Pymes Gestion

METODOLOGIA PARA EL DISEO E IMPLANTACION
DE UN SISTEMA DE INFORMACIN DE GESTION PARA PYMES
JOSE LUIS GARCIA SUAREZ

ANA MARIA ARIAS ALVAREZ
ANGEL MACHADO CABEZAS
Departamento Administracin de Empresas
y Contabilidad. Universidad de Oviedo
(Artculo publicado en la Revista Espaola de Financiacin y Contabilidad vol XXVIII, nm
102, 1999
Enviado para compartir por el Prof. ngel Machado Cabezas
Profesor Titular de Economa Financiera y Contabilidad. Departamento de
Contabilidad
Facultad de Cc. Econmicas y Empresariales Universidad de Oviedo
Av. Corrientes 5143 1 B Capital Federal
Buenos Aires Argentina 5411-4-855-1189
RESUMEN
El diseo de un sistema de informacin para cualquier tipo de organizacin ha de permitir
ofrecer a sus usuarios la posibilidad de desarrollar una actuacin eficaz y eficiente.
La eficacia supone poner en relacin a la empresa con su entorno, siendo la principal
responsable de que sta alcance con xito el futuro. La eficiencia hace referencia al
desarrollo apropiado de la actuacin operativa en el mbito interno, a partir de
una
combinacin y uso adecuado de los recursos disponibles.

En el presente trabajo se analiza cmo debe afectar este tipo de problemtica a las PYMES,
sirvindose para ello del estudio realizado para un conjunto especfico de ellas (*), lo que va
a permitir ejemplificar el camino a seguir. Para ello se ha optado por implementar el sistema
de informacin mediante una herramienta capaz de superar con garantas de xito la prueba
del anlisis coste-beneficio en este tipo de empresas.
(*) Dicho estudio ha sido financiado por la Universidad de Oviedo (IR/97-512-2), y en l
tambin han colaborado Olga Castro Prez, Beatriz Garca Cornejo y Jos Antonio Prez
Mndez.
PALABRAS CLAVE:
Informacin, PYMES, gestin, estrategia, Cuadro de mando.
SUMMARY
The design of an information system for any type of organization must enable its users to
operate in an effective and efficient way.
Effectiveness means connecting the company with its environment and being the main factor
responsible for its success in the future. Efficiency means the appropriate development of the
internal operations performance, through an adequate use and combination of the available
resources.
The present work studies how these factors can be applied to small and medium-sized
companies, using the study made with an specific group of companies, which makes it
possible to illustrate the path to follow. With this in mind, it has been decided to implement the
information system using a tool which can succeed in passing the cost-benefit test in this
type of organization.
KEY WORDS:
Information, small and medium-sized companies, management, strategy, balanced
scorecard.
1.- INTRODUCCION
En los ltimos aos se ha acrecentado el inters por analizar los sistemas de informacin
interna utilizados en el mbito empresarial, con el fin primordial de evaluar su adecuacin
para cumplir una doble finalidad. Por una parte, y desde una perspectiva estratgica, se
pretende conocer si estos sistemas son capaces de coadyuvar en la eleccin de los
programas y planes de actuacin ms eficaces para alcanzar los objetivos planteados por la
direccin de las empresas; de otra parte, se investiga su capacidad para trasladar al mbito
operativo tales programas, coordinando la visin a largo plazo del negocio con su actuacin
cotidiana.
Precisamente las pequeas y medianas empresas (PYMES) han sido las que
tradicionalmente presentan mayores carencias en este sentido, razn por la cual el objetivo
de este trabajo se ha centrado en el desarrollo de la metodologa a emplear para el diseo e
implantacin de un sistema de informacin estratgico en este tipo de empresas.
Desde esta ptica, el estudio se estructura en dos grandes apartados. En el primero se
enuncian los principios bsicos que deben tomarse en consideracin a la hora de disear
cualquier sistema de informacin gerencial, resaltando muy especialmente la necesidad de
abordar una autntica reflexin estratgica que permita fijar tanto los objetivos a alcanzar
como los planes de actuacin a seguir para lograrlos. Esta reflexin estratgica es
precisamente la que llena de contenido y permite dotar de coherencia interna a todo un
conjunto de indicadores en el denominado Cuadro de Mando Integral, que es el instrumento
que aqu se propone para monitorizar el comportamiento de estas empresas, siendo objeto
de un estudio pormenorizado a lo largo de la segunda parte del trabajo.
Con el fin de orientar en la implementacin del modelo propuesto, se ha optado por
desarrollar una aplicacin prctica del mismo para un conjunto de empresas pertenecientes
el sector metal de Asturias.
2.- EL DISEO DE UN SISTEMA DE INFORMACIN PARA LA GESTION

2.1.- NATURALEZA Y EVOLUCIN DE LA INFORMACION PARA LA GESTION
El papel desarrollado por la informacin en el seno de las organizaciones ha sufrido una
evolucin paralela al aumento de su importancia en el mbito econmico, observndose una
tendencia que culmina con su consideracin ms como un recurso bsico en la empresa que
como una simple herramienta de gestin. As, las principales etapas seguidas por
los
sistemas de informacin pueden sintetizarse del siguiente modo (Laudon y Laudon, 1996, pp.
44-45):
Dcada de los cincuenta: los sistemas de informacin se concentraban en la

automatizacin de los procesos basados en la informacin, como facturacin o nminas,
buscando simplemente mejoras en los procesos operativos sustituyendo mano de obra
por mquinas (Ortega Martnez, 1997, p. 88).
En los aos sesenta y setenta, se reconoce la utilidad de la informacin como apoyo en

las tareas directivas, surgiendo los denominados sistemas de informacin para la gestin
(MIS), cuya funcin radica en apoyar los procesos de planificacin y control realizados a
nivel gerencial.
El final de la dcada de los setenta e inicios de los ochenta supone un nuevo avance en
la concepcin de la informacin, a la que se le reconoce su utilidad de cara a facilitar la
toma de decisiones por parte de los directivos en una amplia gama de temas. Aparecen
los sistemas de apoyo a las decisiones (DSS), especficamente diseados para ayudar en
la adopcin de decisiones ms complejas, mediante el empleo de mtodos de anlisis
sofisticados que permiten a los usuarios una mayor flexibilidad y respuestas ms rpidas.
Por ltimo, en los albores del nuevo milenio, el entorno al que se deben enfrentar las
organizaciones se ha vuelto mucho ms competitivo, haciendo necesario que stas
desarrollen estrategias que especifiquen ventajas competitivas que aseguren su xito en
el futuro. La puesta en prctica de este enfoque estratgico precisa disponer de sistemas
implicados directamente en garantizar la supervivencia de las empresas, surgiendo de
este modo los llamados sistemas de informacin estratgicos, cuya caracterstica
fundamental radica en el empleo de informacin externa que complementa a la referida al
mbito interno1.
Sin embargo esta evolucin
no se ha producido de un modo similar en todas las
organizaciones. As, cabe afirmar que nicamente las empresas de gran tamao pueden
haber cubierto la totalidad de las etapas anteriores. En cambio, en el caso de las PYMES, los
sistemas de informacin no han culminado ni mucho menos todo este proceso, limitndose
en muchas ocasiones a cubrir tan solo las necesidades derivadas de la presentacin de
informacin contable externa as como ciertos aspectos tcnicos relacionados con el mbito
interno (especialmente en relacin al clculo de costes).
Por todo ello, y dado el objetivo de este trabajo, ser preciso realizar primeramente un breve
sumario del marco terico donde se ha de desenvolver la aplicacin del enfoque estratgico,
como paso previo para el diseo de un sistema de este tipo aplicable a las PYMES.
Precisamente la consideracin de la informacin externa como complemento indispensable para lograr alcanzar, mejorar y
mantener ventajas competitivas en la empresa ha dado origen a la denominada Contabilidad de Direccin Estratgica, que
supone reorientar la tradicional Contabilidad de Gestin situando la estrategia como elemento central de la misma.
2.2.- EL PROCESO DE PLANIFICACION ESTRATEGICA

La implantacin del enfoque estratgico se desarrolla a travs de todo un proceso en el que
se pueden distinguir las siguientes fases comunes para cualquier tipo de organizacin
(Gimeno Zuera, 1996, pp. 37-39):
1. Diagnstico de la empresa, desde una doble perspectiva:
1.1. Anlisis externo del entorno empresarial, lo que permitir detectar las oportunidades y
amenazas que presenta. A su vez, cabe distinguir aqu entre:
Entorno general o macroentorno, comn a todas las organizaciones y que recoge

aspectos como situacin econmica, nivel tecnolgico y regulacin legal, entre
otros.
Entorno especfico o microentorno, propio de cada organizacin y referido tanto a

clientes como proveedores y competidores de la entidad.
1.2. Anlisis interno de la organizacin, con el que se pretende identificar los puntos
fuertes y dbiles que influirn en su capacidad para afrontar las oportunidades y
amenazas del entorno. Con este anlisis se aslan las actividades creadoras de valor
para los clientes (Shank y Govindarajan, 1989, pp. 40-41), abarcando desde la
adquisicin de materiales hasta el uso final del producto una vez est en posesin del
cliente2.
1.3. La confrontacin de los resultados obtenidos en los anlisis precedentes permitir
conocer la situacin competitiva actual de la organizacin, posibilitando aprovechar
las oportunidades o contrarrestar las amenazas del entorno, mediante el desarrollo de
sus puntos fuertes o la mejora de las debilidades actuales.
Evidentemente, el anlisis de la cadena de valor como instrumento de anlisis interno de la organizacin no implica que se
tengan en cuenta slo aspectos internos, ya que en el proceso de generacin de valor las organizaciones interactan con
agentes externos, principalmente clientes y proveedores (Porter, 1985).
2. Definicin de objetivos y metas: conocida la posicin competitiva de la organizacin, se

proceder a establecer los objetivos a alcanzar.
3. Formulacin de la estrategia: que consistir en el anlisis de las diferentes alternativas y
eleccin de aqulla que mejor contribuya al logro de los objetivos fijados. Esto conlleva
asimismo aspectos tales como la identificacin de los responsables para su cumplimiento,
de los medios a emplear para su consecucin y un plan temporal de actuacin.
4. Elaboracin del plan estratgico: concretado en la confeccin de planes y presupuestos
operativos para las diferentes reas de responsabilidad.
5. Implantacin de la estrategia: lo que implica la necesidad de comunicar el plan estratgico
a todos los niveles de la organizacin, con el fin de convertir las previsiones iniciales en
actuaciones concretas al servicio del cumplimiento de los objetivos inicialmente
planteados.
6. Control de la estrategia: con el que se trata de evaluar el grado de xito alcanzado con la
implantacin de la estrategia en funcin del logro de los objetivos.
Este rpido repaso de las etapas a travs de las cuales se materializa el proceso de
planificacin estratgica permite observar claramente cmo los flujos de informacin que lo
alimentan han de tener un doble sentido:
En primer lugar descendente, abarcando tanto el proceso de identificacin de la

