Está en la página 1de 20

ProcesoyTcnicasdeIntervencin

Organizacional
23 DE MAYO DE 2011 - 07:01

Cruz,LuisGerardo(Mayo2011)
MaestraINESPO
Resumen
Usualmente,enelcampodelDesarrolloOrganizacionalcuandose
tomanaccionesplanificadasparasolucionarproblemasysituaciones
especficas,restaurarcondicioneseimpulsary/orestablecercondiciones
dirigidasalaefectividadyalasaludorganizacional;ascomopara
apoyarlaestrategiadelaempresabasadaenInvestigacinAccin,
CreatividadeInnovacin,seutilizacasisiemprelapalabra
intervencinorganizacional.

Determinareinfluenciarlamarchadeunprocesodecambioutilizando
cualquiertcnicadeintervencin,nosdemandarantetodoprepararnosy
entrenarnosadecuadamentecomofacilitadores,asesoresyconsultoresen
procesosdetecnologasocialparapoderempleartcnicasorientadasa
modificarnuestrosdiferentesentornos.Portanto,elconocimientodelas
diferentesherramientasdeintervencinanivelconsultoranosayudarn
acrearambientesmssaludablesycompetitivosenbeneficiodela
organizacinparacualsetrabaje.

Introduccin

MuchasvecesnospreguntaremoscomoprofesionalesdelDOCmo
intervenirenlosdiferentesnivelesdelaorganizacin,cuandointervenir
enelcambiodelaculturaorganizativa,cmoelcambioenlas
estructurasmentalessolopuedelograrseinvirtiendoentiempo,en
recursosyenespaciosdereflexinconlaparticipacindelagente?(5)

Larespuestaesmuysencilla,preparndonosparalosdiferentes
escenariosyambientesparaestarlistosantecualquierdemanda
profesionalenstecampo.Porlocual,serdegranimportanciacrear
concienciaparaempleardiferentesmodelosdeintervencinparael
desarrolloorganizacional(DO)dirigidoadiferentescompaas
controlandoacciones,facilitandolasestructurasmismas,yayudandoa
trabajarcontodossusintegrantesbajoenfoquedemejorarsusactitudesy
comportamientos.

Enelcampodeldesarrolloorganizacional(DO)esrecienteyannoest
claramentedefinido.Sebasaenlosconceptosymtodosdelacienciadel
comportamiento,miralaorganizacincomounsistematotalyse
comprometeamejorarlaeficaciadelaempresaalargoplazo,mediante
intervencionesconstructivasenprocesosyestructurasempresariales.

LagranmayoracoincidequeelDOesuncambioplaneado,estecambio
tienesusracesenlaideadeunaorganizacinyunsistemasocial,
abordadocomounprocesoqueayudaamodificaraspectosculturalesy
estructuralespermanentesquevisualizaneinstitucionalizanatravsde
unaseriedetecnologassociales.(2)

Porejemplo,desdeelpuntodevistadelaformacindelosfuncionarios
pblicos,serequierequelapersonaadquieracompetenciasvinculadasal

manejodelastecnologasdediagnsticoeintervencinenmateriade
gestindepolticaspblicas,organismos,equiposdetrabajo,personas,
programasyproyectospblicos,burocraciaycambiodelacultura
organizacionalpblica.Enestecaso,elprocesodeintervencinmismo
requierequeelconsultoradquieracapacidadescrticasenmateriade
tecnologasdediagnsticoeintervencinenmateriadegestinpblica.
Esdecir,queseacapazdeentrenarsecomounfacilitadordelcambioen
organizacionespblicas.(4)

Elentornodelasorganizacionespblicascomparadocontraelsector
privadocambiasignificativamenteaniveldeidentificacinde
competencias,polticasynormatividadporlocualsersumamente
importanteconsiderarprocesosdeintervencindiferentesyaqueelDO
nosayudarapoderabordarproblemticasysituacionessociales
completamentecambiantes.

Porlocualserimportanteabordarlosdiferentescambiossocialesenlas
organizacionesdesdengulosyperspectivasquerequieran
intervencionesmuyclarasyespecficas.Dirigirsehacialas
organizacionesdemanerainnovadora,serunincentivoyunparmetro
decambioquenosayudarcomoconsultoraenfocarnosenaquellos
cambiosnecesariosquegenerenunordenestratgicoyunaamplituddel
conocimientomismo.

BreveHistoria

Lahistoriadeldesarrolloorganizacionalesimportanteabordarlapara
tratar,conservarymejorarlastcnicasdeintervencin.

