EQUIPO INTEGRADO POR:

1. Hernndez Vargas Guillermo

2. Paredes Ramos Pat
3. Santacruz Rodriguez Ilse
4. Tinoco Romero Berenice

recuerden equipo:
"QUE SI PENSAMOS QUE PODEMOS,
COMO SI PENSAMOS QUE NO PODEMOS;
ESTAMOS EN LA CORRECTO"
Y USTEDES QUE PIENSAN?
[[file:Primera revisin.doc]]
[[file:primer cambio.doc]]
[[file:2da revision Y SEGUNDO CAMBIO.doc]]
Viabilidad de nuestra investigacin
- Informacin disponible: Este tema de investigacin es viable encuanto a la
informacin con la que podemos contar, libros de motivacin podemos
encontrar muchos. Tenemos informacin disponible del tema por parte de
Bimbo, por la visita a las instalaciones de Bimbo que pensmos hacer
directamente al departamento de personal.
- Costos: Hemos tomado en cuenta los costos de pasajes que haremos a las
intalaciones de Bimbo ubicadas en Azcapotzalco, tambien en los materiales
que en la visita nos pueda proporcionar la empresa, gastos de hojas de papel,
impresiones (tinta), el complementar con revistas, folletos, tal vez visitas a
institutos para actualizar la informacin con la que ya contamos.
- Tiempo: Hemos tomado en cuenta que ninguno de los integrantes del equipo
trabaja, sin embargo vivimos a distancias lejanas, por lo que hemos planeado 2
horas diarias de dedicacin al tema contando las demas tareas pendientes y
las dems actividades que realizamos. Tomando en cuenta que tenemos
aproximadamente 3 meses para termiar el trabajo creemos posible lograrlo.
Para realizar este trabajo, contamos con los das que asistimos a clases e
incluso algunos fines de semana.

Tema
Qu tan efectivas han sido las estratagias de desarrollo organizacional
que ha implementado Bimbo en su planta de Azcapotzalco para
incrementar la productividad de sus empleados?(20-marzo-2009)
Objetivo
Evaluar la efectividad de las estrategias de desarrollo organizacional
implementadas por Bimbo para incrementar la productividad de sus empleados
del rea de produccin de la planta de Azcapotzalco.(20-03-09)
Ppsito
Nuestro propsito va a ser terico-practico ya que nos interesa evaluar la
efectividad de las estrategias que utiliza Bimbo, as mismo poder colaborar en
la creacin de nuevas estratrategias que encaminen el incremento en la
productividad y satisfaccion de sus empleados.
Preguntas de investigacin
Qu influencia ha tenido la aplicacin de estrategias de desarrollo
organizacional en el incremento de la productividad de los trabajadores de
Bimbo?(20/03/09)
tcnicas de investigacin
Nuestra investigacion ser de carcter cualitativo y cuantitativo
Cualitativo ya que utlizaremos las entrevista directamente con la personas o
personas encargadas de realizar dicha funcin, para conocer cuales son las
estrategias de D.O., lo cual nos ayudar a ampliar nuestros conocimientos
sobre las estrategias que ulizan para motivar a sus empleados.
Cuantitativa, ya que utilizaremos las encuestas aplicadas a los trabajadores de
la planta de Bimbo en Azcapotzalco, para mediante ellas poder determinar que
tanta satisfaccin tienen al realizar su trabajo.

Ser una investigacion de campo , ya que se asiste directamente a la planta de

Bimbo para conocer sus estrategias de sarrollo organizacional y as mismo
poder ofrecerles crear nuevas estrategias que incrementen la productividad y
satisfaccion de los trabajadores, pero adems es una investigacin tambien
documental ya que debemos de acudir a la parte terica que nos permitir
conocer lo que hasta el momento se ha estudiado sobre desarrollo
organizacional, por lo cual tendremos que acudir a fuentes como los libros, que
sean de desarroollo organizacional, acudir a estadisticas de la misma empresa
que nos permitan realizar una comparacin con las tcnicas actuales y las
anteriores ( miercoles 20/03/09)

Hiptesis
Las estrategias dedesarrollo organizacional que la empresa Bimbo a
implementado, han impactado en el aumento de la productividad y
satisfaccin de los trabajadores operativos.(20/03/09)
Hiptesis trabajada en clase
Las estrategias motivacionales como el darle una valoracin al empleado,
realizar actividades recreativas, propiciar las relaciones informales y valorar las
creencias religiosas de los empleados, fomentan la satisfaccin en el trabajo
reflejado en el incremento de la productividad.(7/03/09) (Explicativa)

Calendario y programa de trabajo

.
[[file:CRONOGRAMA DE investigacion.xls]]

indice
Fuentes de investigacin
1) libros sobre desarrollo organizacional, motivacion organizacional,
satisfaccin, libros que contengan como medir la productividad

ROSENBAUM, Bernard L., Cmo motivar a los empleados de hoy, Ed.

Mc Graw Hill, 1983, USA. pp. 33-95, 121-166.

SOSA, Vega Alicia. Administracin: Coleccin didctica 1. Ed.

Unitec.1999. Mxico. pp. 163-175.

SOSA, Vega Alicia. Administracin: Coleccin didctica 2. Ed. Unitec.

1999. Mxico. pp. 291-297.

CUMMING, Schwab Donald P., Recursos Humanos: Desempeo y

evaluacin, Ed. Trillas, Mxico, 1985, pp. 35-59, 64-94, 95.117.

