCRATA, mientras que cuando se le usa apropiadamente
se le percibe como y se le denomina AUTCRATA BENVOLO. Las
versiones ms o menos efectivas de los estilos bsicos
29

se indican en la tabla que sigue:


Los ocho estilos gerenciales pueden representarse solos en el modelo 3D
(vase figura 4-3) y se les define como sigue:
EJECUTIVO: Gerente que usa una marcada orientacin a la tarea, as como
una marcada orientacin hacia las relaciones, en una situacin en que tal
comportamiento es apropiado y quien es, por lo tanto, ms efectivo. Se le
percibe como un buen motivador que establece elevadas normas de
desempeo, trata a cada persona en forma algo diferente y prefiere la
conduccin en equipo. DE TRANSACCIN: Gerente que usa una elevada
orientacin hacia la tarea y una elevada orientacin hacia las relaciones, en
una situacin que requiere una elevada orientacin hacia solamente una o
ninguna de las dos y quien es, por tanto, menos efectivo. Se le percibe como
indeciso, como alguien que permite que las presiones de las situaciones lo
influyan demasiado y como alguien que evita o minimiza las presiones y
problemas inmediatos en vez de maximizar la produccin a largo plazo.
AUTCRATA BENVOLO: Gerente que usa una marcada orientacin hacia la
tarea y una limitada orientacin hacia las relaciones en una situacin donde tal
comportamiento es adecuado y quien es, por tanto, ms efectivo; se le percibe
como alguien que sabe lo que quiere y cmo lograrlo sin generar
resentimientos.
AUTCRATA: Gerente que hace uso de una marcada orientacin hacia las
tareas y una limitada orientacin hacia las relaciones en una situacin en que
esa conducta es inapropiada y que, por tanto, es menos efectivo. Se le percibe
como una persona que no tiene confianza en los dems, que es desagradable
e interesado tan solo en la tarea inmediata. PROMOTOR: Gerente que usa una
limitada orientacin hacia las tareas y una marcada orientacin hacia las
relaciones, en una situacin donde tal comportamiento es apropiado y quien es,
por tanto, ms efectivo. Se le percibe como alguien que tiene una confianza
implcita en la gente y que se preocupa bsicamente por el desarrollo de los
individuos. MISIONERO: Gerente que usa una limitada orientacin hacia la
tarea y una marcada orientacin hacia las relaciones, en una situacin donde
tal comportamiento es inadecuado y quien es, por lo tanto, menos efectivo. Se
le percibe como interesado bsicamente por lograr la armona.
BURCRATA: Gerente que usa una limitada orientacin hacia la tarea, as
como una limitada orientacin hacia las relaciones, en una situacin donde tal
comportamiento es adecuado y quien es, por tanto, ms efectivo. Se le percibe
como bsicamente interesado en reglas y procedimientos per se, queriendo
controlar la situacin mediante su uso y siendo consciente de sus obligaciones.
DESERTOR: Gerente que usa una limitada orientacin hacia las tareas y una
limitada orientacin hacia las relaciones, en una situacin donde tal
comportamiento es inapropiado y, por tanto, es menos efectivo; se le percibe
como alguien que no se compromete, pasivo o negativo. Los estilos en s
29

representan un rango bastante amplio de comportamiento; cualquiera de los


ocho estilos gerenciales puede representar ms o menos OT, OR o E. La figura
4-4 muestra el estilo de TRANSACCIN tal como es en realidad. No es un
punto sino que es un rango de comportamiento.
Las Habilidades Gerenciales Bsicas La teora 3-D pretende desarrollar tres
habilidades gerenciales bsicas: 1. Sensibilidad situacional: es la habilidad para
diagnosticar situaciones 2. Flexibilidad de estilo: es la habilidad para adecuarse
a las fuerzas en juego, una vez analizadas y diagnosticadas 3. Destreza de
gerencia situacional: es la habilidad de gestin situacional, o sea, la capacidad
de modificar una situacin que necesita ser modificada. Conceptos Tericos
Bsicos La teora 3-D se basa en cinco conceptos tericos bsicos: 1. El
cambio organizacional es un proceso de reunir gerentes para intercambiar
criterios sobre temas que deberan ser discutidos en un clima de confianza e
inters, visualizando la conquista de la eficacia, Los ejecutivos son los que
conocen o deben fijar la direccin para la organizacin 2. El programa 3-D no
da una direccin n: solo propone que se considere la eficacia como valor
central, Se busca una respuesta "que hacer para hacer eficaz en esta
situacin? 3. Los ejecutivos no aplican todo lo que saben. La solucin est en
dar a los ejecutivos la oportunidad de aplicar efectivamente lo que saben. La
teora 3-D pretende crear las condiciones para lograrlo
. El cambio debe involucrar todas las unidades sociales. Una organizacin es
integrada por individuos, equipos, etc. Todos deben participar en el proceso 5.
La flexibilidad es condicin necesaria del cambio, debe ser estimulada y deben
crearse condiciones para establecerla, si se desea el cambio. Para Reddin, no
existe un estilo ideal. Cada situacin requiere su propia estrategia. La eficacia
no es una cualidad administrativa sino el resultado de aplicar la estrategia o el
estilo gerencial ms apropiado a la situacin.