estrategia como su posterior implantacin, lo que supone traducir los objetivos hacia la
prctica cotidiana, siendo el autntico responsable de alcanzar una gestin de calidad.
Posteriormente el flujo informativo es ascendente, sirviendo de retroalimentacin al

sistema, permitiendo evaluar los resultados de la gestin llevada a cabo.
Con cierta frecuencia los sistemas informativos se han limitado a fijar indicadores para el flujo
ascendente, los cuales simplemente evalan la calidad de la gestin pasada, pero en cambio
no aseguran una buena gestin actual. En este sentido, la informacin contable tradicional
presenta deficiencias, entre las que destacan las siguientes (Amat Salas, 1992a, pp. 15-16):
Orientacin hacia el corto plazo y al anlisis del pasado, con lo que no resulta adecuada
de cara a la toma de decisiones a largo plazo y a la evaluacin de la estrategia adoptada.
Consiste bsicamente en informacin de carcter financiero y cuantitativo.
Se centra en informacin referente al mbito interno de la organizacin, no incluyendo

datos de su entorno.
Por lo tanto, el contenido de la informacin requerida a nivel estratgico ha de ser ms

amplio que el suministrado por los sistemas contables tradicionales, debiendo caracterizarse
por no limitarse al corto plazo, abarcar aspectos no financieros y cualitativos e incluir datos
sobre el entorno (Blanco Dopico, 1996, pp. 8-9).
2.3.- LA PLANIFICACIN ESTRATEGICA EN LAS PYMES

Como ya se ha comentado, la necesidad de desarrollar una orientacin estratgica surge
como respuesta a la mayor competencia a la que se han de enfrentar las organizaciones. En
el caso de las PYMES este impacto se hace sentir con mayor rigor, ya que, en general, sus
tcnicas de gestin se han generado al servicio de una actividad desarrollada en mercados
estables, revelndose como muy limitadas e ineficaces ante los nuevos entornos. Por tanto,
la necesidad de aplicar una orientacin estratgica en las PYMES resulta, si cabe, ms
importante, a fin de asegurar su supervivencia (Alvarez Lpez y Blanco Ibarra, 1994, pp. 4243).
Al objeto de poder hacer ms comprensibles las implicaciones que conlleva la aplicacin de
un enfoque estratgico en las PYMES, se ha desarrollado una aplicacin especfica del
mismo tomando como referencia un conjunto de empresas pertenecientes al sector metal en
Asturias. Ms concretamente, se contact con
una veintena de pequeas y medianas
empresas de los subsectores de calderera, mecanizacin y servicios que representaban el

18% del total de empresas con menos de 75 empleados 3. En cada una de ellas se
desarrollaron entrevistas con sus responsables durante el mes de julio de 1997, en las que,
entre otros aspectos, se pretenda conocer las caractersticas individuales de cada empresa,
las notas ms destacables del entorno en el que operan, sus objetivos y la estrategia
adoptada para el logro de los mismos, la estructura organizativa que la sustenta, los sistemas
de informacin empleados, as como una descripcin pormenorizada de sus procesos
internos y el tratamiento dado a los pedidos recibidos de los clientes; todo ello con el fin de
conocer el modo en que se gestionan las diferentes reas (aprovisionamiento, produccin,
distribucin y financiera).
Segn datos del Catlogo de Subcontratacin Industrial de Asturias (IFR, 1997).
Como complemento a la informacin recabada a travs de las mencionadas entrevistas, se

ha contado igualmente con acceso tanto a las Cuentas Anuales del ejercicio 1996 como a los
modelos de informes internos empleados por las empresas con fines de control. En relacin
al nivel de respuesta de los interlocutores cabe destacar su alto grado de colaboracin,
debido al inters mostrado en la investigacin
tanto por
la Federacin Asturiana de
Empresarios (FADE) como por la Federacin de Empresarios del Metal y Afines del
Principado (FEMETAL). La informacin recabada en las entrevistas ha permitido obtener una
visin ntida de los sistemas de gestin empleados y detectar sus principales carencias, lo
cual ha servido para desarrollar, ahora ya desde una perspectiva normativa, las bases
esenciales sobre las que debiera asentarse un sistema de informacin capaz de mejorar la
gestin de estas empresas, ayudndolas a alcanzar unos mayores niveles de competitividad.
Son precisamente estas bases metodolgicas las que se recogen en el presente trabajo,
siendo planteadas de la forma ms genrica posible al objeto de poder servir como gua de
aplicacin en cualquier tipo de situacin.
2.3.1.- Perfil gerencial de las empresas analizadas
Como primera aproximacin se puede decir que habitualmente, no existen, o al menos no se
han hechos explcitos en las entrevistas desarrolladas, unos objetivos claramente definidos a
medio y largo plazo en las PYMES analizadas.
En general, llevan operando en el mercado un nmero elevado de aos y poseen sistemas
de propiedad con un marcado carcter familiar. Iniciaron su andadura como pequeos
fabricantes localizados en un rea metropolitana grande, al servicio de un nmero reducido
de clientes que demandaban productos muy especficos. Entre los posibles tipos de control
aplicables, la combinacin de su reducido tamao y la estabilidad del entorno dieron como
resultado la implantacin de sistemas de control informales de tipo familiar, bastante
generalizados en las PYMES espaolas,
los cuales continan en vigor a pesar de los
cambios producidos en el entorno4.
El familiar es uno de los tipos control desarrollado por las empresas espaolas, junto con el burocrtico, por resultados y
"ad-hoc (Amat Salas, 1992b, pp. 53-54).
En estas circunstancias se realiza un control muy centralizado con una limitada delegacin
que reduce la propia necesidad de control. Por ello, no es extrao constatar el escaso
desarrollo de los sistemas de control financiero llevado a cabo a travs de mecanismos no
formalizados. Habitualmente suele existir un liderazgo nico del gerente que es uno de los
propietarios ms significativos, estando las decisiones totalmente centralizadas o delegadas
en personas de mucha confianza. Las comunicaciones con los empleados son directas,
espontneas e informales.
Por otra parte, los buenos conocimientos tcnicos del producto y de los procesos productivos
que poseen los fundadores y continuadores de estas empresas, han posibilitado su
crecimiento progresivo, sin que paralelamente se hayan producido cambios sustanciales en
las tcnicas de gestin aplicadas, ni definido estrategias a seguir ante los cambios
acontecidos en su entorno. El predominio del mbito tcnico sobre el gerencial ha derivado,
en muchas ocasiones, en problemas tales como: indefinicin de puestos de trabajo, escasa
informacin sobre cargas de trabajo y costes de subactividad, incumplimientos en los plazos
de entrega debidos a defectos en la organizacin de la produccin, imprecisiones en la
fijacin de precios, problemas de liquidez por falta de adecuacin de plazos, inexistencia de
presupuestos que orienten la actuacin a medio plazo, etc.
2.3.2.- Desarrollo del proceso

El perfil gerencial de estas empresas, as como los problemas descritos, no difieren mucho
de los de otras PYMES industriales, plantendose as la necesidad de abordar una autntica
reflexin estratgica que permita a sus directivos tener una clara visin de cul es la
situacin actual de sus empresas y cmo quieren que sean en el futuro (Alvarez Lpez y
Blanco Ibarra, 1996, p.22). La respuesta a estas cuestiones exige abordar un proceso similar
al descrito anteriormente5 y que, tomando como referencia a las empresas analizadas, podra
ejemplificarse de forma resumida del siguiente modo:
1. Diagnstico de la empresa:
1.1. Anlisis del entorno empresarial:
Macroentorno: adems de compartir un entorno comn a las restantes PYMES,

debe contemplarse en este caso la delicada situacin que atraviesa la economa
asturiana, en un perodo de transicin hacia un cambio de mentalidad empresarial,
abandonando la dependencia de la gran empresa pblica y proyectando el futuro
hacia un modelo de empresas privadas operando en un entorno ms competitivo y
dinmico. En este sentido, ante la inminente implantacin del euro, es importante
que las PYMES empiecen a prepararse cuanto antes para este nuevo entorno,
puesto que aqullas que adquieran una ventaja inicial podrn aprovecharse no slo
de unas mejores oportunidades comerciales sino tambin de mayores ventajas de
tipo financiero.
Se ha optado aqu por seguir fielmente el esquema general anteriormente planteado; no obstante, en la praxis, la naturaleza
e importancia de cada una de las fases, as como el grado de desarrollo alcanzado para cada una de ellas, depender,
naturalmente, de las particulares condiciones de cada empresa.
Microentorno, referido a:
Clientes: con frecuencia se trata de grandes empresas de mbito regional con
un
elevado
poder
de
negociacin
sobre
las
condiciones de
venta,
especialmente sobre el precio, que resulta determinante a la hora de la

consecucin de pedidos. Esto supone que los mrgenes industriales con los
que
estn
operando
las
empresas
analizadas
sean
muy estrechos,
desarrollando su actividad en niveles prximos al punto de equilibrio.

Proveedores: al igual que en el caso anterior, suelen tener un poder
considerable sobre las empresas analizadas (por ejemplo, en cuanto a
condiciones de pago), motivado principalmente por su reducido tamao y
volumen de actividad, que dificulta la negociacin de compras en buenas
condiciones.
Competidores: se trata de un sector muy atomizado, formado por empresas de
pequeo tamao, en las que el elevado peso de los costes de personal unido al
bajo porcentaje que representan las amortizaciones pone de relieve el carcter
manual y la escasa automatizacin de sus procesos productivos. Actualmente
la clave de la actuacin competitiva se basa en los precios, lo cual unido a unos
sistemas de costes poco desarrollados, genera en ocasiones que las empresas
estn ofertando precios que no cubren los costes totales de produccin.
1.2. Anlisis interno de la organizacin, los principales aspectos a considerar son:
Producto ofertado: se trata de empresas del sector metal-mecnico, en el que la

produccin se realiza bajo pedido y en las que la actividad desarrollada difiere en
funcin del proceso productivo realizado (calderera, mecanizacin y fundicin).
Situacin financiera: como consecuencia del elevado poder de negociacin tanto

de clientes como de proveedores, se generan unos perodos de cobro superiores a
los de pago, de lo que resulta que la inversin media en existencias ms derechos
de cobro no se vea cubierta en su totalidad por la financiacin de los proveedores,
con lo que dicha diferencia debe cubrirse con recursos permanentes. A pesar de
esto, se ha detectado que un 44% de las empresas analizadas cuentan con un
capital circulante negativo, es decir, estn financiando parte del activo fijo con
recursos a corto plazo, lo que pone de manifiesto un dficit de recursos
permanentes.
Cadena de valor, estructurada en tres etapas:

Innovacin: en general, como la produccin se realiza bajo pedido, se suele
realizar atendiendo a las especificaciones de los clientes, con lo que la gestin
de la innovacin est infrautilizada, ya que habitualmente no se realizan
actividades de diseo, ni siquiera en colaboracin con los clientes, a pesar de
contar con Oficinas Tcnicas.
Procesos operativos: comienzan con la recepcin de los pedidos y culminan
con su entrega a los clientes. Teniendo en cuenta que el coste de materiales
representa entre un 40% y un 60% de los ingresos por ventas, se descomponen
los procesos operativos en dos reas:
APROVISIONAMIENTO: se ha observado una ausencia de especializacin

funcional en esta rea. Habitualmente se solicitan ofertas a diferentes
suministradores potenciales y en contadas ocasiones existen relaciones
estables con los mismos.
PRODUCCION: la variable fundamental que determina la consecucin de

pedidos es el precio, ya que los clientes slo realizan peticiones de oferta a
las empresas que estn en condiciones de realizar la produccin con los
niveles de garanta exigidos. En cuanto a la fabricacin propiamente dicha,
no suele haber una planificacin temporal de tareas formalizada, lo que
frecuentemente desemboca en el incumplimiento de plazos de entrega, con
posibles penalizaciones sobre el precio de venta.
Servicios posventa: la relacin con los clientes culmina habitualmente con la

entrega del producto, sin que se realicen tareas posteriores que permitan
aprovechar en mayor medida su participacin en la cadena de valor.
Estructura de costes: los costes de materiales y mano de obra absorben

aproximadamente el 75% de los ingresos de explotacin, lo que advierte de la
necesidad de controlar la evolucin de ambas partidas de costes.
Mercados en los que operan: bsicamente el regional, aunque un pequeo

porcentaje de empresas venden en el mercado nacional.
Canales comerciales empleados: prcticamente no existen, ya que los clientes se

captan como consecuencia de las largas relaciones comerciales mantenidas con
ellos y de comunicaciones informales.
Mano de obra: dado el tipo de actividad desarrollada por estas empresas, es

preciso contar con personal cualificado que tradicionalmente haba sido formado en
las Escuelas de Aprendices. Con la progresiva desaparicin de stas, las
empresas se han ido encontrando con dificultades para disponer de trabajadores
jvenes con la formacin deseada en el mercado laboral, por lo que deben
acometer por s solas la capacitacin de su personal.
1.3. Determinacin de la posicin competitiva: de todo lo anterior se desprende que las

empresas analizadas presentan deficiencias en aspectos como infrautilizacin de su
cadena de valor, poltica comercial poco activa y escaso poder de negociacin con
sus clientes y proveedores.
2. Definicin de objetivos y metas: tomando como referencia su delicada posicin
competitiva, el objetivo a alcanzar debe fijarse en mejorar las debilidades sealadas,
intentando contrarrestar el elevado poder de negociacin de clientes y proveedores
mediante un mejor aprovechamiento de su cadena de valor y con la puesta en prctica de
una poltica comercial ms activa.
3. Formulacin de la estrategia: para alcanzar estos objetivos, y tomando como referencia el

diagnstico realizado, podran proponerse como puntos bsicos de la estrategia a
implantar los siguientes:
Ampliar su participacin en la cadena de valor, colaborando ms estrechamente con

los clientes en la fase de diseo del producto as como en servicios posventa. Con ello
se lograra:
Ofrecer al cliente tanto la fabricacin como el diseo, es decir, un producto con
nuevos atributos, lo que permitira obtener un mayor margen de beneficios, sin
incrementar sustancialmente los costes ya que se aprovecharan mejor los
recursos ya disponibles actualmente en estas empresas (Oficinas Tcnicas o
Departamentos de Ingeniera).
Ofrecer a los clientes servicios posventa, ofertando as productos con un mayor
valor aadido, lo que servira para lograr una mayor fidelizacin de los mismos.
La estrategia anterior debiera complementarse con una activa gestin de la cartera de

clientes, tratando de identificar aqullos que, por sus caractersticas, sean candidatos
potencialmente receptivos a las nuevas propuestas de valor, con el fin de encaminar
hacia ellos los esfuerzos de comercializacin adecuados.
De cara a minorar el poder de negociacin de sus interlocutores y ante el reducido
tamao de estas empresas, cabra llevar a cabo acciones conjuntas de cooperacin
en los siguientes aspectos:
Captacin de clientes y diseo de productos.
Adquisicin conjunta de materiales, con el fin de atraer a proveedores de otras
regiones, de lo que podran derivarse mejores condiciones de compra.
Formacin y cualificacin del personal, con el fin de disponer de mano de obra
especializada que garantice el nivel de calidad exigido por los clientes.
Apoyo en las tareas de gestin tanto en temas tecnolgicos, estudios de mercado,
as como en sistemas de gestin acordes a los objetivos a alcanzar.
4. Elaboracin del plan estratgico, mediante la confeccin de los planes en donde se

plasmar la estrategia seleccionada en cada una de las reas de responsabilidad de la
empresa, identificando en cada una de ellas las variables clave sobre las que debern
concretarse las actuaciones a realizar.
El proceso de planificacin estratgica culmina con las fases de implantacin y control. En
relacin a estas dos ltimas etapas debe sealarse la necesidad de disear un instrumento
de comunicacin que permita tanto la transmisin del plan estratgico hacia los niveles
inferiores de la organizacin (implantacin de la estrategia) como verificar el grado de xito
de la mencionada puesta en prctica (control de la estrategia).
Entre las herramientas que se pueden emplear para desarrollar estas tareas se ha optado
por el denominado Cuadro de Mando Integral, que ser objeto de anlisis seguidamente.
3.- DESARROLLO DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

