Está en la página 1de 31

TEMA 1 COMPETENCIAS PARA LIDERAR GRUPOS

El trabajo de los directivos puede ser muy variado en función de su nivel, el sector de actividad económica y la cultura. Se ha demostrado que se encontrar rasgos comunes en
los directivos. En función de estos rasgos se han determinado cuales son las competencias del directivo:
1. COMPETENCIAS INTERPERSONALES
Cabeza visible: Representante de su organización con una serie de deberes sociales, de estímulo y de protocolo.
Líder: identifica la relación de cada directivo con sus colaboradores, definiendo su trabajo, motivándoles. Busca el funcionamiento eficiente, conciliando los intereses los
colaboradores con los de la empresa.
Enlace: Desarrolla una red de contactos externos a su empresa mediante la cual se intercambian información, influencia, para el beneficio de ambos.
2. COMPETENCIAS INFORMATIVAS
Monitor: Busca y recibe información sobre las operaciones internas, acontecimientos externos, ideas, tendencias, etc. Diseñar su propio sistema para recibir información
incorporando la información documentada de síntesis y la no documentada.
Difusor: transmite a sus colaboradores: (1) la información externa o interna (2) los valores, objetivos, criterios de la empresa.
Portavoz: transmite información a determinadas organizaciones externas, a sus contactos de «enlace», a sus superiores, a los medios de comunicación, etc
3. COMPETENCIAS PARA DECIDIR
Emprendedor: Concibe los cambios de su organización, busca oportunidades, inicia proyectos de mejora y participa en ellos.
Gestor de problemas: ante un problema, debe analizar las causas y priorizar soluciones. Los problemas se plantean por: (1) conflictos entre colaboradores, con proveedores y
clientes, (2) por defectos de procedimientos de trabajo, de materiales, etc.
Asignar recursos: decide y gestiona la asignación de todo tipo de recursos (financieros, personal, materiales, etc.).
Negociador: Asume la responsabilidad de negociar cuando su departamento, empresa, tiene que negociar con otras empresas, tanto dentro como fuera.
PRINCIO DE LIDERAZGO
DEFINICIÓN DE LIDERAZGO: «Es el proceso de influir sobre otras personas para conseguir su comprensión y consenso acerca de las acciones necesarias en una situación
dada, y el proceso de facilitar los esfuerzos individuales y colectivos, para conseguir objetivos comunes». (Yukl, G.)
También se define como a la articulación de visiones, insuflar propósitos, hacer comprensibles las actividades, etc.
ACTIVIDADES DEL DIRECTIVO (COMPETENCIA DE LIDERAZGO)
Actividades bàsicas de liderazgo:
 Creación de equipos de colaboradores, su contratación, formación, evaluación, promoción, remuneración y cese de colaboradores.
 Establecimiento de creencias y valores compartidos por sus colaboradores.
 Fijación de objetivos, estrategias, planes de acción, etc.
 Motivación de sus colaboradores para conseguir los objetivos.
 Confianza mutua y cooperación entre sus colaboradores.
 Asignación de recursos y apoyos.
 Diseño de procedimientos, programas, estructura de responsabilidades para sus colaboradores.

Otras actividades relacionadas con el liderazgo:
 Control mediante visitas.
 Control mediante información documentada.
 Interpretación de acontecimientos externos por sus colaboradores.
PRINCIPIOS DE LIDERAZGO
Hay numerosas recetas, prescripciones, etc., para ejercer un liderazgo con los colaboradores, pero para que un directivo ejerza un liderazgo correcto debe aceptar
determinados principios, entre los que destacamos:

Irradiar energía positiva. Con actitud optimista, animosa. Con espíritu entusiasta, esperanzado, confiado.

Tener vocación de servir. Su misión pensar en los demás. Sentido de la responsabilidad, de colaboración.

Creer en las personas de su entorno. Aceptan las conductas negativas, las debilidades en sus colaboradores. Sin ser ingenuos, creen en la potencialidad de las
personas que le rodean, no las prejuzgan, no las etiquetan por sus éxitos, fracasos del pasado.

Aceptar retos. La confianza en sí mismos se fundamenta en su capacidad de iniciativa, creatividad, fuerza de voluntad, resistencia.

Buscar sinergias. Promueven cambios, trabajan en equipo, se complementan con los puntos fuertes de las personas de su entorno.

Renovarse permanentemente. Buscan la manera de formarse, preguntan constantemente. Desarrollan nuevas competencias e intereses.
CONDUCTA PARA UN LIDERAZGO EFICAZ

La sumatoria de las conductas: orientada a las tareas, orientada a las relaciones, màs el liderazgo participativo, se obtiene un liderazgo eficaz.
1. La conducta orientada a las tareas: No realizar el mismo trabajo que sus colaboradores, centrarse en tareas como: la planificación, la organización del trabajo, la
coordinación de las actividades de los colaboradores y la obtención de los recursos necesarios. Además establecen objetivos de rendimiento alto pero realistas.
2. La conducta orientada a las relaciones. Entender el comportamiento de los colaboradores, apoyarles y ayudarles, promover su desarrollo profesional, apreciar sus ideas y
valorar sus aportaciones para mejorar.
3. El liderazgo participativo. Desarrollar reuniones de grupo para la supervisión de resultados, esto facilitan la toma de decisiones de los colaboradores y fomentan la
cooperación entre ellos. (ej. procedimientos de decisión del directivo y el grado de delegación que decide el directivo).
PROCEDIMIENTO DE DECISION
Nos referimos al nivel de participación de los colaboradores. Sobre el nivel de participación en la gestión de los colaboradores se pueden describir 4 procedimientos de decisión:

LA DELEGACIÓN (I)
El directivo otorga a un colaborador, o a un grupo de estos, la autoridad y responsabilidad de la decisión. Pero el directivo específica los límites que determinan la decisión de
sus colaboradores.
Qué hay que delegar??
· Las tareas que puede hacer mejor un colaborador.
· Las tareas urgentes, pero no importantes.
· Las tareas relacionadas con el desarrollo profesional de un colaborador.
· Las tareas más sencillas.
· Las tareas que no son básicas del puesto del directivo.
Cómo delegar:
· Especificar claramente las responsabilidades.
· Proporcionar la información necesaria y la autoridad adecuada.
· Especificar los límites de la discrecionalidad de la decisión.
· Asegurarse de que el colaborador acepta la responsabilidad.
· Ofrecer apoyo y supervisar el proceso de la toma de decisión y sus implicaciones.
· Convertir los posibles errores del colaborador en una experiencia de formación para él.
TIPOS DE LIDERAZGO
Cada directivo tiene su propio estilo de liderazgo. Es conveniente que el estilo del directivo se adapte a la cultura de la empresa. Cada directivo debe esforzarse para adaptar su
estilo a la situación por la que atraviesa su empresa. Existen 7 estilos de liderazgo:
1. Directivo de relaciones: Algunos directivos pasan mucho tiempo fuera de la empresa tratando con personas que pueden ayudarlos. Dedican grandes esfuerzos al desarrollo
de la imagen de la empresa.
2. Directivo político: Tratan de reconciliar los intereses de su empresa con los de las organizaciones que, por cualquier causa, tienen influencia sobre su empresa. Estos
directivos tienen que negociar con grupos de presión externos a la empresa. También hay situaciones dentro de la empresa que hacen conveniente que determinados directivos
dediquen tiempo a la «política de la empresa»