29

7.8 VARIABLES QUE DETERMINAN EL ESTILO DE DIRECCIN


ADECUADO A CADA SITUACIN
Las Organizaciones son vistas posteriores a la teora sistmica como un todo
interrelacionado, donde los elementos del entorno influyen en la determinacin
de las estructuras organizacionales y afectan el funcionamiento de esta,
originando la teora contingencial, la cual florece como ya se mencion en el
marco histrico, de la comparacin entre compaas de diversos tipos.
Esta establece por medio de estudios empricos que la estructura empresarial
puede cambiar por efecto de las variaciones que pueden provocarse desde las
posiciones de sus factores en la organizacin () el anlisis de estos factores
explican las diferencias entre las organizaciones y ayudan a identificar las
variables contingentes que afectan a la institucin.
Para ello es necesario dos pasos segn (Bueno Campos, 1996), el primero,
estudiar a la organizacin desde una perspectiva Macroorganizativa, es decir,
del diseo estructural y Microorganizativa desde el comportamiento, procesos y
funciones; el segundo, identifica las variables contingenciales, la cuales l
denomina como causales externas o de contexto que son fuente de cambio o
causa de las condiciones existentes, todo ello con la finalidad de establecer la
influencia de estas en la Macro y Microorganizacin, explicando la realidad
organizacional y como se puede sacar ventajas competitivas de las variables
que le afectan.
Estas variables son:
La tecnologa: se refiere a la suma total de conocimientos de los que
disponemos sobre la manera de hacer las cosas, incluye eventos, tcnicas,
diseo, produccin, procesos y tareas Esta variable segn los estudios
realizados por los tericos contingentes influye directamente en la base
operativa de la empresa, la Divisin del trabajo, conformacin de jerarquas y
los procesos funcionales, los cuales varan segn el tipo de organizacin.
El tamao: el grupo ASTON realizo trabajos a 52 organizaciones y determin
que la variable que afecta la estructura, es el tamao y no la tecnologa Ya
que la influencia de la dimensin en la empresa determina las unidades
organizativas y la complejidad de la estructura.
La Antigedad: la edad de la organizacin influye en el diseo, funciones y la
formalizacin de la organizacin. Esta variable conjuntamente con la de tamao
29

afectan en gran medida a la direccin intermedia y al staff directivo, lo cuales


son esenciales para que se cumplan con efectividad los procesos de la
organizacin.
El Poder: condiciona la actuacin y el proceso de toma de decisiones
depende de donde se situ la variable, es decir, si es externa o interna.
La Propiedad: puede considerarse un elemento del poder pero dada su
relevancia se estudia como una variable aparte, esta determina la actuacin y
el diseo de la organizacin, tiende a afectar directamente a la alta direccin.
La Cultura: son los valores, creencias, el estilo de liderazgo, las normas
formales e informales, los procedimientos y las caracterstica generales de los
miembros de la empresa Esta variable condiciona el diseo y los resultados de
la institucin, nos comenta (DAVEMPORT, 1997) que la cultura vista desde una
perspectiva ecolgica establece los procesos de funcionalidad y recoge los
estilos de comunicacin.
El entorno: es el contexto en que acta la organizacin el cual representa
aquel que se adaptar o desaparecer del mercado, esta variable nos explica
(GOLDHABER, 1991) que estudia la conversin de las entradas (input) y
salidas (output) y las transacciones entre la empresa con el entorno.

29

7.9 PERSONALIDAD DEL JEFE.

Antes de 1949, los estudios sobre liderazgo se basa esencialmente en un intento por
identificar las caractersticas o rasgos que poseen los lderes. Empezando con la teora de
"gran hombre", en el sentido de que los lderes nacen y no se hacen, idea que data de los
antiguos griegos y romanos. Esta teora ha perdido aceptacin conel surgimiento de la
escuela conductista de la psicologa, que las personas no nacen con otras caractersticas
que no sean las fsicamente heredadas. Se han realizado diversos

29

Estudios de los rasgos


Ralph M. Stogdill descubri que varios investigadores identificaron cinco rasgos fsicos
relacionados con la habilidad del liderazgo (energa, apariencia y estatura), cuatro rasgos de
inteligencia y habilidad, diecisis rasgos de personalidad (adaptabilidad, agresividad,
entusiasmo y autoconfianza), seis caractersticas relacionadas con la tarea (impulso por el
logro, persistencia e iniciativa) y nueve caractersticas sociales (operacin, habilidades
interpersonales y habilidades de administracin).Una manera de considerar el liderazgo de
acuerdo a Hampton consiste en comparar varios rasgos por ejemplo, inteligencia y
seguridad en s mismo (de los lderes y de los no lderes para comprobar si existen
diferencias). Otro criterio enlaza los rasgos de los buenos lderes con la naturaleza de la
situacin en que actan. Algunos de los rasgos sobresalientes de los lderes son los
siguientes: la capacidad de supervisar, la inteligencia, la habilidad para influir en otros y la
determinacin. El Doctor Warren Bennis identific la existencia de cinco rasgos significativos
que sobresalen en un buen lder:Visin: la capacidad de crear una imagen atractiva del
estado de cosas deseadas que inspira a la gente a desempearse. Comunicacin: la
habilidad de plasmar la visin con claridad en una manera que consiga el apoyo de sus
grupos. Persistencia: la habilidad de permanecer en la lnea trazada sin considerar los
obstculos que se presenten. Poder: la habilidad de crear una estructura que utilice las
energas de otros para lograr el resultado deseado. Habilidad de organizacin: la capacidad
de supervisar las actividades del grupo, aprender delos errores y hacer uso de los
conocimientos resultantes para mejorar el rendimiento de la organizacin

El jefe debe poseer ciertas habilidades como proporcionar lineamientos y


Direccin para coordinar los esfuerzos de los subordinados adems debe ser
inteligente, debe tener confianza en si mismo fuerza de voluntad.

La personalidad del jefe se caracteriza por poseer un fuerte impulso hacia la


responsabilidad y hacia la terminacin de tareas, vigor y perseverancia en la
prosecucin de metas, aventurado y original en la solucin de problemas, tiene
un impulso para ejercer iniciativa en situaciones sociales, confianza en si
mismo, disposicin a aceptar las consecuencias de sus decisiones y acciones y
la capacidad para estructurar sistemas de interaccin social para lograr el
propsito que tiene a la vista. Subordinados (personalidad, habilidades,
expectativas, etc.)