SegnStrauss(1999),nosdice:

Quedurantelosaos50y60naciunnuevointegradortipode
capacitacin,conocidocomodesarrolloorganizacional(DO).Elcual
consisteenunaestrategiadeintervencinqueutilizaelprocesodegrupo
paramodificarlaculturadelaorganizacin,conelobjetodehacerque
ocurraelcambioplaneado.Porlocualsepropusocambiarcreencias,
actitudes,valores,estrategiasyprcticasparaquelaorganizacinpueda
adaptarsemejorasutecnologayalrpidoritmodecambio.

Paralosaos70y80SwieringayWierdsma,(1995)comentanensu
libroLaorganizacinqueaprende,queeldesarrolloorganizacional
crecaapasosagigantados,yseextendahastaalcanzartodaclasede
tcnicas,reasorganizacionalesytecnologasdelaorganizacin;las
cualesprincipalmentetratabanconconceptoscentralesenelcampo.

SegnWendell,F.yBell,C.(1995)consideranqueeldesarrollo
organizacionalhasurgidoengranpartedelascienciasdelaconducta
aplicadaytienecuatroracesprincipales:lainvencindelgrupoTylas
innovacionesenlaaplicacindelosdescubrimientosdelentrenamiento
dellaboratorioenorganizacionescomplejas,lainvencindela
tecnologaderetroalimentacindeencuestas,elsurgimientodela
investigacindelaaccin,ylaevolucindelosenfoquessociotcnicosy
socioclnicosdeTavistock.

Asimismo,RafaelGuzar(2008),abordaeltemadesdelateoradela
contingenciadeLawrenceyLorsch,quinesdicequefueronlos
primerosabogadosdelacontingencia,haciendonfasisprincipalmente
endeterminadasdimensionesdelaorganizacin,enparticularhablando
delaestructurayenlasrelacionesentrelosgrupos.

Lawrenceafirmaquelasorganizacionesoperanendistintosambientesen
lascualessehacomprobadoqueatravsdelastecnologasde
intervencinsepuedelograrelmanejoeficazdelosconflictoscuando
losindividuosseenfrentandemaneraabiertaelproblemahastaencontrar
unarespuestaptimaentrminosdelasmetasdelaorganizacin.Por
ejemplo:elconflictoproactivopuedegenerarresultadoso
consecuenciaspositivasparalaorganizacin,esdecir,llevaracabouna
reunindepartamentalparasugeriratravsdeunprocesodefocus
group,medidasomejoraslasolucindelproblema.

Porlocual,sepuededecirquelasintervencioneshantenidosuorigen
aplicativoendiversosprocesosorientadosalasolucindeproblemas,en
loscualesprincipalmentesehanutilizadodiversastcnicasparaanalizar
situacionescomplejasyendondestaspuedenposibilitarunaresolucin
yunresultadoacordealasnecesidadesdelaorganizacin.

Definicin

Dentrodenuestrocampoprofesionalhablaremosdelaintervencin
cuandosetratedeunactointencional,cuandopretendemoslograralgo
y/oproponemosunobjetivoy/ounpropsito.Esdeliberadamente

planificadoyeselconjuntoquesetrabajacondospartesinvolucradas,
unaeselclienteyelotroelproveedor(Consultor)."Nadaespartedeun
planhastaquenoseayudeaconstruirlo".

Elhechodeobtenerdatosodediagnosticaresunamanerade
intervenirenelsistema,locualpuedeprovocarunprofundoimpacto,
porejemplo:enlaculturaorganizacional.Sernecesarioescogerla
intervencinmsadecuadaparalasituacinquesequieraaplicaraun
problemaorganizacionaldeterminado.Sinembargo,laintervencinno
eslafasefinaldeldesarrolloorganizacional,sinounaetapacapazde
facilitarelproceso,elcualdebesercontinuo,medibleycuantificable.

Portantosepuededefinirlaintervencincomounafasedelprocesode
desarrolloorganizacionalquepuedeserutilizadacomounaaccin
planeadaquedebeejecutarseacontinuacindelafasedediagnstico
(8).

Elimpactodeunaintervencinnodependedelasintenciones
subyacentesdelapersonaqueinterviene,sinodelasreglasdeauto
direccindelsistemaalcualestdirigidoycondicionadomuchovecesal
resultadoyalalibertaddeaccinendondesetrabaje.