3.1.- PLANTEAMIENTO GENERAL
Definida la estrategia a seguir, el control resulta fundamental para asegurar que todas y cada
una de las actividades de la empresa se realicen en la forma deseada, contribuyendo a la
consecucin de los objetivos fijados, de ah la estrecha relacin entre el proceso estratgico
y el sistema de control.
Cualquier tipo de organizacin precisa instrumentalizar sistemas de informacin capaces de
adecuarse a las necesidades informativas requeridas, tanto para la formulacin de la
estrategia como para su posterior control (Amat Salas, 1992a, p. 15). A tal efecto, en el caso
de las PYMES se hace imprescindible desarrollar el control mediante una herramienta
sencilla de implantar y fcil de interpretar por parte de sus usuarios. Adems, dicha
herramienta ha de ser capaz de cumplir un doble requerimiento: por una parte ofrecer
informacin relevante y oportuna en el proceso de toma de decisiones; por otra, comunicar
los objetivos estratgicos de la direccin, traducindolos y hacindolos comprensibles por los
diferentes responsables implicados en la marcha de la empresa.
Teniendo en cuenta estas consideraciones se propone el denominado Cuadro de Mando
Integral como uno de los instrumentos ms apropiados para ayudar a orientar y controlar el
funcionamiento de las pequeas y medianas empresas, y ello por varios motivos:
a) Si bien en sus orgenes el cuadro de mando estaba muy ligado al mbito interno e
ingenieril de la empresa, lo cual limitaba su aplicacin a los niveles puramente
operacionales, a partir de la dcada de los 80 esta herramienta de gestin empieza a
ofrecer una visin integral de la empresa, relacionando los objetivos empresariales con un
conjunto de indicadores capaz de orientar la marcha de la organizacin mediante la
cadena de relaciones (Lebas, 1993, p. 53):
Objetivos
Objetivos operacionales
Comportamientos Deseados
Indicadores de Gestin.
Atributos de las medidas
b) De las diferentes acepciones de este concepto (Guerny et alt., 1986) nos vamos a referir
aqu a los denominados cuadros de mando de gestin, en contraposicin a los sistemas
de informacin para la gestin ms automatizados (MIS o DSS). Esto se debe a que, en
trminos generales, la complejidad, coste y plazos de puesta en prctica que exigen estos
sistemas no son compatibles, en numerosas ocasiones, con las necesidades y
posibilidades de las PYMES (Lpez Viella, 1997, p. 47).
c) El contexto de la Unin Monetaria supone un nuevo y decisivo reto para las empresas
espaolas, y muy especialmente para las PYMES por cuanto parten de una situacin muy
precaria en lo que a diseo, desarrollo e implantacin de tcnicas y herramientas de
gestin se refiere. En este sentido el cuadro de mando integral puede ser un instrumento
de indudable valor, no slo para orientar las decisiones operativas sino tambin para
ayudar a la direccin en la elaboracin y puesta en marcha de las estrategias planteadas,
capaz de superar con xito la prueba del anlisis coste-beneficio.
La nocin de cuadro de mando est habitualmente ligada a la tradicin desarrollada en
Francia desde el primer cuarto del siglo, aunque la idea de recurrir a un conjunto de
indicadores integrados de gestin fue inicialmente desarrollada por A. Sloan en la empresa
Du Pont de Neumors en 1919, modelizando los procesos de creacin de rentabilidad a travs
de los activos empleados6. En Francia por contra, el menor tamao de las empresas haca
que los problemas relacionados con la delegacin de autoridad y la asignacin de
responsabilidades estuviesen menos desarrollados, razn por la cual la evaluacin de la
marcha financiera se dejaba en un segundo plano, focalizndose la atencin en la gestin de
los procesos industriales y la bsqueda de la eficiencia operativa, limitndose la aplicacin de
los cuadros de mando (Tableaux de Bord) a aspectos meramente operativos (Gray y
Pesqueux, 1993, p. 62).
No obstante, las aplicaciones realizadas por Du Pont no se hicieron pblicas hasta 30 aos ms tarde (Kline y Hessler,
1952).
Como ya se apunt, no fue hasta los aos 80 cuando el concepto de cuadro de mando
empieza a aportar una visin integral de la empresa 7, surgiendo con posterioridad otras
concepciones ms actuales del mismo. As, por ejemplo, las autoras Chiapello y Delmond
(1994) consideran que la aplicacin de los cuadros de mando debe permitir introducir
cambios importantes en los sistemas de gestin de las empresas, ofreciendo respuesta a
problemas actuales tales como: la necesidad de analizar la gestin del valor por parte de la
empresa; mejorar su capacidad de reaccin, poniendo el nfasis en la necesidad de actuar
en tiempo real ms que en la propia planificacin y facilitar la gestin transversal frente al
excesivo nfasis en la departamentalizacin de la empresa en centros de responsabilidad.
Para poder actuar con eficacia en todos estos aspectos resulta igualmente necesario
establecer cambios importantes en los propios sistemas de informacin.
Continuando con los desarrollos ms recientes del cuadro de mando, la visin ms actual ha
sido ofrecida por Kaplan y Norton en su obra Cuadro de Mando Integral (the Balanced
Scorecard) (1997)8. El cuadro de mando integral (CMI) pretende ser algo ms que una mera
herramienta de control de gestin tradicional, sirviendo bsicamente como un instrumento de
comunicacin e informacin de la estrategia hacia todos los niveles de la organizacin
(Alvarez Lpez y Blanco Ibarra, 1997, p. 461). As pues, mediante esta tcnica se trata de
integrar toda una serie de indicadores (financieros y no financieros) capaces de orientar la
actuacin directiva. Para ello, los diferentes indicadores han de formar una serie de objetivos
y medidas claramente vinculados y coordinados, ya que deben reflejar las relaciones
causales tendentes al logro de los fines ltimos de la organizacin.
Por tanto, una vez definido el planteamiento estratgico de la empresa, el CMI es el vehculo
que lo transmite a travs de toda la organizacin, proporcionando a los directivos un amplio
marco que traduce la visin y estrategia de la empresa en un conjunto coherente de
indicadores de gestin. La principal ventaja del CMI frente a los tradicionales radica
precisamente en la consistencia interna que se consigue entre objetivos e indicadores
(Kaplan y Norton, 1996, p. 64)9.
Esta labor de transformacin se coordina desde cuatro perspectivas diferentes que van a
permitir lograr un equilibrio entre los objetivos a corto y largo plazo.
En primer lugar, la perspectiva financiera define los parmetros bsicos que sirven de
soporte y enfoque para los objetivos e indicadores de las restantes perspectivas. Los
objetivos financieros variarn segn la fase en la cual se encuentren los productos de la
empresa y estn enfocados a atender las necesidades de sus propietarios (resultados
financieros).
Puede verse en este sentido los trabajos de Sulzer (1985), Guerny, Guiriec y
Lavergne (1986) y Leroy (1991).
7
No obstante, ya en trabajos anteriores haban desarrollado los principios de esta tcnica, as, por ejemplo, en Kaplan y
Norton (1992).
9
Un anlisis comparativo ms pormenorizado entre el CMI y el Tableau du Bord puede verse en Epstein y Manzoni (1997).
La perspectiva de clientes se orienta a la creacin de valor para los mismos como medio
necesario para alcanzar los resultados financieros previamente definidos. Para ello los
directivos deben identificar los segmentos de clientes y de mercado en donde desean
competir y, una vez identificados, han de ser capaces de crear y entregar productos
valorados por tales clientes.
La creacin de valor para los clientes y su reflejo en los resultados financieros requiere un
desarrollo efectivo y un funcionamiento eficiente de los procesos internos desempeados por
la empresa, lo cual da lugar a la tercera perspectiva del CMI. De un modo genrico estos
procesos abarcan los de: innovacin (diseo y desarrollo de nuevos productos); operativos
(se inician con la recepcin de un pedido y finalizan con la entrega del mismo, debiendo
prestar un especial inters a aspectos tales como coste, tiempo y calidad) y servicios
posventa (actividades de garanta, mantenimiento, reparaciones, devoluciones y
procedimientos de cobro).
Por ltimo, la perspectiva de aprendizaje y crecimiento persigue mantener la capacidad para
seguir generando resultados y valor para los clientes de forma sostenible en el tiempo. Ello
va a suponer adaptar los recursos actuales, humanos y materiales, a las necesidades
planteadas desde las perspectivas anteriores. As, en muchas ocasiones ser preciso realizar
inversiones en formacin de empleados, sistemas de tecnologa de la informacin y
reorganizacin de los procedimientos operativos seguidos en la empresa.
Llegados a este punto conviene recordar que cada una de estas perspectivas debe formar
parte de una cadena de relaciones causa-efecto que, en ltima instancia, han de culminar
con la mejora de los resultados10.
Recientemente se han realizado algunos estudios empricos analizando los resultados
obtenidos en grandes compaas tras la aplicacin del CMI (Constantinides y Shank, 1994;
Bill, 1995; Butler et alt., 1997). Sin embargo, en el caso de PYMES los trabajos de campo
han sido menos numerosos y se han enfocado bsicamente a recabar la opinin de sus
directivos en torno a los objetivos e indicadores que consideran ms importantes para cada
una de las perspectivas descritas, al objeto de poder desarrollar posteriormente cuadros de
mando ad hoc (Chow et. alt., 1997). Por el contrario, en el presente trabajo se pretende
ofrecer una metodologa general a seguir, al objeto de orientar en el diseo del CMI por parte
de cualquier tipo de PYME. Para tal fin se emplea como marco de referencia la informacin
recabada del grupo de empresas analizado.
10
El enfoque de control mediante el CMI ha sido criticado por algunos autores en el sentido de que limita su anlisis a la
satisfaccin de los clientes como medio exclusivo para conseguir aumentar la rentabilidad de la organizacin, dejando a un
margen el papel que juegan otros grupos de inters (stakeholders) que tambin deben ser atendidos por la empresa al objeto
de que puedan contribuir a alcanzar su objetivo primario que no es otro que incrementar la riqueza de los propietarios
(Atkinson et alt., 1996). As, adems de propietarios y clientes, la direccin de la empresa debe establecer contratos
explcitos e implcitos con proveedores, empleados y la propia comunidad de su entorno, con el fin de poder mejorar el
valor para la empresa (una aplicacin practica de est enfoque puede verse en Atkinson y Waterhouse, 1996). De cualquier
modo en el entorno de las PYMES las relaciones con estos grupos pueden quedar convenientemente recogidas en el propio
CMI tal y como se desarrolla en este trabajo.
As pues, una vez definidos los objetivos estratgicos y seleccionadas las acciones a
desarrollar para alcanzarlos, su implementacin y control se desarrolla en los epgrafes
siguientes mediante el empleo del CMI a travs de las cuatro perspectivas sealadas,
empleando para ello el siguiente esquema:
1. Conocidas las prcticas de gestin empleadas actualmente y puestas de manifiesto en el
anlisis interno de la empresa, se proponen posibles medidas de actuacin a implantar
para mejorarlas.
2. La verificacin del correcto funcionamiento del sistema se realiza mediante un conjunto
de indicadores de gestin que reflejan la interdependencia y los impactos, cuantitativos y
cualitativos, que sobre los diferentes agentes implicados tienen las medidas aplicadas.
Estos indicadores, calculados peridicamente, permiten medir y controlar en tiempo real
el desempeo de los procesos.
3. Es evidente que cada empresa, segn sus especficas y particulares condiciones, puede
y debe disear su propio cuadro de mando. Por tal motivo para cada perspectiva se
indicar de forma genrica un amplio abanico de posibles indicadores, de entre los cuales
se podr elegir en cada caso aqullos que resulten ms apropiados. Por otra parte y dado
que estos indicadores sirven para motivar y evaluar la actuacin, resulta fundamental
definir con precisin las medidas que se vayan a utilizar 11, si bien el gran volumen de
indicadores que se exponen hace que resulte impracticable abordar su definicin precisa
en los lmites razonables de este artculo. Adems, debe tenerse en cuenta que un mismo
indicador podra tener connotaciones distintas segn el uso que desease darle la
empresa. No obstante, al objeto de facilitar la interpretacin y aplicacin del conjunto de
medidas que deben incorporarse al CMI se ha optado por:
11
La correcta seleccin y definicin de los indicadores resulta fundamental por cuanto el comportamiento de los afectados
va a depender del modo en que se mida su actuacin. Como seala Goldratt (1997, p. 125), dime cmo me mides y te dir
cmo me comporto .
Agrupar en cada perspectiva los indicadores de acuerdo con un patrn comn de

actuacin que se desea incentivar y controlar.
Ejemplificar finalmente la seleccin concreta de indicadores que se podra realizar

tomando como referencia una empresa tipo, representativa de las que han sido
analizadas.
3.2.- PERSPECTIVA FINANCIERA
Desde esta perspectiva los objetivos deben ser fijados en trminos de resultados financieros.
En el caso de empresas situadas en la etapa de madurez de su ciclo de vida (como sucede
con las que han sido analizadas), el cumplimiento de estos objetivos se materializa en la
obtencin de un cierto nivel de rentabilidad, el cual puede ser alcanzado actuando sobre los
ingresos, los costes y/o los niveles de inversin. Este ltimo aspecto afecta directamente a la
gestin del circulante, por lo que ser ahora objeto de una especial atencin junto con otras
cuestiones referidas a la estructura financiera de estas empresas, la forma de financiar su
capital circulante y el efecto que lo anterior tiene en los costes financieros (la actuacin sobre
los ingresos y costes ser analizada posteriormente desde otras perspectivas).
A su vez, la seleccin de los indicadores ms apropiados va a depender de los
comportamientos que se deseen impulsar en la empresa para alcanzar los objetivos fijados.
Tomando como referencia la situacin actual de las empresas de la muestra, se indicarn a
continuacin un conjunto de actuaciones tendentes a mejorar la situacin financiera, no slo
de stas, sino de todas aquellas PYMES que se encuentran en similares circunstancias.
Cada una de las medidas propuestas afecta, bien a las relaciones con proveedores, clientes
y entidades financieras, bien al propio funcionamiento operativo de la empresa, pudiendo
destacarse, entre otras, las siguientes:
Agilizar el proceso de recepcin de pedidos.

Adoptar medidas encaminadas a mejorar el poder de negociacin con clientes y
proveedores, para tratar de reducir los desfases existentes entre plazos de cobro y pago.
Planificar con proveedores la recepcin de sus suministros en el momento preciso para

incorporarlos al producto.
Antes de aceptar descuentos por pronto pago se realizar un estudio sobre su

conveniencia, teniendo en cuenta para ello el coste de oportunidad de otras alternativas
al mismo.
Priorizar las salidas de los productos terminados, atendiendo primero los pedidos que
aporten ms rentabilidad al negocio.
Desarrollar relaciones de ingeniera estables con clientes para que exista unanimidad en
la percepcin de la finalizacin del pedido, evitando as posibles retrasos en la
facturacin y cobro de los mismos.
Eliminar tiempos muertos que alargan el proceso de cobro, como los debidos a errores
en la facturacin.
En pedidos importantes que sean fraccionables y con perodos de fabricacin largos,

sera interesante conseguir realizar facturaciones parciales.
Evaluar las diferentes alternativas de financiacin a corto plazo (descuento de efectos,

pliza de crdito, descuento por pronto pago, confirming 12 o pago confirmado, etc.).
Prestar especial atencin a una adecuada negociacin bancaria, la cual puede ser
acometida a nivel individual o colectivo, en cuyo caso se podran conseguir convenios en
condiciones ms favorables.
12
Las caractersticas de este instrumento pueden consultarse en Rovira Val (1997, p. 755).
Gestionar adecuadamente el disponible bancario. Esto supone tener en cuenta todos los
cobros y pagos realmente producidos en cada momento de acuerdo con la fecha valor, y
no segn el momento en el que la entidad tiene conocimiento de ellos. Una herramienta
de ayuda para este objetivo es el telebanco.
Es recomendable elaborar presupuestos de tesorera de manera formalizada, procurando