29

7.10 SUBORDINADOS

Este aspecto tiene que ver con el conocimiento de las necesidades humanas, la motivacin
personal y las expectativas acerca del trabajo, de las capacidades de comunicacin.
Respecto a las habilidades es conocerlos antecedentes escolares y de experiencia en
trabajos similares, el grado de calificacin delos miembros de trabajo, sus habilidades
conceptuales, las habilidades tcnicas requeridas para el puesto, su experiencia de trabajo
en grupo.

7.11 TAREAS O FUNCIONES A REALIZAR.

En la funcin directiva existen dos acepciones, una de ellas tradicional y otra


contempornea. La primera de ellas reside centralmente en las funciones de mando,
coordinacin de subordinados y coordinacin de recursos para el logro de metas; la
segunda enfocada adems de las actividades tradicionales, el desarrollo como lder, la
motivacin, la integracin de equipos y el logro de la eficiencia. En la primera acepcin se
puede enfocar dos tareas una se orienta esencialmente a la tarea y la otra a las personas
:
Lder orientado a la tarea.

29

Las actividades que los lderes efectan tienden a asignar labores al grupo, explicar
procedimientos de trabajo, recalcar la necesidad de cumplir, hacer hincapi en la
competencia o el desempeo anterior y dejando claro para todos, exactamente lo que se
espera de ellos. La esencia de este estilo de lder es una preocupacin excesiva por el
trabajo y su ejecucin. El estilo centrado en la tarea ha sido descrito en varias formas como
un estilo que pone de relieve la estructura de iniciacin, como el hecho de mostrar inters
por la produccin, descentrarse en la produccin o en la tarea. Los efectos de un liderazgo
centrado en las tareas tiene sobre la productividad, la satisfaccin y la cohesin de grupo los
siguientes resultados: La mayor parte de las veces este tipo de liderazgo se correlaciona
positivamente con la productividad, es socialmente distante, directivo y estructurado en su
comportamiento. La conducta autocrtica y restrictiva tiende a relacionarse o no
relacionarse con la productividad. La definicin del trabajo y al hacerles saber lo que se
espera de ellos suele aumentar su satisfaccin y cohesin.

Lder orientado a las personas.

Las clases de funciones que cumple este tipo de lder consisten en escuchar a los
miembros del grupo, ser amistoso y accesible, ayudar a los subordinados en sus problemas
personales y defender a los integrantes del grupo. La esencia de este estilo de liderazgo es
la sensibilizacin ante los subalternos como personas; otros atributos que se le han aplicado
son: democracia, participacin y tolerancia. Los efectos que el liderazgo tiene en las
personas, la productividad, la satisfaccin de los empleados y la cohesin del grupo son: No
guarda una relacin constante con la productividad. No puede afirmarse que es posible
aumentar la productividad si el lder se orienta ms a las personas. Tiende a aumentar la
satisfaccin; tambin suele acrecentar la cohesin del grupo. En la acepcin
contempornea, para ejercer la funcin de direccin se requieren tres tipos de habilidades,
que ya se han hecho mencin en las funciones de liderazgo (ver pgina En esta acepcin
se ejerce la autoridad, coordinacin, integracin, motivacin y comunicacin para elpersonal
que se tenga que dirigir

7.12 CULTURA ORGANIZACIONAL

29

El estudio de la cultura organizacional es un fenmeno relativamente nuevo a


nivel mundial; antes de 1980, eran pocos los autores que se ocupaban de este
tema.
Las primeras obras al respecto popularizaron trminos como valores,
creencias, presunciones bsicas, principios; y otros que inmediatamente se
vincularon como constitutivos de un concepto que comenzaba a enraizarse en
el campo empresarial.
Este concepto se refiri por mucho tiempo a una actividad producto de
la interaccin de la sociedad, pero a partir de los aos ochenta, Tom Peters y
Robert Waterman consultores de Mc Kinsey, adaptaron este concepto
antropolgico y psicosocial a las organizaciones
"La cultura tiene que ver con el proceso de socializacin que se da dentro de
una organizacin, a travs de una objetivacin social."
No existe organizacin sin una cultura inherente, que la identifique, la distinga y
oriente su accionar y modos de hacer, rigiendo sus percepciones y
la imagen que sus pblicos tengan de ella.
Entonces , se concibe a la cultura como todo aquello que identifica a una
organizacin y la diferencia de otra haciendo que sus miembros se sientan
parte de ella ya que profesan los mismos valores, creencias,
reglas, procedimientos, normas, lenguaje, ritual y ceremonias.
La cultura se transmite en el tiempo y se va adaptando de acuerdo a las
influencias externas y a las presiones internas producto de
la dinmica organizacional.
Las organizaciones poseen una cultura que le es propia: un sistema de
creencias y valores compartidos al que se apega el elemento humano que las
conforma.

Caractersticas de la cultura organizacional


Cada Universidad tiene su propia cultura, distinta de las dems, lo que le da
su propia identidad. La cultura de una institucin incluye los valores, creencias
y comportamientos que se consolidan y comparten durante la vida educativa.
El estilo de liderazgo a nivel de la direccin, las normas, los procedimientos y
las caractersticas generales de los miembros de la comunidad educativa
completan la culminacin de los elementos que forman la cultura de una
institucin educativa.
Se presentan dos caractersticas fundamentales:

29

a.- Las observables.- Los ejemplos clsicos van desde la forma de vestir , los
patrones de comportamiento, las reglas , las historias , los mitos, el lenguaje y
las ceremonias.
b.- Las inobservables.- Aqu se encuentran los valores , normas , creencias y
presunciones compartidas.