2) mediante entrevista al gerente de personal de bimbo y encuestas a sus

trabajadores

Tipo de estudio
nuestra investigacin ser de tipo: - descriptivo, ya que decribiremos y
analizaremos las estrategias motivacionales implementadas por Bimbo correlacin: ya que vamos a estudiar como influyen las estrategias
motivacionales en la productividad de los trabajadores
Marco de referencia (11 de marzo del 2009)
En lo que se refiere a nuestro tema de investigacin, La motivacin
organizacional, podemos encontrarnos con muchos estudios e investigaciones
sobre este campo tan importante para las empresas. Hay as una amplia gama
de libros que nos hablan en general y de manera especifica de que es la
Motivacin, y respectivamente la motivacin organizacional que es la que nos
compete en el presente trabajo; las diferentes estrategias de aplicacin.
tambin se conoce que es la productividad, los factores que influyen para que
esta se incremente o disminuya. Esto solo es por mencionar brevemente los
grandes acervos de informacin documental que se encuentran del tema.
Todo esto se ha estudiado desde un enfoque bsicamente humanista, ya que
se toma en cuenta dentro de las empresas al personal que son los cimientos, la
parte con mayor importancia para que una empresa tenga xito, se toman en
cuenta las necesidades que estos grupos puedan tener, y la manera de de
satisfacerlas para que la productividad de cualquier empresa se incrememnte o
no disminuya. se tiene que tomar en cuenta que los trabajadores son personas,
y que hay que tomarlos en cuenta y hacerlos sentir parte de la empresa,
hacerlos sentir que su trabajo vale la pena. eso solo por mencionar solo
algunas estrategias que se deben y pueden utilizar para incentivar a los
trabajadores.
Dichas teoras junto con sus estrategias, se remontan a la Escuela de Nuevas
Relacione Humanas, con su auge en los aos 40s, en donde se defini que a
direccin de la empresa no era solo mandar, sino que se compone de tres
elementos: liderazgo, comunicacin y motivacin. Cabe mencionar, que la
estrategias han ido evolucionando a lo largo del tiempo y que se han
implementado de distinta manera de acuerdo a la poca en que nos
ubiquemos.
El alcance que ha tenido toda esta investigain es difcil de delimitar, ya que las
principales teoras y estratgias de motivacin se dieron a conocer en su auge,
las cuales son vigentes hasta la fecha con otras perspectiva de cuerdo al pas
de aplicacin y a las necesidades de las empresas, sin embargo estas se
siguen renovando por las empresas, he incluso se sigue haciendo cada da

nuevas estratgias y teoras dentro de cada organizacin.

Dentro de nuestra investigacin nos dedicaremos a estudiar las principales
estrategias motivacionales de Bimbo, especializndonos en las que han
brindado mayores y mejores resultados, ya que sabemos que son muchas las
estrategias que utiliza.
Investigacin documental (11 de marzo del 2009)

motivacin
La motivacin se refiere a convencer al trabajador para que realice la actividad
que queremos mediente estmulos, lo cuales cambian el comportamiento del
individuo enfocandolo a nuestros fines. Para ello se requiere identificar las
necesidades de los trabajadores para poder estimularlo en funcion de ello. Los
mejores estmulos, es decir los que de verdad causan un efecto en los
trabajadores, son aquellos que resultan ms atractivos para el trabajador, los
cuales pueden ser dinero, ascensos, mayores prestaciones, el reconocimiento
a su trabajo, etc. Sin embargo, es necesario saber que cada persona es
diferente de otra, por lo que la cantidad o tipo de estmulos que necesita cada
persona para motivarse es diferente.
Para lograr que los trabajadores se motiven a realizar las actividades de la
empresa con calidad y eficiencia se utilizan diversas estratgias
motivacionales, las cuales son especficas en su forma de aplicar de acuerdo a
las exigencias de cada empresa, cabe mencionar que son muchas las teoras
que existen sobre motivacin organizacional, pero ahora solo hablaremos
brevemente de las principales teoras ya estudiadas.
Empleo de escuchar activamente para mostrar comprensin
Una estratgia organizacional importante, e incluso de la vida cotidiana, es el
saber escuchar y responder asertivamente a las personas, sobre diferentes
aspectos como comentarios, una platica de amigos, etc. Sabiendo responder
activamente lograremos reducir las reacciones defensivas y ofensivas, cuidar el
autoestima de las personas, descargar los intercanbios de emociones y obtener
una mayor claridad de la comunicacin.
La definicin de escuchar activamente es La habilidad de captar, definir y
responder adecuadamente a los sentimientos que expresa otra persona;
aprender a escuchar de verdad, sin interrumpir o proyectar la propia opinin y
ego. (ROSENBAUM, "Cmo motivar a los empleados de hoy" pp. 85)
Las principales ventajas de ejercer esta estrategias son:
- La persona escuchada activamente logra sentirse desahogada y entendida,
por lo que sentir tranquilidad y podr razonar de una manera ms libre.
- Se desarrollar una mejor relacin entre el emisor y el receptor, quienes no
necesariamente seran emplado y jefe sino que pueden ser al revs o puede ser

entre empleados o simplemente en la vida cotidiana.

