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Project Professional 2010

Planificacin, colaboracin y entrega eficaz


Microsoft Project Professional 2010 ofrece una forma potente y visualmente
mejorada de administrar una amplia gama de proyectos y de programas
eficazmente. Mediante una experiencia novedosa e intuitiva, esta solucin
proporciona las herramientas de planificacin, administracin y colaboracin
empresarial, de personas y de equipos necesarias para cumplir con los plazos
de entrega cruciales o elegir los recursos adecuados para un equipo, entre
otros objetivos.

"Project 2010 supone un gran salto en cuanto a capacidad ofrece a los jefes
de proyecto amplia visibilidad de los conflictos, saturacin o inactividad de
un proyecto"
Brian Sommer, ZDNet
16/09/2009

Mayor facilidad para ver y compartir


Gracias a la nueva y mejorada vista de calendario, tendr una visin ms clara
de las tareas, las fechas clave y las fases de un proyecto o programa. Con las
paletas de colores y los efectos de texto ampliados lograr una visibilidad
eficaz del calendario para ver y compartir las fechas clave y los plazos de
entrega.
Mayor y mejor productividad
Los nuevos mens grficos basados en tareas con funciones esenciales y ya
conocidas facilitan la creacin y administracin de proyectos. Si combina una
herramienta de uso fcil como Microsoft Excel y el potente motor de
programacin de Project, con Project Professional 2010 tendr el control
absoluto de todos los procesos.
Vista rpida de la administracin de recursos
Disponga de las personas y de los recursos adecuados: planifique de forma
eficaz las tareas de su equipo y proyecto con tan solo arrastrar y soltar.
Identifique y resuelva rpidamente las tareas sin programar o sin asignar y
detecte posibles problemas de un solo vistazo.

Funciones de sincronizacin y colaboracin


Conecte a sus equipos a travs de la funcin de sincronizacin de Microsoft
SharePoint Foundation 2010 para que los colaboradores puedan actualizar
fcilmente el estado de las tareas. Aada Microsoft Project Server 2010 y
obtendr la solucin para administrar proyectos y carteras de principio a fin.
Requisitos del sistema
Compatibilidad y requisitos del sistema para Project Professional 2010
Requisitos del sistema para Microsoft Project Standard 2010 y Project
Professional 2010

Procesador
Procesador a 700 MHz o superior.

Memoria
Memoria RAM de 512 MB o ms.

Disco duro
Disco duro de 2,5 GB; tras la instalacin, una parte de este espacio de
disco quedar libre si se elimina el paquete descargado originalmente.

Unidad

El medio depende del tamao del conjunto de aplicaciones y de su


ubicacin.

Pantalla
Monitor con resolucin de 1.024 x 768 o superior.

Sistema operativo
Windows XP con Service Pack (SP) 3 (32 bits), Windows Vista con SP1,
Windows Server 2003 R2 con MSXML 6.0, Windows Server 2008 con SP2
(32 bits o 64 bits), Windows 7 o posterior.

Preguntas frecuentes

Qu navegadores son compatibles con la funcin de sincronizacin


entre Project Professional 2010 Beta y Microsoft SharePoint
Foundation 2010?
Internet Explorer 7 o versiones superiores.
Debo tener instalado Windows Vista o Windows 7 para ejecutar
Project 2010 Beta?
No. Project 2010 Beta puede ejecutarse en equipos que tengan instalado
Windows XP con Service Pack (SP) 3 (32 bits), Windows Vista con SP1,
Windows Server 2003 R2 con MSXML 6.0, Windows Server 2008 con SP2
(32 bits o 64 bits), Windows 7 o sistemas operativos posteriores.
Necesito tener instalado Project Server 2010 para habilitar la funcin
de sincronizacin entre Project Professional 2010 Beta y Microsoft
SharePoint Foundation 2010?
No, para habilitar la funcin de sincronizacin de Project Professional
2010 Beta, tan solo necesita tener instalado Microsoft SharePoint
Foundation 2010 (anteriormente WSS).
Qu es Project Server 2010?
Project Server 2010, integrado en SharePoint 2010, es una solucin que
unifica la administracin de proyectos y de carteras para que las
empresas puedan adaptar los recursos y las inversiones segn las
prioridades del negocio.Entre sus capacidades destacan eficaces paneles
para consultar el rendimiento, la administracin de la demanda y la
planificacin de la capacidad, funciones mejoradas para elaborar
informes y Business Intelligence.
Preguntas frecuentes sobre Project 2010 Beta
Qu productos de Project 2010 Beta pueden descargarse?
Microsoft Project Professional 2010 Beta, Microsoft Project Server 2010
Beta y Microsoft SharePoint Server 2010 Beta.Project Professional est