Los componentes de la cultura organizacional

Sumariamente mencionaremos los siguientes:

a) Los fundadores. Incorporan a la organizacin sus iniciativas, principios,


prioridades, la comprensin que tienen de la organizacin. Las organizaciones
inician su desarrollo alrededor de los valores de sus fundadores, los cuales son
primordiales en la etapa inicial de cada empresa.
b) El estilo de direccin. El estilo de direccin fija el tono de las interacciones
entre los miembros de la organizacin, influye en el sistema
de comunicaciones, la toma de decisiones y la forma de dirigir el sistema total.
Dentro de la administracin empresarial se han identificado diferentes estilos
gerenciales: el administrador autocrtico, el permisivo, el democrtico el
integrador... Estos estilos de administracin crean a su vez culturas
organizacionales, algunas de las cuales se basan en el control totalmente
normalizadas. Tambin hay estilos que combinan el sistema autocrtico con el
democrtico para crear una cultura institucional integradora. As mismo, existen
culturas permisivas, sin normas comunes, son entes autnomos
desintegradores. Independientemente del estilo de direccin que se desarrolla
en una institucin educativa, la direccin tiene una influencia significativa ya
que su actuacin incide en todos los procesos de la institucin , en el
comportamiento del personal, de los educandos, de la coordinacin, en la
definicin del trabajo, la planificacin, la supervisin de la tarea y otros

29

c) Estructura. La estructura organizacional crea cultura. Hay estructuras altas


(Organigramas verticales)
que
requieren
abundantes normas y procedimientos que necesitan supervisin directa y un
permanente control sobre el comportamiento de los mismos en la organizacin.
En las estructuras planas (organigramas horizontales) los procesos son giles y
flexibles, facilita la comunicacin entre los diferentes niveles de la organizacin,
adems fomentan la interaccin entre sus miembros y estn ms cerca del
alumno. Cada una de ellas generan comportamientos diferentes y por tanto, un
contexto cultural distinto.
d) Direccionamiento
estratgico.Hay organizaciones operativas
con objetivos cortoplacistas. Otras con visin empresarial de mediano plazo y
muchas con una perspectiva de largo plazo. Esta visin tambin influye como
elemento en la configuracin de la cultura organizacional. El punto clave est
en saber hasta dnde la visin empresarial (corto, mediano y largo plazo)
coincide con las estrategias. Las organizaciones para crecer, generar utilidades
y permanecer en el mercado deben tener muy claro hacia donde van, es decir,
haber definido su direccionamiento estratgico.
e) El talento humano.- Su nivel educativo, su experiencia, compromiso y
pertenencia a la organizacin representan un elemento fundamental de la
cultura organizacional. La satisfaccin personal de cada individuo en la
organizacin, su reconocimiento como ser humano, el respeto por su dignidad,
la remuneracin justa, las oportunidades de desarrollo, el trabajo en equipo y
la evaluacin adecuada son componentes no slo del clima organizacional sino
de la cultura organizacional.
f) Sistema de apoyo.- La cultura de una organizacin tambin se define por las
situaciones de apoyo a la infraestructura de que dispone la organizacin. En la
actualidad el manejo y distribucin de la informacin crea una cultura, unas son
manualizadas, otras automatizadas. Salir de la cultura basada en papeles a
una apoyada en la tecnologa es un paso cultural de gran trascendencia.
g) Autonoma
individual.- Tambin
crea
cultura
el
grado
de responsabilidad, independencia y creatividad permitida a los miembros de la
organizacin. Los niveles y grados de centralizacin o descentralizacin en
la administracin crean contextos culturales diferentes, no es lo mismo una
organizacin donde los individuos aplican sus iniciativas y gozan de autocontrol
a otra donde no existe la libertad para desarrollar las propias ideas y ejecutar
iniciativas. La centralizacin o descentralizacin dependen del tipo de
organizacin, de la tecnologa, de los objetivos planteados, del entorno.
h) Sistema
de
recompensas,
reconocimientos
y
sanciones.Los sistemas de evaluacin, las formas de remuneracin, los sistemas
de promocin, los procedimientos de sancin son elementos que contribuyen a
la formacin de una cultura organizacional. Las estrategias de incentivos y
reconocimientos no monetarios como los distintivos, el empleado destacado,

29

los clubes deportivos, sociales y artsticos y otros estmulos diseados por cada
organizacin, contribuyen a la creacin de una cultura.
i) Valores y creencias compartidas.- Las organizaciones deben hacer
explcitos los principios y valores que inspiran su vida institucional, deben
divulgarlos y ser consecuentes con ellos, as se crea cultura viviendo los
valores en cada decisin, en cada operacin organizacional. No puede haber
culturas neutras, es decir, sin valores. Las instituciones educativas tienen que
establecer el marco axiolgico que defina el comportamiento de los individuos
en la institucin.
Aprendizaje de la cultura organizacional
Para que cada miembro de una organizacin aprenda y viva a diario la cultura
de su institucin debe conocerla a fondo. La cultura por s misma no puede ser
observada directamente, sino que se expresa a travs de comportamientos, los
cuales deben transmitir y reflejar la cultura en una forma mucho ms tangible.
Sathe[2] desarroll un modelo del proceso por el cual una organizacin realiza,
expresa y mantiene su cultura organizacional, a travs de cuatro formas:
a.- Las cosas que se comparten (el lugar de trabajo).
b.- Las comunicaciones establecidas (metalenguajes, los dichos, reportes
anuales, las historias).
c.- Las actividades que se realizan conjuntamente (ritos, ceremonias,
reuniones, fiestas, celebraciones).
d.- Los sentimientos comunes (satisfaccin, en el trabajo, compromiso
organizacional lealtad, seguridad laboral).
Los valores en la cultura organizacional
La fortaleza de una cultura se refiere al grado de acuerdo entre los miembros
de una organizacin sobre la importancia de valores especficos. Si existe un
consenso amplio sobre la importancia de tales valores, la cultura es cohesiva y
fuerte; si existe poco acuerdo, es dbil. Existen dos tipos de culturas
organizacionales: las adaptables y las no adaptables.