- Se estimular al receptor a anlisar su propia situacin y a buscar la mejor
solucin, sin ayuda de nadie.
- El receptor sentira una confianza de si mismo para si mismo y de los dems
hacia l.
Como todo, el escuchar activamente sigue un proceso:
1. Aceptacin: Se escucha el comentario sin interrumpir.
2. Clarificacin: Se trata de captar el sentimiento y la intensin del mensaje.
3. Retroalimentacin: Se repite lo que se piensa que contiene el mensaje en
emocin y contenido, es decir, el como se siente y el por qu del sentimiento.
Es importante recalcar que no se dir la opinin propia.
En conclusin esta estrategia es principal ya que aunque puede sonar muy
simple o sencilla, la buena comunicacin es de vital importancia en cualquier
empresa, organizacin, etc. Sin una buena comunicacin la relacin de los
empleados estara llena de rencores, frustaciones, mal entendidos, en fin
sentimientos que pueden afectar de manera significativa al desembolvimiento
de la empresa.
Asesoramiento del empleado insatisfecho
Esta tcnica nos va a permitir identificar cuando un empleado puede presentar
sntomas de insatisfaccin, y la manera ms eficaz para resolverlos. Hay que
recordad que un empleado insatisfecho es un empleado que puede tener
problemas en relacin a su trabajo o personales.
Es importante que como gerentes o supervisores tratemos de identificar de que
tipo de problema de trata y tratar de ayudarlo. Es importante identificar las
seales de insatisfaccin y ansiedad que nos pueda
transmitir el trabajador.
Se dice que hay que estar atento porque muchas veces o casi siempre el
trabajador no es capaz de poder hablar abiertamente de los problemas que le
afligen y menos de que se acerque a un supervisor a pedir ayuda. Por lo cual
hay que:
Observar los posibles cambios en la conducta del individuo, por ejemplo el que
una persona se vuelva muy callada, siendo que su conducta habitual es ser
muy participativa. La falta de concentracin es otra seal. En general cualquier
cambio en la conducta que se presente de repente y que sea contraria a la
conducta normal es una seal de insatisfaccin.
Una vez que se a detecto el cambio en la conducta se deben de seguir los
siguientes pasos de accin para asesorar al trabajador y evitar que el
desempeo se deteriore ms.
1. De un modo que muestre apoyo pida al empleado que le hable de los
problemas que son causa de insatisfaccin : Se debe tener una platica en

privado con el empleado expresndole lo ms claro posible su inters por el

como persona y se le debe de expresar el cambio que ha notado en l.
2. muestre comprensin escuchndolo activamente: se debe de escuchar
atentamente al individuo sin interrumpirlo para as poder llegar a permitir que
ste pueda expresar todos sus sentimientos e incluso el problema principal.
3. discuta las causas de la insatisfaccin: una vez que ha escuchado
activamente debe de indagar en las causas que provocan la insatisfaccin y
relacionarlas con el cambio en la conducta.
4. Pida sugerencias al empleado sobre la forma en que pueden resolverse las
causas de la insatisfaccin y ofrezca sus propias ideas: hay que permitir que el
individuo proponga sus propias ideas de solucin del problema y en todo caso
retroalimentarlo.
5. Manifieste que valora usted al empleado y que quiere que tenga xito: hay
que darle confianza al trabajador y hacerle sentir que nos interesa resolver el
problema.
6. Fije una fecha de revisin: hay que fijar una fecha de una segunda platica
para darle un seguimiento a el problema y mostrarle una vez mas al individuo
que nos interesa la solucin del problema.
Hay que tomar en cuenta, como se haba mencionado antes que si el
problemas es en relacin al trabajo se puede dar una solucin muchas veces
que el propio supervisor puede resolver. Pero en caso de que sea un problema
personal, hay que canalizar si tenemos los elementos necesarios para poder
resolver el problema o hay que mandarlo con un especialista como el gerente
de recursos humanos o un psiclogo de la empresa.
Solucin de conflictos entre empleados
Como personas que formamos grupos dentro de las empresas ya sean
formales e informales debemos de saber que no todas las personas piensan de
igual manera a la nuestra. Y que podemos tener discrepancias en cuanto a la
forma de pensar, creencias, valores etc. Y formas de trabajar, que pueden
causar problemas fuertes entre los empleados y que pueden y tienden a reducir
la productividad.
Segn Kuriloff para resolver esos conflictos se pueden seguir dos procesos:
1. Divergencia:
a) En privado, describa a las partes en conflicto lo que ha observado y por qu
le preocupa : debe de exponer los cambios que a observado, los problemas de
los cuales usted se ha percatado.
b) Pida a cada una de las partes que describa, sin interrupciones por parte del
otro, los puntos que causan friccin entre ellos : cada parte debe describir el
problema desde se punto de vista en un turno dado a cada uno, hay que
mantener el orden, no debe de haber una interrupcin de la otra parte. Y como
supervisor debe de estar escuchando activamente
c) escuche activamente lo que cada empleado diga del problema antes de
hacer una opinin o de tratar de resolver el problema, debe de escuchar con
mucha atencin la descripcin del problema de cada una de las partes

involucradas, y tratar de entender cada punto de vista, y captar la esencia del

problema.
d) Pida a cada empleado que repita el punto de vista del otro, y a ste que
reconozca la veracidad de la descripcin: aqu se tiene que lograr que cada
individuo entienda al otro, de manera que las partes puedan identificar si es un
mismo problema el que tienen o es diferente.
2. Convergencia
e) Puntualice las reas de similitud, como intereses y objetivos, y los puntos
en que depende un empleado del otro: hay que hacer notar que las dos
personas al estar en conflicto se estn perjudicando si es que tienen inters en
comn, si es as hacerles ver que lo mejor es que resuelvan el conflicto ya que
de esta manera poder seguir colaborando adecuadamente para lograr el fin en
comn.
f) Pida a cada empleado que haga sugerencias para resolver el problema": los
individuos en conflicto deben poner de su parte para la solucin del mismo, por
lo que proponer o dar ideas de solucin es una forma de iniciar el proceso.
g) Llegue a un acuerdo sobre los pasos que cada quien va a tomar, y fije una
fecha para la revisin: una vez expuestas las posibles soluciones, se debe de
elegir una, y realizar un plan de accin para cada individuo que deber de estar
comprometido en la aplicacin de dicho plan. Y as mismo fijar una fecha de
revisin de cmo ha ido progresando el plan de accin y verificar las mejores o
posibles daos que ha provocado este y poder optar por otra alternativa de
solucin.
Motivacin del empleado
La motivacin es un elemento individual interno que conduce a satisfacer
necesidades, pero mientras la motivacin de un individuo es interna (como ya
se mencion anteriormente), su fuerza y encauzamiento pueden influir en el
comportamiento del individuo haciendo que estos hagan un mejor trabajo y se
hagan ms productivos.
Para poder influir en la motivacin se tiene que conocer todo lo relativo a la
motivacin, se tiene que saber "cules" van a ser los incentivos y y su cuanta,
y no un "que" hay que darle al empleado para que quiera realizar el trabajo que
la organizacin le pide.
Existe un ciclo clsico de la motivacin el cul inicia con las necesidades no
satisfechas del empleado y termina despus de que el empleado evala las
consecuencias de haber intentado satisfacerlas o cuando dicho proceso es
interrumpido, este ciclo cuenta con seis etapas:
1.- Un empleado tiene una necesidad no satisfecha
2.- El empleado busca alternativas para satisfacer esa necesidad
3.- El empleado eleige la mejor manera de satisfacer la necesidad
4.- El empleado es motivado a entrar en accin para poder obtener el
satisfactor que necesita.
5.- El empleado reexamina la situacin, observando qu han acontecido
6.-Dependiendo de los resultados de estos esfuerzos, el mempleado puede o