que la informacin suministrada sea til para coordinar cobros y pagos.
En cuanto al efectivo, habr que gestionar de forma inmediata los talones a cobrar, y en
general, no ser deseable un nmero excesivo de cuentas bancarias.
Se deben cubrir con recursos permanentes (fondos ajenos a largo plazo y recursos
propios) tanto el activo fijo como el capital circulante necesario para desarrollar la
actividad productiva. Al recurrir al endeudamiento a largo plazo para financiar elementos
de inmovilizado habr que estudiar comparativamente las distintas alternativas
(prstamos, leasing, etc.).
3.2.1.- Indicadores sobre el rea financiera para el cuadro de mando
Identificados los comportamientos deseados es preciso medir su consecucin mediante un

conjunto de indicadores relacionados con los mismos. A estos efectos se muestra en el
cuadro1 una gama de ellos clasificados en cinco grupos segn el tipo de actuacin que se
trata de impulsar y medir. De todos ellos se elegirn en cada caso los que se estimen ms
relevantes para asegurar el cumplimiento de la estrategia formulada:
Perodos medios: estos indicadores tratan de impulsar y medir actuaciones tendentes a

reducir los desfases entre pagos y cobros.
Coste de la deuda y rentabilidades: pretenden impulsar y evaluar la correcta seleccin de

las fuentes de financiacin externa.
Estructura econmico-financiera: tratan de fomentar un desarrollo patrimonial equilibrado.
Solvencia a corto y largo plazo: en este caso se pretende conseguir y mantener un

adecuado colchn de seguridad frente a los acreedores de la empresa.

REFERENCIA
INDICADORES
PERODOS
Pago a proveedores (Pp)
MEDIOS
Almacenamiento de materias primas (Pmp)
Fabricacin (Pf)
Almacenamiento de productos terminados (Ppt)
Cobro (Pc)
Maduracin tcnico o econmico (PMMT = Pmp + Pf + Ppt + Pc)
Maduracin financiero (PMMF = PMMT Pp)
COSTE DE LA
Desde recepcin del pedido hasta comienzo fabricacin

Gastos financieros sobre ventas
DEUDA Y
Gastos financieros netos de impuestos entre fondos ajenos
RENTABILIDADES
medios
Resultado de explotacin sobre activos medios
Resultado del ejercicio ms gastos financieros netos entre activo

medio
ESTRUCTURA
ECONOMICOFINANCIERA
Resultado del ejercicio sobre fondos propios medios

Activo circulante, Activo fijo, Existencias, Derechos de cobro o
Inmovilizado material entre Activo total
Pasivo circulante, Pasivo fijo o Fondos propios sobre Pasivo total
Fondos propios sobre Capital social
SOLVENCIA A
Capital circulante = Activo circulante Pasivo circulante

Activo circulante entre pasivo circulante
CORTO
Tesorera entre pasivo circulante
Recursos generados (beneficio + amortizaciones) entre fondos
SOLVENCIA A
ajenos a corto
Activo real entre Fondos Ajenos
LARGO
Recursos generados sobre Fondos Ajenos

CUADRO 1
Indicadores para el Cuadro de Mando del rea financiera
3.3.- PERSPECTIVA DE CLIENTES
Una de las principales variables sobre las que se puede actuar para aumentar la rentabilidad
financiera es el incremento de ventas. Desde la perspectiva de clientes, las empresas deben
identificar los segmentos de mercado en los que eligen competir, representando tales
segmentos las fuentes que han de proporcionar el componente de ingresos de los objetivos
financieros de la empresa. El incremento de ingresos se puede lograr aumentando las ventas
a los clientes actuales, a clientes nuevos, o introducindose en nuevos mercados. La
eleccin de las vas concretas de actuacin depender del planteamiento estratgico
previamente diseado. En este sentido, uno de los puntos bsicos de la estrategia propuesta
anteriormente para las empresas analizadas consiste en ofrecer a los clientes tanto el diseo
del producto como servicios posventa. Para ello, es preciso identificar previamente los
destinatarios potenciales de tales ofertas.
As pues, establecidos los objetivos estratgicos globales hay que traducirlos en objetivos
concretos para mercados y clientes (cuota de mercado a alcanzar, volumen de ventas a
conseguir, nuevos clientes a captar en el perodo, mejora de la imagen de la empresa, etc.),
lo cual requiere identificar los segmentos de compradores a los que se dirigir la atencin
prioritaria de la empresa (Kotler, 1995).
Definido el terreno de juego donde se desea competir, el paso siguiente ser plantear la
tctica a emplear, para lo que es clave identificar las propuestas de valor aadido que han de
hacerse a esos clientes. Obviamente, las propuestas de valor varan segn los sectores
econmicos y los segmentos de mercado; no obstante, es posible definir un conjunto de
atributos comunes, vlidos para la generalidad de los casos. Este modelo genrico de
creacin de valor est formado por la suma de los atributos del producto (funcionalidad,
calidad, precio y tiempo), la imagen de la empresa y las relaciones con los clientes (Kaplan y
Norton, 1997, p. 86).
Elegidos los atributos y la forma en que se desea actuar sobre ellos, el paso final consiste en
seleccionar los indicadores ms apropiados para garantizar y controlar el cumplimiento de los
objetivos sobre clientes inicialmente planteados, cerrndose de este modo el ciclo que afecta
a esta perspectiva.
Teniendo en cuenta la escasa atencin prestada a estas cuestiones, no slo por parte de las
empresas entrevistadas sino en general por un gran porcentaje de PYMES, se detalla a
continuacin el esquema apuntado, pretendiendo as orientar acerca del comportamiento a
seguir en el mbito comercial, todo ello bajo la premisa general de que la clave del xito de
una empresa no radica de forma exclusiva en saber producir bien sino en saber vender, tanto
el producto como su propia imagen.
a) Segmentacin
La estrategia de clientes est condicionada por la existencia de un conocimiento aproximado

del mercado potencial al que se dirige la empresa, por lo que lo ms aconsejable sera hacer
estudios de mercado que permitiesen aproximar su evolucin previsible a corto y medio
plazo. Sin embargo esta tarea resulta demasiado costosa para ser asumida de forma aislada,
pudiendo evitarse este inconveniente alcanzando acuerdos entre empresas con perspectivas
estratgicas similares para compartir los costes.
De cualquier forma y al margen de ese tipo de estudios, las empresas pueden agrupar a sus
clientes actuales y potenciales de acuerdo a dos criterios bsicos como son:
Comportamiento de compra: se trata de identificar clientes con necesidades homogneas

a los que dirigir una propuesta comn.
Nivel de vinculacin con la empresa: en este caso se clasifican los clientes por la
intensidad de su relacin con la empresa.
En ambos casos es preciso tener en cuenta que el objetivo ltimo de la segmentacin es el
de ofrecer la posibilidad de cargar precios diferentes a cada tipo de cliente, aprovechando la
diferente asignacin de valor que stos otorgan a ciertos productos y/o servicios.
Tomando como referencia las empresas analizadas, y por lo que se refiere al primer criterio,
podran identificarse dos grandes grupos de clientes (referidos al mercado de clientes
industriales):
Los que desean continuar sus relaciones como de costumbre (tradicionales), es decir,
clientes que desarrollan internamente todas las especificaciones que requieren en sus
licitaciones, eligiendo generalmente entre las propuestas recibidas la de menor precio.
Clientes que desean algo ms que un bajo precio. Este tipo de clientes tambin trata de
reducir sus propios costes y para ello trasladan parte de ellos, principalmente ligados a
funciones de ingeniera, a sus proveedores. Tales clientes desean contar con proveedores
capaces de sugerir nuevas formas de relaciones y de hacer negocios, as como nuevos
enfoques para la gestin de proyectos.
Naturalmente, dentro de cada uno de estos grupos cada empresa deber seguir
profundizando en la segmentacin segn los criterios que estime ms apropiados; por
ejemplo: clientes que son grandes empresas o PYMES, sector al que pertenecen,
localizacin, tipo de productos que suelen demandar, etc.
Atendiendo al grado de vinculacin se tratara de catalogar los clientes por la intensidad de
sus relaciones comerciales. As, segn la frecuencia de sus pedidos se podran catalogar
como fidelizados, vinculados o espordicos; segn las solicitudes recibidas en los ltimos
aos en clientes activos o inactivos, etc.
b) Prioridades estratgicas por segmento 13
Una vez segmentados los clientes de acuerdo a los criterios que se estimen ms
convenientes, ser necesario plantear las actuaciones a realizar en todos ellos, lo cual va a
depender de factores tales como:
El atractivo que represente cada segmento para la empresa, que estar vinculado a
cuestiones como: contribucin a los resultados de la empresa, rentabilidad, tendencias
futuras y tamao.
Las barreras existentes para competir en esos segmentos, tanto internas (limitaciones
tecnolgicas, humanas o de infraestructuras disponibles), como externas (existencia de
barreras actuales de entrada, limitaciones legales, etc.).
La posicin competitiva de la empresa en cada segmento, representada por factores

como la cuota de clientes o de mercado actual.
En funcin de todo lo anterior se definirn las prioridades estratgicas por segmento. A modo
de resumen, un posible planteamiento para fijar los objetivos de clientes en las empresas
analizadas podra ser: mantener un volumen de negocio determinado con clientes ms
tradicionales e incrementar la cuota de mercado en un determinado porcentaje con clientes
que demandan una propuesta de valor ms amplia.
13
Un anlisis ms profundo de estos aspectos puede verse, entre otros, en Lambin (1995).
c) Definicin de las propuestas de valor

Establecidas las prioridades estratgicas de cada segmento, el paso siguiente consiste en
actuar sobre los atributos comentados ms arriba que definen las propuestas de valor para
cada uno de ellos.
Si tomamos como referencia los clientes englobados en los dos grandes grupos sealados
anteriormente, a modo de ejemplo se podran tomar como propuestas de valor para los
mismos las siguientes:
I.
Atributos del Producto

Los clientes con un comportamiento de compra ms tradicional (denominadas grupo 1 a
partir de aqu) demandan principalmente productos fiables y de bajo precio. Por tanto los
atributos de los productos podran ser:
Funcionalidad: productos bsicos en los que debe hacerse nfasis en cumplir las
especificaciones de los clientes.
Calidad: en lnea con la de la competencia.

Precio: competitivo, pero tan slo para clientes vinculables y potencialmente
rentables.
Tiempo: nfasis en la fiabilidad de cumplimiento de los plazos de entrega

Los clientes que desean algo ms que precios bajos (grupo 2) demandan proveedores
capaces de ofrecer productos con caractersticas como:
Funcionalidad: producto ms sofisticado, y con un mayor grado de seguridad y

fiabilidad.
Calidad: adquiere una especial relevancia, afectando a los equipos e instalaciones

utilizadas, al personal empleado y a la produccin obtenida. Incluye tambin una clara
especificacin de los procedimientos y metodologa empleada.
Precio: deber establecerse una adecuada relacin calidad-precio.

