el punto de

partida de este proceso de evolucin, los

sistemas MRP, debe ser entendido a su
vez como parte de la evolucin de la
gestin de los materiales, de la empresa
y de la tecnologa a lo largo de este siglo.
En la primera mitad del siglo XX pueden
identificarse dos hitos decisivos para la
gestin de materiales en las empresas:

El desarrollo de Harris en 1915 del

modelo del EOQ (Economic Order Quant i t y: c a n t i d a d e c o n m i c a d e p e d i d o ) ,
donde se establecen las bases para integrar el almacenaje junto con otros costes a
la hora de determinar el tamao de los
lotes a producir o comprar (cunto pedir).

La presentacin por Wilson en 1934

del sistema de reposicin de inventarios
mediante punto de pedido, donde se utiliza el concepto de plazo de reaprovisionamiento para incorporar la variable
tiempo a la gestin de materiales (cundo pedir).
A partir de estas dos aportaciones, se
desarrollan diferentes variantes en las
que se incorporan nuevos condicionantes: perodo de reaprovisionamiento
c on st a n t e , c o o rd i n a c i n d e d i f e re n te s
art cu l os, exi ste n ci a d e re st ri cci on e s,
etctera.
Con la aparicin de la investigacin de
operaciones (O perati on al Research) a
raz de la II Guerra Mundial, se desarrollan tcnicas de programacin matemtica que facilitan la resolucin de problemas de mayor dimensin en torno a la
p l a n i fi c a c i n d e l a p r o d u c c i n . S i n
embargo, las limitaciones que se observan en aplicaciones como la planificacin agregada de la produccin median51
M A RC O G E N E R A L
Evolucin
enlossistemas
degestinempresarial.
DelMRPalERP
La integracin de sistemas de gestin empresarial ERP
(Enterprise

Resources Planning)
es un asunto de actualidad, que puede ser interpretado, a raz de la aparicin de los sistemas MRP
(Material RequireJOAQUN DELGADO
FERNANDO MARN
Departamento de Ingeniera de Organizacin, Administracin de Empresas y
Estadstica
ETS de Ingenieros Industriales. UPM
Page 1

te programacin lineal, conducen al uso

de tcnicas (programacin no lineal,
programacin dinmica, etctera) o de
modelos (planificacin jerarquizada de
l a p rod u c c i n ) m s c o mp l e j os , c u y o s
re q u e r i m i e n t o s d e e s p e c i a l i z a c i n d e
los usuarios complica su implantacin
efectiva.
A finales de los aos 60 confluyen dos
lneas de investigacin aplicada relacionadas con la gestin de materiales:

Mtodos de clculo de lotes para artculos con demanda discontinua, que surgen como alternativa al EOQ establecido
p a r a e l c a s o d e d e ma n d a o c o n s u m o
constante.

Tcnicas para la determinacin de

necesidades de componentes que se utilizan en diferentes fases del proceso de
fabricacin de un producto o que son
comunes a diferentes productos terminados (mtodo Gozinto).
Efectivamente, la fabricacin por lotes
hace que el consumo de componentes
utilizados en los productos terminados
n o t e n g a l a s u fi c i e n t e c o n t i n u i d a d
como para que sea adecuado el uso del
EOQ, y no es sencillo determinar este
consumo cuando un mismo artculo
forma parte de diferentes productos en
distintas fases del proceso de fabricacin.
En lo referente al momento en que
deben lanzarse rdenes de aprovisionamiento, se ponen de manifiesto las limitaciones del sistema de reposicin

mediante punto de pedido. La tcnica

MRP (Material Requirements Planning)
apare ce a comienzos de los 70 como
solucin a este problema de time phasing, integrando adems el clculo de
necesidades y los mtodos especfi cos
de dimensionado de lotes.
Una vez establecido cundo y en qu
cantidad deben producirse y comprarse los materiales, se presenta el pro blema de gestionar la capacidad productiva disponible para realizar los
planes de produc cin sugerido s por
u n s i s t e m a M R P. D e e s t o s e o c u p a n
los sistemas MRP II (Manufacturing
Resources Planning), que aparecen en
los aos 80.
El xito de los sistemas MRP y MRP II
lleva a la aparicin de mdulos para animar la planificacin de las necesidades y
los recursos de otras actividades de la
emp resa, p or ejemplo, la di stribu ci n
fsica mediante DRP (Distribution Requirements Planning).
La integracin de diferentes reas de la
empresa como ingeniera, ventas, fabricacin o compras bajo un mismo sistema de informacin, hace pensar en la
incorporacin de otras reas en un sistema integrado de gestin empresarial.
As, comienzan a aparecer sistemas en
los que se aborda la planifi cacin de
recursos humanos o fi nancieros junto
con la planifi cacin de necesidades de
ma t e r i a l e s y d e re c u r s o s d e p rod u c c i n . Pa r a d e n o m i n a r a e s t e t i p o d e
sistemas se ha consolidado el uso de
las siglas ERP ( E n t e r p r i s e Re s o u rc e s
Planning).
Al margen de las particularidades que
presente cualquier solucin comercial
de software, mediante los sistemas ERP
se pretende dotar a las empresas de un
sistema de informacin integrado en el
que no se produzcan duplicidades respecto a la informacin utilizada por
dife re ntes componen te s de l a emp resas. La idea de comunicar informacin
e n t re p a r t e s s e h a v i s t o re e m p l a z a d a
por la de compartir informacin, no