no estar motivado otra vez por el mismo tipo de satisfactor que necesita.
Problemas en el desempeo
Algo muy importante que tiene que hacer el directivo, es saber influir en este
ciclo de motivacin y saber que acciones realizar en cada una de las etapas
para poder alcanzar los objetivos de la organizacin, pero hay que tener en
cuenta que no todos los empleados estn satisfechos o no les interesa el
trabajo, es por eso que el directivo tiene que intervenir en este ciclo para poder
mejorar la productividad del empleado, y as este se pueda motivar.Cuando el
directivo interviene en este ciclo, el ciclo se presenta ahora como el "ciclo de
motivacin/desempeo".
1.-Estn satisfechas las necesidades individuales?/Crear necesidades
2.- Estn la organizacin y los administradores consientes de las
necesidades?Estn dispuestos a ofrecer los satisfacotres?
3.-La organizacin y el administrador ofrecen sastisfactores intrnsecos
extrnsecos y recompensas
4.-El empleado busca alternativas, evala las consecuencias de sus posibles
acciones y toma una accin.
5.- El empleado esta motivado en dar su esfuerzo y lo hace.
6.-El individuo tiene la capacitacin, habilidades y herramientas apropiadas?
Conoce el objetivo?
7.-Desempeo
8.-El individuo recibe el satisfactor de su necesidad?/La organizacin y el
administrador proveen el satisfactor?
9.-El individuo reevala la situacin?
10.-Continuar el individuo motivado de la misma manera?
Finalmente podemos llegar a la conclusin de que el directivo o el
administrador deben de hacer un gran esfuerzo creativo para solucionar el
problema, primero se debe de reconocer que hay un problema en el
desempeo; despus se deben de identificar cules son las necesidades
dominantes que requieren un esfuerzo de sus parte para satisfacerlas.
Adicionalmente debe determinar los posibles satisfactores que puede ofrecer al
individuo para poder ejercer la direccin hacia el logro de las metas
organizacionales, y finalmente, seleccionar al mejor satisfactor.
Conservacin del desempeo

El saber como motivar al empleado y buscar sus necesidades para que haga
bien su trabajo, es solo el principio, pues hay que encontrar nuevas formas
para que el empleado constantemente se le vea haciendo un buen trabajo y
que se sienta a gusto en su rea laboral asi como cuando realiza su trabajo.
Una forma de mantener el desmepeo es haciendo entrevistas a los
empleados, por lo menos una vez al ao, para discutir sobre la forma en que
marcha el trabajo, si le gusta o no, cules son sus oportunidades de progresar,
que insatisfacciones tiene y cules son sus ltimas metas. La continuidad de
este programa puede constituir una fuerza motivadora real lo cul har que el
empleado se sienta frecuentemente bien con su trabajo. Esta revisin no debe

de ser negativa en su enfoque general, si no un intento positivo de ayudar al

empleado a crecer y desarrollarse. El jefe debe de motivar al empleado para
que trate de mejorar.
Otros puntos que pueden ayudar a la conservacin del desempeo es hacerle
ver al empleado que es una pieza fundamental de la empresa, as como
reconocer cuando el empleado hace un buen trabajo y darle un reconocimiento
de su logro (incentivos, bonos, etc.)
Algo que es muy importante y que puede ayudar mucho en la conservacin del
desempeo, es hacer que el empleado se identifique con la empresa, sentirse
parte de ella har que el empleado intente hacer mejor su trabajo, y contagiar
su nimo y productividad a los dems empleados.
Finalmente podemos decir que lo fundamental con estas ideas es hacer que el
empleado se sienta importante dentro de la empresa y que puede contar con
ella para cualqueir cosa, pero para lograr esto, los directivos, administradores y
jefes, deben de tener una muy buena actitud frente a sus subordinados, para
que estos puedan realizar bien su trabajo.

Motivacin, prestaciones e incentivos

Otra forma incentivar, estimular; a los trabajadores para que estos tengan un
buen desempeo es darles prestaciones tanto las que la ley marca as como
las que la empresa como tal quiera dar. Adems de otros incentivos tanto
econmicos e en especie que hacen que el trabajador obtenga beneficios as
como el dueo de la empresa, ya que la implementacin de las dos anteriores
estrategias se reflejan en un aumento de la productividad y eficiencia del
trabajo entre otros beneficios.
Por lo tanto, las prestaciones las podemos definir como toda aquella aportacin
econmica ya sea en efectivo o su equivalente, que complementa en trminos
reales el ingreso que por concepto de sueldo o salario percibe un trabajador.
Con el fin de reducir el gasto del empleado, fomentar su desarrollo y crear
condiciones de trabajo satisfactorias.
Cabe mencionar que dichas prestaciones van a estar dadas por la capacidad
econmica que la empresa tenga. Ya que estas prestaciones se vuelven a
mediano y largo plazo una carga econmica por lo cual la empresa debe de
aplicar una buena planeacin al respecto.
Algunas prestaciones
Servicios de salud