29

7.13 ATMOSFERA O CLIMA GRUPAL.


Concepto:
Es la disposicin de animo, tono o sentimiento que esta difundido en el
grupo.
Tipos de Atmosfera:
Entre los tipos de grupos encontramos 6 categorias:
-

Atmosfera democratica y permisiva.


Atmosfera de Temor o Sospecha.
Atmosfera Agresiva.
Atmosfera Apatica.
Atmosfera Amistosa y Calida.
Atmosfera Autoritaria.

Atmosfera Democratica y permisiva: Es donde hay una activa


participacion, tanto de los conductores como de los integrantes del
grupo. La conduccion es compartida por todos, los individuos se
esfuerzan por reconocer y desempear los papeles necesarios para la
productividad grupal.
Atmosfera de Temor o Sospecha: Es aquella donde se teme a ser
rechazado, de que se burlen o ser puesto en ridiculo. Puede haber un
sentimiento de sospecha en el sentido de que la gente confie entre si, de
sus motivos, o de su buena voluntad para decir lo que realmente piensa.
Atmosfera Agresiva: Es aquella en donde todos los integrantes del
grupo estan reidos.
Atmosfera Apatica: Es aquella donde no existe vida ni vitalidad, todos
esperan que alguien haga o diga algo.
Atmosfera Amistosa y Calida:

29

7.14 LA TECNOLOGA

La Gestin Tecnolgica es conocimiento y es una prctica. Es un sistema de


conocimientos
y
prcticas
relacionados
con
los procesos de
creacin, desarrollo, transferencia y uso de la tecnologa. Algunos conciben
este sistema como "una coleccin de mtodos sistemticos para la gestin de
procesos de aplicacin de conocimientos, extender el rango de actividades
humanas y producir bienes y servicios" (Kanz and Lam, 1996). Mientras otros,
como el National Research Council (NRC) de Estados Unidos, lo considera
integrado por los conocimientos de "ingeniera, ciencias y disciplinas del rea
de gestin, para planear, desarrollar e implementar capacidades tecnolgicas
en el diseo y el logro de los objetivos estratgicos y operacionales de
una organizacin" (Khalil, 1998). Es un sistema de conocimientos o regin de
conocimientos, en los trminos que plantea Mario Daz (1995) la organizacin
del conocimiento; constituido por conceptos y proposiciones sobre relaciones
entre estos conceptos, modelos y teoras sobre los procesos de toma de
decisiones y ejecucin de accionesrelacionados con las tecnologas,
en organizaciones, empresas, pases y regiones.

Pero la gestin tecnolgica no es un campo del saber meramente especulativo


sobre la tecnologa y su desarrollo. Es tambin una prctica so-portada en un
conocimiento derivado del anlisis y la interpretacin de las observaciones
del comportamiento del desarrollo tecnolgico, como proceso social, y
resultado de las observaciones de este proceso en organizaciones y pases, y
de su relacin con el proceso de desarrollo global de las sociedades modernas.
Los procesos objeto de estudio de la gestin tecnolgica, en tantos procesos
sociales, son procesos complejos, multidimensionales, inseparables de su
contexto y de la globalidad de los procesos sociales; y, por tanto, sus estados y
caractersticas involucran dimensiones histricas, econmicas y sociolgicas.

Si bien ellos han sido considerados bajo ngulos y perspectivas distintas por
disciplinas como la historia, la economa, la sociologa y la psicologa, cada una
con su enfoque particular y sin pretensin alguna de una explicacin total, es la
gestin tecnolgica, como regin de saberes y un campo de conocimiento
transdisciplinario, la que conjuga y relaciona es-tos saberes parcelados,
mediante su recomposicin y Re contextualizacin, para construir una mejor
visin que incorpora la totalidad de caractersticas del proceso.

En la dimensin econmica del desarrollo tecnolgico, afirma Katz, resulta


obvio que no pueden usarse los mismos modelos tericos para describir las
29

complejidades e idiosincrasia de sociedades con grados extremadamente


diferentes de madurez y desarrollo econmico.

La Gestin Tecnolgica en la empresa

La Gestin Tecnolgica en la empresa es la aplicacin de un conjunto de


prcticas que le permiten establecer una estrategia en materia de tecnologa
congruente con sus planes de negocio.
En el ambiente empresarial la gestin tecnolgica se revela en sus
planes, polticas y estrategias tecnolgicas para la adquisicin, uso y creacin
de tecnologa, as como cuando se asume la innovacin como eje de las
estrategias de desarrollo de los negocios. Tambin es evidente cuando en
la cultura de las empresas se ha logrado "crear una mentalidad innovadora,
enfocada hacia el aprendizaje permanente que sirva de sustento al crecimiento
de la competitividad en el largo plazo" (Colciencias, 1998).
La iniciacin de un plan Tecnolgico consiste en aplicar las siguientes acciones
o pasos
Inventariar
Consiste en recopilar tecnologas disponibles a nivel mundial lo cual implica
conocer las tecnologas utilizadas y dominadas por la empresa que constituyen
su patrimonio tecnolgico.
Vigilar
29