7. 4. · Reconocer los primeros avances. deben transmitir información de su empresa a su entorno. (2) cambios por el mercado de sus productos. funcionen sin interrupciones y con el grado adecuado de calidad. entre las diferentes áreas de la empresa.3. * Directrices para las acciones orientadas a los colaboradores: · Crear el clima de la necesidad del cambio.). Coordinan a expertos altamente cualificados (proyectos de ingeniería. ya sea por: (1) cambios de las tecnologías que la empresa utiliza. Además. · Controlar el progreso del cambio. 5. ya sea por razones tecnológicas. como el Director de la Asesoría Jurídica). Con independencia del tipo de liderazgo que un directivo tenga conviene que esté preparado para gestionar los cambios que ocurran en su área de responsabilidad. Para gestionar los cambios conviene tener en cuenta: * Directrices para las polìticas organizativas: · Identificar quién se opone y quién está a favor del cambio. Directivo de tiempo real: Trabajan en el presente. · Capacitar y ayudar a los colaboradores para que se ajusten al cambio. bajo su responsabilidad. la información proveniente del conjunto de la empresa. · Utilizar equipos de trabajo para asegurar la implantación del cambio. equipos de investigación. a preparar y desarrollar a estos. etc. (responsables de departamentos staff. por situaciones de crisis. etc. Directivo emprendedor: Dedican mucho tiempo a la búsqueda de oportunidades y a la realización de cambios. para que las operaciones. · Crear una coalición con los colaboradores para respaldar el cambio. · Implantar cambios simbólicos que estén en la línea del cambio general. Directivo de operaciones: Tienen que dedicarse a supervisar la regularidad de las operaciones internas. Director de equipos: Tienen como tarea principal la creación de equipos y su funcionamiento para lograr los objetivos asignados. 6. . dedicándose a resolver los problemas según van ocurriendo. · Informar sistemáticamente a los colaboradores del progreso del cambio. GESTION DE CAMBIOS En los tiempos actuales tienen más protagonismo los «cambios» en las empresas. se les consultan problemas muy especializados. a establecer las normas de funcionamiento de su equipo de colaboradores. Director experto: Se dedican a asesorar a otros directivos. · Demostrar compromiso continuo con el cambio LAS COMPETENCIAS PARA INFORMAR Los directivos deben transmitir: • Información externa al interior de su empresa • Difundir.

Discurso Incidental: El que habla sin que lo quiera o lo sepa. entre el presentador y su auditorio.  «E» transmite su mensaje. Discurso Instrumental: se refiere a mandar.  «R» descodifica. En el acto de trasmitir información.  En la codificación de la idea: Falta de capacidad de síntesis. de forma consciente o inconsciente. . todo lo que se expone sin ningún control. De esta forma se establece. El presentador se debe centrar sobre su auditorio. Esquemas mentales inadecuados. informar.  «R» encuentra la información.  En la descodificación del mensaje: Defectos de comprensión. los movimientos. Es importante conocer que tanto el discurso liberador como el incidental se transmiten más directamente y llegan al auditorio con más facilidad que el discurso instrumental. una relación afectiva que puede ser agradable o desagradable. el discurso incontrolado del cuerpo. Discurso Liberador: Para trasmitir un sentimiento.  «E» carga su mensaje con informaciones. Por ejemplo. aconsejar. Vocabulario inadecuado. pueden darse obstáculos o barreras que dificultan el proceso de comunicación. LAS COMPETENCIAS PARA INFORMAR: Existen tres tipos de discursos: 1.Las etapas lógicas en la trasmisión de un mensaje:  «E» (emisor) debe concebir lo que va a trasmitir. muecas.  En la recepción del mensaje: Falta de atención. Medios inadecuados. Defectos expresivos. para trasmitirle cierta cantidad de informaciones. formar. 2. El discurso liberador puede ser un obstáculo para la trasmisión de las informaciones que se pretende (el discurso instrumental). un estado de ánimo. la manifestación de inquietud.  «E» codifica el mensaje en función de varios factores. instruir.  «R» (receptor) recibe el mensaje.  En la trasmisión de la idea: Inhibiciones. nerviosismo. 3. Mala ambientación. etc. operación inversa de la codificación.

Buscar un estilo propio.Guión basado en el objetivo. Frases concisas. entre pregunta y respuesta. los comportamientos que hay que modificar en base al grupo. Estudio y análisis del tema. (3) Ordenar y priorizar sus ideas. Dar y recibir feedback es una actividad que los directivos deben realizar sistemáticamente en sus comunicaciones. antes y después de una cita. empezar hablando despacio y luego a ritmo normal. intermedios si los hay. antes y después de un incidente relevante. pero que se pueden resumir en 4 competencias básicas: 1. La preparación de una intervención es un proceso complejo. Para «saber expresarse ante un grupo» hay que utilizar un conjunto de habilidades diferentes.Desarrollo: con un orden coherente. . Guión de la presentación. etc. • Repetir palabras estimulantes y tranquilizadoras. preferentemente hasta 14 palabras y no sobrepasar las 18 palabras. objetivo de la presentación y plan con los puntos de la presentación. • Ligar la presentación a un recuerdo agradable. verbos activos. medios audiovisuales. imágenes verbales. Debemos comenzar por una reflexión propia sobre las personas convocadas. La respiración. feedback y agradecimiento. Partes fundamentales: 1. Procure vocalizar bien. • Utilizar gestos descriptivos si nos referimos a hechos físicos. 3. Percepciones subjetivas. . • Lograr que los participantes estén a gusto. El estilo. Con bastante frecuencia mientras habla. guión atractivo y adaptado a los participantes. Lo que se espera conseguir. indicando los subtemas en los que desglosa el objetivo de la presentación y para cada subtema los argumentos a exponer. Vocabulario. frases cortas. (4) Definir la(s) idea(s) fuerza de su presentación. Coloque silencios (hasta 5 o 6 segundos). Lenguaje sencillo. al final de un punto.Conclusión: resumen. nueva motivación. Atreverse a decirlo: MOVILIZAR LA ENERGIA EL LENGUAJE CORPORAL • Listar los recursos y capacidades. Si la atención del grupo disminuye. En la aceptación del mensaje: Falta de análisis. • Contacto visual. Locución. Introducción: motivación de los participantes. . . 3. sino lo que el grupo pueda aplicar. Sintetizar las ideas a exponer: (1) Listar las ideas. Mediante el feedback (retroalimentación) de nuestra comunicación podemos darnos cuenta de su resultado en nuestro auditorio. Haga pruebas con relación a la persona más alejada. El objetivo no es lo que vamos a explicar. 4. • Variar la postura (posiciones naturales). Establecer un plan de desarrollo de la intervención. 2. palabras concretas. Síntesis de objetivos y contenidos. 2. (5) Repetir la idea fuerza en el inicio y el final de su presentación. cambie el ritmo para que le sigan. DECIRLO BIEN:      La voz. • Relativizar y desdramatizar. Diseño del guión: . (2) Calcular el tiempo de exposición. recorrido visual con el público antes de iniciar. hable corrientemente.Duración. sonreír. y sus expectativas en relación con el objetivo de la intervención.

Comprobar la modificación mediante preguntas de aceptación y de participación. es decir convencer. En las organizaciones por puestos de trabajo. en otras mayores?  ¿Qué tamaño debe tener cada unidad? ¿Cuántas personas deben estar bajo el mando de un directivo determinado?  ¿Hasta qué punto hay que normalizar el «output» de cada puesto o unidad?  ¿Qué mecanismos hay que establecer para enlazar mutuamente los puestos y unidades? ASPECTOS IMPORTANTES ORGANIZACIONES POR PUESTOS: • La formación es de gran importancia para los trabajos complejos y requiere competencias diferentes y difíciles. . a su vez. la preocupación didáctica nos obliga a hablar para ser entendidos: o Estar pendiente de los participantes o Seguir sus reacciones o Comprobar cómo asimilan La finalidad última. comportamientos. y qué grado de especialización debe tener cada una de ellas?  ¿Hasta qué punto debe normalizarse el contenido del trabajo de cada puesto?  ¿Qué habilidades y competencias se necesitan para cada uno de los puestos?  ¿Sobre qué bases deben agruparse los puestos en unidades y las unidades. En este punto nos referimos a la organización por puestos de trabajo. pero actualmente también son frecuentes la organización por proyectos y la organización por procesos.(«staff» para los puestos directivos). conviene tener algunas referencias de las diferentes formas de organización que se pueden encontrar en las empresas de negocios. Primero. GESTION DE FUNCIONES Y PUESTOS DE TRABAJO Para concretar las competencias de influir en los comportamientos de otras personas. ser entendidos y comprendidos. y en los dos puntos siguientes las organizaciones por proyectos y por procesos. La forma de organización más clásica es la de funciones por puestos de trabajo. modificar actitudes. se da respuesta a las 9 preguntas siguientes:  ¿Cuántas tareas deben corresponder a un puesto determinado en la organización. en el entorno profesional de las empresas.SABER ESCUCHAR (ACTITUD PEDAGÓGICA).