Incentivos econmicos

Alimentacin

Consultas mdicas

Bonificacin anual

Comedores
econmicos

Servicios obsttrica

Prstamos

Cooperativas de
consumo

Exmenes de laboratorio
clnico

Descuentos en artculos que Guarderas infantiles

la empresa produzca

Seguridad econmica

Condiciones de trabajo

Vivienda

Seguro de vida

Comedores

Crditos hipotecarios

Indemnizaciones por
accidentes de trabajo

Buena distribucin del lugar Alojamiento a

de trabajo
trabajadores solteros

Seguro social

Higiene sanitaria

Estmulos especiales
Premio por puntualidad
Reconocimiento por
eficiencia, lealtad
Vales de despensa
La implementacin de dichas prestaciones o incentivos (solo por mencionar
algunos) es una forma de incentivar a los trabajadores, produciendo en ellos
una sentimiento de satisfaccin que se ver reflejado en el incremento de la
productividad.
Ambiente
Es muy importante obtener el mejor desempeo de cada miembro de su
equipo. Los lderes ms efectivos saben que la mejor manera de lograr ese
objetivo es crear un ambiente que motive a las personas a dar lo mejor de s.
A continuacin se pueden ver unas prcticas testeadas que ayudan a crear un
clima que incentive a las personas a destacarse, trabajar en equipo y generar
incremento en la productividad.
1.-Hacer saber a los empleados que se interesa por ellos.
Conocer a cada miembro del equipo, sus metas y aspiraciones particulares.
Hablar con ellos acerca de su vida fuera del trabajo, especialmente situaciones
que puedan estar afectando su desempeo laboral. Cuanto ms se conozca a
los empleados, ms fcil es identificar qu es lo que las motiva.

2.-Ayudar a las empleados a entender cmo su trabajo se relaciona con las

metas de la empresa.
Es normal que el empleado pueda querer contribuir y marcar una diferencia en
su empresa, por ello que es importante que los gerentes expliquen claramente
de qu forma cada persona del equipo agrega valor al panorama total. Esto
contribuye mucho a incrementar el compromiso y la confianza.
3.-Asegurar que el equipo fije metas realistas.
Las metas amplias inspiran a los empleados a destacarse. Pero hay una gran
diferencia entre metas amplias y objetivos visionarios, se deben fijar metas que
puedan ser alcanzadas.
4.-Indicar a los empleados de qu forma se benefician al tener un alto
performance.
Cada vez que se rinden buenos resultados para la empresa, el prestigio, tanto
para el empleado como para el directivo, mejora. Las recompensas pueden
consistir en una mayor compensacin financiera, una invitacin a unirse al club
de ejecutivos, etc. Depende del director o del administrador que su equipo
entienda por qu mejores resultados rendirn sus frutos a corto y largo plazo
en sus carreras.
5.-Escuchar las sugerencias, opiniones e ideas.
Como lder, se tiene que fomentar un ambiente en el que las personas se
sientan libres de expresarse.Se debe de tener una mente abierta a todas las
perspectivas. Explorar todos los aspectos de una propuesta antes de tomar una
decisin. Esto demuestra que el lder respeta los puntos de vista de todos y al
mismo tiempo, genera confianza. Si los gerentes no oyen anulan la motivacin.
6.-Expresar aprecio y reconocimiento.
Todos los empleados desean ser valorados por sus contribuciones.Hay
estudios que demuestran que para los empleados, la aprobacin y el aplauso
son mucho ms significativos que sus ganancias financieras. Por eso, cuando
un miembro del equipo merezca reconocimiento, se le debe de dar con toda
sinceridad.
7.-Tener en mente que el logro en s mismo, es un gran motivador.
La auto-confianza que da la experiencia del xito, es un poderoso estmulo que
lleva a las personas a esforzarse an ms para alcanzar logros mayores.
8.-Cambiar de puesto a los empleados que no estn aportando.
Frecuentemente se espera que la presin del equipo inspire a los empleados
que no aportan nada o casi nada, a mejorar su desempeo . Algunas veces
este enfoque funciona, pero la presencia de miembros vagos o perezosos,
puede causar resentimiento. A largo plazo, esto puede daar el espritu del
equipo y obstaculizar la productividad.
Es ms fcil dar el primer paso si considera esto: las personas saben cundo
su desempeo no est cubriendo las expectativas y eso debilita su autoconfianza. Reubicando a los miembros con bajo rendimiento en posiciones en
las que puedan desenvolverse mejor, les levantar la moral. Al mismo tiempo,
incentivar su motivacin y encender el entusiasmo del resto del equipo.

Desarrollo de mtodos de evaluacin vlidos

La validez del concepto se refiere a nuestra imagen mental de algo.

Entendemos por validez la relacin que existe entre la definicin del concepto y
alguna de sus dimensiones.
El objetivo de la validacin de un concepto es hacer que la forma en que ste
se mide se ajuste lo ms posible a su definicin. La sobreposicin pude ser
menos que completa por dos razones generales. En primer lugar, la medicin
puede no tener todos los elementos del concepto, a lo que se le llama
Definicin en la medicin. Por ejemplo, cuando se mide la efectividad del
empleado y slo se considera la cantidad del producto, ms no calidad,
generalmente est medicin no se estima eficientemente.
La segunda razn por la que la medicin no puede sobreponerse totalmente al
concepto es que la medicin puede tener acceso a elementos que no estn en
el concepto, recibe el nombre de contaminacin de la medicin. Un ejemplo de
contaminacin en la evaluacin del desempeo sera aquella medicin que
sacara a flote la preferencia del supervisor por sus empleados.
Aun cuando el problema de validez del concepto (es decir, la relacin entre
meicin y concepto) es fcil de comprender y de apreciar conceptualmente, es
extremadamente difcil de resolver operacionalmente. Esto se debe
principalmente a que el concepto es una definicin mental y por lo tanto no
mantiene una relacin directa con su medicin. Como resultado, debe usarse
procedimientos indirectos para lograr la validez del concepto. Existen dos
grandes enfoques:
El enfoque basado en el enjuiciamiento
Se refiere al desarrollo de la evaluacin, e implica tres pasos claves.
1.