slo dentro de las empresas, sino tamb i n e n t re o rg a n i z a c i o n e s i m p l i c a d a s

en un mismo canal logstico. Los
re cien te s avan ce s en el inte rcamb io
e l e c t r n i c o d e d a t o s ( E D I : E l e c t ro n i c
Data Interchange, Internet) han reforzado la evolucin hacia la integracin
interempresarial
Introduccin.
Desde los inicios de la industria las personas hemos estado a la bsqueda de la facilitacin de
nuestras actividades cotidianas y laborales, para lograrlo los avances tecnolgicos han sido de gran
ayuda y el sector empresarial no es la excepcin ya que se han estado creando y mejorando
programas parala facilitacin de la administracin y la produccin, en s, en todo lo relacionado con
la
gestin
de
la
misma.

HISTORIA
En la primera mitad del siglo XX se pueden identificar 2 bases las cuales fueron decisivas para la
creacin
de
materiales
de
gestin
en
las
empresas:
El desarrollo de Harris en 1915 del modelo EOQ (Economic Order Quantity; cantidad econmica
de pedido) en donde seestablecen las primeras bases para integrar todo lo referido al almacenaje de
la
empresa
junto
a
otros
costos
a
la
hora
de
cuanto
pedir.
La presentacin de Wilson en 1934 del sistema de reposicin de inventarios mediante punto por
pedido
donde
se
estima
el
cuanto
pedir.
A partir de estas dos aportaciones se empezaron a desarrollar diversas variables para la
administracin de la produccin. Apartir de la primera guerra mundial se comenzaron a desarrollar
nuevas
tcnicas
para
acelerar
y
optimizar
la
produccin.
A finales de los aos 60 se unen 2 lneas de investigacin que se aplican a la gestin de los
materiales:
Mtodos
de
clculo
de
lotes
con
demanda
discontinua.
Tcnicas para determinar las necesidades de los componentes que se utilizan en la lnea de
produccin.
La tcnica MRP(Material Requirements Planning) surge a comienzos de los aos 70 que esta
tcnica se basa en establecer cuando y en qu cantidad se deben producirse y comprarse los
materiales. Ya teniendo en cuenta el cundo y cuanto se presentan nuevos problemas para gestionar
la cantidad productiva disponible para realizar los planes de produccin sugeridos por el sistema
MRP,
para
solucionar
esto
aparece
elsistema
MRP
II.
El xito obtenido por estos dos sistemas llevo a la integracin de diferentes reas de la empresa
todas bajo un solo sistema de informacin, as empezaron a nacer nuevos sistemas en los que
adems de la produccin se abordan nuevas reas como la financiera y los recursos humanos, este
tipo
de
sistemas
se
les
denomin
ERP (Enterprise
Resources
Planning).
PLANIFICACION
DE
NECESIDADESDE
MATERIALES:
MRP
El xito obtenido por el MRP puede atribuirse a las investigaciones realizadas por Harris, Wilson,
, a la aparicin del software comercial de IBM COPICS como soporte para la aplicacin de las
tcnicas
MRP
entre
otros
aspectos.
Con el proceso de planificacin de necesidades de materiales se determinan las rdenes de compra

y produccin de todos los artculos que son necesariaspara cumplir el plan maestro de produccin.
La utilizacin de sistemas MRP conlleva una forma de planificar la produccin caracterizada por la
anticipacin: se trata de establecer qu se quiere hacer en el futuro y, a partir de ah, determinar la
secuencia
de
acciones
a
emprender
para
poder
hacerlo.
Entre las principales aportaciones derivadas del uso de sistemas MRP cabe destacar: launificacin
de la informacin para diferentes reas de la empresa. Por ejemplo, el establecimiento de un fichero
maestro de artculos puede eliminar las redundancias y contradicciones en la informacin referente
a materiales que se maneja en ingeniera, produccin, compras, almacenes, etctera. El uso de un
soporte informtico facilita el tratamiento diferenciado e integrado de los miles de artculosque son
gestionados en una empresa. Asimismo es destacable como aportacin el cuestionamiento de la
manera
de
fabricar
y
gestionar
los
productos.
PLANIFICACION
DE
RECURSOS
DE
FABRICACION:
MRP
II
Los sistemas de planificacin MRP II tienen como finalidad contrastar la disponibilidad de recursos
necesarios
para
la
ejecucin
de
las
rdenes
de
produccin
planificadas.
Para poder contrastar el...
Los sistemas MRP (Material Requirements Planning: Planificacin de necesidades de
materiales) surgen en la dcada de los 70 como una nueva forma de gestionar los
materiales y la produccin vinculada al uso de la informtica. La evolucin de estos
sistemas de gestin hacia la planificacin de recursos de fabricacin (MRP II:
Manufacturing Resources Planning), y la consiguiente utilizacin de informacin
compartida, han estimulado la integracin de diferentes reas en las empresas. Dicha
evolucin ha dado lugar a los actuales sistemas de gestin integral de la empresa ERP
(Enterprise Resources Planning). Asimismo, el desarrollo de los sistemas de
comunicacin y la difusin de las tecnologas asociadas con Internet han potenciado que
este proceso de integracin se extienda a las relaciones entre empresas

