Uso del anlisis FODA en el anlisis estratgi

co

1. Uno de los usos ms comunes del anlisis FODA es el guiar la discusin y reflexin de la situacin de
la empresa y sus alternativas dentro de un marco lgico.

Se lleva a cabo a travs de juntas a nivel gerencial

Lo que un gerente ve como una oportunidad otro lo puede ver como una posible amenaza
Lo que uno ve como una Fortaleza otro lo puede ver como una debilidad
El anlisis FODA es una forma organizada de llevar a cabo la la conversacin y la
comunicacin de informacin, lo cual puede mejorar la calidad de las decisiones que llevarn
a cabo los gerentes.
Considere el ejemplo de la conversaciones entre el equipo de gerentes de Apple que pudieron
haber llevado a la decisin del desarrollo e introduccin del iPod. El anlisis FODA podra
haberse visto de esta manera:
(1) Fortalezas
Expertise en almacenamiento en miniatura
Habilidad para fabricar dispositivos fciles de usar
Reputacin e imagen con consumidores jvenes
Reconocimiento de marca
Organizacin familiarizada con Internet y las personas

La experiencia de Steve Jobs con Pixar

(2) Debilidades
Economas de escala contra la competencia
Mercado de computadoras maduro
Recursos financieros limitados

Experiencia en la industria de la msica limitada

(3) Oportunidades
Situacin de msica en lnea confusa
Restricciones para compartir archivos de msica

Digitalizacin de pelculas y msica

(4) Amenazas
Compaas de computacin en crecimiento

Grandes competidores en la industria

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2. Diagrama del anlisis FODA

3.
El objetivo es identificar en qu situacin se encuentra la compaa
La celda 1 es la situacin ms favorable; la compaa afronta varias oportunidades en su ambiente.
Estrategias orientadas al crecimiento para explotar la situacin
En el caso del iPod, Apple tena una fuerte capacidad y habilidad tcnica, fueron de los primeros en el
mercado, tenan buena reputacin y aprovecharon su situacin.
La celda 4 es la menos favorable, con varias amenzas y debilidades en su posicin.
Estrategias para redireccionar sus productos o mercados
Ejemplo: Texas Instruments
En la celda 2 se encuentran compaas que tienen identificadas sus fortalezas pero se enfrentan a un ambiente poco
favorable
Estrategia enfocada en buscar nuevas oportunidades de mercado en las cuales explotar sus fortalezas
Una empresa en la celda 3 se enfrenta a una impresionante oportunidad de mercado pero est limitada por sus
propias debilidades internas.
Su estrategia debera ser buscar eliminar sus debilidades para poder aprovechar mejor su oportunidad de
mercado

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Limitaciones del anlisis FODA

El anlisis FODA puede sobreestimar las fortalezas internas y subestimar las amenazas externas.
Los estrategas deben de permanecer vigilantes de las estrategias diseadas en torno a sus
fortalezas y que no consideren el impacto en el ambiente de esas fortalezas.
b) Este es el caso de Apple que con el xito del iPod y iTunes ya que sus estrategas pusieran ms
nfasis en consideraciones externas (los requerimientos legales para descargar msica y
canciones individuales, qu msica poner a la venta y la evolucin de cmo se descarga msica
por Internet) como una gua para formar la estrategia general de la empresa.
El anlisis FODA puede ser esttico y puede ignorar las circunstancias cambiantes.
Un error comn es pensar que los procesos de planeacin son un evento de una sola vez. Los crticos
del anlisis FODA advierten que este es una simple fotografa de la situacin actual que siempre est
sufriendo cambios.
Debe evitarse utilizar el anlisis FODA como algo esttico que ignora el cambio
El anlisis FODA le puede dar mucha importancia a una sola fortaleza o elemento de la estrategia.
a) La fusion de HP y Compaq cre la compaa de computadoras ms grande del mundo, una
estrategia diseada en torno a las economas de escala. Esta estrategia no dio los resultados
esperados
b) La estrategia creada en torno al tamao de esta empresa fue demasiado simple como para
garantizar la supervivencia y crecimiento en la industria global de las computadoras
Una fortaleza no necesariamente es una fuente de ventajas competitivas
Cisco Systems ha sido uno de los ms grandes jugadores en la industria de las redes e infraestructura
de comunicaciones. Tiene una situacin financiera, tecnolgica y de marca muy fuertes.
Cisco Systems ha intentado dos veces aprovechar estas fortalezas para entrar al mercado de las redes
inalmbricas caseras. Las dos veces fracas y perdi millones de dlares en el intento, debido a que
ninguna de estas fortalezas fueron fuentes sustentables de ventaja competitiva en la industria.
II.

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Anlisis de la cadena de valor

Es una forma de ver un negocio como una serie de actividades que transformer un input en un output que tiene
valor para los clientes
1.

El valor para los clientes se deriva de tres fuentes principales: las actividades que diferencan un
producto, las actividades que reducen costos y las que satisfacen rpidamente las necesidades de los
clietnes
a) El anlisis de la cadena de valor (ACV) pretende entender cmo un negocio crea valor para sus
clientes por medio de la examinacin de las contribuciones de las actividades dentro del negocio
a ese valir.

El ACV tiene un punto de vista orientado a procesos

a) Divide o desagrega los negocios en un grupo de actividades que ocurren dentro del negocio,
empezando por los inputs que recibe y terminando con los productos o servicios y servicio
postventa para los clientes.
b) El ACV intenta identificar los costos a travs de las actividades que realiza la empresa para
determinar donde existen oportunidades para reducir los costos.
c) Observa los atributos de cada actividad para determiner de qu manera cada actividad ayuda a
diferenciar los productos y servicios de la empresa.
d) El ACV ayuda a los gerentes a identificar las ventajas competitivas de la empresa a travs de sus
procesos en lugar de su estructura jerrquica.
Cadena de Valor

a) Las actividades primarias son las que intervienen en la creacin de un producto fsicamente,
mercadeo y transferencia al comprador y soporte postventa
b) Las actividades de soporte ayudan a la empresa por medio de infraestructura o inputs que
permiten que se realicen las actividades primarias.
c) Las cadena de valor incluye el margen de venta ya que en el precio de venta se incluye el costo
de las actividades que aumentan el valor del producto

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