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No es importante terminar cada tarea a

tiempo, sino que el proyecto se termine a


tiempo
Eli Goldratt

Todos los proyectos tienen dos cosas en comn:


Implican tres compromisos diferentes y opuestos:
Calidad
Entregar a Tiempo
Dentro del presupuesto
El Gerente
De acuerdo con la promesa original
Del
Proyecto
(calidad y alcance)
Tiempo
Todos los proyectos tienen un caracterstica:
Implican alta incertidumbre (variabilidad).

Costos

El supuesto detrs de DBR es aparente; asume que el


tiempo de toque es muy pequeo (<10%)
comparado con el tiempo de entrega actual.
Este supuesto es vlido para muchos, casi para la mayora,
de los entornos tpicos de produccin.
Pero tambin es cierto que no es vlido para un rango muy
amplio de entornos que se denominan tradicionalmente
como entornos de proyectos

En los entornos de proyectos el tiempo de toque es


relativamente largo, y la impaciencia de los clientes
para que los proyectos se terminen, obliga a las
operaciones a prometer tiempos de entrega que son
slo el doble de largos (o en pocos casos, el triple)
que el tiempo de toque.
- Eli Goldratt

Para lograr una mejora sustancial en nuestra habilidad para administrar


proyectos debemos preguntarnos:

Qu Cambiar?
Identificar el PROBLEMA RAIZ que hace que los proyectos se retrasen,
sobrepasen el presupuesto y no cumplan el alcance (especificaciones)

Hacia Qu Cambiar?
Construir una SOLUCION SIMPLE y PRACTICA que enfrente el
problema raz.

Cmo causar el cambio?


Compartir las ideas con las personas adecuadas de forma que conduzca a
la ACEPTACION y el APOYO a la nueva direccin.

Qu Cambiar? Identificando el Problema


Raz

Problema /
Sntoma

Problema /
Sntoma

Problema
Raz

Problema /
Sntoma

Seccin 1:
La Administracin de Un
Proyecto

ESTRATEGIA FOCALIZADA

1. Generalmente no se cumple con las fechas de entrega


prometidas originalmente.
2. Hay demasiados cambios
3. Con demasiada frecuencia los recursos no estn
disponibles cuando se les necesita.
4. Las cosas necesarias no estn disponibles a tiempo
(informacin, especificaciones, materiales, diseos,
autorizaciones, etc.)
5. Hay pleitos sobre las prioridades de los proyectos.
6. Se exceden los presupuestos.
7. Se tienen que repetir los trabajos demasiadas veces.

Generalmente no se cumple con las fechas de entrega prometidas


originalmente
Porque..
Sin estas acciones de seguro
no cumpliramos la fecha de
entrega
Necesidad

Objetivo

Accin

Completar el
proyecto a
tiempo.

Tomar algunas
acciones
costosas de
recuperacin.

Controlar los
costos.

Evitar acciones
costosas de
recuperacin.

Necesidad

Accin

Un proyecto
exitoso.

Hay demasiados cambios

Porque..
El cliente exige el cambio
Necesidad

Objetivo

Accin

Cumplir con los


clientes
entregndoles lo
que necesitan

Hacer un cambio
en el proyecto

Cumplir con la
fecha de entrega
original y dentro
del presupuesto

No hacer el
cambio

Necesidad

Accin

Un proyecto
exitoso.

Se tienen que repetir los trabajos demasiadas veces


Porque..
Para salir a tiempo debemos
comenzar sin las especificaciones
finales lo cual de seguro
conducir a repetir el trabajo
Necesidad

Objetivo

Un proyecto
exitoso.

Accin

Emprender
acciones para
asegurarnos de
cumplir la fecha
original

Repetir el
trabajo

Mantenernos
dentro de tiempo y
presupuesto

No repetir el
trabajo

Necesidad

Accin

Necesidad

Objetivo

Accin

Proteger cualquier
resultado del
proyecto en peligro.

Compensar los errores


iniciales en las estimaciones y
en consideraciones que no se
hicieron.

Proteger todos los


dems resultados
del proyecto.

Evitar compensar los errores


iniciales en las estimaciones y
en consideraciones que no se
hicieron.

Un proyecto
exitoso

Necesidad

Accin

Los Sntomas

Tenemos muchos desfases con relacin al presupuesto.


Los proyectos existentes son alterados por trabajo extra
Muchos proyectos se toman ms tiempo del esperado
Con frecuencia luchamos para cumplir con las metas intermedias.
Nos frenamos para revisar cambios de ltima hora en el alcance del
proyecto.
Presin de agregar ms recursos.