Significa estar alerta sobre la evolucin de nuevas tecnologas, sistematizar


las fuentes de informacin de la empresa, vigilar la tecnologa de los
competidores. Identificar el impacto posible de la evolucin tecnolgica sobre
las actividades de la empresa.
Evaluar
Determinar la competitividad y el potencial tecnolgico propio, estudiar
posibles estrategias de innovacin e identificar posibilidades de alianzas
tecnolgicas.
Enriquecer
En esta etapa se trata de:
Disear estrategias de investigacin y desarrollo,
Priorizar tecnologas emergentes, clave y perifricas,
Definir una estrategia de adquisicin de equipo y tecnologas externas,
Definicin de proyectos conjuntos o alianzas,
Determinar estrategia de financiamiento a proyectos.
Asimilar
Una vez que haya repasado los pasos anteriores ahora procede asimilar y
actuar, en la explotacin sistemtica del potencial tecnolgico mediante:
Programas de capacitacin,
Documentacin de tecnologas de la empresa,
Desarrollo de aplicaciones derivadas de tecnologas genricas.
Gestin eficiente de recursos.
Proteger
Por ltimo resta proteger la tecnologa de su empresa a travs del
establecimiento
de
una poltica de propiedad intelectual
que
incluya:
patentes, derechos de autor, marcas, diseos industriales y secretos.
Cabe indicar que equivocadamente se piensa que la tecnologa es un aspecto
que tiene que ver solamente con actividades de la produccin a travs de los
cuestionamientos sobre cmo mejorar un producto existente, cmo ingeniar
uno nuevo y cmo hacer ms productos.

29

No, la tecnologa es una herramienta que est vinculada con todas las
actividades de la empresa, existiendo tecnologa para (entre otras muchas):

El diseo del producto

El desarrollo de software

El diseo del envase

El desarrollo del producto

El diseo del embalaje

La planificacin y presupuesto

El manejo de los materiales

La administracin de oficinas

El transporte

En una empresa que ha incorporado la gestin tecnolgica en su cultura, las


actividades propias de ella estn incorporadas en su cadena de valor y son
realizadas en forma sistemtica mediante unos procesos bsicos que
desarrollan funciones de
gestin
tecnolgica.
Procesos
que
integran competencias tecnolgicas, competencias de gestin y recursos
disponibles para la empresa en el cumplimiento de sus propsitos, objetivos,
estrategias y operaciones. Procesos que involucran tambin el uso de datos,
informacin y conocimientos, y la interaccin social de personas en la creacin
de conocimiento y el desarrollo de innovaciones para la creacin de valor y de
ventajas competitivas (Gaynor, 1996). Entre estos procesos pueden
mencionarse:
la
gestin
del
conocimiento,
el
monitoreo
y
la inteligencia tecnoeconmica, la evaluacin de alternativas tecnolgicas,

29

la negociacin de tecnologa, la transferencia de tecnologa, la asimilacin y


adaptacin, mejoramiento y la investigacin y el desarrollo.
En trminos generales, los procesos de gestin tecnolgica en la empresa
involucran funciones bsicas, como: "identificacin, evaluacin y seleccin de
tecnologas, desagregacin de paquetes tecnolgicos, negociacin de
tecnologas, construccin y puesta en marcha de sistemas productivos, uso y
asimilacin de tecnologas, adaptacin y mejoramiento de la tecnologa,
generacin y comercializacin de nuevas tecnologas" (valos, 1993). El
alcance de las actividades de gestin tecnolgica va ms all de las
consideradas como bsicas. El espectro es ms amplio e incluye: suministro,
monitoreo, anlisis y evaluacin de informacin tcnica y prospectiva
tecnolgica; evaluacin tecnolgica de la empresa; planificacin del desarrollo
tecnolgico; gestin del financiamiento del desarrollo tecnolgico; identificacin,
seleccin y reclutamiento de asesores tcnicos; formulacin y ejecucin
de polticas de capacitacin del recurso humano; planteamiento, prevencin y
proteccin de derechos de propiedad intelectual; y muchas ms.
valos (1993), por ejemplo, agrupa los procesos de gestin tecnolgica en la
empresa en tres mbitos: el de la adquisicin, el de su uso propiamente dicho y
el de la realizacin de actividades de investigacin y desarrollo, en los que
ubica algunas de las funciones de gestin tecnolgica antes sealadas.
La adquisicin de tecnologa tiene un papel importante en el proceso de
acumulacin de capacidades tecnolgicas y por ello se le asigna el propsito
general de convertir los procesos de compra de tecnologa en procesos que
permitan una verdadera transferencia de tecnologa; orientando la gestin a
adquirir las capacidades tecnolgicas para usar adecuadamente la tecnologa,
adaptarla y mejorarla, ms que a adquirir una capacidad productiva. En las
etapas globales para la adquisicin de tecnologa, valos incluye: bsqueda de
informacin, seleccin, evaluacin, negociacin y adopcin de tecnologa; y
considera fundamentales para el proceso de adopcin: el diseo de ingeniera,
la compra de maquinaria y equipos, la construccin, el montaje, la prueba y
puesta en marcha de los sistemas productivos.
Destaca tambin valos la necesidad de hacer gestin tecnolgica durante el
uso de la tecnologa, desarrollando estrategias diseadas para convertir la
experiencia
en produccin y mantenimiento,
y
en
procesos
de aprendizaje deliberados, mediante la observacin, registro y anlisis de esa
experiencia. O sea, que la gestin tecnolgica en el uso de la tecnologa, tiene
el objetivo de usar la experiencia como fuente de aprendizaje consciente,
racionalizndola para adquirir conocimientos complementarios a los que se
recibieron del proveedor de tecnologa. Procesos de aprendizaje planeados,
organizados y desarrollados para una asimilacin plena de la tecnologa, y
lograr as una explotacin de su mximo potencial, con la optimizacin,
adecuacin y adaptacin a las condiciones cambiantes del mercado donde
opera.
Son crticas, en todos los procesos de gestin tecnolgica, las actividades para
la vinculacin e interaccin de los distintos actores y agentes involucrados en el
proceso de desarrollo tecnolgico. Son ellas, actividades requeridas para hacer
29