para resolver los temas de interés de sus miembros Descentralización vertical trata la delegación del poder de decisión bajando la cadena de autoridad: • Es la delegación del poder de decisión bajando la cadena de autoridad. • Los sistemas de control del rendimiento son más necesarios cuando las interdependencias entre unidades son importantes. los directivos de línea deben ceder algún poder de decisión a los profesionales de las unidades «staff». como el de motivar los comportamientos hacia los objetivos • Para enlazar los puestos y unidades de la organización se pueden utilizar: grupos de trabajo convocados para cumplir una tarea determinada en un plazo de tiempo concreto comités estables en el tiempo.• Las grandes empresas con dispersión geográfica. la formación es de especial relevancia. GESTION DE PROYECTOS . para garantizar que sus directivos tengan arraigados los valores y objetivos. • ¿Qué poderes de decisión deben irse delegando a medida que se baja por la cadena de autoridad? • ¿Hasta qué punto de la cadena debe delegarse? • ¿Cómo debe coordinarse y controlarse? Cuando una empresa recurre a la descentralización horizontal. turnos. • Un sistema de control del rendimiento debe cumplir tanto las funciones de medir el rendimiento.  en los clientes  en la zona geográfica Otro aspecto importante de la organización de puestos es la longitud de la línea jerárquica. etc. • Las decisiones para agrupar puestos y las unidades más complejas suelen basarse en:  en los conocimientos y competencias  en el proceso de trabajo  en el tiempo. la tendencia actual se mueve hacia las estructuras planas. • Control del rendimiento del puesto: su objetivo es la regulación de los resultados del puesto. por ejemplo 14 puestos pueden tener 2 tipos de líneas jerárquicas:  estructura alta donde cada 2 puestos tienen 1 jefe  estructura plana donde los 14 puestos dependen directamente de un solo jefe Aunque la estructura alta proporciona más análisis de decisiones y un proceso ordenado de control. reunidos periódicamente.

(4) Seguir el rendimiento de cada profesional. 6. 6 procesos bàsicos en algunas empresas: · Conocimiento de mercados y clientes · Desarrollo de visión y estrategia · Diseño de productos y servicios · Comercial y ventas · Producción y entrega de productos o servicios · Atención y servicio al cliente . (3) Mejorar sus competencias individuales y de trabajo en equipo. Lograr el apoyo de la Dirección: El comportamiento de los directivos más importantes influyen en el compromiso de los empleados implicados en los proyectos. El responsable de un proyecto necesita comunicarse de forma efectiva con estos directivos. procedimientos. 3. Es necesario: (1) Identificar las funciones. clientes. 7. Desarrollar un plan de comunicaciones: Además de los profesionales dedicados al proyecto. para alcanzar un objetivo en plazo y coste determinados. servicios. etc. la empresa tendrá una ventaja competitiva respecto a otras competidoras. 5. etc. etc. profesionales de otras áreas de la empresa. GESTION DE PROCESOS Se entiende una serie de actividades. (5) Desarrollar un plan de comunicaciones. Extender los conocimientos y experiencias adquiridos. hay un entorno de personas interesadas. Desarrollar un equipo de profesionales: El éxito de un proyecto depende del grupo de personas que lo desarrollen. Un proyecto implica gestionar una serie de recursos de todo tipo. acciones o tomas de decisiones interrelacionadas. responsabilidades y las interrelaciones necesarias (2) Seleccionar los profesionales adecuados. Para alcanzar éxito en la gestión de proyectos hay 7 competencias necesarias: 1. 4.Hay sectores donde su actividad principalmente se desarrolla mediante proyectos. orientadas a obtener un resultado específico como consecuencia del valor añadido aportado por cada una de las actividades que se llevan a cabo en las diferentes etapas de dicho proceso. cambiar los comportamientos de los gerentes y profesionales que se responsabilizan de los proyectos. 2. desde los directivos de la empresa. que su proyecto ha sido seleccionado como resultado del plan estratégico de la empresa. por ejemplo empresas constructoras. Ligar los proyectos a la estrategia de la empresa: Es importante explicar. a los profesionales que están trabajando en un proyecto. comunicárselo y resolver problemas personales. Cambiar los comportamientos para adaptarlos a los proyectos: Es la dificultad más importante. para lograr una cultura que favorezca el desarrollo de nuevos proyectos. Integrar los proyectos en la organización de la empresa: Es necesario extender la cultura de los proyectos en toda la organización de una empresa. personas de empresas proveedores y clientes. de ingeniería. Todos los profesionales de una empresa pueden aprender de la experiencia de los proyectos desarrollados por ella. Pero en cualquier empresa se gestionan proyectos para generar nuevos productos. Si se logra una difusión generalizada de estas experiencias.

 Convocar las reuniones y facilitar la conducción de las mismas. de los mismos. para generar una sinergia entre departamentos en beneficio de la satisfacción del cliente externo.  Aportar toda la información necesaria. El método PDCA aporta su máxima eficacia cuando se consigue un amplio despliegue en toda la empresa. a la vez que ayuda en procesos de mejora interdepartamental a desarrollar el concepto de cliente-proveedor interno. · Selección del proyecto. Este método aporta un camino eficaz para erradicar los costes de la no calidad. Do: · Acciones correctivas Check: · Resultados Act. Asimismo.  Focalizar el proyecto en un solo objetivo realista. en un sentido amplio. como ejemplo trabajaremos con uno de ellos: PDCA (Plan. Act). Do. TEMA 2 Analizar los problemas .  Comunicar los resultados.  Mantener los contactos externos. o costes evitables. · Conclusiones y planes futuros. el método PDCA posibilita la participación de los empleados en los proyectos de transformación de las empresas. es importante encontrar el profesional que desempeñe el rol de líder.El objetivo básico de la Gestión por procesos es mejorar la eficiencia. En la etapa del «Equipo de trabajo». En el método PDCA se recomiendan 8 etapas: Plan: · Equipo de trabajo.  Guiar. como una de las áreas que ayudan a mantener la eficiencia de las empresas. Para la mejora de la eficiencia hay diferentes métodos. Check. En este rol el líder debe desarrollar las competencias siguientes:  Promover un clima de participación y creatividad.  Facilitar la asistencia de los asesores y facilitadores. reduciendo los costes y permitiendo obtener los beneficios requeridos en mercados modernos y de fuerte competencia.: · Estandarización y control. alcanzable y ambicioso.

· Especificar el problema: Luego de la descripción de la deviación.. considerando un gran número de causas y. necesitamos un cuadro completo y preciso del problema. nos obligamos a considerar tanto el «debiera» como la «realidad». · Verificar. departamento. Verificación de la realidad: Se trata de realizar investigaciones nuevas. sin analizar con rigor la verdadera causa del problema. Registrar visiblemente el enunciado dirige la atención a la preocupación que se está analizando. para definir la causa verdadera: Para la exacta comprensión del problema es importante conocer exactamente cuales son sus límites y la mejor manera para encontrarlos es identificar lo que NO ES. proceso. y gastaremos tiempo y recursos en decisiones apresuradas. existe desviación. · Probar las causas posibles para llegar a la más probable: De todas las causas posibles tenemos que identificar a la verdadera causa. Ej. que defina exactamente sus características específicas.Presentamos en este punto un enfoque sistemático y objetivo para analizar los problemas que. cuàndo. · Desarrollar posibles causas: Luego de la descripción de la deviación. con toda seguridad. 5 Pasos para el análisis de problemas · Describir la desviación: El análisis de problemas comienza con el enunciado conciso que identifica la desviación que debe resolverse. què. en el paso 4º concluimos que: «Los nuevos empleados» explican todos los hechos conocidos del ES y del NO ES.  Aplicar una sistemática sencilla para la identificación segura de la verdadera causa de los problemas. gastaremos muchos recursos tratando de cubrir tantas causas como sea posible.». persona. cuánto. Para la exacta comprensión del problema es importante conocer exactamente cuales son sus límites y la mejor manera para encontrarlos es identificar lo que NO ES. porque no probamos eficazmente las posibles causas. La descripción de la desviación debe ser breve. Podemos utilizar tres métodos de verificación: Prueba de coherencia lógica: Confrontamos las pruebas del paso 4º con especificaciones y datos adicionales. Cuando nos enfrentamos a una situación problemática. dònde. no recoger información existente. Este enfoque te ayudará a:  Reconocer las situaciones donde conviene un análisis sistemático y objetivo. Un ejemplo: «Roturas en los envases de 100 c. indicando nada más que el objeto. necesitamos un cuadro completo y preciso del problema.c.  No identificamos la verdadera causa. para eliminar aquellas posibles pero que realmente no lo son. en efecto.  Damos rienda suelta a la imaginación. en el lugar del problema . probablemente. afectado y la naturaleza de la desviación. podemos caer en 3 trampas o errores:  Saltamos a las conclusiones. Además. afrontarás en tu trabajo como profesional. Para identificarla tenemos que utilizar completa y sistemáticamente la información de que disponemos. que defina exactamente sus características específicas. etc. para asegurarnos de que.