Anlisis del trabajo: Un anlisis cuidadoso del trabajo o trabajos que

desempean los empleados evaluados. Este anlisis tiene dos objetivos
primordiales: El primero se crentra en los resultados de la tarea; y el segundo
busca respuestas para las preguntas qu conducta debe asumir el empleado
que desempea este trabajo para alcanzar las metas deseadas? y cul es la
importancia relativa de cada una de estas conductas?.

2.

Definicon de xito: Nos interesa saber cuales son los resultados del
trabajo que distinguen entre un desempeo del trabajo con xito y otro sin l.
Los elementos identificados del concepto de xito en el trabajo deben
sopesarse segn su importacia para el xito total del trabajo. Es posible
sopesarlos en trminos de su contribuicin a los costos o ganancias
organizacionales, donde los trabajos implican actividades repetitivas y
resultados cuantificables (Brogden y Taylor, 1950).

3.

Desarrollo de las medidas: El desarrollo del instrumento real de medicin

de los elementos de xito anteriormente identificados. Cada elemento
identificado en el concepto deber ser pormenorizado a fin de reducir la
deficiencia y la contaminacin en la ltima medicin global. El peso de los

pormenores debe aproximarse a los pesos previamente asignados a los

elementos.
Enfoque de la reduccin de errores.
Este enfoque complemetario se refiere a los diversos tipos de errores que
puede estar presentes en las mediciones evaluativas y que, por lo tanto, sirven
para reducir la validez del concepto.

Errores variables: Existen dos tipos, los que resultan de los desacuerdos
entre dos o ms evaluadores sobre algunos aspectos de la puntuacin de un
evaluado; y los que resultan de los desacuerdos al aplicar una evaluacin en
tiempos diferentes.

Desacuerdo entre los evaluadores: Si los evaluadores no estan de

acuerdo, por lo menos una de las evaluaciones debe ser invlida. Desde luego
aun cuando los evauadores estan de acuerdo, no se puede saber con
certidumbre si las evaluaciones son correctas. El que haya un acuedo entre los
evaluaciones, puede considerarse como condicin necesaria ms no suficiente
para la validez del cocepto. Existen varias razones por las que dos evaluadores
pueden disentir en la evaluacin del desempeo de un grupo de empleados. El
primer conjunto de razones se refiere a los instrumentos utilizados para
registrar las evaluaciones del desempeo. El otro grupo importante tiene que
ver con los evaluadores, ya que es probable que existan desacuerdos si los
evaluadores no se refieren a la misma conducta del individuo. Se manifiesta la
necesidad de que las evaluaciones sean hechas por los superiores inmediatos
o en algunos casos por los iguales, puesto que
la falta de conocimiento sobre individuos evaluados puede ser una fuente de
error grave.
La organizacin debe asegurarse de que los evaluadores comprendan y
acepten el objetivo del programa y de que se encuentren bastante
familiarizados con las tcnicas de evaluacin especficas que sern utilizadas.

Desacuerdo en el tiempo: Se refiere a la comparacin de dos

evalucaiones hechas por una persona en tiempos diferentes. La medicin del
acuerdo en la evalucian en determinado periodo de tiempo, es generalmente
menos satisfactoria que la que se hace entre dos evaluadores casi al mismo
tiempo. En primer lugar es de esperarse algun cambio en la conducta del
evaluado con el paso del tiempo. El segundo factor se refiere a cuando una
persona efectua diversas evaluciones en tiempos diferentes, es probable que
haga memoria y reporte resultados bastante consistente.

Errores intraindividuales (aureola): Se refiere a la tendencia de un

evaluador a calificar el avaluado como bueno o malo en todas las
caracterstcas, con base en el conocimiento de slo una de ellas.

Errores interindividuales: Se refiere a dar sin fundamento las mismas

evaluaciones a diferentes individuos. Esta tendencia puede a su vez asumir
tres formas especficas. El evaluador puede tender a calificar a todos

demasiado alto, llamado error de indulgencia; puede calificar demasiado bajo a

lo que se llama error de rigor; finalmente puede calificar a todos por promedio y
con ello se da el error de tendencia central.

Bibliografas utilizadas

ROSENBAUM, Bernard L., Cmo motivar a los empleados de hoy, Ed.

Mc Graw Hill, 1983, USA. pp. 33-95, 121-166.

SOSA, Vega Alicia. Administracin: Coleccin didctica 1. Ed.

Unitec.1999. Mxico. pp. 163-175.

SOSA, Vega Alicia. Administracin: Coleccin didctica 2. Ed. Unitec.

1999. Mxico. pp. 291-297.

CUMMING, Schwab Donald P., Recursos Humanos: Desempeo y

evaluacin, Ed. Trillas, Mxico, 1985, pp. 35-59, 64-94, 95.117.