efectiva la integracin de capacidades tecnolgicas, y para la bsqueda


proactiva de insumos del mercado, as como de informacin, de contribuciones
tecnolgicas externas y de recursos financieros. Resultan cruciales para
el xito de las in-novaciones las vinculaciones con otras empresas,
con proveedores de insumos, materiales y tecnologa, con clientes y usuarios
potenciales del resultado de la innovacin, con universidades y centros de
desarrollo tecnolgico, con firmas de ingeniera y consultora; que no pueden
dejarse a la generacin espontnea o casual, sino que deben ser planeadas,
organizadas y ejecutadas en forma deliberada, es decir, gestionadas.
Planificacin tecnolgica y estratgica
Desde tiempos remotos conocer el futuro ha atemorizado e intrigado a la
humanidad y aunque hoy en da resulta imposible despejar esta incgnita, la
construccin de probables escenarios futuros a partir del uso de tecnologas
y herramientas que se han ido incorporado a las metodologas de planificacin
estratgica nos permite predecir rutas alternativas y elegir la que a nuestro
criterio resulte la ms probable. De aqu en adelante con este mapa terico del
futuro nos tocar navegar manejando con flexibilidad las desviaciones que la
prctica nos imponga. Un buen plan es aquel que logra elaborar un
excelente anlisis de situacin y en consecuencia permite que la ruta elegida
sea lo suficientemente precisa para evitar serios desvos -a los cuales nos
enfrenta la realidad en la prctica-, por lo que el diseo de planes de
contingencia,
sistemas
de
monitoreo
y estructura organizacional
descentralizadas
y
flexibles
complementan
un
exitoso
proceso
de planeacin estratgica.
Concluido el proceso de elaboracin del plan estratgico queda por delante la
importante tarea de gestionar la implementacin del plan, aspecto que requiere
el compromiso explcito de la alta gerencia y habilidades de liderazgo para
movilizar a las personas y los recursos de la organizacin en funcin de los
propsitos definidos. Siendo as, el proceso de planeacin estratgica es
continuo, la planeacin estratgica precede y preside las funciones
de direccin de la empresa. La planificacin estratgica tiene dos
connotaciones relativamente diferentes; realizar un "mapa" de las probables
decisiones futuras de una organizacin (Empresa privada o Institucin pblica)
o disear una ruta de accin personal para el futuro. En ambos casos nos
enfrenta a la incertidumbre de qu pasar en el futuro y cmo actuaremos de
manera conveniente para cumplir nuestros propsitos fundamentales.

Al final las dimensiones personal e organizacional se entretejen en tanto el


rumbo que elegimos para nuestras organizaciones influir en las personas y
viceversa. En general se trata de la interaccin entre entorno y el interno de los
entes y la habilidad de estos para configurar estrategias que nos permitan
aprovechar nuestras fortalezas internas y las oportunidades externas.
Durante los ltimos aos, en los pases industrializados, la planeacin
corporativa ha tenido que ver con hechos determinantes del cambio. Como

29

resultado desde su generalizada Introduccin en la dcada del 60, el estilo de


la planificacin estratgica ha pasado por varias fases.

29

7.15 Las metas

Una meta es un pequeo objetivo que lleva a conseguir el objetivo como tal. La
meta se puede entender como la expresin de un objetivo en trminos
cuantitativos y cualitativos.
Las metas son como los procesos que se deben seguir y terminar para poder
llegar al objetivo. Todo objetivo est compuesto por una serie de metas, que
unidas y alcanzadas conforman el objetivo.
De la anterior definicin de la expresin meta, podemos concluir que el objetivo
es la sumatoria de todas las metas. Es el resultado final de una serie de metas
y procesos. El objetivo es la cristalizacin de un plan de accin o de trabajo el
cual est conformado por metas.
Un objetivo es por ejemplo construir un ordenador o computador. Para eso es
preciso construir una serie de partes como por ejemplo el disco duro, el
procesador, la memora Ram, y la meta ser construir cada una de esas partes.
Un ejemplo ms clsico de lo que es un objetivo y lo que es una meta, son las
vueltas ciclsticas como el Tour de Francia, la vuelta a Colombia o a Espaa. El
objetivo es ganar el titulo o la vuelta. Las metas ser ganar cada una de las
etapas. Aqu tambin podemos ver que existen lo que llaman metas volantes
y/o los premios de montaa.
Una metas, es pues lo que conduce a lograr el objetivo, y en consecuencia, el
objetivo es el resultado de haber alcanzado cada una de las metas necesarias
o planteadas para lograr el objetivo propuesto.

Importancia de las metas


29

En la definicin de empresa uno de los aspectos ms importantes es que


"las empresas poseen metas", que las empresas son grupos de individuos, que
se unen para alcanzar dichas metas. Entonces las metas son "declaraciones
que identifican el punto final o condicin que desea alcanzar una organizacin.
Esto parecera a primera vista muy obvio, pero en la prctica no lo es. Si
profundizamos en las metas tpicas de la organizacin, podemos encontrar que
hay unas metas muy claras y otras ambiguas y otras contradictorias. Adems
existen grupos de individuos dentro o fuera de la organizacin que tienen otras
metas que pueden estar en concordancia con las metas de la organizacin o
en contra de estas.

El conjunto de metas de una empresa, es lo que le proporciona a esta


su identidad propia, de hecho incluso aquellas empresas que operan en un
mismo sector poseen metas distintas y por lo tanto actan de manera diferente.

Funciones de las Metas

Constituyen Principios Generales, que se debe seguir por los miembros


de la organizacin, para lograr el futuro deseado que la organizacin quiere
alcanzar.

Le dan Legitimidad a la organizacin, proporcionndole una lgica o


razn fundamental para su existencia.

Proporcionan un conjunto de estndares, proporcionndole una lgica o


razn fundamental para su existencia.

29

29

CONCLUSIN

Toda organizacin sea de tipo comercial, industrial, poltico, religioso, militar o


filantrpico necesita de la administracin; en cualquier condicin existe una
funcin administrativa por desempear. La organizacin en sentido formal
significa orden y su objetivo es contar con un procedimiento organizado y
ordenado.