como Calidad Total. Por MFCI se entiende una actitud permanente de los directivos. Comunicar la decisión 9. Elegir la mejor alternativa 8. para suavizar los efectos negativos del problema si este se produce realmente. su probabilidad y gravedad · Analizar las causas probables. Otro enfoque para evitar problemas es el de Mejora Continua (MFCI.Verificación de resultados: Una vez implantadas las acciones para evitar la causa verdadera del problema. Evaluar consecuencias negativas 5. y prevenir o minimizar las mismas. Comparar alternativas 6. Problema potencial. Simplificación. si conviene citarla como actitud necesaria de los directivos. para enfocar sus acciones preventivas · Prevenir el problema potencial. Generar alternativas 7. 9 Pasos para la toma de decisiones: 1. Supresión del «No-Valor» incorporado a los productos. otras son más complejas. ANALIZAR Y TOMAR DECISIONES Los directivos toman decisiones cada día. en su denominación original). Reconocer los obstáculos 3. acciones preventivas y acciones contingentes. errores directivos: • Favoritismo hacia una de las alternativas. algunas son sencillas. • Considerar solo el lado positivo de una alternativa. etc. Los directivos eficaces saben que para tomar decisiones deben seguir un proceso sistemático claramente definido. para desarrollar ventajas competitivas. Establecer objetivos 4. reduciendo la probabilidad de que ocurra al eliminar la causa primaria · Prepara acciones contingentes. Implementar la decisión . Definir el marco para tomar la decisión concreta 2. hay que comprobar que el problema desaparece. causas probables. Pero no es materia de este texto hablar de sus herramientas. Aunque la Mejora Continua no es una competencia en sentido estricto. Management for Continuous Improvement. ANÁLISIS DE PROBLEMAS POTENCIALES (APP) Los métodos del APP pueden anticipar cualquier tipo de amenazas futuras. etc. en resumen se trata de reducir los riesgos de la gestión empresarial. • Usar suposiciones en lugar de informaciones. El APP trata de: · Anticipar los problemas futuros · Identificar las principales amenazas. problema grave.

por ejemplo los test de lanzamiento de nuevos productos. Constructores de innovación: Las personas.INNOVAR Según Tom Kelley. Por ejemplo una empresa de anticongelante para coches. El colaborador: El colaborador. que se pueden adoptar según:  la personalidad de cada innovador  el entorno donde tiene que desarrollar su innovación Existen 3 perfiles de innovadores: Innovadores de aprendizaje. Se indican tres comportamientos: o o o El saltador de obstáculos: Sabe que el camino hacia la innovación dentro de la empresa está lleno de dificultades y competidores internos. La definición de una empresa innovadora clásica. Estos innovadores son lo suficientemente humildes para cuestionar sus propios puntos de vista y permanecer abiertos a otros puntos de vista. 1. indicando nueve comportamientos de innovadores. analizar el comportamiento de los clientes en las empresas de servicios. Por ejemplo. aunque una empresa tenga buenos resultados. nadie puede permitirse caer en la complacencia. la cultura de la innovación podría ser el combustible del crecimiento a largo plazo». la aportación de los departamentos de marketing y de producción de una empresa es absolutamente necesaria para innovar su cartera de productos y servicios. . ayuda y guía a diferentes grupos para crear nuevas combinaciones y soluciones multidisciplinares. No se trata de genios como Thomas Edison. adaptando los descubrimientos a las necesidades de su empresa. conoce las reglas de los procesos de aprobación de inversiones dentro de su empresa. incrementó su cifra de ventas incorporando a su producto la mezcla conveniente de anticongelante y agua en el mismo recipiente. ni directivos populares como Steve Jobs. Trataremos de innumerables personas y equipos que llevan a cabo la innovación. El experimentador: Aprende continuamente por el proceso de ensayo y error. Innovadores de la organizaciòn: Estas personas entienden que incluso las mejores ideas tienen que competir por los recursos en la empresa. El explorador: Estudia otras empresas. Innovadores de aprendizaje: Estas personas creen que. 3M. Se indican tres tipos de comportamientos: o El facilitador: Aumenta el «valor añadido» de un producto o servicio. tan importante como diseñar estrategias competitivas o mantener buenos márgenes. Se indican tres comportamientos: o o El psicólogo: Aporta nuevos puntos de vista mediante la observación del comportamiento humano. asumiendo riesgos calculados para lograr el éxito a través de la experimentación. Google presenta un nuevo servicio o adquisición cada mes. En la primera parte de este apartado nos centraremos en el perfil de los innovadores. El director: Reúne y organiza el trabajo de las personas innovadoras 3. Innovadores de la organización y Constructores de innovación. un logro o un beneficio». para ahorrar el doble trabajo a los conductores. «cada vez hay más conciencia de que fomentar una cultura de innovación es decisivo para lograr el éxito. define la innovación como: «nuevas ideas – más acción e implementación – que dan como resultado una mejora. Un ejemplo. ya que la innovación pasa por las personas. o o 2. para utilizarlas en sus proyectos de innovación. proporcionando nuevas experiencias a los clientes y facilitándoles su trabajo. dará lugar a innovaciones.

internas y externas. El modelo de negocio define los problemas del consumidor que se trata de resolver. EMPRENDER . No existe un valor inherente a una tecnología por sí misma. para solucionarlos. el área de atención al cliente en las empresas debería ser una fuente de innovación. Los factores que marcan la tendencia hacia uno de los dos tipos de innovación son los siguientes: Innovación cerrada Innovación abierta Por lo general ideas internas Muchas ideas externas Baja movilidad laboral Poco capital riesgo Alta movilidad laboral Capital riesgo activo Poca relación con universidades Débil creación de nuevas empresas Frecuente relación con universidades Creación frecuente de nuevas empresas En cualquier caso hay que tener en cuenta el modelo de negocio. Por ejemplo decidir el lugar de reuniones fuera del centro habitual de trabajo. El cuidador: Proporciona a sus clientes atenciones que van más allá del servicio estándar que da la competencia. Por ejemplo. transforma el ambiente físico de trabajo para innovar. El valor de una idea o una tecnología depende del modelo de negocio en que se implemente. y busca las ideas. es decir del modo para llevar la innovación al mercado.o o El diseñador: Crea el escenario en el que los innovadores pueden trabajar mejor.

Etc. (3) Liderar de forma amable. De su estudio destacamos cuatro competencias:  Orientación al logro: Es la capacidad para trabajar alcanzando objetivos. Dirube realizó una serie de entrevistas a conocidos empresarios para analizar esta competencia. .  Plan de futuro: Ambición personal. José L. Planificar los ingresos para el futuro.  Cómo nos enfrentamos a las adversidades: racionalmente o de forma inmadura Plan de mejora  Adoptar creencias de mejora personal: Los fracasos son una oportunidad para el aprendizaje. no por estar de acuerdo con los demás.Por emprender se entiende tanto iniciar nuevas empresas como cambiar las ya existentes.  Expertos en el sector en el que desarrolla su actividad: Conocen sus claves. Etc. mediante cuestionarios diferentes sobre la personalidad de los emprendedores. Se puede disfrutar con el trabajo. su tecnología. (2) Realizar acciones para persuadir y convencer. las características de su mercado. indican dos pasos: Diagnóstico de los comportamientos actuales  La personalidad para emprender.  Trabajar para uno: Auto-motivación. Aspiraciones de recompensa. ni por actuar para satisfacerles. ser aceptado. crecimiento profesional y contribución al progreso social. no impositiva . aprovechando las oportunidades a tu alcance. En general las propuestas de los autores que creen en la posibilidad de mejorar los comportamientos de emprendedor. etc. obsesiones.  Confianza en uno mismo: Superar progresivamente dificultades genera una visión de uno mismo que le hace creer en su propia capacidad para acometer las tareas y llevarlas a cabo de manera exitosa. Aceptar la responsabilidad. los proveedores. y quiénes son los competidores relevantes. Esta comprensión es necesaria para generar conductas que vinculan a otras personas en sus proyectos: (1) Utilizar el estatus para influir. Se manifiesta en:Establecer objetivos difíciles que entrañan retos e Introducir cambios drásticos para conseguir los resultados propuestos.  El mix de necesidades de cada profesional.  Comprensión de los demás: Se interesan por otras personas y por comprender sus puntos de vista. singularidad. Formación permanente. cordial. La comprensión de los demás es un factor clave para desarrollar el perfil emprendedor. Etc. Es decir se va construyendo la confianza en uno mismo. Por ejemplo: seguridad.  Los problemas de comportamiento: narcisismo. variedad.