Del MRP al ERP

A lo largo de las dos ltimas dcadas,
la planifi cacin de recursos de fabricacin ha contribuido al desarrollo de las
p r c t i c a s d e g e s t i n e m p re s a r i a l m s
all de las mejoras introducidas en la
planifi cacin de los materiales y de la
produccin. Esta contribucin est
relacionada con dos fenmenos caractersticos del fi nal de siglo como son:
el uso de sistemas informticos y la
adopcin de sistemas integrados de
gestin.
Proceso de implantacin
y uso de sistemas
informticos
Los sistemas MRP han estado vinculados
desde su concepcin al desarrollo de la
informtica. De igual forma, un aspecto
clave en la difusin de los sistemas MRP
ha sido la identificacin de problemas a

los que podran enfrentarse y de oportunidades que podran encontrar las organizaciones con la introduccin de este
tipo de sistemas.
El trnsito de la realizacin manual a la
informatizada de determinadas funciones va ms all del cambio de medios a
utilizar: debe servir para cuestionar las
funciones a desempear en s mismas o,
al menos, la manera en que se llevan a
cabo.
La implantacin de sistemas MRP no se
concibi como la mera instalacin de
los correspondientes medios sino como
un proceso de cambio. Dos ejemplos
ilustran este fenmeno: el primero,
observable especialmente durante la
d c a d a d e l o s 8 0, c u a n d o s e so s tu v o
una controversia respecto al tipo de software a utilizar en los sistemas MRP: software hecho en casa, a medida de las
necesidades de la empresa, frente a software e stn dar o come rci al re aliz ad o
por empresas especializadas. Mientras
que al software hecho en casa se le
achacaba la inercia de reproducir el funcionamiento de las empresas, sin cuestionar su idoneidad, al software estndar
se le objetaba la falta de adecuacin a
las necesidades especficas de la empresa. Con el paso del tiempo se han
impuesto las soluciones estndar, siendo
significativo que uno de los principales
argumentos comerciales es la capacidad
de adaptacin a las necesidades especficas de cada cliente.
El segundo ejemplo es que las empresas especializadas en software de sistemas MRP han dejado de ser fabricantes
de software. En un lugar destacado de
las prestaciones que se le ofrecen a una
55
E V O LU C I N
E N
L O S
S I S T E M A S
E M P R E S A R I A L . D E L M R P A L E R P
N. 331 2000 / I
ECONOMA INDUSTRIAL
Page 5

empresa que piensa utilizar un sistema

D E

G E S T I N

MRP, se puede encontrar la metodologa o el soporte para la implantacin.

De esta forma, el fabricante de software
desempea tambin funciones de consultora. En esta lnea, algunas empresas que desarrollan este tipo de aplicaciones llegan a subcontratar, no slo la
implantacin, sino incluso la propia
venta de sus productos a con sultores
reconocidos, de manera que el princip a l i n t e r l o c u t o r d e u n a e m p re s a q u e
quiere instalar un nuevo sistema de
informacin es una consultora de organizacin.
Sistemas integrados
de gestin
Si bien durante los aos 80 hubo intentos de integracin de la gestin de la
empresa (iniciativas como la denominada BRP: Bussiness Resources Planning),
este proceso puede considerarse caracterstico de la dcada de los 90, en que
t e rm i n a p o r i m p o n e r s e l a d e n o m i n a c i n E R P ( E n t e r p r i s e Re s o u rc e s P l a n ning).
En gran parte, estos sistemas integrados
de gestin empresarial pueden ser considerados como la extensin de los sistemas MRP, a partir de su uso en compras, produccin, ingeniera y
almacenes, a otras reas de la empresa
(vase figura 3).
Tal proceso de expansin puede interpretarse mediante diferentes claves,
como son:
Afinidad. Actividades como la de distribucin fsica siguen la secuencia natural
del proceso compras-produccin (otro
tanto puede entenderse de la instalacin
y puesta en marcha de productos industriales o, en sentido contrario, del diseo
de productos y componentes). As, uno
de los primeros mdulos aadidos en los
sistemas MRP II es el relativo a esta funci n (DRP: D i s tr i b u ti on Re q u i re m e n ts
Planning).
Repercusin. Debido a la interrelacin
de funciones en la empresa, el uso de
nuevas prcticas en compras-produccin
repercute en los vnculos existentes entre

reas de la empresa:

La determinacin de costes mediante

un sistema MRP implica inmediatamente
a la contabilidad de la empresa y, por lo
tanto, al rea financiera.

El tratamiento del tiempo en los procesos de planificacin permite la estimacin de tiempos de respuesta o plazos
de entrega de los productos, informacin
que puede ser clave en la elaboracin de
ofertas por parte del rea comercial.

La definicin de categoras de mano

de obra a considerar en la definicin de
centros de trabajo y en la planificacin
de necesidades de capacidad, as como
el uso de bonos de trabajo asociados a
las rdenes de produccin gestionadas
en el sistema MRP, involucran a la gestin de recursos humanos.
Difusin. Con carcter general, un elemento integrador es la difusin a otras
reas funcionales de la empresa de los
principios conceptuales en los que se
basa el MRP. En efecto, la filosofa de la
planificacin de necesidades (establecer
qu se pretende hacer en el futuro y
determinar la secuencia de acciones
necesarias para lograrlo) y de la planificacin de recursos (contrastar el consumo estimado de recursos de un plan de
accin con la capacidad disponible)
puede aplicarse para la planificacin de
necesidades y recursos fi nancieros, la
planificacin de necesidades y recursos
de informacin o de necesidades y
recursos de promocin. De esta forma,
se emprenden iniciativas RP en distintas
reas funcionales de la empresa, bajo un
sistema de informacin comn.
En los actuales sistemas integrados de
gestin empresarial se observa la consolidacin de este proceso de expansin
de los sistemas MRP. Cierto es que algunos de los sistemas ERP comerciales ms
usados en la actualidad tienen su origen
en aplicaciones inicialmente destinadas a
reas funcionales de la empresa como