disponible en edicin de 32 bits y de 64 bits.Project Server est


disponible en 64 bits y versiones superiores como imagen de VPC.
En qu idiomas est disponible Microsoft Project 2010 Beta?
En alemn, chino simplificado, espaol, francs, ingls, japons y ruso.

Cundo caducan las pruebas beta?


Las pruebas beta caducan en octubre de 2010. Despus del plazo de
vigencia, Project 2010 pasar al modo de funcionalidad reducida, con el
que podr seguir abriendo documentos de Project 2010 y guardarlos
como archivos de Project 2007.
Para cundo est previsto el lanzamiento definitivo?
Project Professional 2010 se ofrecer al pblico en general durante la
primera mitad de 2010.
Dnde puedo obtener la clave de producto para la instalacin de
Project Professional 2010 Beta?
La clave de producto para instalar Project Professional 2010 Beta est
disponible en la pgina de descargas.
Cundo debera activar Project Professional 2010 Beta?
Dispone de 30 das. De lo contrario, Project Professional 2010 Beta
pasar al modo de lectura, el cual impide editar documentos.
Cul es el tamao aproximado del archivo de descarga de Project
Professional 2010 Beta?
Menos de 300 MB, aproximadamente.
Por qu se ofrece Project Professional 2010 Beta de 64 bits?
Porque proporciona a los clientes un mayor rendimiento, sobre todo si
crean proyectos de gran envergadura y complejidad.
Puedo instalar Project Professional 2010 Beta si tengo instaladas
versiones anteriores de Project Professional?
Project Professional 2010 Beta est diseado para funcionar con
versiones anteriores de Project, pero tenga en cuenta que se ejecutarn
siempre por separado.

Puedo abrir archivos de Project 2007 en Project Professional 2010


Beta?
S. Adems, se beneficiar de las nuevas funciones que incorpora Project
Professional 2010 Beta.Para evitar conflictos al compartir archivos con
usuarios de Project Professional 2010 Beta y Project 2007 (o Project
2003), guarde el archivo del proyecto en formato Project 2007 (o Project
2003).

Qu debo hacer para compartir archivos de Project 2010 con usuarios


que tienen versiones anteriores de Project?
Para que un usuario de Project 2007 pueda abrir archivos de Project
Professional 2010 Beta debe descargar Project Professional 2010 Beta y,
a continuacin, guardar el archivo en formato Project 2007.
Cmo se desinstala Project Professional 2010 Beta?
Acceda a Panel de control en el sistema operativo y seleccione el
programa de desinstalacin correspondiente o bien haga clic en la
opcin para eliminarlo.
Existe algn conversor que convierta archivos de Project 2010 a
archivos de Project 2007?
R. Para que un usuario de Project 2007 pueda abrir archivos de Project
Professional 2010 Beta debe descargar Project Professional 2010 Beta y,
a continuacin, guardar el archivo en formato Project 2007.
Dnde puedo encontrar
Professional 2010?

recursos

adicionales

sobre

Project

R. En la siguiente pgina web encontrar varios recursos sobre Project


Professional
2010
(contenido
en
Ingls):
http://www.microsoft.com/project/2010

Tcnicas de planificacin de proyectos

CPM
1. Introduccin
Cuando la Marina de los Estados Unidos comenz el proyecto del submarino
atmico
Polaris, se dieron cuenta que no slo deban vencer las dificultades tcnicas y
cientficas,
sino tambin el problema de coordinacin y control de estos enormes esfuerzos.
En este
proyecto haba 250 contratistas directos y ms de 9.000 subcontratistas, que
suponan gran
cantidad de recursos y factores humanos y, por tanto, era preciso encontrar una
nueva
tcnica para desarrollar el proyecto con eficacia bajo un nivel razonable de coste y
tiempo.
En colaboracin con la casa Booz, Allen y hamilton se iniciaron los conceptos
bsicos
del sistema PERT (Project Evaluation and Review Technique), como instrumento
de
planificacin, comunicacin, control e informacin. El resultado de la aplicacin de
esta
nueva tcnica fue el ahorro de dos aos en un proyecto de cinco de duracin total.