Identificar las alternativas que tenemos al acuerdo y los precios últimos que no deberíamos sobrepasar para llegar al acuerdo. Entre otros temas esta preparación requiere:  Definir los intereses propios y tratar de conocer los intereses de las otras partes.  Reunir normas y criterios externos. en su proceso siempre puede haber aspectos distributivos y cooperativos) . propone el método por Principios para alcanzar acuerdos que aúnan eficiencia y equidad: · Separar a las personas del problema · Centrarse en intereses. COMPETENCIAS PARA NEGOCIAR PARA QUÉ Y CÓMO NEGOCIAR Negociar es un método para resolver conflictos. no en posiciones · Generar alternativas para beneficio mutuo · Insistir en criterios objetivos PREPARAR LA NEGOCIACIÓN El trabajo de negociación no se limita a las reuniones entre las partes. los requisitos de: existencia de reglas. es el trabajo de preparación en conjunto de la negociación y de cada sesión de reuniones. normalmente son de tipo mixtas (ambos tipos. y existen oportunidades para la cooperación.TEMA 3. Para que se dé una verdadera negociación se requiere. tan importante como acertar en las propuestas en las reuniones. En los temas distributivos la ganancia que obtiene una parte será pérdida en las otras partes. Las negociaciones reales tienen temas distributivos y temas cooperativos. El Proyecto de Negociación de la U de Harvard.  Conocer a las personas que representan a las otras partes negociadoras. entre otros. que la suma de las ganancias de todas las partes de la negociación sea lo más alta posible. las decisiones de una parte influyen en las decisiones de las otras partes. La negociación exige la eficiencia del acuerdo. La exigencia de equidad implica que cada parte pueda considerar al acuerdo final justo y acorde con las circunstancias de la negociación. La forma tradicional de negociar es que cada parte tenga su posición y la modifique hasta coincidir con la posición de las otras partes en el acuerdo final. Casi nunca se dan.

Cuando la ayuda externa se solicita para proponer el acuerdo. de las otras partes. por cada parte. La negociación es el método para resolver conflictos donde están en juego los intereses de las partes. Positivos Para la sociedad. ajenas a las partes. Pero hay conflictos originados por otros motivos. de las partes. y planificando en el tiempo las concesiones que ofreceremos a las otras partes. al que no han llegado las partes por si solas. que es mejor resolverlos por otros métodos. Una vez aceptada la necesidad de la negociación por todas las partes hay que iniciar la negociación acordando los temas a debatir. previamente. El acuerdo final que cierra una negociación debe satisfacer dos exigencias que todas las partes negociadoras requieren: la eficiencia y la equidad. como informaciones erróneas.. Equidad La exigencia de equidad implica que cada parte pueda considerar al acuerdo final justo y acorde con las circunstancias de la negociación. El método tradicional de negociación es plantear.TÉCNICAS DE NEGOCIACIÓN MÁS RELEVANTES En la mayoría de las negociaciones. MEDIACIÓN Y ARBITRAJE Hasta ahora hemos hablado de las partes negociadoras pero personas. Este método tiene. Finalmente hay que evitar posibles trucos. Durante el desarrollo de las negociaciones tenemos que centrarnos en nuestros intereses. o o Eficiencia La exigencia de eficiencia implica que la suma de las ganancias de todas las partes de la negociación sea lo más alta posible. tenemos las figuras del mediador (su propuesta es de aceptación voluntaria por las partes) y del árbitro (las partes se han comprometido a aceptar su propuesta) La negociación es un método utilizado para resolver conflictos. etc. entre otros. hay que convencer a alguna de las partes para negociar. como un presidente independiente para las reuniones nombrado por las partes. En la sociedad actual. los inconvenientes siguientes: . forman parte de la sociedad. los conflictos son: o o Inevitables Son relaciones sociales que no pueden ser eliminadas. pueden ayudar durante todo el proceso de negociación. Puede haber facilitadores de la negociación. sus posiciones de negociación que se debaten entre las partes y se modifican hasta llegar al acuerdo. creencias equivocadas. trampas. en tanto y cuanto se puedan mantener bajo control sus potencialidades destructivas y desintegradoras. procurando que los temas a negociar se aborden de acuerdo a ellos.

. el negociador duro. diferentes puntos de vista. La negociación por principios contempla cuatro puntos básicos: Método de negociación por Principios Estilo Blando por Posiciones Estilo Duro por Posiciones Separar a las personas del problema Hacer concesiones para cultivar la relación personal Exigir concesiones como condición de la relación Centrarse en intereses.  La alternativa entre negociador con estilo duro o blando: en la negociación por posiciones. empezando a negociar con una posición extrema. Las partes tienden a encerrarse en sus posiciones. puede llegar a un acuerdo poco satisfactorio a sus objetivos.  Comprender la forma de pensar de los otros negociadores. se comprometen con ellas y así se hace más difícil cambiarlas.  Cada parte de la negociación. etc. propone el método por principios para alcanzar acuerdos que aúnan eficiencia y equidad.  Tratar los problemas humanos con técnicas psicológicas.  Cada negociador quiere alcanzar un acuerdo que le satisfaga y puede tener interés en su relación con los otros negociadores. no de negociación. si mantiene su estilo. domina al negociador blando. que insiste en sus posiciones y amenaza. el Proyecto de Negociación de la U de Harvard. Este. que dificulta y retrasa el acuerdo. no en posiciones Cambiar fácilmente sus posiciones Defienda y mantenga su posición Generar alternativas para beneficio mutuo Aceptar pérdidas para llegar a un acuerdo Exigir ganancias para llegar a un acuerdo Insistir en criterios objetivos Insistir en el acuerdo Insistir en su posición El principio de «Separar a las personas del problema» implica:  En una negociación tendremos que tratar con personas con emociones. intenta mejorar la probabilidad de un acuerdo favorable para ella. Para resolver los inconvenientes del método tradicional de posiciones.

El principio de «Insistir en criterios objetivos» implica:  Preparar con tiempo criterios objetivos disponibles o planteados en negociaciones semejantes. no a los negociadores. PREPARAR LA NEGOCIACION . Reconocer y entender las emociones suyas y las de los otros negociadores. la respuesta única y óptima. negativas de modificación de posiciones por parte de los otros negociadores. amenazas. no en posiciones» implica:  Reconciliar intereses. la suma cero.  Ser duro acerca de sus intereses.  Ampliar las opciones sobre la mesa y buscar ganancias mutuas. no las posiciones.  Razonar y considerar las razones de los otros.  Identificar los intereses de los otros negociadores y hablar acerca de estos intereses.  Reconocer los intereses de las otras partes como parte de la negociación. El principio de «Generar alternativas para beneficio mutuo» implica:  Evitar los juicios prematuros.  Escuchar activamente y reconocer lo que se está diciendo.  Nunca ceder ante la presión. El principio de «Centrarse en intereses.  Enfrentarse a los intereses. pero amable con los otros negociadores.