recursos humanos o finanzas, pero, en

cualquier caso, su xito puede asociarse
a su carcter integral.
La integracin de sistemas
de gestin empresarial
El proceso de expansin por afinidad,
anteriormente descrito para los sistemas
MRP respecto a las actividades de compras-produccin-distribucin, ha dado
soporte a la gestin del sistema logstico
de la empresa.
56
J . D E L G A D O / F. M A R I N
N. 331 2000 / I
ECONOMA INDUSTRIAL
FIGURA 3
EXTENSIN DE LOS SISTEMAS MRP II
FINANZAS
Plan
FINANCIERO
INGENIERA
PRODUCCIN
LISTA DE
MATERIALES
RUTAS
CENTROS
DE TRABAJO
Bonos de
trabajo
PERSONAL
Categoras
FINANZAS
CONTABILIDAD
PRODUCCIN
PLANIFICACIN
DE NECESIDADES
DE CAPACIDAD
PLANIFICACIN DE
NECESIDADES DE
MATERIALES (MRP)
COMPRAS
COMPRAS
PLAN MAESTRO
DE PRODUCCIN
CONTROL DE
INVENTARIO
ALMACENES
PLANIFICACIN DE
NECESIDADES DE
DISTRIBUCIN (DRP)

DISTRIBUCIN
FSICA
COMERCIAL
Plan de
VENTAS
Pedidos
Page 6

La conexin entre sistemas ERP de distintas organizaciones es hoy en da un

elemento fundamental en lo que se
conoce como gestin de la cadena de
suministros (Supply Chain Managem e n t ) : i n t e rc a m b i o d e i n f o rm a c i n y
contenidos por todos los agentes implicados en un canal logstico, desde las
materias primas hasta los productos terminados.
En este sentido, la evolucin de los sistemas telemticos, tambin conocidos
como sistemas EDI (Electronic Data
Interchange) ha proporcionado distintas
posibilidades para conectar los sistemas
de gestin entre empresas:

Mediante un protocolo de comunicaciones especfi co con conexiones por

cable entre las dos empresas implicadas
(lneas punto a punto).

Mediante un protocolo de comunicaciones especfi co, con conexiones por

mdem, utilizando la red telefnica convencional.

Mediante un protocolo de comunicaciones sectorial y combinando conexiones punto a punto con la red telefnica
convencional (por ejemplo, EDIFACT en
la industria de automocin).

Mediante protocolos abiertos como

l o s u t i l i z a d o s e n I n t e r n e t ( TC P / I P ,
WWW, etctera).
Los sistemas ERP adscritos a esta ltima
modalidad utilizan lo que se conoce
como soluciones B2B (Bussiness to Bussiness) y B2C (Bussiness to Consumer, b
to c). Los sistemas B2B inciden sobre la

mej or a d e l a re l aci n e n tre e mp re s as

mediante la utilizacin de sistemas de
informacin compartidos. Las soluciones B2C estn orientadas a la interaccin con los clientes finales mediante el
uso de las nuevas tecnologas de comunicacin.
En la fi gura 4 se representan diversas
soluciones para la comunicacin de un
sistema ERP con distintos agentes del
entorno de una empresa.
En lo referente a B2B y B2C, se estn
realizando muchos esfuerzos en la definicin de contenidos de la informacin y
en la forma en que sta va a ser cumplimentada y transmitida. En este sentido,
son aspectos crticos: la utilizacin de los
medios (lneas, protocolos, software) y
del formato de la informacin adecuados
para la comunicacin entre agentes, y la
interaccin entre los sistemas de informacin y de comunicacin de una
empresa.
Otro reto actual para los sistemas integrados de gestin consiste en la transformacin de las relaciones basadas en el
intercambio de datos entre empresas en
otras basadas en la utilizacin de informacin y conocimientos compartidos.
Sirva como ejemplo en este sentido las
relaciones entre un fabricante y un gran
distribuidor local de productos de consumo. Las previsiones de ventas locales
de un producto concreto efectuadas de
forma aislada proporcionan una precisin mucho menor que las realizadas de
forma compartida, en las que se incorp o r a n c o n o c i m i e n t o s e s p e c fi c o s , d e l
f a b r i c a n t e re sp e c t o a l p ro d u c t o y d e l
distrib uid or re sp ecto al me rcado en
cuestin.
En su da, los sistemas MRP transformaro n e l f u n c i o n a m i e n t o i n t e rn o d e l a s
empresas, que evolucion desde la mera
transmisin de datos entre partes aisladas hacia la integracin, mediante el uso
de informacin compartida. Es de esperar que el desarrollo de los sistemas ERP
siga una evolucin similar, ofreciendo el
soporte necesario para compartir infor-