Este xito no slo impresion en el campo militar, sino tambin en otros sectores;
su
utilizacin se extendi rpidamente en el campo industrial y comercial. Hoy
prcticamente
en los Estados Unidos todas las empresas utilizan PERT para controlar sus
proyectos,
especialmente las que estn vinculadas con el Departamento de Defensa.
En 1957, la casa E. I. Du Pont desarroll un sistema que pudiera mejorar el
mtodo de
planificacin y programacin para los programas de construccin. Bajo la direccin
de los
seores J.E. Kelly y M.R. Walker, se cre la tcnica CPM (Critical Path Method).
La tcnica de CPM es similar al PERT en muchos aspectos. La diferencia
fundamental
de estos dos sistemas consiste en que, el PERT, estima la duracin de cada tarea
u
operacin de los proyectos basndose simplemente en un nivel de coste, mientras
que el
CPM relaciona duracin y coste, de lo cual se deriva una diversidad de duraciones
para
cada tarea u operacin, y la eleccin de una duracin adecuada se har de modo
que el
coste total del proyecto sea mnimo.
Lo ms criticado de PERT y CPM es que ambas son determinstas, es decir, se
predetermina que actividades deben hacerse para terminar un proyecto. Es
asumido que
todas las actividades del grfico de red se tiene que hacer antes o despus, y que
la
terminacin de todas las actividades marca el final del proyecto. La duracin de
una
actividad es lo nico que se considera incierto.
Para muchos tipos de proyectos, particularmente aquellos en los cuales los
procesos no
son bien conocidos hay muchas ms cosas inciertas que se deberan considerar.
Por ejemplo, una actividad en un proyecto de desarrollo de software puede ser
"probar los
resultados del programa". No siempre el resultado es el que esperbamos y puede
ser que
no sepamos si esto representa un error en de tipo software o hardware o un poco
de
ambos. An sera peor si fuese un problema de diseo o de especificacin
entonces el
proyecto necesitara volver atrs hasta llegar al paso de diseo o de
especificacin.
Estas contingencias de salto para redisear o reespecificar son normales en
proyectos de
desarrollo.

Como PERT y CPM requieren que todas las tareas estn terminadas no se
considera el
caso de tener que volver atrs. Para compensar estas deficiencias se han
desarrollado
sistemas de red ms generalizados, probablemente el ms conocido es el GERT
(Graphical
Evaluation and Review Technique).

2. Qu son PERT y CPM?


PERT y CPM son dos mtodos usados por la direccin para, con los medios
disponibles, planificar el proyecto al fin de lograr su objetivo con xito. Estos
mtodos no
pretenden sustituir las funciones de la direccin, sino ayudarla. PERT y CPM no
resuelven
los problemas por s solos sino que relacionan todos los factores del problema de
manera
que presentan una perspectiva ms clara para su ejecucin. Muchas veces las
decisiones
no son fcilmente tomadas por la direccin debido a su incertidumbre, pero PERT
y CPM
ofrecen un medio eficaz de reducir sta, y que las decisiones tomadas y acciones
emprendidas sean las adecuadas al problema, con gran probabilidad de xito.
El mayor problema con que la direccin se enfrenta hoy en un proyecto complejo,
es
cmo coordinar las diversas actividades para lograr su objetivo. Los enfoques
tradicionales
sobre la planificacin y programacin resultan inadecuados e insuficientes.
Generalmente
los diferentes grupos que trabajan para el proyecto tienen sus propios planes de
realizacin
independientes entre s. Esta separacin conduce a una falta de coordinacin para
el
proyecto como conjunto. En cambio, las tcnicas de PERT y CPM preparan el plan
mediante la representacin grfica de todas las operaciones que intervienen en el
proyecto
y las relacionan, coordinndolas de acuerdo con las exigencias tecnolgicas.
Adems, estas tcnicas proporcionan un mtodo de actuacin por excepcin para
la

direccin; esto quiere decir que la direccin slo actuar cuando surjan
desviaciones
respecto al plan previsto.