Las negociaciones distributivas suponen el reparto de un pastel dado. para aumentar sus utilidades en el acuerdo final. Las negociaciones reales tienen características de ambos tipos. etc. negociación secuencial. . Dos aspectos típicos de negociaciones distributivas (también en todas): la secuencia de ofertas y la información imperfecta de las partes negociadoras y se desarrollan en el tiempo mediante una secuencia de ofertas y contraofertas. dando lugar a una negociación secuencia. Los métodos cooperativos básicos son:  Los negociadores pueden acordar decisiones conjuntas. pueden ser métodos interactivos. Características de las negociaciones cooperativas: Cuando nos referíamos al BATNA. preparación de la negociación.  Los negociadores recíprocamente pueden comunicarse lo que quieren.  Los negociadores pueden ser creativos en sus decisiones.. sus posibilidades del no acuerdo. honesta. NEGOCIACIONES COOPERATIVAS Se entiende por negociación distributiva aquella negociación donde la utilidad de una parte se resta de la utilidad de las otras partes y por negociaciones cooperativas entendemos negociaciones donde las partes pueden obtener juntas un mayor resultado potencial . etc. Aunque los negociadores tienen intereses diferentes pueden obtener juntos un resultado mayor (agrandar el «pastel») si utilizan métodos cooperativos. pero nos faltan métodos cooperativos. Esta comunicación puede ser. o no ser. mientras que en las negociaciones cooperativas las partes pueden hacer más grande el pastel. en su proceso siempre puede haber aspectos distributivos y cooperativos.  Los resultados para los negociadores dependen de si se toman decisiones conjuntas. o cada negociador prefiere sus alternativas.NEGOCIACIONES DISTRIBUTIVAS vs.

para conseguir más concesiones para concluir la negociación. Buscar opciones para eliminar las diferencias antes del acuerdo. la colaboración entre los negociadores.  Conseguir apoyo. más allá de los contratos escritos Las decisiones conjuntas. por ejemplo:  cuando se debaten los temas a negociar  las reglas que deben seguir los negociadores  la necesidad de un mediador. también. además de proponer los intereses propios. .Se escucha una proposición de negociación solo cuando alguien cree dos cosas: que las otras partes disponen de algo deseable. por las otras partes. Para que las partes reacias a negociar acepten la negociación. al inicio de cada sesión conviene marcar el tono de la reunión.Las decisiones conjuntas para alcanzar el acuerdo definitivo son evidentemente importantes. se puede recurrir a alguna de estas alternativas:  Completar el acuerdo actual con otro acuerdo complementario sobre expectativas futuras. porque están conformes con la situación actual. se puede hacer:  Ofrecer incentivos. determinan unos resultados de cada negociador mayores que los que se obtendrían por las relaciones de interdependencia. de la situación actual. definitiva. Mostrar prisa por concluir la negociación puede ser aprovechado. útiles durante todo el proceso de una negociación. el nivel de tensión adecuado. Gestionar el tiempo. Comenzar bien. Cuando parece que hay diferencias que no se pueden resolver con un acuerdo intermedio. y que los objetivos propios no se alcanzarán sin dar algo a cambio.  Confirmar los temas a debatir buscando el consenso de todas las partes. al inicio de la negociación y. expresando respeto por las otras partes e indicando la tarea a realizar en un marco positivo. Pero también son convenientes. Buscar aliados que influyan en las otras partes.  Indicar el precio de la no negociación. puede reforzarla dando un período de tiempo para mantener su validez. muchas veces es necesario convencer a las otras partes de la necesidad de la negociación. Explicar las consecuencias negativas. TÉCNICAS DE NEGOCIACIÓN MÁS RELEVANTE Llevar a las otras partes a la mesa negociadora. Las decisiones conjuntas serán utilizadas por los negociadores expertos para reforzar el acuerdo final. Pero si presenta su oferta como la última. etc. Averiguar las necesidades de las otras partes y proponérselas como beneficios potenciales de la negociación. para las otras partes. Para ello:  Resumir la situación de la negociación hasta ese momento.

La decisión sobre llegar o no a un arbitraje. MEDIACIÓN Y ARBITRAJE En una negociación. Establecer para el acuerdo fechas de entrada en vigor escalonadas. Se pueden acordar. en determinados países. autoridad ambigua para negociar. por un acuerdo formal entre las partes. y sobre qué tipo de demandas llevar al árbitro. Algunos ejemplos:  Engaño deliberado.  No aceptar un importe increíblemente inferior de las otras partes como posición de negociación.. donde el conflicto es acerca de los términos de una negociación en la que no se ha llegado a un acuerdo. presidiendo reuniones. En el arbitraje más frecuente. por un acuerdo formal entre las partes. para anular sus efectos sobre nuestros intereses. o se prevé muy difícil. pero sin llegar a proponer un tipo de acuerdo. personas ajenas a las partes para ayudar y colaborar en el logro de un acuerdo.  Guerra psicológica. ataques personales.  No aceptar acuerdos parciales y cerrados sobre temas parciales de la negociación. situaciones tensas. ni nuestro tope final. de acuerdo con todas las partes negociadoras. etc. Mediador Persona(s) que. Algunas tácticas tramposas comunes. roles del bueno y el malo. etc. Dejar bien claro que ese importe está fuera de la posible negociación e insistir en el planteamiento de nuestros intereses.). como hechos falsos. las partes negociadoras presentan propuestas al árbitro que llega a una decisión basada en las propuestas de las partes. sin que las partes negociadoras se hayan comprometido a aceptarlo. intenciones dudosas. incluso el arbitraje es una posibilidad regulada. proponiendo ideas. Los tipos de ayuda externa se pueden resumir en tres: o o o Facilitador Persona(s) que colaboran con las partes. . posición. sin una concesión por las otras partes negociadoras. provisionalmente y pendiente del acuerdo total. presentan una solución a la negociación. para algunos tipos de conflictos (laborales.  No aceptar modificar nuestra postura. Este tipo de arbitraje incentiva a cada una de las partes para que realicen peticiones máximas. temas parciales. pueden participar. además de las partes negociadoras. las partes negociadoras pueden acudir a un árbitro. forman parte de la estrategia de la negociación. Pero se dan diferentes tipos de arbitraje:  Arbitraje de intereses. Hay que tratar de identificar las tácticas tramposas que las otras partes. presentan una solución a la negociación. Árbitro Persona(s) que. hablando con ellas. porque enseguida la negociación se situará en el valor más perjudicial para nuestro interés. comerciales. En las situaciones donde no se alcanza un acuerdo. Evitar las peticiones trampas más frecuentes de las otras partes:  No declarar nuestra banda de negociación. que las partes negociadoras se han comprometido a aceptarlo .

etc. Los empleados/profesionales.) Proporcionar eficazmente a los empleados habilidades. Watson Wyatt) que comprueban. no el estrictamente contable). adquisición de conocimientos.) · Capacidad para aprender (apertura a nuevas ideas. nos permitirá diferenciarnos de nuestros competidores para obtener una mayor ventaja competitiva. por lo tanto podemos considerarlos como un activo de las empresas. entorno. como tal. capacidad d liderazgo. etc. etc. Es fundamental establecer estrategias diferenciadoras. Hay estudios (Huselid. los empleados son un coste operativo que. no se trata de modificar los criterios contables. figura en la cuenta de resultados anuales. podremos determinar la mejor forma de invertir en ellos y cómo relacionar sus costes corrientes con la consecución de objetivos a medio y/o largo plazo. De esta forma se desincentivan las ofertas extremas porque serán rechazadas y prevalecerá la oferta más moderada. clientes.  Arbitraje de oferta final. Se pueden resumir las fuentes del valor de los empleados en seis áreas · Conocimientos técnicos (proceso. Este supuesto de arbitraje puede ser muy delicado. Arbitraje por daños y perjuicios. etc. etc. tienen la ventaja de que no pueden ser copiados o reproducidos (como las plantas de producción. más que un coste de producción. En esta variedad el árbitro debe escoger una de las ofertas que presenten las partes. representan un incremento del activo (en su concepto amplio. clientes. etc. Por supuesto. los productos. Si consideramos a los empleados/profesionales como una inversión. TEMA 4 DESARROLLAR EL TALENTO INDIVIDUAL LA GESTIÓN EMPRESARIAL DE LAS CAPACIDADES DIRECTIVAS En la contabilidad tradicional. aunque de forma estrictamente contable no podamos incluirlos en su balance. mercados. En general la cadena de valor se puede describir de la forma siguiente: . donde el conflicto es la aplicación de una norma legal.. conocimientos. pero los dos enfoques anteriores tratan de superar las posibles limitaciones del criterio estricto del coste respecto a la gestión de los empleados. demuestran la relación entre este enfoque de la gestión de empleados con una mayor obtención de beneficios.) Los empleados aportan valor para su empresa y pueden crear beneficios.) · Capacidades para tomar decisiones · Motivación al trabajo · Compromiso (con objetivos de la empresa. y depende crucialmente de las pruebas que las dos partes presenten. con este nombre se desarrolló una variante de los arbitrajes de intereses para evitar las peticiones máximas. comparados con otros activos empresariales. etc. de un contrato.) · Trabajo en equipo (habilidades interpersonales. Existen dos enfoques que tratan de avanzar más en la gestión de empleados/profesionales:  considerar a los profesionales como una ventaja competitiva deseable  considerarlos como una inversión.