29

BIBLIOGRAFA

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y modelos. (1aed.). Madrid: Ediciones Pirmide.
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Diciembre
17,
2005,
de: http://www.ilustrados.com/publicaciones/EpypFpZZAEXtKZzRkH.ph.com

29

REPORTE DE LECTURA

La administracin es de gran importancia en cualquier organismo social.


El xito depende directa e indirectamente de su buena administracin.
Es por ello que Henri Fayol realiz sus propuestas que se convirtieron en
doctrinas, principios y teoras que hoy en da son bases para la realizacin de
un excelente desempeo administrativo.

Henri Fayol es considerado en la actualidad El padre de la Administracin


Moderna ya que sus teoras, principios y doctrinas que realiz desde el ao de
1900 han sido las bases para una buena administracin en la actualidad.

En la investigacin en base a los logros realizados por este gran personaje


revelaremos paso a paso el desarrollo de la administracin.
El objetivo es dar a conocer a los estudiantes y trabajadores las enseanzas
bsicas que nos dej Henri Fayol y que sirvan de gran ayuda para aumentar
expectativas, estrategias u objetivos dentro de su lugar funcional laboral de
cada uno
En el lado tcnico, como habitualmente se llama, un conocimiento de
produccin y distribucin.
En el lado personal, un conocimiento de cmo tratar fructferamente con sus
propios
compaeros.
Mary Parker considero que los elementos esenciales vienen del mando y la
coordinacin y puso en atencin a la autoridad y responsabilidad. Indico que
existen 3 formas para resolver problemas de la organizacin, las cuales son:
predominio, compromiso yconflicto constructivo.
Para Mary Parker existe una diferencia entre poder y autoridad. Esta ltima es
esencialmente moral: es el reconocimiento que se le da a la persona que ocupa
una posicin en la organizacin, mientras que el poder es en consecuencia de
la jerarqua.
FolIett, al incluir explcitamente el entorno de la organizacin en su serie ms
amplia de relaciones, algunas dentro de la organizacin y otras ms all de sus

29

fronteras. En este sentido, hay toda una serie de teoras de la administracin


moderna que rinde tributo a Follett.
Mary Parker Follet (1868-1933), fue una de las creadoras del marco bsico de
la escuela clsica. Adems, introdujo muchos elementos nuevos, sobre todo en
el campo de las relaciones humanas y la estructura de la organizacin. En este
sentido, fue la iniciadora de tendencias que se desarrollaran ms en las
nacientes escuelas de las ciencias del comportamiento y de la administracin.
Follett estaba convencida de que ninguna persona podra sentirse completa a
no ser que formara parte de un grupo y que los humanos crecan gracias a sus
relaciones con otros miembros de las organizaciones. De hecho, afirmaba que
la administracin era "el arte de hacer las cosas mediante personas". Parta de
la premisa de Taylor, en el sentido de que los obreros y los patrones
compartan un fin comn como miembros de la misma organizacin, pero
pensaba que la diferencia artificial entre los gerentes y los subordinados
oscureca su asociacin natural. Crea firmemente en la fuerza de grupo, en el
cual los individuos podan combinar sus diversos talentos para lograr algo
mayor. Es ms, el modelo de control "holistico" de Follett no slo tomaba en
cuenta a las personas y los grupos, sino tambin las consecuencias de factores
del entorno, como la poltica, la economa y la biologa. El modelo de Follett fue
un importante antecedente del concepto de que la administracin significa algo
ms que lo que ocurre en una organizacin cualquiera.

Las relaciones con empleados y subordinados, en la actualidad, no se


basan en relaciones de sumisin total, como hace aos, si no en un
plano de mayor igualdad. Aunque siempre quedan cosas por hacer,
las relaciones con empleados y subordinados han mejorado
cualitativamente en los ltimos aos, logrando erradicar determinadas
posiciones tirnicas y de fuerza que se ejercan sobre muchos
empleados por determinadas empresas. Tenemos que saber
diferenciar un trato respetuoso con un trato impersonal. Hay que
mantener las distancias pero conservando un trato humano y
educado.
Responsabilidad.
Trabajar, supone un ejercicio de responsabilidad. Cualquier trabajo
que desempeemos debemos hacerlo con la mayor eficacia posible.
Siempre que nos "encarguen" un trabajo hay que hacerlo lo mejor
posible, y no pasarlo a otros subordinados, ni aprovecharnos de
relaciones de amistad o familiares para que otro "nos haga el trabajo"
que era de nuestra responsabilidad. Ahora bien, debemos procurar
hacernos valer y no realizar trabajos para los que no fuimos
contratados, sobre todo encargos personales (recoger los nios del
jefe del colegio, recoger algo de un establecimiento, etc.). Si es como
29

favor, se puede hacer alguna vez, pero no "acostumbre" mal a sus


jefes.
"Hay que saber diferenciar entre un trato respetuoso y un trato
impersonal"

MAPA CONCEPTUAL

Direccin

Sistemas
de
direccin

Enfoque
Situacional

Cambio
s
Enfoques de
contigencia.

Estilo
s

Autorida
d
Diferenci
a

Organizaci
n

Motivacin

Liderazgo

Funcion
es

Medios

Comunicaci
n

Igual

Desarrollo
Organizacional

Problem
as
Conflictos
organizacionale
s
29

Cuales

APO

Proces
o

Importanc
ia

Poder

Mando

Direccin

Tipos de
comunicacin

Sirve

Toma de
decisiones

Tipos
Ambiente
Roles yy
Cultura
Logro de
Ventajas
organizacion
grupo
laboral
desventajas
objetivos
Variable
TiposMetas
Tcnic
Lder
Comportamie
Grupos
Identifica
Personalid
al

29