Relacin entre la duracin y el coste directo de una actividad


Si queremos acelerar la marcha de alguna actividad para reducir la duracin del
proyecto, es evidente que ello ocasionar un aumento de coste directo y a su vez
una
disminucin en el coste indirecto.
Por otra parte, muchos proyectos nos han sido impuestos con la condicin de que
si no
se terminan en la fecha del contrato, nos exigirn indemnizaciones y, en cambio, si
adelantamos el proyecto nos concedern una prima. Si queremos tener un juicio
de si
preferimos recibir una prima o una penalidad, es imprescindible tener un criterio de
comparacin. Segn este criterio se elige la combinacin de duracin-coste ptima
entre un
gran numero de combinaciones alternativas. El mtodo CPM nos proporciona una
tcnica
para conocer la programacin de un proyecto con la combinacin coste-tiempo
ptima.
Cada una de las actividades en el diagrama de flechas requiere cierta cantidad de
tiempo para su terminacin. Esta es la duracin de la actividad. Sin embargo,
existe no slo
una duracin, sino que podemos elegir entre una serie de posibles duraciones.
Con la
duracin ms corta, el coste directo para la terminacin de esta actividad aumenta,
Por
ejemplo, supongamos que hay una actividad que es el corte de chapas.
Normalmente, se
trabaja con un operario una mquina y un turno de trabajo. Ahora bien, si
queremos
acelerar el trabajo, y slo se aumentan las turnos de trabajo sin aumentar la
utilizacin de

otras mquinas, es evidente que al aumentar el turno, aumentar el coste, y


adems el
salario del segundo turno no es el normal, sino con una prima en concepto de
horas
extraordinarias. Por eso, el aumento no es proporcional.
Haremos un ejemplo numrico: con un operario, un cortador y un turno hay que
realizar
el corte de chapa en 50 das, suponiendo el coste directo de la mano de obra es
de 8.000
ptas. (salario de 20 ptas./hora) y el del cortador de 10.000 ptas. Tenemos que el
coste total
directo es de 18.000 ptas. Si aumentamos dos turnos de trabajo, disminuir la
duracin,
pero aumentarn los salarios y gastos generales adicionales. Vamos a ver todos
los datosen el siguiente cuadro:

En nuestro ejemplo, hemos supuesto que slo disponemos de tres operarios y un


cortador; no se pueden aumentar los turnos de trabajo y, por tanto, no podemos
disminuir la
duracin de la actividad ms que en las actuales condiciones.

Naturalmente, si disponemos de ms cortadores y mquinas, la duracin


disminuir.
Pero en este caso ya se han modificado las condiciones de nivel de inversin,
incrementando el coste indirecto.
A travs de este ejemplo numrico, podemos trazar la curva del coste directo de la
actividad corte de chapa.

A medida que se aumentan los turnos, se incrementar el coste de la operacin,


pero
siempre hay un tope, en el cual ya no se puede disminuir ms la duracin de la
actividad,
aunque se incremente el coste. Es inconcebible que la disminucin de duracin
pueda
llegar a cero, aun cuando se utilicen todos los recursos de que se disponga.

A esta duracin la llamaremos duracin-tope con el signo d (i,j), y el coste de esta


duracin-tope, se denomina el coste tope (CT). El coste tope es el coste directo
mselevado de la actividad.
Por otra parte, el coste ms bajo de la actividad est relacionado con el punto de
la
duracin normal. Ms all de esta duracin ser irreal pues se dara ms tiempo,
ms coste. Este coste se llama coste normal (CN) y a la duracin con el coste
normal se le
designa el nombre de la duracin normal D (i, i).
El punto de interseccin entre el coste normal y la duracin normal en el grfico se
llama
punto normal y el otro extremo el punto tope.
Entre la duracin tope y la duracin normal puede existir una gama continua de
posibles
duraciones.
Para el caso general, podemos trazar una curva continua de coste directo de una
actividad que represente la relacin entre la duracin y el coste de la misma.
En la prctica, para facilitar el clculo de coste-duracin se sustituye la curva por
una
lnea recta, unindose el punto tope con el punto normal; o tambin, se pueden
trazar lineas
poligonales convexas de ms de un tramo rectilneo entre los puntos normal y
tope, segn
se muestra en la figura 20-3.