Tiempo: los requerimientos de clientes han de ser atendidos cumpliendo
escrupulosamente los calendarios previstos.
II. Imagen de la Empresa

La dimensin de imagen y prestigio refleja los factores intangibles que atraen a un cliente
hacia una empresa. La propia empresa puede, y debe, definirse a s misma, de forma
activa, para sus clientes (Kaplan y Norton, 1997, p. 89).
A modo de ejemplo, para los clientes del grupo 1 podra interesar desarrollar la imagen
de una empresa seria en sus planteamientos comerciales, fiable en sus
procedimientos tcnicos y cumplidora en las previsiones temporales.
Para los clientes del grupo 2, interesara ms la imagen de una empresa
tecnolgicamente actualizada y con una direccin profesionalizada. Este tipo de
empresas deben hacer ver a sus clientes que se trata de un socio, en quien se puede
confiar y con una tecnologa y equipo humano capaz de comprometerse en relaciones
cliente-proveedor a largo plazo.
III. Relaciones con Clientes

La dimensin de relaciones con clientes abarca tanto la fase previa, de dar respuesta a
sus necesidades, como la posterior, de entrega del producto. Se incluyen tambin las
sensaciones de los clientes con relacin a comprar en nuestra empresa.
Para los clientes del grupo 1 ya se apunt que las relaciones se cien al mbito de la
produccin, por lo que sera conveniente desarrollarlas ms, tratando de incrementar de
forma selectiva los contactos y la vinculacin con ciertos clientes, buscando
compromisos de actuacin conjunta ms dilatados en el tiempo.
Para los clientes del grupo 2 la profesionalizacin en la gestin y la expertizacin del
personal resultan una condicin indispensable, siendo la principal garanta de un buen
asesoramiento tcnico y comercial.
3.3.1.- Indicadores sobre el rea de ventas para el cuadro de mando
En el cuadro 2 se describen una serie de indicadores que pueden servir de ayuda para
mostrar la evolucin de los parmetros bsicos del rea, facilitando as el logro de una mejor
gestin de la misma. En un primer grupo se incluyen un conjunto de medidas del nivel de
actividad alcanzado, ya sea en trminos relativos o absolutos, en unidades monetarias o en
nmero de clientes, en funcin del tipo de cliente, etc. Cada uno de estos indicadores permite
reflejar el grado de cumplimiento de las previsiones realizadas.
Un segundo grupo de medidas se corresponde con aqullas que tratan de impulsar una
actuacin concreta sobre alguno de los atributos del producto, con el fin de mejorar los
resultados evaluados segn los indicadores del primer grupo.
REFERENCIA
NIVEL DE
INDICADORES
ACTIVIDAD
Cuota de mercado de cada cliente respecto del total de

ventas de la empresa
Incremento de clientes antiguos y nuevos
Porcentaje de ventas bajo pedido o de un producto concreto

sobre ventas totales
ATRIBUTOS
Pedidos cumplimentados sobre el total de pedidos recibidos
Variacin de ventas respecto al ao anterior
Ventas a clientes y mercados nuevos sobre ventas totales

Grado de satisfaccin del cliente
Calidad: n de defectos, n de devoluciones
Porcentaje de pedidos o ventas en los que la empresa hizo el

diseo
Ventas entregadas a tiempo respecto del total

CUADRO 2
Indicadores para el Cuadro de Mando del rea de ventas
3.4.- PERSPECTIVA DE LOS PROCESOS INTERNOS
Bajo esta perspectiva se debern identificar los procesos internos crticos sobre los que la
direccin debe actuar, con el fin de contribuir a la captacin y fidelizacin de los segmentos
de clientela que se hayan identificado bajo la perspectiva del cliente.
Para ello ser preciso analizar la cadena de valor de la empresa, la cual se puede estructurar
en tres etapas, coincidentes con otros tantos procesos principales: innovacin, operativos y
servicios posventa.
Tomando de nuevo como marco de referencia la situacin de las empresas analizadas, y
partiendo de los objetivos estratgicos propuestos, puede afirmarse que el correcto
desarrollo de los procesos internos exige introducir cambios en los comportamientos
actuales. Cambios que podran ir enfocados en las siguientes direcciones:
a) INNOVACION: la cadena de valor de estas empresas podra ampliarse si se desarrollan
las medidas precisas para ofrecer a sus clientes (o al menos a una parte de ellos) no slo
la fabricacin sino tambin el diseo del producto. Se trata as de ofrecer un producto con
nuevos atributos, lo cual supondr mejoras en los resultados obtenidos puesto que se
conseguira:
Incrementar los ingresos sin un aumento excesivo de costes, ya que estas empresas
disponen de departamentos de ingeniera u oficinas tcnicas que podran realizar tales
tareas con los recursos actuales.
Si el diseo del producto se realiza desde la propia empresa, su concepcin debe ser
tal que permita reducir los costes posteriores de produccin.
Gestionar la produccin de manera ms gil y flexible ya que disponen de un mayor

nivel de conocimientos acerca del mercado proveedor, en aspectos relacionados,
entre otros, con los tipos de materiales a emplear, calidades, grosores, etc.
Para los clientes con comportamiento de compra tradicional tambin resultara

conveniente desarrollar actuaciones en esta rea tendentes a agilizar la cumplimentacin
de los pedidos (por ejemplo, ofrecer la posibilidad de enviar los diseos CAD va mdem).
b) PROCESOS OPERATIVOS:
b.1) APROVISIONAMIENTO: ya se ha sealado que, a pesar de la importancia de los
materiales en la estructura de costes, se observa una ausencia de especializacin
funcional en esta rea. As pues, las empresas debern seleccionar la estrategia de
compras a desarrollar, pudiendo elegir entre:
Solicitar ofertas a los diferentes proveedores cada vez que se plantea la adquisicin
de nuevas partidas.
Establecer relaciones estables con un grupo reducido de suministradores que

ofrezcan unas adecuadas condiciones (precio, calidad, plazo de entrega).
La eleccin de una u otra alternativa depender de la situacin concreta de cada

empresa. Ahora bien, en general podra decirse que aunque la segunda opcin resulte
menos costosa (en trminos de esfuerzo aplicado a la funcin de compras), es previsible
que para poder establecer acuerdos de cooperacin favorables con proveedores sea
preciso garantizar un nivel de compras mnimo para un determinado perodo de tiempo.
Como quiera que el tamao, as como su volumen de actividad, resulta bastante reducido,
la puesta en prctica de esta estrategia obligara a que, de cara a contar con un mayor
poder de negociacin, se produjesen acuerdos de cooperacin entre varias empresas
tendentes a la realizacin de compras de materiales en comn. Sin embargo, este tipo de
iniciativas de cooperacin no goza de mucha popularidad entre ellas, pese a que pueden
reportar excelentes resultados.
En definitiva, es preciso conseguir una labor experta en compras, que se preocupe de
conocer a los proveedores con detenimiento, que compare condiciones y establezca
acuerdos, que efecte compras de tipo especulativo aprovechando oportunidades
puntuales del mercado, que estudie alternativas de transporte y que se mantenga al da
acerca de nuevos materiales y posibilidades. En cuanto al funcionamiento operativo del
proceso de compras, es conveniente contar con un sistema sencillo que normalice las
relaciones con los proveedores; as, por ejemplo la utilizacin del fax puede suponer un
importante ahorro de tiempo.
b.2) PRODUCCION: el proceso productivo de las empresas objeto de estudio puede

caracterizarse por ser (Alcan Partearroyo, 1986, pp. 9-10):
Por Proyectos: el producto no est estandarizado, sino que atiende a las
especificaciones solicitadas por el cliente.
Tipo Taller: el producto sufre distintas transformaciones en diferentes talleres

organizados por funciones, sin que se siga una secuencia nica a lo largo de los
mismos, sino que vara en funcin de las particularidades de cada pedido.
Bajo estas premisas, cabe establecer como prioridades para la gestin de tales procesos
el cumplimiento de los plazos de entrega pactados con el cliente, as como incurrir
realmente en los costes inicialmente presupuestados. Ello va a exigir una correcta
planificacin de la produccin al objeto de gestionar adecuadamente los cuellos de botella
y los perodos de inactividad.
Las prioridades anteriores pueden desarrollarse a un nivel ms concreto, abarcando las
actividades que van desde la obtencin del pedido hasta la entrega del mismo al cliente:
Tramitacin de las peticiones de oferta: una vez recibidas, debern dedicarse los
medios necesarios para dar respuesta a las mismas en el plazo de tiempo ms breve
posible (dando as una buena imagen a los clientes potenciales). Esto incluye la
elaboracin de presupuestos, los cuales se realizarn tomando como referencia las
condiciones normales en las que se desarrolla la produccin 14.
Como fuente de informacin de cara al posterior anlisis de este tipo de tareas, deber
confeccionarse una ficha de peticin de oferta por cada una de ellas.
Planificacin temporal de las actividades: teniendo en cuenta que la produccin
realizada no sigue una nica secuencia a lo largo de los diferentes talleres, ser
preciso realizar una correcta planificacin de las actividades para garantizar el
cumplimiento de los plazos de entrega previstos (Schroeder, 1992). Para ello, podrn
emplearse tcnicas ms tradicionales como los grficos Gantt, PERT (Cuervo Garca,
1977) y CPM (Adam y Ebert, 1991), o bien desarrollar una metodologa similar a la
empleada por la Teora de las Limitaciones (TOC) (Goldratt y Cox, 1993). Como paso
final, se podr confeccionar una hoja de ruta por pedido en la que se describan las
operaciones a realizar as como los tiempos previstos para cada una de ellas.
14
Contar con un buen sistema de recogida de informacin en el rea productiva simplificar enormemente esta tarea.
Desarrollo de la actividad de produccin: a medida que se vaya realizando, ser

preciso ir recabando informacin acerca de los costes imputados a cada pedido, para
lo cual ser preciso elaborar informes que reflejen el consumo real de los diferentes
factores empleados: materiales, mediante fichas de consumos; mano de obra,
mediante hojas de control de tiempos dedicados por el personal para cada tarea y/o
pedido; y capital, para recoger las horas mquina empleadas en cada pedido 15.
Trmino del pedido: desde el punto de vista informativo, ser necesario confeccionar
una hoja resumen en la que se detalle la informacin relevante sobre la fabricacin de
cada pedido (cumplimiento de los plazos de entrega, costes presupuestados, costes
aplicados, incidencias observadas, etc.).
c) SERVICIOS POSVENTA: en aquellos casos en los que resulte factible, sera interesante
que las
empresas aprovechasen el potencial de valor aadido que se generara en
actividades como mantenimiento, reparaciones, o garantas, lo que igualmente contribuira
a la fidelizacin de clientes.
15
Los datos recogidos en estos informes permitiran desarrollar un adecuado modelo de clculo y control de costes, si bien
esto no ser objeto de estudio en este trabajo.
3.4.1.- Indicadores sobre los procesos internos para el cuadro de mando