Entrevista
Qu tipo de investigaciones realizan?
Por qu realizan estas investigaciones?
Quines son los encargados de realizar estas investigaciones?
Cmo realizan las investigaciones?
Qu acciones realizan despues de haber hecho el anlisis de resultados?
Cada cuando aplican las encuestas?
Qu gastos les implica realizar la investigacin?
Qu respuesta han obtenido de parte de los trabajdores despues de haber
implementado un plamn de accin?
Fuentes de informacin (revistas BIDI)
Capital humano ISSN Impreso: Administracin de instituciones, Recursos
1130-8117
humanos, Organizacin
ENE 2001- Vol. 140

Human relations ISSN Impreso: 0018- Psicologa, Psicologa industrial, Recursos

7267
humanos
Editor: : Sage Publications
PROQUEST 1992- Vol. 45 No. 1

International journal of aviation psychology ISSN Impreso:

1050-8414
Elec.1532-7108
Editor: : Lawrence Erlbaum Associates
Dewey: 155 13
EBSCO 1991- Vol. 1 No. 1
Embargo: 12 Meses

Psicologa
industrial

=|| Capital humano ISSN Impreso: 1130-8117

ENE 2001- Vol. 140
|| Administracin de instituciones, Recursos humanos, Organizacin ||=
Human relations ISSN Impreso: 0018-7267
Editor: : Sage Publications
PROQUEST 1992- Vol. 45 No. 1

Psicologa, Psicologa industrial,

Recursos humanos

British Journal of Theological Education

ISSN Impreso: 1352-741X
Editor: : Equinox Publishin
Clasificacin LC: BV4019 .B75
EBSCO 2000- Vol. 11 No. 1

Psicologa social, Planeacin y

polticas educativas

Berkeley La Raza Law Journal ISSN

Impreso: 8755-8815
EBSCO 2000-2004

Administracin y contadura,
Recursos humanos

Human relations ISSN Impreso: 0018-7267

Editor: : Sage Publications
Idioma: Ingls
PROQUEST 1992- Vol. 45 No. 1

Psicologa, Psicologa industrial,

Recursos humanos

Book links ISSN Impreso: 1055-4742

Administracin, Organizacin,

Editor: : American Library Association /

Booklist Publications
Clasificacin LC: Z1037 .B7218
Dewey: 015/.73062 20
PROQUEST 1998- Vol. 8 No. 2
EBSCO 1994- Vol. 3 No. 6

Direccin

Roberto Rodrguez Gonzlez

Profesor Auxiliar
Licenciado en Psicologa
Trabajo publicado el 14 de mayo de 2007

Desarrollo organizacional: qu significar

revista electrnica de psicologa cientifica

www.psicologiacientifica.com/bv/psicologia-269-1-desarrollo-organizacional
-que-significa.html
Ana cristina Mrin Fernndez/ Mra Isabel Velasco de Lloreda
Historias de aprendizaje: una herramienta para el desarrollo organizacional
revista el abc del desarrollo organizacional, octubre-diciembre, nmero 081,
pp.13-20
www.grupos.emagister.com/documento/revista_el_abc_del_desarrollo_
organizacional/1072//http://redalyc.uaemex.mx/redalyc/src/inicio/ArtPdfRed.jsp?iCve=21208101//
Aguilar G. Fragoso
Los planes de carrera dentro de las empresas tecnologicas de impulso al
desarrollo humano y a la
competitividad organizacional.
revista dle instituto mexicano de ingenieros qumicos, nov-dicermbre ao 2002,
nmero 11-12,
pp. 271-278
//http://oa-hermes.unam.mx//
(mayo 14, 2007), Incompetencia emocional tiene remedio?. Quantum,
Desarrollo organizacional. <http://www.quantumdesarrollo.com/Revista.htm>
Amrica Rojas, Gustavo Ojeda, Michael Surez y Hilmer Castillo (Universidad
Simn Bolvar), (1984), Gestin tecnolgica: Un Modelo de Desarrollo
Organizacional, Revista espacios, Vol. 4 (1) 1984,
<http://www.revistaespacios.com/a84v04n01/84040120.htm>
Vanessa Cartaya y Ernesto Medina (1991), Nuevas tcnicas organizacionales,
Vol. 12 (2) 1991, <http://www.revistaespacios.com/a91v12n02/91120210.html>

DESARROLLO ORGAIZACIONAL
El desarrollo organizacional implica el estudio de los procesos sociales que se dan
dentro de una empresa con el objetivo de ayudar a sus miembros a identificar los
obstculos que bloquean su eficacia como grupo y a tomar medidas para hacer optima
la calidad de sus interrelaciones, para influir de manera positiva y significativa en el
xito de los objetivos de la empresa. (GUZMN de la Garza Alejandro)
Dentro del desarrollo organizacional se pueden hablar de algunos trminos bsicos:
Intervenciones: Medios de los que se vale el DO para llevar a cabo el cambio
planeado, por ejemplo las reuniones de confrontacin, consultora de procesos,
administracin del estrs.
Consultor: responsable, junto con la alta direccin, de llevar a cabo el programa de
DO. Este puede ser interno o externo a la organizacin.
Sistema: conjunto de elementos que se relacionan entre si y que tienen un fin comn.
Dentro de una organizacin cada rea funcional o departamento, e incluso cada
ocupante de un puesto, tiene una responsabilidad precisa para que se coordine la
empresa.
Sistema-cliente: organizacin donde se lleva a cabo el DO.
Catarsis: reaccin que provoca el cambio que se lleva a cabo en la organizacin.
Conflicto proactivo: situacin que puede ser provocada por el consultor con la
finalidad de obtener resultados positivos para la organizacin. Un ejemplo de esto
puede ser el realizar una reunin de sensibilizacin con el personal para comentar las
fortalezas y reas de oportunidad de la empresa.
Cambio: implica redefinir creencias, actitudes, valores, estrategias y prcticas con el
objetivo de que la organizacin pueda adaptarse mejor a los cambios imperantes en el
medio.
Teora del caos: esta teora plantea que las situaciones aleatorias (al azar) y el
desorden se presenta dentro de patrones o parmetros de orden ms grande.
Esto es, que vivimos en un mundo comprero, pleno de aleatoriedad e incertidumbre, lo
cual resulta todo un reto para los adminstradores al momento de querer hacer una
planeacin.
Dentro de una organizacin, todos los departamentos pueden llevar a cabo cambios o
enfrentar situaciones no previstas, pero siempre se regirn por elementos rectores de
la empresa tales como misin, visin, polticas, planeacin estratgica, etc.
Dentro de las caractersticas del Desarrollo organizacional destacan:
Es una estrategia educativa planteada
El cambio est ligado a las exigencias que la organizacin desea satisfacer, como:
o A dnde desea ir la organizacin
o Problemas de crecimiento, identidad y revitalizacin
o Problemas de eficiencia organizacional.
Hacer hincapi en el comportamiento humano
Los agentes de cambio o consultores son externos, aunque una vez que se ha
implantado el programa pueden ser personal de la organizacin.
Implica una relacin cooperativa entre el agente de cambio y la organizacin.
Los agentes de cambio comparten un conjunto de metas normativas:
o Mejoramiento de la capacidad intelectual
o Transferencia de valores humanos
o Comprensin entre grupos
o Administracin por equipos
o Mejores mtodos para la solucin de conflictos