Conflictos?
Estress?

El Conflicto
Raz

El Problema
Raz

Sealar culpables?
Postergacin?

Presin para
compensar los errores
iniciales en las
estimaciones y en
consideraciones que
no se hicieron

Presin para evitar


compensar los errores
iniciales en las
estimaciones y en
consideraciones que no se
hicieron

La contingencia/seguridad que nos permiten colocar en nuestros


proyectos no es suficiente : hay demasiada incertidumbre.

Es difcil analizar un proyecto y encontrar un patrn


a los problemas.
Hay demasiadas excusas.
Existe una gran variabilidad tanto en las tareas que la
solucin (del problema) cambia con cada mirada.

Es mejor si pudiramos examinar el mismo proyecto


ejecutado una y otra vez para buscar tendencias.
Una simulacin puede hacer esto
El Simulador Thru-Put de Cadena Crtica!

De clic en PmSim.exe

Ejecucin de la simulacin
Haga clic en el men Archivo y abra un archivo de
entrada (Ejm: Simulation01.sim).
A continuacin, haga clic en el botn M para correr hasta
el final, o haga clic en el botn S para ejecutar paso a
paso.
La Tecla de flecha derecha tiene el mismo efecto que el
botn S.
El botn S+ ejecuta hasta al final una simulacin. La
diferencia entre M y S+ es que M ejecuta mltiples
simulaciones y S+ ejecuta una sola simulacin.
Cualquier simulacin puede ser abortada pulsando
la tecla Esc.

En el men "Option" existen 4 parmetros:


Multiple Run: El nmero de simulaciones que sern
ejecutadas
Error Report: El porcentaje de veces que el simulador
usar el tiempo estimado de duracin de la tarea en lugar
de tiempo real.
Multitasking: Este indicador determina si los recursos
harn multitarea o no.
Cuando los recursos hacen multitarea, trabajan en una tarea por
lo menos 5 das antes de cambiar a otra tarea.
La tarea a la que cambiara est determinada por la seleccin
aleatoria entre las tareas a la espera del recurso.
Si la administracin del buffer est encendida, la siguiente tarea
seleccionada no es aleatoria, sino a partir del anlisis de la
penetracin de amortiguacin para cada tarea.

En el men "Option" existen 4 parmetros:


Confidence level: El tiempo estimado para cada actividad
es el tiempo en el cual sern completadas un porcentaje de
tareas igual al Nivel de Confianza.
Por ejemplo, si el nivel de confianza est establecido en
85%, entonces el tiempo estimado para cualquier actividad
es el tiempo que garantiza que el 85% de las actividades se
completarn en ese momento o antes.

Despus de la simulacin, Haga clic izquierdo en cualquier


actividad para ver la carga de la actividad.
Un resultado es terico, el otro es el resultado experimental.

Haga Shift + clic izquierdo en la actividad para ver el tiempo


de finalizacin de la actividad.
Control + clic izquierdo en la actividad para ver la tiempo de
duracin de la actividad.
Haga clic izquierdo en el nodo del proyecto para ver el
tiempo de duracin del proyecto.
Haga Shift + clic izquierdo en el nodo del proyecto para ver
el tiempo de terminacin del proyecto. Haga clic de nuevo
en cualquier parte del resultado estadstico y se cerrar la
ventana.

Antes de ir al simulador
Cunto es 8 veces 8? 64? Est seguro?

Qu es 8?
Entonces, qu es
8 1 por 8 1?

8? O 81?
Algn punto entre
49 y 81!
Con 64 siendo el
ms probable.

La variabilidad se Agrega como la raz cuadrada de la


suma de los cuadrados
(Teorema del Lmite Central la variabilidad se
reduce cuando se combina)

+
+

=
Mire la
simulacin 01

10

10

10

10

10

Variables

1000
800

Suma de las
Variables

600

4 PUNTOS

10 PUNTOS

400
200
0

100 PUNTOS

10

10

Compare la variabilidad de cada tarea con la variabilidad


del proyecto:
Variabilidad del Proyecto: +/- 5 con una media de 50 das
= 10%
Variabilidad de la Tarea: +/- 2 con una media de 10 das =
20%
La estimacin total del proyecto tiene mucho menos
variabilidad que cada una de las estimaciones individuales
de las tareas que fueron unidas para crearlo!!!

La variabilidad de una ruta es slo una parte de la historia.


Revisemos otra parte la integracin de las rutas.