Al igual que en las perspectivas precedentes se recogen a continuacin un conjunto de
indicadores que representan medidas de actuacin locales para las reas de
aprovisionamiento y produccin; a su vez se han desglosado en diferentes apartados que, en
suma, pretenden orientar y medir determinadas actuaciones relativas a: mejorar las
relaciones con proveedores; disminuir los niveles de costes; mantener y mejorar los niveles
de calidad; y evitar prdidas de tiempo innecesarias en los ciclos del proceso.
REFERENCIA
INDICADORES
PEDIDOS
PROVEEDORE
S
CONSUMOS
COSTES
PERODOS
MEDIOS
CALIDAD DE
LOS
MATERIALES
Nmero de pedidos efectuados en el perodo

Nmero de ofertas solicitadas por perodo
Nmero de proveedores de la empresa
Nmero de pedidos por proveedor
Volumen de pedidos (u.m.) por proveedor

Consumo de cada tipo de material en el perodo
Precio medio de compra por Tm. de cada tipo de material
Peso de los costes de transporte sobre los costes de
adquisicin
Abastecimiento
Almacenamiento de materias primas
Pago a proveedores
Tasa de rechazos
CUADRO 3
Indicadores para el Cuadro de Mando del rea de aprovisionamiento
REFERENCIA
TIEMPO
COSTES
INDICADORES
Tiempo medio de cumplimentacin de las ofertas
Tiempo medio de fabricacin de los pedidos
Tiempo medio de realizacin de las diferentes actividades
Tiempo medio de retraso en la cumplimentacin de los pedidos
Porcentaje de pedidos excedidos en el plazo de tiempo fijado

Coste medio de los retrasos en las penalizaciones de los
pedidos
VALOR
AADIDO
DESVIACIONE
S EN COSTES
CALIDAD
Rendimiento de los diferentes factores productivos
Productividad de la mano de obra
Coste medio de materiales por pedido
Coste medio de mano de obra por pedido
Coste medio por pedido
Coste medio por actividad

Valor aadido por pedido
Desviacin global
Desviacin imputable a cada pedido
Desviacin por subaplicacin/sobreaplicacin de costes

Nmero de reprocesos realizados en el perodo
Volumen de desperdicios
Reclamaciones de clientes
CUADRO 4
Indicadores para el Cuadro de Mando del rea de produccin
3.5.- PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

Analizadas las perspectivas financiera, de clientes y de procesos internos, y una vez
identificados aquellos aspectos crticos para la organizacin, el siguiente paso consiste en
dotar a la entidad de los medios necesarios para alcanzar los objetivos planteados en cada
una de esas tres pticas.
Por tanto, los objetivos para esta cuarta perspectiva estn vinculados a la adecuacin de la
infraestructura necesaria en la empresa, tanto en medios humanos (perspectiva de
aprendizaje) como materiales (crecimiento). Se trata en definitiva de relacionar el largo y el
corto plazo, de situar a la empresa en el camino de hacer posible la consecucin de sus
objetivos estratgicos.
Las empresas analizadas, y las PYMES en general, deben adoptar las medidas precisas
para estar en condiciones de afrontar con garantas de xito el futuro. Ello supone, como
primer paso, abandonar la idea, un tanto victimista, de dejarse llevar por los acontecimientos.
En efecto, en muchas ocasiones existe la creencia equivocada de que el futuro es algo
exgeno a la empresa, algo que le viene impuesto por los acontecimientos y a lo que debe
enfrentarse inexorablemente. Desde esta actitud, como mximo lo que se busca es
simplemente prever cul ser ese futuro y actuar sometidos a l. Sin embargo, esto dista
mucho de lo que debe suponer una autntica tarea de planificacin. Planificar no debe
consistir simplemente en preguntarse sobre el futuro y/o hacer simples ejercicios
adivinatorios, sino que es dar los pasos necesarios para construir el futuro que se desea para
nuestra empresa. Cuando se planifica debe asumirse una postura activa de aprovechamiento
de las oportunidades, por ello los directivos han de tener claro con qu medios cuentan y qu
necesitan para construir ese futuro.
3.5.1. - Recursos humanos

Puede afirmarse que la tarea bsica de la administracin consiste en hacer cosas a travs de
las personas que intervienen en la organizacin. De este modo, el factor humano adquiere un
papel primordial en la consecucin de los objetivos establecidos en las restantes
perspectivas, siendo una condicin indispensable para su logro disponer de un conjunto de
empleados motivados y dispuestos a contribuir a que la organizacin se encamine en la
senda hacia la meta deseada (Claver Corts et alt., 1995, p. 303). Junto con la motivacin,
otro aspecto importante a considerar es la cualificacin de este factor.
Con el fin de disponer de personal motivado, se pueden emplear estmulos tanto extrnsecos
como intrnsecos (Kaplan y Atkinson, 1998, p. 674). Generalmente las PYMES emplean
incentivos de carcter dinerario, bien en funcin de resultados absolutos (volumen de
ingresos, de beneficios, etc.) o del esfuerzo aplicado por el trabajador (medido por el tiempo
dedicado o por la habilidad del empleado). En este sentido estimamos que sera preferible
recompensar a los trabajadores en funcin de los resultados a que contribuyan y, en el caso
de que esto no resultase factible, se realice en funcin del tiempo o habilidad aplicados (bajo
la suposicin de que han contribuido al logro de los mencionados resultados).
Adems de los estmulos extrnsecos existen otros (intrnsecos) que no se suelen considerar,
aunque pueden tener tambin una fuerte influencia en la satisfaccin de los empleados. A
modo de ejemplo pueden citarse los siguientes: participacin en las decisiones operativas,
reconocimiento del trabajo bien hecho, estmulos a la creatividad y a la iniciativa, etc.
3.5.2. - Indicadores sobre recursos humanos para el cuadro de mando
En el cuadro 5 se proponen una serie de medidas para evaluar la gestin de los recursos
humanos, tanto en lo que se refiere a satisfaccin, como a rotacin y productividad del
personal:
Los indicadores de satisfaccin tratan de evaluar la situacin de las relaciones laborales
existentes en la empresa.
Los indicadores de rotacin tratan de evaluar la capacidad de la empresa para mantener

la estabilidad en su plantilla, conservando el personal formado en la misma.
Los indicadores de productividad vienen a indicar las consecuencias que se derivan de la

satisfaccin y rotacin de los trabajadores.
REFERENCIA
SATISFACCION
INDICADORES
Indice global de satisfaccin
Nmero de das-hombre perdidos por absentismo / dashombre totales trabajados
ROTACION
Costes de formacin por empleado

Nmero de empleados que han abandonado la empresa /
media de empleados
Nmero de empleados con ms de 12 meses de servicio /

nmero total de empleados actuales
PRODUCTIVIDA
D
Nmero de empleados con ms de 12 meses de servicio /
nmero total de empleados hace un ao

Ventas por empleado
Coste medio por empleado

CUADRO 5
Indicadores para el Cuadro de Mando del rea de recursos humanos
3.5.3. - Recursos materiales

Entre los recursos de tipo material debemos citar en primer lugar el propio sistema de
informacin de las empresas, puesto que no basta contar con personal cualificado y
satisfecho, sino que es necesario que ste conozca de forma puntual y exacta lo que se
espera de l. Adems, un buen sistema de informacin facilita que los empleados mejoren
los procesos, manteniendo una rpida y fiable retroalimentacin que permite introducir de
forma continua programas de mejora para eliminar sistemticamente defectos, excesos de
costes y tiempos, as como desperdicios del sistema de produccin (Kaplan y Norton, 1997,
p. 149).
Dentro de los recursos materiales se encuentran tambin las inversiones a realizar. Tales
inversiones no consisten simplemente en la renovacin de equipos obsoletos, sino en un
planteamiento ms amplio que posibilite a estas organizaciones la infraestructura tecnolgica
necesaria para soportar la estrategia diseada a largo plazo. Estas inversiones han de
producirse a dos niveles:
Produccin: para las empresas analizadas deben producirse especialmente en los
procesos de mecanizacin, ms intensivos en capital que los de calderera, siendo las
inversiones en equipos de control numrico y sistemas de CAD-CAM un referente
obligado para su desarrollo futuro.
Informtica y telecomunicaciones, lo que afectar tanto a la propia estructura interna de

las organizaciones como a las relaciones entre ellas y con su entorno.
Actualmente, tanto si se observan los cambios habidos a nivel macro (relaciones