Criterio de eleccin de actividades para su acortamiento


El criterio de aceleracin del proyecto es elegir para su reduccin de tiempo de
realizacin aquellas actividades cuyos incrementos de coste directo por unidad de
tiempo
sean menores que en otras.
Es fcil de calcular el incremento de coste directo por unidad de tiempo:

Podemos representar la recta de duracin-coste con la siguiente ecuacin

En nuestro ejemplo de corte de chapa, el CN = 18.000 y el CT = 22.200.


La duracin normal D (i,j) = 50 das y la d (i,j) = 20 das. Con estos valores
(prescindiendo de los valores intermedios) sustituimos en la ecuacin (21-1)

por unidad de tiempo.


Esto quiere decir que al aumentar un da de trabajo, se disminuye el coste en 140
pesetas.
Naturalmente para reducir la duracin del proyecto, la primera condicin es reducir
las
duraciones de las actividades crticas, y la segunda es elegir, entre estas
actividades, las
que tienen menor incremento del coste directo por unidad de tiempo.

Algunos casos especiales de duracin-coste


Hasta ahora, slo hemos mencionado la relacin de duracion-coste en sentido
general.
Pero hay cuatro casos especiales que vamos a tratar:
a) Relacin de duracin-coste horizontal.
b) Casos no continuos.
e) Actividades artificiales.
d) Inclinacin opcional del coste.
a) Relacin horizontal
Muchas veces, en la prctica, se ve que al reducir la duracin no se ocasiona al
mismo tiempo un aumento de coste. Por ejemplo, si el personal trabaj horas
extraordinarias sin mas pagas que el jornal normal, esto significa la disminucion de

duracin sin incremento del coste directo por unidad de tiempo. Otro caso es que
con el mismo nivel de inversin. el personal responsable del clculo de duracin lo
ha sobrestimado, y tiene que acortarlo ulteriormente para corregirlo. Esta clase de
reduccin no va acompaada de ningn aumento de coste directo.
b) Casos no continuos
Hay casos en que slo existen los puntos tope y normal. En otras palabras, que
en tal actividad no existe una relacin de duracin-coste en forma continua. Por
ejemplo, el correo postal con un pais extranjero en que slo existen dos clases de
tarifas: areo o normal. No se hace la mitad del trayecto por ruta area y la otra
mitad por mar.
c) Actividades artificiales
En el diagrama de flechas, se representan estas actividades con lneas
punteadas y, como no requieren ni recursos ni tiempo, los puntos normales y topes
son ceros. Estas actividades artificiales no tienen incremento de coste.
d) Inclinacin opcional.
La inclinacin indica el coeficiente del incremento del coste directo en
relacin con la disminucin de la duracin. En nuestra figura 22-1, se puede
acortar
la duracin ventajosamente, pero no lo podemos hacer por razones ajenas, tales
como dificultades para disponer de fondos, o la gran inseguridad de estimacin del
coste. Y por ello creamos una recta opcional que tenga mayor inclinacin con el fin
de que al usar el ordenador, ste no nos indique que hay que acortar la duracin.

Programacin por el mtodo CPM


Ya hemos visto la relacin de duracin-coste de una actividad. Ahora podemos
asegurar:
a) Que la duracin total del proyecto no puede ser inferior a la suma total de las
duraciones-topes de las actividades.
b) Que el mnimo coste directo total se da si todas las actividades han sido
programadas con duraciones normales.
El primer caso, lo llamamos todo tope duracin del proyecto. El segundo, todo
normal
duracin del proyecto. Entre estos dos extremos, existe un nmero infinito de
combinaciones de duracion-coste del proyecto. Pero slo hay unas pocas que
pueden llevar
a cabo el proyecto con un coste total ptimo. El problema est en:

1. Identificar las actividades del proyecto que influyen en la duracin de ste.


2. Especificar, para una duracin determinada del proyecto aquella combinacin
deduraciones de actividades que d lugar al coste total ptimo.
Para la explicacin ms clara sobre el proceso de programacin con el coste
directototal mnimo, empezaremos con un ejemplo numrico que lo resolveremos
con un simplerazonamiento. Tenemos una red de flechas como sigue y con los
valores en el cuadro 23-1.