macin y conocimientos, y modificando

la naturaleza de las relaciones entre
empresas. De esta forma, las comunicaciones, que hoy se dedican bsicamente
a la realizacin de transacciones comerci al e s , se r n u ti l i z ad a s e n a c ti vi d ad e s
tales como el diseo de productos, la
57
E V O LU C I N
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L O S
S I S T E M A S
E M P R E S A R I A L . D E L M R P A L E R P
N. 331 2000 / I
ECONOMA INDUSTRIAL
FIGURA 4
INTEGRACIN DE SISTEMAS DE GESTIN EMPRESARIAL
ENTIDADES
FINANCIERAS
CLIENTES
B2B B2C
PROVEEDORES
B2B EDI
FINANZAS
Plan
FINANCIERO
COMERCIAL
Plan de
VENTAS
Pedidos
CONTROL DE
INVENTARIO
ALMACENES
PLANIFICACIN DE
NECESIDADES DE
DISTRIBUCIN (DRP)
DISTRIBUCIN
FSICA
COMPRAS
COMPRAS
CONTABILIDAD
FINANZAS
Bonos de
trabajo
PERSONAL
Categoras
INGENIERA
LISTA DE
MATERIALES
RUTAS
CENTROS DE
TRABAJO
PRODUCCIN

D E

G E S T I N

PRODUCCIN
PLAN MAESTRO
DE PRODUCCIN
PLANIFICACIN DE
NECESIDADES DE
MATERIALES (MRPP
PLANIFICACIN
DE NECESIDADES
DE CAPACIDAD
Page 7

elaboracin de previsiones de ventas, la

confeccin de planes, la coordinacin de
campaas, etctera

La mejora de procesos es una de las actividades que cualquier

empresa debe afrontar, acompaando a las acciones del da a da
(ventas, marketing, distribucin, gestin de almacn, etc.). Se
trata de hacer las cosas mejor para que el negocio siga siendo
competitivo y pueda ofertar productos o servicios de valor para los
clientes y, por tanto, generar ventas.
Una de las herramientas de la mejora de procesos para mejorar la
gestin es la medicin de los procesos, capturando datos del
desempeo de los mismos para transformarlos en informacin y
determinar puntos de mejora. Cmo puede ayudar la medicin
de los procesos a mejorar la gestin de una pyme?

Qu procesos se deben
medir?
Lo primero que hay que tener presente es que medir procesos
es una actividad que forma parte de algo ms grande,
que es el proceso de mejora continua. La medicin de procesos
es una actividad que no aporta valor por s misma y, como otra
cualquiera, necesita unos objetivos bien definidos y un plan, al
cual debern ajustarse las acciones que en este sentido ponga en
marcha la organizacin. Por ejemplo, si se quieren mejorar los
procesos comerciales, debe fijarse un plan en el que se marquen
unos objetivos que son los que demandarn la actividad de
medicin de procesos como parte de ese todo, como una
herramienta que permita capturar datos para transformarlos en
informacin y, en base a ella, poder plantear acciones de mejora.
Se suele decir que todo todo lo que se puede medir, se puede
mejorar, aunque esta afirmacin es muy peligrosa si no se tiene
en cuenta que hay que centrar los esfuerzos y seguir las
prioridades marcadas para mejorar. Esto significa que hay casos
en donde se puede medir un proceso, pero no merece la pena
desplegar los medios para medir porque la mejora que se puede
obtener apenas tiene impacto visible en el negocio. Como dira
aquel famoso humorista, medir para nada es tontera.
Para medir procesos, lo primero que hay que hacer
es identificarcules se ejecutan en la empresa
y clasificarlos en grandes grupos homogneos. La clasificacin

ms clsica es la que separa los procesos en dos grandes

grupos:

Procesos de negocio: procesos que aportan valor al

cliente. Son procesos de negocio, los procesos de marketing,
comerciales, de fabricacin y distribucin.

Procesos de soporte: procesos que no aportan valor al

cliente pero que son necesarios para el funcionamiento del
negocio. Son procesos de soporte, los relacionados con la
administracin y organizacin de la empresa, las tecnologas de la
informacin, recursos humanos, la gestin de reclamaciones,
entre otros.
Una vez identificados y clasificados los procesos en los grupos
principales (tipologa de proyectos), es recomendable establecer
subgrupos que permitan diferenciar procesos de idntica
naturaleza pero diferente ejecucin. Por ejemplo, los procesos
comerciales se pueden dividir en dos, en procesos comerciales
nacionales e internacionales, al existir diferentes requisitos para
cada uno de ellos que hacen que sigan flujos de trabajo similares
pero diferentes (gestin de aduanas, envos internacionales, etc.).
Los procesos de produccin de bienes se pueden dividir en
subgrupos de procesos de diseo y fabricacin.
A modo de referencia, el nmero recomendado de niveles a usar
en esta divisin de procesos en subprocesos no debera ser
mayor que cuatro, estando en el quinto nivel los procesos a ms
bajo nivel. En el siguiente cuadro, se pueden ver dos ejemplos
de divisin de proyectos de tipologa negocio y soporte,
desde la visin macro hasta la visin de proceso:

En cada empresa, habr unos procesos que sern clave y otros

que tendrn una importancia menos en el negocio. Como primera
aproximacin, los procesos de negocio, que son los que aportan
valor al cliente, son los que deberan tener una importancia
mayor, aunque no por ello deben descartarse los procesos de
soporte. En funcin otros parmetros adicionales al del valor
aportado a los clientes, como es el impacto en la cuenta de
resultados, se podr determinar cules son los procesos clave
en los merece la pena desplegar proyectos de mejora continua y
medir resultados.