interempresas), como a nivel micro (relaciones intraempresas), se presenta un doble
fenmeno diferenciado para grandes y pequeas empresas.
Las grandes buscan flexibilizarse a travs de procesos verticales que llevan a la creacin
de empresas concentradas en una sola entidad central muy definida. Es decir, tratan de
segmentar su actuacin en micromercados donde poder actuar con la capacidad de
reaccin de una PYME.
Las pequeas buscan en los acuerdos de cooperacin y trabajo en comn una solucin a
los problemas derivados de su reducido tamao. Estos procesos de enlace y coordinacin
a menudo implican medidas de reorganizacin funcional.
Centrndonos en las PYMES, el trabajo comn en red se presenta como una alternativa muy
vlida a considerar en su futuro inmediato. As pues, la situacin actual en el sector
analizado, integrado por pequeas empresas autosuficientes y cuyo desarrollo depende de
sus propios recursos humanos y materiales internos podra mejorarse yendo hacia una red
de cooperacin, en la que se realice una divisin del trabajo entre varias empresas, donde
los lazos organizacionales sean sistemticos y cuantitativamente relevantes. Dicha red
generara ventajas para las entidades integradas en la misma:
Capacidad de adquirir mayor informacin as como poder de negociacin.
Reduccin de costes de produccin y administracin, derivado de lo anterior.
Mayor estabilidad, al eliminar incertidumbres.
Experiencias de este tipo han dado buenos resultados en regiones europeas como Baden
Wurttemberg (Alemania), Emilia (Italia), Rhone-Alpes (Francia), y tambin en el Pas Vasco y
Comunidad Valenciana en nuestro pas. Todas ellas han sido el fruto, bien de acciones
institucionales y polticas o bien de acciones voluntarias con apoyo gubernamental. El
resultado final es una densa red de organizaciones, agencias y entes con distinta naturaleza
que se ocupan de la produccin y difusin de las tecnologas y de la formacin y adquisicin
de capitales, con la consiguiente reduccin en los costes de formacin y seleccin de
personal y de adquisicin de informacin.
En este mismo sentido, y en el marco de la entrada de Espaa en la Unin Europea, el
establecimiento de una red de cooperacin facilitara el proceso de internacionalizacin, aun
escasamente desarrollado en las PYMES.
3.6. - SELECCIN DE INDICADORES PARA EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL
No debe olvidarse que el objetivo final de todo sistema de informacin es promover
actuaciones concretas, motivando a todos los partcipes en la empresa (directivos y
empleados) a poner en prctica con xito la estrategia previamente diseada. Por tanto, el
conjunto de indicadores que se seleccionen como bsicos para integrar el CMI han de ser
capaces de cumplir una doble finalidad. En primer lugar traducir la estrategia en un sistema
de medicin para, posteriormente, comunicar a los responsables los objetivos
correspondientes a cada una de las cuatro perspectivas, indicando el camino para
alcanzarlos.
Para conseguir esta doble funcin es necesario que los indicadores seleccionados estn
perfectamente vinculados mediante una red de relaciones causa-efecto que describa la
estrategia de la empresa. Desde la ptica descrita, los indicadores vinculados a la
perspectiva financiera definen el resultado global final, y por tanto la calidad, de los planes
puestos en marcha, mientras que los indicadores relacionados con el resto de mbitos
actan como medidas de rendimiento local que permiten enjuiciar la influencia de cada uno
de ellos sobre los resultados finales.
Lo que sucede es que, junto con los indicadores bsicos elegidos para formar parte del CMI,
llamados estratgicos (flujo descendente de informacin), existe otro conjunto de indicadores
de diagnstico que permiten controlar si el negocio marcha segn lo previsto 16 (flujo
ascendente de informacin).
A modo de ilustracin, se ejemplifica a continuacin el diseo de un Cuadro de Mando
Integral para una empresa ficticia X del tipo de las analizadas en el presente trabajo. Esta
empresa se enfrenta a dos grandes problemas:
Dependencia exclusiva de un tipo de cliente que demanda productos con precios
reducidos, con lo que los mrgenes son muy estrechos y el beneficio muy sensible al
nivel de ocupacin de la capacidad instalada.
Una estructura de costes que no hace rentable trabajar con buena parte de sus clientes
actuales a los precios imperantes en el mercado.
Ante esta situacin, la direccin de X inicia una estrategia para tratar de solventar dichos
problemas, consistente en:
A. Aumentar los ingresos, ofreciendo un producto con nuevos atributos a los mejores clientes
actuales y a nuevos clientes.
B. Reduccin de costes, aumentando la productividad de la mano de obra y reduciendo los
costes de transformacin, adecundolos a las nuevas caractersticas de la demanda.
Sobre esta base, se disea un Cuadro de Mando Integral para traducir estas estrategias en
objetivos e indicadores para cada una de las cuatro perspectivas:
Perspectiva financiera: para mejorar el rendimiento se realizar una doble actuacin:
Ingresos: mantener los procedentes de productos actuales e incrementar los

derivados de un nuevo producto con un mayor valor aadido.
Costes: mejora de la eficiencia en las operaciones.
16
En una empresa puede existir un elevado nmero de indicadores de diagnstico; de hecho muchos de los descritos en las
pginas precedentes son de este tipo. Un desarrollo ms exhaustivo de los diferentes tipos de medidas que podran ser
empleadas en la empresa puede verse en Westwick (1987) y Thibaut (1994).
Perspectiva de clientes: seleccionar los clientes actuales que resulten ms receptivos a

una gama ms amplia de servicios y girar visitas a nuevos clientes ofreciendo la nueva
gama de servicios complementarios a sus productos. Adems, los directivos de X se
percataron de que deberan ser capaces de trasladar a estos clientes una percepcin
distinta de la empresa, no como una mera procesadora de instrucciones, sino como un
autntico asesor tecnolgico capaz de cubrir sus expectativas. Para los clientes ms
tradicionales se trata de satisfacer sus requerimientos con un grado de ejecucin superior
al actual.
Perspectiva de los procesos internos: desarrollo de nuevos servicios de ingeniera que
trabajen en contacto directo con los clientes y fomento de los servicios posventa
relacionados con garantas, mantenimiento y reparaciones. De otra parte se trata de
mejorar el desempeo actual mediante reingeniera de los procesos de diseo y
aprovisionamiento, al tiempo que se pretenden corregir problemas operativos.
Perspectiva de aprendizaje y crecimiento: nuevo sistema de incentivos, adquisicin de
nuevas habilidades de asesora tcnica por parte de los empleados, inversiones para
desarrollar ciertas reas funcionales y acciones conjuntas en el exterior con otras
empresas.
El resumen de la estrategia y objetivos de la empresa X aparece reflejado en la figura 1.
ESTRATEGIA Y OBJETIVOS PARA LA EMPRESA X

Estrategia de Incremento
de los Ingresos:
Estrategia de mejora de
la eficiencia:
Mejorar los ingresos ofreciendo

productos de mayor valor aadido
Mejorar la productividad y reducir

los costes de transformacin,
situndolos en niveles inferiores
a los de la competencia
Perspectiva
Financiera
MEJORAR LOS
RENDIMIENTOS
AUMENTAR EL
VOLUMEN Y MEZCLA
DE LOS INGRESOS
MEJORAR LA
EFICIENCIA OPERATIVA
Perspectiva
de cliente
AUMENTAR LA
CONFIANZA DE LOS
CLIENTES EN NUESTRO
ASESORAMIENTO TCNICO
Y COMERCIAL
AUMENTAR EL NIVEL DE
SATISFACIN DE CLIENTES
MEDIANTE MEJORAS EN
EL NIVEL DE SERVICIO
(FUNCIONALIDAD, COSTES,
TIEMPO Y CALIDAD)
Perspectiva
Interna
PROCESOS DE
INNOVACIN:
SERVICIOS
POSVENTA:
REDISEO
DE
PROCESOS:
Comprender a los
clientes
Desarrollar nuevos
servicios de ingeniera
Garantas
Mantenimiento
Reparaciones
Diseo
Aprovisionamiento
Perspectiva de
aprendizaje y
crecimiento
ANLISIS
VERTICAL
DE
COSTES
AUMENTAR LA
PRODUCTIVIDAD
DE LOS EMPLEADOS

DESARROLLO DE
HABILIDADES
ANLISIS
DE
ACTIVIDADES
ACCESO
A INFORMACIN

CAMBIOS EN EL
SISTEMA DE
INVERSIONES
EN NUEVAS
FIGURA 1
Para impulsar y controlar el cumplimiento de los objetivos previstos para cada perspectiva se
seleccionarn una serie de indicadores estratgicos, algunos de los cuales sirven para medir
los resultados de una actuacin (indicadores de efecto) y otros para impulsar o motivar la
accin que se desea (indicadores de causa). Como ejemplos de estos indicadores para la
empresa X se han seleccionado los recogidos en el cuadro anexo
4.- CONCLUSIONES
El estudio de un cierto tipo de organizaciones nos ha servido como punto de referencia para
desarrollar una metodologa de diseo e implantacin de un sistema informativo aplicable a
la pequea y mediana empresa. Precisamente por ello, a lo largo de las pginas precedentes
se ha tratado de limitar en lo posible las actuaciones ms puntuales y concretas que afectan
a las empresas especficamente analizadas, manteniendo aquellas otras que permiten
ejemplificar el camino a seguir. Con ello se ha pretendido resaltar aquellos aspectos
generales que han de ser observados y tomados en consideracin en cualquier tipo de
circunstancia. As, cuestiones tales como la necesidad de plantearse desde una perspectiva
activa el futuro de la entidad, la definicin del camino a seguir para alcanzarlo, y la traduccin
a trminos operativos del mismo, mediante un conjunto coherente de indicadores de gestin,
constituyen una condicin necesaria para la supervivencia futura de este tipo de empresas,
mxime si se tiene en cuenta que la incorporacin de Espaa a la Unin Monetaria supone
un nuevo marco de referencia para la actuacin competitiva de las mismas. Este hecho
afectar significativamente tanto a las funciones de produccin, distribucin y
comercializacin como a su situacin financiera y a los propios sistemas de informacin.
Por otra parte, el empleo de una herramienta como el Cuadro de Mando Integral permite
tener una visin completa, ntegra y coordinada de todos aquellos aspectos que preocupan a
los gestores de las empresas, evitando el empleo de sistemas informativos parciales y
sesgados, limitados a diferentes reas funcionales, y que, en muchas ocasiones, no
comparten ni tan siquiera el mismo lenguaje.
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METODOLOGIA PARA EL DISEO E IMPLANTACION

DE UN SISTEMA DE INFORMACIN DE GESTION PARA PYMES

JOSE LUIS GARCIA SUAREZ

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combinacin y uso adecuado de los recursos disponibles.

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2.- EL DISEO DE UN SISTEMA DE INFORMACIN PARA LA GESTION

Dcada de los cincuenta: los sistemas de informacin se concentraban en la

En los aos sesenta y setenta, se reconoce la utilidad de la informacin como apoyo en

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Sin embargo esta evolucin

no se ha producido de un modo similar en todas las

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2.2.- EL PROCESO DE PLANIFICACION ESTRATEGICA

Entorno general o macroentorno, comn a todas las organizaciones y que recoge

Entorno especfico o microentorno, propio de cada organizacin y referido tanto a

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2. Definicin de objetivos y metas: conocida la posicin competitiva de la organizacin, se

En primer lugar descendente, abarcando tanto el proceso de identificacin de la

Posteriormente el flujo informativo es ascendente, sirviendo de retroalimentacin al

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Consiste bsicamente en informacin de carcter financiero y cuantitativo.

Se centra en informacin referente al mbito interno de la organizacin, no incluyendo

Por lo tanto, el contenido de la informacin requerida a nivel estratgico ha de ser ms

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2.3.- LA PLANIFICACIN ESTRATEGICA EN LAS PYMES

una veintena de pequeas y medianas

empresas de los subsectores de calderera, mecanizacin y servicios que representaban el

Segn datos del Catlogo de Subcontratacin Industrial de Asturias (IFR, 1997).

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Como complemento a la informacin recabada a travs de las mencionadas entrevistas, se

los cuales continan en vigor a pesar de los

cambios producidos en el entorno4.

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2.3.2.- Desarrollo del proceso

Macroentorno: adems de compartir un entorno comn a las restantes PYMES,

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especialmente sobre el precio, que resulta determinante a la hora de la

desarrollando su actividad en niveles prximos al punto de equilibrio.

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1.2. Anlisis interno de la organizacin, los principales aspectos a considerar son:

Producto ofertado: se trata de empresas del sector metal-mecnico, en el que la

Situacin financiera: como consecuencia del elevado poder de negociacin tanto

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Cadena de valor, estructurada en tres etapas:

APROVISIONAMIENTO: se ha observado una ausencia de especializacin

PRODUCCION: la variable fundamental que determina la consecucin de