Primera programacin
La primera programacin es la de todo normal de duraciones de las actividades
delproyecto, en la cual, el coste directo total es mnimo, y la duracin del proyecto
es mslarga. Como el objetivo es buscar una duracin del proyecto con coste total
mnimo, espreciso encontrar otras duraciones del proyecto con los costes directos
mnimos y luego lossumaremos con los costes indirectos para obtener los costes
totales.
duracin que coincide con el punto mnimo resultante del coste total es la que
deseamos para nuestro proyecto.
En nuestro proyecto hay seis caminos con las siguientes duraciones del proyecto.
Camino primero
G (22) + H (14) + I(6) = 42 semanas
Camino segundo
T.P. (0) + A (8) + D (18) + H (14) + I(6) = 46 semanas
Camino tercero
T.P.(0) + A(8) + C(12) + E(10) + H(14) + I(6) = 50 semanas
Camino cuarto
T.P. (0) + A (8) + C(12) + F(8) + I(6) = 34 semanas
Camino quinto
T.P. (0) + B(14) + E(10) + H(14) + I(6) = 44 semanas
Camino sexto

T.P. (0) + B(16) + F(8) +I(6) = 30 semanas


El camino ms largo en duraciones de todo normal es el tercero
Obtenemos del cuadro 23-1 las duraciones y costes directos de todo normal
programacin en el cuadro 23-2.
Segunda programacin
Si se desea la reduccin del proyecto, las actividades que estn en el camino
critico de
la primera programacin deben ser aceleradas. Cualquier intento en la reduccin
de otras
actividades no criticas significara un aumento de coste directo sin afectar en nada
a la
duracin del proyecto.
Qu actividades tenemos que reducir? Naturalmente se elegir la que tenga el
costepor unidad de tiempo ms bajo. En nuestro cuadro 23-1, la actividad C debe
ser acortada, y adems la duracin normal de la C es de 12 semanas y la tope es
de 6. Se pueden reducir
hasta 6 semanas. Ahora bien, slo vamos a reducir 4 semanas, y as tendremos la
duracin
del proyecto con 46 semanas, igual que el camino segundo. Con esta reduccin,
vemos que
el camino segundo se convierte tambin en crtico.

En caso de que no se redujeran 4 semanas en la actividad C sino en otras


actividades, por ejemplo en A, el coste directo total hubiera sido mayor que si se
reduce en la C o sea,en cifras concretas 6.380.000 pesetas, frente a 6.300.000
pesetas.
Si queremos reducir las 6 semanas en la actividad C para llegar a la duracin de
44semanas en vez de las 4 semanas que hemos reducido, se requiere una
reduccinsimultnea de 2 en el camino segundo, para que queden los dos
caminos iguales con una duracin de 44 semanas. En este caso, slo se puede
acelerar la actividad D, con un coste

directo adicional de 30.000 x 2 = 60.000 pesetas. El aumento total de coste directo


por la reduccin simultnea de las actividades C y D es de 100.000 + 60.000 =
160.000 pesetas.
Este aumento es ms elevado que si se comprimiesen 2 semanas de la actividad
A que es la ruta comn para el camino segundo y tercero; y para la actividad A, el
coste directo adicional de 2 semanas es slo de 140.000 pesetas. Un ahorro de
20.000 pesetas.
Tambin la actividad H es la ruta comn de los dos caminos citados, pero el coste
directo adicional es de 300.000 pesetas por 2 semanas, no siendo conveniente
reducirla.
Tercera programacin
Segn lo que hemos calculado en la segunda programacin, no existe otra
alternativa que la de reducir 2 semanas en la actividad A, ya que cualquier otra
posibilidad, no dara el coste directo total mnimo, con esa duracin de 44
semanas y as se convierte el camino quinto en el crtico.

Cuarta programacin
Antes de decidir la cuarta programacin, es necesario considerar las posibilidades
deaceleracin. Como queda slo una posibilidad de reduccin simple (la de la
actividad H), yadems no siempre es mnimo el incremento del coste directo
causado por esa reduccin(como ms tarde se ver) ya que en los tres caminos
crticos existen otras combinaciones de actividades cuya reduccin puede ser ms
ventajosa.