Qu se puede medir?
En un proceso se pueden medir datos intrnsecos al proceso,
que son capturados directamente en planta y que normalmente se
obtienen a partir de sistemas automticos o de forma manual
(nmero de veces que se repite un evento, cantidad de producto
consumida, etc.). Adems de los datos anteriores, es interesante
conocer otros datos adicionales, como es la percepcin de las
personas que trabajan en el proceso y la percepcin de los
clientes.
En el caso de las personas que trabajan en un proceso, viene
bien conocer su impresin, sobre si el proceso va bien o mal, si es
rpido o lento, si piensa que el cliente est satisfecho o no, para
poder sacar conclusiones sobre la diferencia entre la realidad (lo
que dicen los nmeros) y lo que opinan los trabajadores. Por
ejemplo, en un proyecto de mejora en el que particip para
determinar el nivel de servicio a clientes entregando un
determinado producto, recuerdo que las 48 horas que la gente
pensaba que se tardaba casi siempre, no pasaban del 38 % de
las veces, lo que llevaba a que los clientes reclamasen an
cuando para los trabajadores todo aparentemente funcionaba
correctamente.
En el caso del cliente, de la misma manera, es importante trabajar
tambin con algn tipo de herramienta, como encuestas de
satisfaccin y valoracin, para poder conocer su visin del
proceso y compararla con la realidad, tomando las acciones
necesarias en funcin de los resultados.

Medir para actuar

La medicin de procesos es un paso previo a la elaboracin de
informacin para la toma de decisiones. La medicin de procesos
llevada a cabo con buen criterio, puede proporcionar mucha
informacin de valor, por ejemplo:

Situar el nivel de desempeo de un proceso con respecto al

estndar marcado por la organizacin.

Comparar el nivel de desempeo de un proceso con el

equivalente en la competencia.

Conocer el nivel de servicio que se ofrece dentro de la

organizacin y a los clientes.

Saber si la compaa evoluciona hacia un estado mejor, de

mayor eficiencia, o todo lo contrario.

Comprender mejor la cuenta de resultados.

La medicin de procesos y la transformacin de los datos en
informacin debe realizarse de la manera ms gil posible, para
ponerla a disposicin de la organizacin en plazo y forma. Para
lograr plazos razonables, se puede recurrir a los sistemas de
captura de datos en planta o en produccin (por ejemplo, un
sistema financiero o una web) y en herramientas de procesado de
datos y anlisis.
Del modelo tradicional, de capturar los datos y construir informes
para verlos en una reunin, se est pasando poco a poco a una

nueva visin integrada, a travs de sistemas que permiten ir ms

all, fijando un lmite superior y otro inferior entre los que tienen
que moverse los parmetros clave de los procesos y generar una
alarma cuando se salga del rango, que ser comunicada a las
personas responsables.
De esta manera, con esta nueva visin, se consigue una mejor
reaccin en los casos en los que un proceso entra en una zona de
desempeo crtica y se pueden tomar soluciones a tiempo, que es
el objetivo de la medicin de procesos: medir para aportar
valor a la empresa.

Eficiencia productiva

Ejemplo de FPP: los puntos B, C y D son productivamente eficientes, pero una economa en A no lo
sera.

La Eficiencia productiva puede tambin ser ilustrada con la interseccin entre las curvas MC=A(T)C.

Eficiencia productiva (tambin conocida como eficiencia tcnica) se produce cuando

la economa est utilizando todos sus recursos de manera eficiente, produciendo el mximo
de produccin con el mnimo de recursos. El concepto se ilustra en la Frontera de
posibilidades de produccin (FPP) en la cual todos los puntos de la curva son los puntos de
mxima eficiencia productiva (es decir, no se puede lograr ms productos a partir de las
recursos presentes).1
Esto sucede cuando la produccin de un bien econmico se consigue con el menor costo
posible, dada la produccin de otro(s) bien(es). En otras palabras, cuando se logra, dada la
necesidad de producir otros bienes, la mayor productividad posible de un bien. En una
situacin de equilibrio a largo plazo para los mercados en competencia perfecta, es donde
el costo promedioes la base en la media de la curva de costos totales, es decir, la curva de
costo donde CM = A (T) C.
La eficiencia productiva requiere que todas las empresas funcionen con las mejores prcticas
(best practice) en los procesos tecnolgicos y de administracin. Al mejorar estos procesos,
una economa en general o empresa en particular pueden ampliar su frontera de posibilidades
de produccin y aumentar an ms la eficiencia.
En situaciones de monopolio u oligopolios, esas empresas elegirn producir a los niveles de
maximizar el beneficio (donde CM = IM). Consecuentemente no pueden ser productivamente
eficientes (la llamada ineficiencia X2 ). Sin embargo, debido a las economas de escala puede
llegar a ser posible que empresas monoplicas produzcan con un precio ms bajo para el
consumidor (en MC = MR) que las empresas perfectamente competitivas producen en MC = A
(T) C.