Lasintervenciones,yaseaninternasoexternas,directasoindirectas,
describenloquesehace,msnoloqueseobtienecomoresultado.(2)

Caractersticas


HaycientosdeintervencionesdiseadasporconsultoresdelDOquehan
tenidoungranxitoenaplicacionesparticularesyque,talvez,se
utilizaroncuandoocurransituacionessimilares(9)

Lasintervencionessonprocedimientospormediodeloscualesinfluimos
uorientamoselcomportamientodeunapersona,ungrupodepersonaso
unaorganizacin.Porlotanto,sepuededecirquelasintervenciones
puedensurgirdedentroodefueradelaorganizacin.

UnaintervencindirectabasadaenunadecisindelaDireccin,por
ejemplopuedeserelcambiodeunaestructuraorganizacional,el
desarrollodeunnuevoproductooservicio,laimplementacindeun
instrumentodeevaluacindepersonalolaconstruccindeunanueva
sede.Perotambinunareunindetrabajodeunjefeconsus
colaboradoresesunaintervencinporquecambiaelsistemasocial.
Siguiendoesteplanteamientopodemosconstatar,queennuestrorolde
facilitador(a),asesor(a),consultor(a)intervenimosconelsimplehecho
deestarpresentes,puestoqueestocambiala"teorasubjetiva"delos
integrantesdeunaorganizacin(culsersumisin?).

Enigualforma,cuandosefacilitalainstrumentacindelaintervencin
detcnicasdecreatividad,porejemplo,seutilizandesdeuninicio
diseosdeproductosyejecucindeprocesosdetrabajoloscualesestn
orientadosalageneracindeunproductoyunservicionuevoparala
organizacin.(2)

Entrminosgenerales,loscriteriosdeintervencinpuedendividirseen
lassiguientesopciones:

a)Empezarenlagerencia(enelnivelorganizacionalmsalto)
b)Empezarconlaspersonas
c)Empezardondehayaproblemas(3)

Laintervencinpuederequerirlaretroinformacinaundepartamento
especficoenrelacinconlasatisfaccinenlospuestos,opuedeincluir
unacapacitacinespecficaenreasdemotivacindeliderazgoque
fueronidentificadascomoproblemticas.

Laintervencintambinincluyeelmantenimientodelasnuevas
conductasdeseadas,elcualpuedelograrseatravsdelestablecimiento
deungrupodetrabajointernoparacontrolareldesempeoyrealizar
encuestasdeseguimiento.Puedenrealizarseintervencionesadicionales
segnsenecesiteparamantenerlasatisfaccineneltrabajoyla
sensacindequeserealizauntrabajointeresante,ascomopermitiruna
mayorintervencindelosempleados.(6)

TcnicasdeIntervencin

HaycientosdeintervencionesdiseadasporconsultoresdelDOquehan
tenidoungranxitoenaplicacionesparticularesyque,talvez,se

utilizaroncuandoocurransituacionessimilares.Asqueatravsdela
facilitacin,Involucrandoalosdiferentesnivelesdelaorganizacin
podemosdiagnosticar.Sensibilizarasugente,paramantenerunaactitud
favorablealdilogo,alintercambiardeideas,aespaciosde
interrelacin,quepermitanlareflexindesdelaobservacindecada
unodelosmiembros,evitandosealamientosquenocontribuyanaun
climafavorableparaelaprendizajeyparalatransformacincultural(5).

Asimismo,lareflexinylasdiscusionesgrupalesayudanagenerar
puntosdevistaysolucionesnuevasymejoresparalaorganizacin
(Saray,1997).

Losconsultoreseinvestigadoresendesarrolloorganizacionalhancreado
diferentestcnicasbasadasenlascienciasdelaconductapara
diagnosticarproblemasyprovocarcambiosenlaconductadelas
organizaciones.Acontinuacinsemencionanydescribenalgunas
tcnicasdediferentesautores:

oEsculturaorganizacional
oUsodemetforas
oMapamental
oEncuestacintica
oTcnicasdepreguntas(2)

oLaretroinformacinconbaseenuna
encuesta
oLaformacindegrupos
oLoscrculosdecalidad(6)
oObjetivosdeAutodiagnstico
oLaorganizacincomountodo(1)

SegnHouse(1975).EnunapublicacinreferidaenOrganization
DevelopmentandChange,consideralassiguientestcnicasde
intervencin:

SistemaTotal:TeorascontingentesdeDiseoorganizacional,
Surveyfeedback,reunionesdeconfrontacinorganizacional.
Contactoindividuoorganizacin:Diseodetrabajos,Centrosde
Decisin,AnlisisdeRoles,Administracinporobjetivos.
Estilopersonaldetrabajo:Consultoradeprocesos,intervencin
deterceros,TeamBuilding,Intervencininterdepartamental,
diagnsticodegruposfamiliaresporreuniones.