1. Reduccin simple:
La actividad H que es camino comn de tres caminos supone un coste directo
adicionalde 150.000 pesetas, por semana.
2. Combinacin de reduccin:
A y B se comprimen simultneamente. Esto equivale al aumento de coste directo
de 150.000 pesetas por semana.
3. Combinacin de reduccin:
D combina con C y B, esto significa un aumento de coste directo de 160.000
pesetas,por semana.
4. Combinacin de reduccin:
D y E al mismo tiempo incrementarn 120.000 pesetas por semana.
Aparentemente, lo ms econmico para reducir la duracin del proyecto, es elegir
lacuarta combinacin de reduccin, con el coste directo adicional de 120.000
pesetas por semana. Por otra parte, la reduccin de la E est limitada a 2
semanas, as que la duracin ms corta para la cuarta programacin ser de 42
semanas con un incremento del coste directo de 240.000 pesetas. Pero esta
forma de aceleracin no conduce a un coste directo total mnimo con la duracin
del proyecto en 42 semanas, porque hay otra posibilidad de que salga ms barata.
Por ejemplo, si reducimos las actividades A y E simultneamente en 2 semanas, el
coste directo adicional ser de 320.000 pesetas, pero al mismo tiempo tenemos
que aumentar la duracin de C en 2 semanas, quedando todos los caminos en 42
semanas.
Y as se ahorra un total de 100.000 pesetas. Entonces el coste directo adicional de
la reduccin de 2 semanas va a ser de 220.000 pesetas (320.000 - 100.000);
20.000 pesetas ms barata que la combinacin cuarta anteriormente citada.
De lo expuesto se deduce la complejidad de las combinaciones de duracin y
coste para una programacin con coste directo total mnimo. En nuestro ejemplo
hay pocos caminos, pero en la prctica, no es posible programar un proyecto
complejo sin acudir a un modelo matemtico y al ordenador.
El diagrama de flechas se presenta en la siguiente forma:

En la cuarta programacin, el camino primero se convierte en crtico.

Quinta programacin
Las actividades A y E ya han llegado a su duracin tope y no se pueden reducir
ms sustiempos de realizacin. Slo quedan las siguientes posibilidades de
reduccin:
1. Reduccin simple de la H con un coste directo adicional de 150.000 pesetas por
semana.
2. Combinacin de reduccin formada por las actividades B, C, D y G a 210.000
pesetas por semana. Es natural que se elija la primera posibilidad, con
unareduccin de 2 semanas. Observamos que despus de reducir la H, la
segunda combinacin de reduccin, se queda como nica posibilidad de
reduccin, porque despus de sta, en el camino quinto, todas las actividades
llegan a sus duraciones topes. Esto quiere decir, que aunque no todas las
actividades estn en sus puntos topes, concretamente las C y D en las que
todava pueden reducirse sus duraciones, ya se haya llegado a la duracin mnima
del proyecto con 38 semanas.

La actividad G es discreta; se reduce de 22 a 2 semanas sin valores intermedios y,


por tanto, el camino primero se ha vuelto no critico.

Si hubiramos programado el proyecto con las duraciones-topes de todas las


actividades, la duracin del proyecto hubiera sido igual que 38 semanas, pero el
coste directo total hubiera ascendido a 8.690.000 pesetas. La diferencia
representa un ahorro del 14 % del coste directo total aproximadamente
Existen otras combinaciones de costes directos intermedios entre el mnimo y el
todo tope.
Por ejemplo: si reducimos la duracin de la D a tope, el coste directo total
asciende a 7.390.000 pesetas; si se hace en la C, el coste directo total llega a
7.430000 pesetas y, por ltimo, si reducimos a tope las dos, el coste directo
aumenta hasta 7.490.000 pesetas, etc.
En resumen, en un proyecto complejo habr miles de combinaciones de
duraciones-costes para cada determinada; por eso no se puede resolver el
problema como lo hemos resuelto. Sin embargo, con un modelo matemtico se
hallarn fcilmente las soluciones del coste directo total mnimo para cada .
En la figura 23-7 la curva lineal gruesa representa los costes directos totales
mnimos en relacin con las posibles duraciones del proyecto.