+
+

Ensamble: Si
uno se atrasa,
todos se atrasan.

=
Mire la Simulacin
02

Aunque el promedio de cada tarea es 10 das,


cundo puede arrancar la ltima tarea?
La tarea de integracin puede arrancar slo
cuando todas las tareas que la alimentan ya
fueron completadas.
Cul es la probabilidad de que la tarea de
integracin comience a tiempo?________
Qu pasara con los resultados de un proyecto si
es que tuviramos integraciones que se integren a
otras tareas?

La Realidad : La Integracin
Plan

16
20

Final

16
Si alguna de las tareas de 16 das se atrasa, entonces....
Actual

> 16 (25)

20
16
Se retrasa la integracin!!!

Final

Simulacin 03

Simulacin 04

El tiempo promedio de las tareas es 10 das + 2 das.

Cunto estimaramos que nos tomar completar el proyecto?______


Qu proyecto cree usted que tomar ms tiempo?_____

Resultados Reales

Sim 03
______

Sim 04
______

Compromiso
de 70 das

Mire la simulacion
05

Compromiso
de 70 das
Actual
72 Das

Compromiso
de 70 das

Distribucin de la
Duracin de las
tareas para la
Actividad A1
Datos de
simulacin
tericos y reales

Cunto tiempo le tom ir al trabajo esta maana?


Cul es el mnimo tiempo que le ha tomado?
Cul es la mayor cantidad de tiempo que le ha tomado?
Cul es el promedio de tiempo para ir al trabajo?
Es el promedio ms cercano al ms corto?
Es el promedio ms cercano al ms largo?
80 %

Frecuencia

50 %

tiempo

La realidad La Duracin de la Tarea


Frecuencia

Tiempo de Duracin
de la Tarea con una
probabilidad del 50 %

Tiempo de Duracin
de la Tarea con una
probabilidad del 80 %

tiempo

La Duracin de la Tarea est sujeta a fluctuaciones estadsticas.


En la gran mayora de los ambientes de proyectos la seguridad es al menos
la mitad del tiempo estimado.
Cunta seguridad necesitamos en el simulador?

Distribucin de la
Duracin de las
tareas para la
Actividad A1
Datos de
simulacin
tericos y reales

Programado @ probabilidad del 50%


Compromiso
de 70 das

Programado probabilidad del 60%

Compromiso
de 77 das

Compromiso
de 91 das

Programado
probabilidad del
75%

Programado
probabilidad del 85%
Compromiso
de 126 das

No hace falta incluir la mxima seguridad por


tarea
Puede ser demasiado.

De forma agregada sabemos que se requiere


menos tiempo para finalizar un proyecto

Resumen Estadstico para el simulador PmSim en Gestin de Proyectos


Resultados de proyectos individuales
Distribucion Normal Duracion Tarea, 50% Task Estimate Confidence
Simulation

Distribucion Sesgada Duracion Tarea, 50% Task Estimate Confidence


6a

Distribucion Sesgada Duracion Tarea, 60% Task Estimate Confidence


6b

75% Task Estimate Confidence


6c

85% Task Estimate Confidence


6d

50

100

150

200
250
Project Duration (Days)

300

350

400

450

Existe una disparidad, entre la estadstica por


un lado y la realidad por el otro.
Si de hecho existe demasiada seguridad en
las tareas, por qu la mayora de los
proyectos no se terminan a tiempo?

En la realidad la mayora de proyectos no se terminan a tiempo,


cul va a ser la reaccin de las personas?
Del gerente de Recursos?

Del gerente de Proyectos?


De la Alta Gerencia?
Del consumidor?
Para entender un poco ms el problema, su tarea es revisar el
prlogo del libro La Decisin del Dr. Goldratt.

Pregunta: Si usted tiene 16 das para un


proyecto de 10 das, cundo va a comenzar?
De inmediato! o,
Despus de 6 das. o,
Despus de 10 das (ya sabe que usted es ms
rpido que el promedio y probablemente tambin lo
podr hacer en 6 das).

Nivel Normal de esfuerzo


Assigned

Sndrome
Del
estudiante

Fecha de entrega

Sobretiempo autoimpuesto

Agota a la
gente! Y piensan que
es su propia culpa!