Frederick Herbert: formuló la «Teoría de los dos factores de la motivación» que trata de identificar y explicar los elementos del puesto de trabajo con los que los empleados están satisfechos o insatisfechos. está formado por una serie de elementos internos que llevan a la satisfacción laboral y a una mayor motivación. productividad)  Resultados contables (ingresos. conocimientos de empleados) son constantes y las empresas están sometidas a una competencia creciente. si su puesto de trabajo tiene una serie de características esenciales. si estos son concretos y estimulantes para los empleados. El primer grupo de factores. frecuentemente. Resultados de empleados (aptitudes. lo más probable es que el empleado no esté satisfecho con su trabajo. denominados «motivadores». Requisitos de las personas para su desarrollo profesional Definición: cómo o qué impulsa. Edwin Locke: Formuló la «Teoría del establecimiento de objetivos» que propone la formulación de objetivos claros y estimulantes. Podemos destacar dos factores relevantes en el cambio que se está produciendo: impacto de la tecnología y comportamiento ético. está sujeta acambios y desafíos por la evolución económico-social del siglo XXI. Hackman y Oldham formularon la «Teoría de las características del puesto de trabajo» afirmando que un empleado se sentirá más motivado para trabajar y más satisfecho con su trabajo. TEORIAS sobre lo que motiva a los empleados para alcanzar mayores niveles de rendimiento : 1. 2. La gestión por las empresas de sus empleados/profesionales. el nivel de motivación será mayor que si los objetivos son ambiguos y fáciles de alcanzar. partiendo de los análisis de Michael Porter sobre las ventajas competitivas. para desarrollar e implementar procesos. Los empleados motivados pueden producir productos/servicios de más calidad que los empleados desmotivados. y por tanto no rinda todo su potencial. es complicado comprender la totalidad de sus sistemas. Si los motivadores faltan. los directivos deben conocer cómo funciona la motivación para el trabajo. La fuerza del vínculo «características del puesto de trabajo— . beneficios. Los avances en tecnología (herramientas. por ello. comportamientos)  Resultados de la organización (calidad. analizó las cinco compañías con mejores resultados durante un período de 20 años. 3. Dichas características esenciales crean las condiciones necesarias para que el empleado experimente estados psicológicos críticos relacionados con una alta motivación laboral. máquinas. métodos más eficientes en todas las áreas de su gestión. como otras áreas de gestión. La cultura empresarial para gestionar a los empleados es considerada como el lado «soft» de las compañías y. dirige y mantiene el comportamiento de los empleados para realizar las tareas que se les han asignado. procedimientos de trabajo. productividad)  Resultados financieros (precio de la acción) Jeffrey Pfeffer. Como la motivación es un comportamiento dirigido a objetivos. Pfeffer encontró que la gestión de sus empleados fue uno de los factores que contribuyó a los resultados financieros de estas empresas por encima de las otras de su sector.

Enriquecimiento 5. el grado con el que siente que su trabajo es importante. Vinculación entre profesionales y empresa: El puesto de trabajo es la concreción del trabajo que tienen que realizar los empleados/profesionales para la empresa. Simplificación 2. es decir. Puede diferenciarse en necesarios y en convenientes. Hay cinco tendencias básicas en el diseño de los puestos de trabajo: 1. el grado con el que el empleado se siente personalmente responsable de los resultados del trabajo realizado  Conocimiento de los resultados. consiste en una o más tareas que conforman la actividad básica del puesto de trabajo. es decir. Ampliación y / o rotación 4. Misión La misión. El trabajo para una correcta y actualizada definición de los puestos de trabajo exige bastante dedicación. de manera regular. pero al menos cada empresa debe concretar y definir aquellos puestos que: . directivos y supervisores del departamento. o cometido principal del puesto de trabajo. el contenido de un puesto de trabajo. al menos: o o o o o Identificación La identificación. los elementos básicos del trabajo. En la definición del puesto de trabajo se especifican y organizan la serie de tareas a realizar por los profesionales que desempeñan el puesto de trabajo. es decir. Conviene indicar.estados psicológicos —resultados laborales» está determinada por lo importante que sea para el empleado individual su crecimiento profesional y el desarrollo de su trabajo Los tres estados psicológicos críticos que originan las características del puesto de trabajo son:  Experiencia de la importancia. Requisitos Los requisitos. conjunto de conocimientos técnicos y competencias que son necesarios para el desempeño correcto del puesto. de acuerdo con las tendencias anteriores más convenientes a la organización y finalidad de la empresa. Concretamente hay que comunicar. de su eficacia en la realización de sus funciones. Responsabilidad La responsabilidad. es necesario comunicar a los empleados las expectativas de la empresa. un paso lógico y necesario en la realización de la misión y cometido del puesto de trabajo. Análisis de valor 3. su finalidad (el para qué se realiza la tarea). uno o varios cometidos que identifican y describen el (los) objetivo(s) principal(es) del puesto de trabajo. localización del puesto en la organización. valioso y digno de ser realizado  Experiencia de responsabilidad. Equipos Una vez decidido. La fuerza de la relación «características del puesto de trabajo—estados psicológicos— resultados laborales» estará determinada por el grado de necesidad de crecimiento del empleado. Tareas Las tareas. para cada tarea. el grado con el que el empleado es consciente.

ya que la duración de su vínculo con la empresa se basa en la conveniencia y en la demanda comercial que la empresa tenga. adaptando el volumen del trabajo a la demanda de sus productos o servicios. necesitan que el vínculo con sus empleados/profesionales sea flexible. por su relevancia para sus objetivos  por el número importante de empleados que los desempeñan  por conveniencias legales para una mejor defensa de los intereses de la empresa La finalidad de las descripciones de puestos de trabajo puede ser diferente. según las políticas de la empresa:  selección de empleados  evaluación del desempeño  determinación de niveles salariales  carreras profesionales y planes de formación. etc. Los empleados eventuales mantienen una relación con la empresa de carácter más provisional que los empleados fijos. en función de la demanda. semana. podemos reducir temporalmente el tiempo de trabajo de los empleados fijos. etc. aunque también podemos contratar a tiempo parcial empleados fijos. También. o a tiempo parcial. lo que implica su deseo de desarrollar una carrera profesional dentro de la misma y beneficiarse de una serie completa de prestaciones y de seguridad en el empleo. concretamente todo lo relacionado a la duración y renovación del contrato Una parte de la subcontratación es para transferir tareas rutinarias o secundarias a una empresa especializada que puede realizar el trabajo con mayor eficiencia. Las empresas contratan a empleados eventuales fundamentalmente para:  atender a puntas de sus ventas  para realizar trabajos que no forman parte del conjunto principal de sus actividades Los empleados a tiempo parcial trabajan menos horas. seguridad) O para disponer de empleados muy cualificados en áreas de desarrollo tecnológico rápido. Como las empresas venden cantidades de productos o servicios en función de su demanda.(limpieza. Una empresa tiene la posibilidad de recurrir a este tipo de empleado cuando sus necesidades de trabajo así lo exigen. Muchos empleados fijos esperan mantener una relación duradera con la empresa. Los empleados fijos tienen puestos de trabajo normalmente a tiempo completo. El empleado a tiempo parcial suele recibir de la empresa muchas menos prestaciones que un empleado fijo. (personal de IT ) El proceso de contratación tiene tres fases . La relación entre la empresa principal y la subcontratada se rige por la legislación comercial. La primera alternativa que hay que plantear es el número de fijos. de eventuales. con lo que su coste será inferior al de este. al día.