APLICACIONES DESARROLLADAS EN LABORATORIO DE CONTROL DE


OPERACIONES MINERAS
EJERCICIO 1
C

ACTIVIDAD
B

A
TP

TP
A
B
C
D
E

DESCRIPCI
SECUENCIA
ON
T.P.
A,B
D
Perforacion
C
Limpieza
D
Ficticia
D
Relleno
E
Voladura
-

TIEMPO
E

0
30
52
10
16

C
B

A
TP

30/52

52/52

0/0

78/78

62/62

0/0

CUADRO DE COMPUTO DE TIEMPOS


Actividad
i j
0
1
1
2
3
4

1
2
3
3
4
5

Descripcio
n
TP
A
B
C
D
E

Duracio
n
0
30
52
0
10
16

T.P.P.

Flotant
es

T.M.T.P.

Inici
Inici
Termino
Termino FT
o
o
0
0
0
0
0
0
30
22
52
22
0
52
0
52
0
30
30
52
52
22
52
62
52
62
0
62
78
62
78
0

DATOS PARA EL DIAGRAMA DE TIEMPOS


Duracio
Actividad
T.P.P.
T.M.T.P.
n
Descripcio
Inici Termin Inici Termin
i j
n
o
o
o
o
0 1
TP
0
0
0
0
0
1 2
A
30
0
30
22
52
1 3
B
52
0
52
0
52
2 3
C
0
30
30
52
52
3 4
D
10
52
62
52
62
4 5
E
16
62
78
62
78

CALCULO DE TIEMPOS
MATRICIAL :
30
0 0
30
52
0 1
2
3
0 X 0
1
X
30
52
2
X
0
3
X
4
5

10
X

FT

FL

0
22
0
22
0
0

0
0
0
0
0
0

0
0
0
0
0
0

C
NC
C
NC
C
C

78
5

16
X

FL

Y RECURSOS
Flotant Condicio
es
n

EN FORMA

62
4

Condicio
n

0
22
52
52
62
78

C
NC
C
NC
C
C

Requerimiento
de personal

0
2
3
0
4
2

Diagrama de Tiempo para el Proyecto


7
6
5
4
3
2
1
0
0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

Programa de Nivelacionde Recursos L.M.P.P.


6
5
4
3
2
1
0
20

30

40

50

60

70

80

90

Programa de Nivelacionde Recursos L.M.T.P.


6
5
4
3
2
1
0
10

20

30

40

50

60

70

80

90

EJERCICIO 2

Actividad
i

Descripcion

0
0
1
1
2
2
3
3
4

1
4
2
3
3
4
4
5
5

TP
G
A
B
C
D
E
F
H

MATRIZ DE INFORMACION
Duraci
Costo
C
on
Directo
N T
N
T
0 0
0
0
0
22 2
0
50
8 4
420
700
-70
14 12 800
960
-80
12 6 1000 1300 -50
18 14 1080 1200 -30
10 8
300
480
-90
8 2 1000 2200 -200
14 12 1200 1500 -150

OBS
TP
No Continua

5 6

300

300

No Reductible

TP
G

COSTO
NORMAL
TOPE

6100
8690

DURACIO
N
50
38

COSTO VS DURACION
10000
8690

9000
8000
7000

6100

6000
COSTO ($)

5000
4000
3000
2000
1000
0
36

38

40

42

44

DURACION (DIAS)

EJERCICIO 3 APLICACIN DE MICROSOFT PROYECT #2


DIAGRAMA DE RED

46

48

50

DIAGRAMA DE GANTT

EJERCICIO 4 APLICACIN EN MICROSOFT PROYECT #1

DIAGRAMA DE RED

DIAGRAMA DE GANTT

BIBLIOGRAFIA

http://www.microsoft.com/project/es/es/project-professional-2010.aspx
Graham, Robert J. "Project management as if people mattered" Primavera Press 1989, Pennsylvania
Yu Chuen-Tao, Luis "Aplicaciones prcticas del PERT y CPM" Ediciones Deusto S.A, Bilbao
Romero Lpez, Carlos. "Tcnicas de programacin y control de proyectos" Ediciones Pirmide S.A,
Madrid 1993
Rutkowski P.J; Peiffer B.L. "Project Management Experience & Practice Workshop", Madrid: Abril
1999
Taha, Hamdy A, "Operations Research an Introduccion", Prentice Hall
http://hadm.sph.sc.edu/Courses/J716/CPM/CPM.html
http://www.cs-solutions.com/hulett.htm
LUIS YU CHUEN TAO APLICACIONES PRACTICAS DEL PERT Y CPM