Anlisisintrapersonalyrelaciones:Planeacindevidaycarrera,
entrenamientoenlaboratorio,GruposdeEncuentroyConsultora
personal.(3)

Otrosautorestocanyabordarelprocesodeintervencinatravsdelas
siguientestcnicas:

Desarrolloymtodosdeentrenamientodeequipos.

Elgrupoesentrenadoyseleccionadoconbaseeneltrabajoqueser
hechoenconjuntoconlaorganizacin,gruposdeempleadosdevarios
niveles,deespecializacionesdiversas,serenenbajolacoordinacinde
unespecialistaoconsultorysecriticanmutuamentebuscandounpunto
comnparaalcanzarlacolaboracin,eliminarlasbarreras
interpersonalesdecomunicacinyaclaranycomprendensuscausas.El
desarrollodeequipospuedeefectuarsepormediodeseminariosde
entrenamientooseminariosdeDO,utilizandolacomunidadde
aprendizajeconstituidaporparticipantesyequiposdeconsultoresque
trabajanenconjunto.Estatcnicatieneporobjetopromovereldesarrollo
personalyorganizacional,parafacilitarelalcancedelosobjetivos
individualesdelosparticipantesdelequipo,yalmismotiempoatender
losobjetivosdelaorganizacin.

Entrenamientodelasensibilidad(GruposT).

stehademostradoserunodelosmtodosmseficacesenel
mejoramientodelacompetenciainterpersonal,enladisminucindela
ansiedadyenlareduccindelconflictointergrupal.Laparticipacin
voluntariaesunadelascaractersticasdistintivasdelosGruposT.Al
respecto,secuestionasiesaparticipacinesigualmentevoluntaria
cuandosetratadelautilizacindelosGruposTenlasorganizaciones.
Elgradoenquelosearepercuteenlasexpectativasyenlaconducta.
Guzar(1995),dicequeelgrupodebeorientarsehaciaelproceso,lo
cualsignificaquelosmiembrosaprendenobservandoyparticipando;por
locual,elprofesionaldelDOdebegenerarlascondicionesparase
expresenconlibertad,lasideas,creenciasyactitudes.Porlocual,el
objetivoprincipaldelosgruposT,esproporcionaralosempleadosuna
concienciadesuconductaylaformaenlaqueotroslosperciben,
teniendomayorsensibilidadanteelcomportamientoajenoyunmejor
conocimientodelosprocesosdelgrupo.

ConsultoradeProcesos.

Setratadeunatcnicaparalelaalasanteriores.Exigelapresenciadeun
consultor.Laideabsicaesqueelconsultornofuncionacomoun
especialistaenaquelloquelaorganizacinpretendehacer,peroauxilia
enlaorganizacinparaelmejoramientodesusprocesoshumanos,de
informacinyasuadecuadautilizacinparaelalcancedelosobjetivos.
Laespecialidaddelconsultorresideensucapacidaddeayudarala
organizacinasobresalir.(1)

Modelos

ExistentantosmodeloscomointervencionesenDOparafacilitarla
dinmicadelasorganizaciones,lascualeslamayoradeellasobedecena
unaestructuraqueenmuchosigueloslineamientosdelametodologa
delainvestigacincientfica:

Disonancia(necesidadsentidadecambio)
Utilizacindediferentesalternativasdesolucin
Recopilacindeinformacin
Discusin(Deloshallazgosencontradosconlaspersonasy
entornosinvolucradosSistemaCliente)ContratoPsicolgico.
Diagnsticoconjunto
DiseodePlanesdeAccin
Implementacin
Seguimientoyevaluacin
Documentacin

Nota.Entrelaetapaeimplementacinyevaluacinsevaadaruna
continuaretroalimentacinalpuntodeldiagnsticoenconjunto,hasta
queelproblemahayaquedadosolucionado(3)

Proceso

Newton,M.yRaia,A.(1972);expresanqueelprocesodel(DO)consta
bsicamentedetres(3)etapas:

1.RecoleccinyAnlisisdedatos:determinalanaturalezay
disponibilidaddelosdatosnecesariosydelosmtodosutilizablespara
surecoleccindentrodelaorganizacin.Incluyetcnicasymtodospara
describirelsistemaorganizacional,lasrelacionesentresuselementosy
lasmanerasdeidentificarproblemasyasuntosmsimportantes.