en webs especializadas en reclutamiento global o sectorial. aunque se tengan políticas generales sobre esta opción. Un proceso estándar de selección: determinar los conocimientos y competencias requeridas para el desempeño eficaz y la evaluación de los candidatos mediante diferentes pruebas o Acogida En la acogida para integrar al nuevo empleado en la empresa. Elegir las fuentes de reclutamiento 3. Objetivos del proceso de contratación: 1. de empresas especializadas como los head-hunter. Otra vía es disponer de bases de datos de candidatos (de elaboración propia.). de empresas de bases de datos como Infojobs.  Validez de las mediciones con relación al desempeño del puesto .o Reclutamiento En el reclutamiento para un puesto de trabajo. externos. valorar a los candidatos Principales fuentes de reclutamiento: Las principales fuentes de reclutamiento en las empresas son:       Promoción entre empelados actuales Recomendaciones de candidatos externos por empelados Ex empleados (temporales) Anuncios en todos los tipos de medios empresas consultoras Agencias de empleo La opción entre candidatos externos o internos es conveniente analizarla en cada proceso de selección. Linkedin. etc. o ambos a la vez. buen clima entre los empleados . 2. menor tiempo de adaptación para un desempeño eficaz en el puesto Los métodos para seleccionar candidatos deben proporcionar al proceso de selección las características siguientes:  Fiabilidad en la medición de las características requeridas. en webs de organizaciones como universidades. La empresa decide previamente si los candidatos son internos (trabajadores de la empresa que desempeñan otros puestos). actualmente los anuncios se realizan fundamentalmente por Internet (en la propia web de la empresa. La empresa tiene que anunciar su necesidad. Las pruebas para el proceso de selección:   Cuestionario de solicitud Tests: De capacidades y Test psicológicos . mediante: la familiarización con los procedimientos importantes en el nuevo puesto y la información sobre los objetivos a lograr. tenemos que crear una reserva de candidatos para este puesto. et.) o Selección La selección es el proceso mediante el cual se decide el candidato que se va a contratar para desempeñar el puesto de trabajo. Contratar a empleados actuales tiene como ventaja: menor coste que el externo. Identificar los conocimientos y competencias necesarias para el desempeño eficaz del puesto de trabajo. o en el nuevo departamento.

muchas empresas prefieren utilizar períodos de permanencia. Las políticas. como reclutamiento y remuneración. que modifican las responsabilidades de sus empleados. se recomienda que cuenten con tres fases:   Previa: hay que proporcionar la información básica del puesto y de la empresa De encuentro: Se informa al recièn ingresado información completa sobre las políticas y la organización de la empresa y resolver dudas que se le planteen. para retener y potenciar el desempeño profesional de los empleados que hemos contratado. sin que las personas incluidas tengan auténticas responsabilidades.  Los cambios de la organización interna de las empresas. las fusiones o compras de empresas. concretas de una empresa. el empleado se integrará en las políticas habituales de la empresa. con problemas sobre los que los candidatos deben dar sus soluciones. Aunque será diferente según los tipos de puestos de trabajo. o indicar cómo actuarían. en la mayoría de los casos. grafología A parte de pruebas de selección. La cadena de valor que lleva del conocimiento a los beneficios. independientemente de su jefe jerárquico Asentamiento: que puede durar meses. son la fuente de las necesidades de inversión en la formación para los conocimientos y habilidades técnicas de sus empleados. Después de esta primera evaluación. pasa por la innovación continua y la ventaja competitiva . reales o no. pruebas de integridad y pruebas de escritura. según su resultado. Fase de acogida: se suele denominar «Plan de acogida». que desempeñar actividades diferentes. el empleado estará asistido por un tutor hasta que llegue la primera evaluación del desempeño profesional. TEMA 5 GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO Los desafíos que las empresas tienen que afrontar en su entorno. como método de selección. de su gestión del conocimiento deben:  plantearse con actitud de ganar-ganar para el empleado y la empresa  ser coherentes con las otras políticas de personal. o promocionado a puestos de más nivel de responsabilidad. Para  lo cual puede disponer de un tutor.La gestión del conocimiento de los empleados es una necesidad estratégica para las empresas debido a:  Los cambios rápidos de la tecnología hacen obsoletas a un número importante de las habilidades técnicas actuales. Comprobación de referencias Pruebas controvertivas: Pruebas toxicológicas.  La movilidad creciente de los empleados entre empresas ocasionan que los empleados que permanecen tengan.   Entrevista: Tradicionales y por competencia Solución de casos: casos.

Es el trabajo principal de los directivos dirigir esta confusión hacia la creación de conocimiento. del conocimiento.Desde el punto de vista empresarial lo que importa es la creación del conocimiento en la empresa. del conocimiento tácito y del conocimiento explícito. El conocimiento puede ser ampliado en el grupo a través de los debates. capital). no el conocimiento por sí mismo. si no el recurso con más relevancia. del intercambio de experiencias. Evolución de los planes de formación . Se necesita tener un esquema conceptual para sistematizar toda la complejidad de la formación. Los empleados están inmersos en los detalles del día a día y tienen abundante información práctica. en la sociedad. Peter Drucker argumenta que. los directivos deben proporcionar esquemas conceptuales a los empleados para ayudarles a sacar provecho de su experiencia. Estos autores parten de de la diferencia entre los conocimientos tácito y explícito: Conocimiento Tácito (subjetivo) Conocimiento por la experiencia Conocimiento simultáneo (aquí y ahora) Conocimiento práctico (analógico) Conocimiento Explícito (objetivo) Conocimiento por racionalidad Conocimiento secuencial Conocimiento teórico (digital) El conocimiento humano se crea y expande a través de la interacción. vamos a seguir en los apartados siguientes los esquemas propuestos de Nonaka y Takeuchi. pero por otra parte pueden ser víctimas de su estrecha perspectiva. el conocimiento no es un recurso como los tradicionales (trabajo. Pero la organización no puede crear conocimiento sin la iniciativa de las personas y su interacción. en la nueva economía.

Los cambios tecnológicos Cambios impuestos por el desarrollo de las técnicas que se utilizan. Visión de Catálogo de Formación Visión de inversión Horizonte anual Lógica de contenidos de formación Horizonte medio plazo (3 a 5 años) Lógica de resolución de problemas y ventajas competitivas Predominio de los cursos de formación Diversas modalidades de formación Elaboración centralizada por los especialistas de formación Implicación línea operativa. Los cambios culturales Cambios en el conjunto de valores de la empresa. Documentar el plan de formación Los fundamentos de los planes de formación a tener en cuenta son: o o o o Problemas o disfunciones habituales de la empresa Deficiencias en los productos o servicios comercializados. Transcribir las necesidades a objetivos operativos Para decidir los objetivos de los planes de formación en función de las necesidades anteriores. para adaptarse al entorno socio-económico. Identificar las necesidades de formación 2. evaluar los parámetros de las operaciones mejorables con la formación de los empleados. negociación con los especialistas de formación Un plan único de formación Articulación diferentes niveles de planificación: plan plurianual. infrautilización de equipos y recursos. procedimientos inadecuados. disminución de clientes y de márgenes comerciales. proyectos de modernización de activos. Elaborar y validar el plan de formación 4. Transcribir las necesidades a objetivos operativos para la formación 3.Los planes de formación de las empresas están evolucionando para adaptarse al punto de vista de la formación como inversión para crear ventajas competitivas. que pueden mejorarse con la formación de los empleados. plan anual y proyectos individualizados Preparar un plan de formación: 1. Proyectos de cambio de inversión Plan estratégico. o proyectos. errores de gestión. . proyectos para nuevos productos y/o mercados. es necesario:  Precisar la contribución que se espera de la formación: Identificar los factores de los problemas.

relacionadas con las prioridades del plan de formación.  El procedimiento de evaluación de los resultados de las diferentes acciones de formación. estableciendo los objetivos de formación. los ejes estratégicos de la empresa.  La relación de los proyectos individuales de formación con los procedimientos de evaluación profesional. tanto cualitativos como cuantitativos. y sus condiciones de acceso a los planes de formación. Los objetivos deben ser evaluables en plazos determinados. los directivos de los diferentes departamentos. con el contenido siguiente:  El marco de referencia. y su horizonte temporal. las acciones de formación que formen el plan deben:  identificarse  especificar sus «pliegos de condiciones»  ordenar las acciones de formación. es recomendable elaborar un documento de orientación. Elaborar y validar el plan de formación Para cumplir los objetivos del apartado anterior.  Las funciones y responsabilidades de los actores implicados: el servicio central de formación.  Las acciones de formación programadas en cada período de tiempo. .  Los procedimientos para elaborar los proyectos individuales de formación para los profesionales de la empresa. jerarquizándolas y ordenándolas cronológicamente Documentar el plan de formación Un catálogo simple de cursillos puede conducir a:  encorsetar las acciones de formación  dispersión porque los empleados se inscriben en función de sus preferencias personales Para evitar las deficiencias del simple catálogo de cursillos.  Fijar prioridades para el plan de formación. las finalidades del plan de formación (las necesidades del plan de formación).Preparar un plan de formación (II)  Describir los perfiles profesionales y los niveles de formación actuales de los empleados para compararlos con los necesarios indicados en el punto anterior.