Normal level of effort

Assigned

Fecha de entrega

Pregunta: Usted ha luchado con uas y dientes para


conseguir los 16 das que quera, para hacer el
proyecto de 10 das. Si termina en 14 das, va a
avisar la finalizacin antes de tiempo?
Qu si se termina en 10 das?
Qu hay de 8 das?
Maravilla de las maravillas, 6 das?
Esto se conoce como reportaje errneo del tiempo de
finalizacin!
Una segunda regla similar: la Ley de Parkinson - El trabajo
se expande para llenar el tiempo disponible

Sim 06, Tareas programadas 18 das, solo


25% reportarn la finalizacin temprana

Aparentemente:
Muchachos estamos
bien! Alcanzamos
nuestra fechas de
vencimiento!

Sim 08, Tareas programadas 18 das (85% confianza),


solo 25% reportaje de finalizacin temprana, y comienzo
tarde (Sndrome del estudiante y Ley de Parkinson)

Finalizacin esperada:
7 * 18 das = 126 das

Distribucin utilizada
para simular la duracin de
la tarea individual. Slo el
25% de los casos los
tiempos verdaderos fueron
informados

Compromiso
126 Das

(Programado 18 das
para cada tarea)

85% Probabilidad

Compromiso
133 Das

(Programado 19 das
para cada tarea)

Compromiso
154 Das

(Programado 22 das
para cada tarea)

Resumen Estadstico para el simulador PmSim en Gestin de Proyectos


Resultados de proyectos individuales
Normal Task Duration Distribution, 50% Task Estimate Confidence
5

Skewed Task Duration Distribution, 50% Task Estimate Confidence


6a

Skewed Task Duration Distribution, 60% Task Estimate Confidence


Simulation

6b

75% Task Estimate Confidence


6c

85% Task Estimate Confidence


6d

Add 75% Erroneous Reporting of Task Completions (Parkinson's Law)


6e

Add Student Syndrome


8a

90% Task Estimate Confidence


8b

50

100

150

200

250

Project Duration
(Days)

300

350

400

450

No todas las personas exhiben

todos estos comportamientos en


cada tarea.
Si el sndrome del estudiante slo
afecta a la tarea B y Murphy acta,
es suficiente para afectar la
integracin.
Si las Tareas A y C se terminan en
2 y 3 das respectivamente, pero la
tarea B fue afectada por Parkinson,
que caus que tarde 6 en vez de 5
das, afecta a la integracin

Tarea A
5 das

Tarea B
5 das

Tarea C
5 das

Tarea D
10 das

Cuando se estima la duracin de las tareas, las personas (bien


sea el gerente de recursos o de proyectos) tienden a agregar
seguridad (contingencia para lo inesperado), dentro de cada
tarea para tener una alta probabilidad de completar cada tarea
individual a tiempo (con una probabilidad del 90%)
SIN EMBARGO, SI JUZGAMOS A LAS PERSONAS EN BASE AL
CUMPLIMIENTO DE SUS ESTIMACIONES DE TIEMPO
La seguridad se pierde de 4 formas:
El Sndrome del estudiante
La Ley de Parkinson
Las Multitareas
La dependencia entre las Tareas

El efecto multiplicador de las Multitareas

Tarea A del Proyecto


Una semana

Tarea B del Proyecto


Una semana

Tarea C del Proyecto


Una semana

Hacer una tarea cada vez o en paralelo?


Cul es el sentido comn y cul es la prctica comn?
Qu le sucede a cualquier tiempo de seguridad en cada tarea?

1. Si juzgamos a las personas en base al


cumplimiento de sus tareas individuales, es
normal que se sientan justificados para aadir
seguridad a sus estimaciones.

En la gran mayora de los ambientes de proyectos la


seguridad es al menos la mitad del tiempo estimado.
Note que es poco probable que una tarea termine
exactamente en la fecha ofrecida.

2. Estadsticamente hablando, no solo existe


suficiente seguridad en las estimaciones, de hecho
puede ser demasiada.
De forma agregada sabemos que se requiere menos
tiempo para finalizar un proyecto

3. Si juzgamos a las personas en base al


cumplimiento de sus estimaciones, la seguridad se
pierde o desperdicia (comportamientos).

El Problema
Raz??

La seguridad que se nos permite no es suficiente


para absorber toda la incertidumbre

No La seguridad est ah (escondida), pero


generalmente la desperdiciamos, casi siempre al
trabajar para cumplir las fechas de entrega de
cada tarea!
El VERDADERO
Problema Raz

La SOLUCION!

La forma como planeamos frente a la


INCERTIDUMBRE y como supervisamos el uso de la
SEGURIDAD en nuestros proyectos no es la
adecuada.
La Cadena Crtica y la Administracin de
Amortiguadores