2.DiagnsticoEmpresarial:Delanlisisdedatostomadossepasaasu
interpretacinydiagnstico.Setratadeidentificarpreocupaciones,
problemas,susconsecuencias,establecerprioridadesyobjetivos.

3.IntegracindeDatosyDiagnsticoPreliminar:Estaetapa
usualmenteesresponsabilidaddelconsultor,quientienecuatromtodos
bsicosparalevantardatos:medianteentrevistas,observacinde
procesos,cuestionarios,ydatosdeldesenvolvimientoorganizacional.
Probablementelamseficienteyefectivasecuenciademtodo
diagnsticocomienzaconlaobservacin,staesseguidaporentrevistas
semiestructuradas,yescompletadaconcuestionariosqueintentanmedir
precisamentelosproblemasidentificadosenlospasosinicialesdel
diagnstico.

4.Accindeintervencin:Seseleccionaculeslaintervencinms
adecuadaparasolucionarunproblemaparticularorganizacional.Estano
eslafasefinaldelDO,yaqueesteesuncontinuoyunaetapacapazde
facilitarelprocesosobreunabasedecontinuidad.


ConsideracionesGenerales

ElDOesunprocesocomplejo,sudiseoyrealizacinpuedetardaraos
yelprocesopuedecontinuardemaneraindefinida;enlsetratade
lograrquelaempresahagalatransicindedondeseencuentra
actualmente,ysiserequierediagnstico,dondedeberaestar,yquetipo
deintervencionessernnecesariasparabuscarloscambiostendientesa
suscitarlaaccin.Deestamaneracontinuaelproceso,evaluandolos
resultadosparanoperderlafuerza;yaunqueelDOadmitemuchos
mtodosyenfoquesnodebemosdeclaudicarenelproceso.Esta
retroalimentacinestdiseadaparaayudaralclienteadeterminarlas
fortalezasydebilidadesdelaorganizacin.

Llamalaatencintambinqueeneldesarrolloorganizacional,apesar
queseofrezcaelusodelacapacitacinpormediodegruposTode
laboratorios;sepuedeobservarquepuedecrearcuestionesdebatibles
acercadeestacapacitacin.Elusodelacapacitacindelaboratorioenel
desarrollodelasorganizacionesexige,tantoactuacionesanteriorescomo
posterioresallaboratorio,paraasegurarsequeelaprendizajesea
aplicablealaorganizacinyfacilitarsuaplicacinalmedioambientedel
trabajo.(9)

Laculturaorganizacionaltambinincideenlamayoradelas
organizacionesenelabordajedelprocesodeintervencinyaquetienden
aobstaculizaryasuprimirlossentimientosdelaspersonasparagenerar
elverdaderocambio.Lasupresindesentimientosafectaadversamente
lasolucindeproblemas,eldesarrollopersonalylasatisfaccinenel
trabajo.(3)


Porejemplo,involucrandoatodoslosdiferentesnivelesdela
organizacin,podemosromperelmitodeesperarquelosotros
cambien,ocomotambinsehamanifestadoloqueotrosesperanes
queprimerolosdearribacambien.Identificandolasaccionesnos
permitirtransformaralosintegrantesdelaorganizacin,pormediode
anlisisdelascausasydelosefectos,interviniendoytrabajandomuyde
cercaconlosnivelesdirectivos.Sermuyimportanteabordarloseneste
nivel,debidoalagranresponsabilidaddeimplementarlosplanesde
accinestratgicosqueconllevanalograrlatotaltrasformacin.La
funcinprincipalsersealaraquellascausasparapriorizaraquellos
problemasquedebenenfocarsealosesfuerzosquepermitansoluciones.

Estoquieredecirquesepuedetenerclaridadsobreloquesepretende
modificarenlosmodelosintervencionistasdelDO,peronosabemos
cualesvanasersusefectos(2)

PodemosbuscarcontrolarlosprocesosintervencionistasdelDOperono
susconsecuencias;insistiendoenunaparticipacinactivadetodoslos
miembrosyconocimientodelasaccionesaemprenderporpartede
todoslosnivelesdelaorganizacin.(5)

Porejemplo,cuandosepromueveelcambioenunaorganizacinsedebe
hacerlodemaneraescalonada,ircombinandoloscambiosconla
estructuraactual,sedebevencerlainercia,generandolaparticipacinde
losdiferentesmiembrosdelaorganizacineiridentificandocualesson
lasfortalezasdelaculturaorganizacionalycualsonlasdebilidadesque
debenenfrentar.Sernelloslosquedebernresponsabilizarsedelas
accionesdeintervencin,loscambiosyloscompromisospactados.