La flexibilidad de la produccin:
sistemas flexibles de fabricacin
y de gestin de inventarios
El desarrollo econmico ha venido asociado durante muchos aos al enfoque taylorista o
fordista, planteamientos que se rompieron despus de la crisis de los aos setenta. Tales
enfoques giraban alrededor de la fabricacin en serie, en cadena, buscando economas de
escala, optimizacin, etc., eso s, en ambientes de mano de obra poco cualificada y
abundante, incluso con realidades de demanda estable, homogneos y en expansin,
contando con un cliente poco exigente.
As, la oferta se ver superada por la demanda, lo que se rompe en los setenta, apareciendo
excedentes de produccin, sobrecapacidad productiva, etc., generndose costes, ineficiencias
y variabilidad en el comportamiento de las ventas. Este importante cambio hizo que surgiera
una filosofa competitiva nueva, originada principalmente en los pases asiticos, en concreto
en Japn.
Este nuevo esquema de competencia pretende un fenmeno de aumento de la calidad y de
reduccin de los costes, va de competitividad para el contexto de mercado. Tradicionalmente,
se ha venido concentrando el discurso competitivo en el control de los costes unitarios, al
margen de los niveles de calidad, sobre todo por su foco en el producto y no en el cliente, por
tanto, ocasionando un crecimiento de los costes indirectos relativos a labores de inspeccin,
mantenimiento, supervisin, reparacin, etc., llevando a un mayor nivel de costes totales.
La filosofa de calidad se enfrenta a un reto de identificacin de posibles fuentes de incidencia
y por supuesto de prevencin ms que de inspeccin, reduciendo los costes de la no
calidad. Es ms, tambin se incluye un planteamiento de produccin concentrado en lo que
se demanda, puntualmente, sin incidencias ni excedentes.
Todo ello es factible gracias a los esquemas flexibles de produccin, es decir, sistemas que
permiten cambiar el tipo de producto en el plan maestro sin derivar en un impacto elevado en
los costes ya sean por cambio de secuencia o de programacin, algo impensable en las
estructuras productivas del pasado. De esta forma, la flexibilidad facilita la reduccin de costes

totales, directos e indirectos, proporcionando mayores niveles de calidad y productividad al

proceso. Tal flexibilidad se puede entender desde cuatro pticas, a saber:

Flexibilidad del producto. Partiendo de un volumen fijo de produccin una empresa

es ms flexible si produce una mayor variedad de productos.
Flexibilidad del volumen. Si se logran variaciones en el nivel de produccin,
aumentando o disminuyendo la velocidad de la lnea de produccin, la empresa es ms
flexible.
Flexibilidad de las lneas o procesos de produccin. En la medida en que se logre
una divisin del trabajo que maximice la produccin, consecuencia de una buena
disponibilidad de trabajadores y de mquinas, la empresa es ms flexible.
Flexibilidad mixta. Si se quiere fabricar nuevos productos y se observa que
aadiendo tecnologa a una lnea de produccin existente se consigue reducir el tiempo de
fabricacin y se aumenta el nmero de nuevos productos, la empresa es ms flexible.

Ingeniera de producto
La expresin ingeniera de producto se refiere al proceso de diseo y desarrollo de un
equipo, sistema o aparato de forma tal que se obtiene un elemento apto para su
comercializacin mediante algn proceso de fabricacin. Por lo general la ingeniera de
producto comprende actividades relacionadas con optimizar el costo de produccin, su
facilidad de fabricacin, su calidad, funcionalidad, confiabilidad y otras caractersticas
importantes para el usuario. Asimismo se busca obtener un producto con estas caractersticas
de manera que el producto resulte ms atractivo y competitivo en elsegmento del
mercado que tiene por objetivo. De esta forma se aumentan las posibilidades de xito del
negocio que posee el fabricante de dicho producto.
La ingeniera de producto incluye el diseo, desarrollo, seleccin de materiales, y transicin
desde la etapa de prototipo hasta la fabricacin del producto. El trmino incluye desarrollar el
concepto del producto y el diseo y desarrollo de sus componentes y partes mecnicas,
electrnicas y de software. Por ejemplo la ingeniera de un producto tal como unacmara
digital comprenderia definir los requerimientos del equipo, disear su sistema ptico, el diseo
mecnico yergonmico del conjunto y sus comandos, el diseo de su packaging, el desarrollo
de la electrnica de control de los diversos componentes y desarrollar el software que permite
al usuario ver las fotografas, almacenarlas en la memoria, descargarlas en una computadora,
etc. Luego que se completa el diseo inicial y su desarrollo, se lleva a cabo la transicin del
producto para su fabricacin en las cantidades que determina el fabricante de acuerdo a las
proyecciones del mercado y la capacidad econmica de la organizacin.

Mercados

Introduccin
El mercado, al ser un concepto tan amplio, se puede prestar a diferentes interpretaciones, diferentes todas
ellas, dependiendo del uso que se le de a la palabra como tal.
Entre otras, las interpretaciones que se le pueden dar al concepto mercado son:
rea geogrfica a la cual concurren compradores y vendedores de mercancas para realizar
transacciones comerciales: comprar y vender a un precio determinado.
Grupo de personas ms o menos organizado en constante comunicacin para realizar transacciones
comerciales.

Relacin que existe entre oferentes y demandantes de bienes y servicios.

mbito dentro del cual las relaciones de oferta y demanda concurren para la fijacin de un precio.