Latransformacinorganizacionalatravsdelaintervencindeber
implicarunarupturadecomportamientosyactitudesexistentes,siendo
gradual,yvindosecomounprocesoacumulativoypermanenteque
progresaenmediodeconflictosytensionesquenoseresuelvenenel
cortoplazo,nienmomentospredefinidos.

Latransicindeloantiguoalonuevo,nosepuedevercomounalgica
linealnisecuencial,setratadeunarupturaycomotal,esdecir,es
conflictiva,agudizalascontradiccionesentrelasfuerzasquebuscanla
estabilidad,elStatuquoorganizacional,ylasquepromuevenelcambio.
(5)

Conclusiones

Lasdiferentestcnicas,modelosyprocesosdeintervencinmencionadas
anteriormentenosdeberndeservirparalograrunadecuado
conocimientodelosindividuosylascolectividadesalinteriordela
organizacin(5)

Porlocualpodemosresumirque:

Unaintervencinprofesionaldebebasarseenunahiptesisy
diagnsticopreliminar.

Laobservacineinterpretacindelascausasyefectosdela
intervencindeterminannuestranuevahiptesisynuestraprxima
intervencin.
Hablandodelastcnicasdeintervencinenprocesosdecambio
organizacionaldebemosdeutilizarlasacriterio,yaquelasms
indicadasnosservirnparaabordaralentornoysucultura
organizacional.
Diferenciarentreintervencionesdirectaseindirectas,internasy
externas.
Basarnuestrasintervencionesenhiptesisquetenganuna
consecuenciarealesperada.

Diferenciarnuestrasintervencionesdeacuerdoalafasede
desarrollodelproyectodecambioyalaspersonasalasquese
dirigen(porejemplo:enlafasedediagnsticotrabajarcongrupos
homogneos,enlafasedecambiocongruposheterogneos)(2)

Deestamaneralosprocesosdecambioenlasorganizacionesdebenser
clarosyprecisosalmomentodeabordarlosyaqueseoriginarn
problemticasysituacionesdiversasqueatravsdeintervencionesmuy
especficasnosdarnlabaseparaidentificarsusideas,creenciasy
actitudesqueenesemomentonosapremien.

Bibliografa
Imn,P.P.A.Desarrollo
Organizacional.http://www.slideshare.net/aimp/desarrollo
organizacionalpresentation(1)

Lira,P.(2008).InnovacinyGestin
Humana.http://innovacionygestionhumana.blogspot.com/2011/03/tecnic
asdedesarrolloorganizacional.html(2)
Pariente,F.J.L(1998).Desarrollo
Organizacional.http://www.excelencia.uat.edu.mx/pariente/Articulos/A
dministracion/Pariente_DO.pdf(3)
(2007).MtodosyTcnicasdeDiagnsticoeIntervencinen
OrganizacionesPblicas.
http://www.sgp.gov.ar/contenidos/inap/capacitacion/competencia/docs/
Metodos_Tecnicas_Diagnostico.doc(4)
Saray,R.L.DiagnsticoOrganizacionalyTcnicasdeIntervencin
participativasparalatransformacinorganizacionaldelsector
pblico
educativo.http://www.gestion.uchile.cl/detalle/documentos/Diagnosticoo
rgnizacional.doc(5)

LawebdelosRecursosHumanosyelempleo(2006)Quesel
desarrolloorganizacionalyculessonsusetapas?
http://www.rrhhweb.com/Desarrollo_organizacional.html(6)
UniversidadDiegoPortales.TallerdeIntervencinen
Organizaciones.http://www.udp.cl/minors/docs/sociologia/intervencion
_organizaciones.pdf(7)
Snchez,C.J.A(2008).Laimportanciadeldesarrolloorganizacional
enunainstitucindeeducacinsuperior.

http://www.eumed.net/libros/2008b/390/El%20diagnostico%20como
%20etapa%20del%20proceso%20de%20Desarrollo
%20Organizacional.htm(8)
Swieringa,JyWierdsma,A.(1995).Laorganizacinqueaprende.
Editorial.AddisonWesleyIberoamricana.Mxico.(9)
Guzar,M.R.(2008).DesarrolloOrganizacional.Principiosy
Aplicaciones.TerceraEdicin.EditorialMcGrawHill.Mxico.(10).

También podría gustarte