Serie de transacciones que llevan a cabo los productores, intermediarios y consumidores para llegar
a la fijacin del precio de las mercancas.
Para los fines que se persiguen en este documento, tomaremos como definicin de mercado los ltimos tres
aspectos, sin embargo, es necesario ampliarlo.
El mercado es un espacio en el que se da libertad a las habilidades individuales de cada quien para ofrecer y
hacer valer su producto por medio de estrategias, bien sean publicitarias o de relacin con otros individuos;
para as conseguir sustento y obtener un mejor nivel de vida.
As mismo ocurre a mayor escala, donde grandes compaas luchan en un escenario llamado oligopolio en el
que buscan cautivar al nico proveedor de riqueza que existe en el mercado, el consumidor, quien esta sujeto
a su vez a las decisiones que tomen las empresas.
Estas empresas buscan las decisiones que en concordancia con las acciones de sus rivales, causen el mayor
beneficio y el menor riesgo de perdida, lo que incluye el cuidado y extrema atencin que se le debe prestar
al consumidor.
Con este fin trata de sesgar la imagen del comprador acerca del producto, buscando que este valore mas
la calidad, el prestigio de la empresa productora y/o las caractersticas locativas del lugar; con lo que se
convierte esto en una guerra de mercadeo en la que se contempla la respuesta rpida a las acciones del otro,
la astucia a la hora de aceptar una fusin o un negocio con grandes expectativas; siempre mirando hacia a el
progreso de la empresa.
El mundo tal y como lo conocemos, nos presenta varios de estos modelos con los que tenemos contacto da a
da en nuestras vidas, los cereales, la crema dental, los electrodomsticos, etc. son productos que
representan la participacin y el poder refinador de un mercado con esto me refiero a
la competitividad como mtodo de seleccin-, en el que solo participan y se mantiene las empresas que
logran encontrar y producir su producto bajo ciertas condiciones de calidad y de beneficio.
Igualmente, el mercado se considera como una institucin a travs de la cual operan las fuerzas
determinantes de los precios, en donde se ponen en contacto ofertantes y oferentes, el lugar en donde se
lleva a cabo la actividad econmica, sin importar de que ndole sea esta.
Los mercados pueden tener diversas clasificaciones, y su divisin depende de:
rea geogrfica:

o
o

Locales : se localizan en un mbito geogrfico muy restringido : la localidad.

Regionales : abarcan varias localidades integradas en una regin geogrfica o econmica. A
nivel internacional estos mercados forman bloque econmicos como el Mercado Comn Europeo.

Nacionales : integran la totalidad de las transacciones comerciales internas que se realizan

en un pas; tambin se le llama mercado interno.

Mundial : El conjunto de las transacciones comerciales internacionales (entre pases)

forman el mercado mundial. Tambin se le llama mercado internacional o mercado globalizado.

Tipo de producto ofrecido:

De mercancas : Cuando en el mercado se ofrecen bienes producidos especficamente para

venderlos; por ejemplo, mercado del calzado, de ropa, del caf, etctera.

De servicios : Son aquellos en que no se ofrecen bienes producidos sino servicios; el ms

importante es el mercado de trabajo.

Tiempo de formacin del precio:

De oferta instantnea : En este tipo de mercado el precio se establece rpidamente y est

determinado por el precio de reserva (ltimo precio al cual vendera el productor).

De corto plazo : En este mercado el precio no se establece rpidamente y se encuentra

determinado en gran parte por los costos de produccin. La empresa puede variar la proporcin en que
emplea sus recursos pero no todos. En este tipo de mercado tambin se incluye el de mediano plazo con las
mismas caractersticas que el de periodo corto.

De largo plazo : El precio se establece lentamente y est determinado en buena medida por
los costos de produccin es un periodo lo bastante largo para que la empresa cambie la proporcin en que
utiliza sus recursos productivos (puede incluso variar todos).

De acuerdo con la competencia que se establece en el mercado:

De competencia perfecta : Es aquel en el que no se ofrece ventaja alguna a los productores, en
donde todos los mecanismos referentes al mercado no se ocupan en un productor especfico, sino en todos.
Es igualmente aquel mercado en el cual, dadas las condiciones de apertura, el libre flujo de las mercancas
llega a un punto mximo.
En la competencia perfecta el precio se fija cuando la oferta y la demanda son las mismas; el punto donde
coinciden la oferta y la demanda se conoce como precio de equilibrio
De competencia imperfecta : En la medida en que determinado mercado no cumpla con las
caractersticas de la competencia perfecta, se alejar de ella o bien ser un mercado con mayor o menor
imperfeccin y con mayor o menor competencia.
Para efectos de este documento, utilizaremos la clasificacin dependiendo de la competencia que se
establece en el mercado, al ser este el tema que nos ocupa.

mercado limitado. todos los productos y servicios tienen un mercado, algunos tienen un
mercado muy amplio pero hay otros que lo tienen restringido, esto quiere decir que hay
poca competencia sin que haya un monopolio, y as el mercado es limitado, por ejemplo el
mercado de la chatarra, slo se manejan con chatarreros, no puedes ir a una refresquera a

venderles

chatarra.

En cambio los refrescos los venden en todas partes!!! esto es un mercado amplio y el
ejemplo anterior es un mercado limitado

ATOMIZACIN
Caracterstica de un mercado compuesto de numerosos compradores
y vendedores, en el cual ninguno ocupa lugar preponderante.
Fragmentation.
(En ingls: atomization )
Caracterstica de un mercado en el que la oferta y la demanda las
constituye un elevado nmero de compradores y vendedores sin que
ninguno ejerza una posicin que le permita influir en
el equilibrio del mercado.

Bibliografa
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