Segn Keith Davis, en su libro comportamiento humano en el trabajo, se puede decir

que el DO tiene una orientacin sistmica, en cuanto a que se requiere que una
organizacin trabaje de manera armnica, dado que sus partes estn
interrelacionadas entre s.
Adems, posee valores humansticos, los cuales son supuestos positivos de las
personas en cuanto a su potencial y deseo de crecimiento.
Se utiliza adems un agente de cambio, el cual es coparticipe, junto con la direccin
de la empresa, en el xito del programa de desarrollo organizacional.
Por otro lado, el DO, se concentra en la solucin de problemas, capacita a los
participantes para identificar y solucionar problemas en lugar de que slo los analicen
tericamente.
Por ltimo el DO depende en gran medida de la retroalimentacin que reciban los
participantes para ayudarles a sustentar sus decisiones.
El DO considera intervenciones en nuevos niveles, lo cual significa que su meta
general es construir empresas ms eficientes que sigan aprendiendo, adaptndose y
mejorando. Este objetivo se logra cuando se reconoce que pueden surgir problemas
en el nivel individual, interpersonal, de grupo, entre grupos e incluso de toda la
organizacin. Ante ello se debe preparar una estrategia global de DO con una o ms
intervenciones, que incluyan actividades estructuradas tendientes a ayudar a los
individuos o grupos a mejorar la eficiencia de su trabajo, de lo cual se derivan ciertos
postulados conocidos como principios de la filosofa del DO.

Los factores clave para iniciar con un cambio de actitud de actividades son los
siguientes:
Palabras corteses en lugar de speras rplicas
Sonrisas en lugar de miradas inexpresivas
Entusiasmo en lugar de languidez
Reaccin en lugar de indiferencia
Comprensin en lugar de mentes cerradas
Afabilidad en lugar de frialdad
Atencin en lugar de dejar pasar
Paciencia en lugar de irritacin
Sinceridad, no simulacin
Consideracin en lugar de mortificacin
Recordar a las personas en lugar de olvidarlas
Teora del cambio planeado
Describe las fases por las cuales pasa este cuando se introduce en las organizaciones
y explica el proceso temporal de aplicacin de los mtodos de DO para ayudar a los
miembros de la organizacin a administrar el cambio. Las organizaciones pueden
emplear el cambio planeado por tres motivos:
Para resolver problemas actuales
Para aprender de la experiencia y adaptarse a los cambios
Para impulsar futuros cambios
Est compuesto por cuatro modelos csicos de cambio planeado:
a) El modelo del cambio de Kurt Lewin
b) El modela de planeacin
c) El modelo de investigacin-accin
d) El modelo de cambio planeado de Faria Mello
Modelo de cambio de Kurt Lewin

Lewin define el cambio como una modificacin de las fuerzas que mantienen el
comportamiento de un sistema estable. Por ello, dicho comportamiento siempre es
producto de dos tipo de fuerzas: las que ayudan a que se efectu el cambio (fuerzas
impulsoras) y las que impiden que el cambio se produzca (fuerzas restrictivas), que
desean mantener el statu quo.
Cuando ambas fuerzas estn equilibradas, los niveles actuales de comportamiento se
mantienen y se logra, segn Lewin, un equilibrio cuasi estacionario.
Para modificar ese estado cuasi estacionario, se pueden incrementar las fuerzas que
propician el cambio o disminuir las que lo impiden, o cambiar ambas tcnicas. Lewin
propone un plan de tres fases para llevar a cabo el cambio planeado:
1. Descongelamiento: esta fase implica reducir las fuerzas que mantienen a la
organizacin en su actual nivel de comportamiento.
2. Cambio o movimiento: esta fase consiste en desplazarse hacia un nuevo estado o
nuevo nivel dentro de la organizacin con respecto a patrones de comportamiento y
hbitos, lo cual significa desarrollar nuevos valores, hbitos, conductas y actitudes.
3. Recongelamiento: en esta fase se estabiliza a la organizacin en un nuevo estado
de equilibrio, el cual con frecuencia necesita de apoyo de mecanismos como la cultura,
las normas, las polticas y la estructura organizacionales.
Adems, Lewin sostiene que estas tres fases se pueden lograr si:
a) Se determina el problema
b) Se identifica su situacin actual
c) Se identifica la meta por alcanzar
d) Se identifican las fuerzas positivas y negativas que inciden sobre l.
e) Se desarrolla una estrategia para lograr el cambio a partir de la situacin actual
dirigindolo hacia la meta.

Modelo de planeacin
El modelo de planeacin es un intento por definir las etapas de cambio planeado. Fue
desarrollado por Lippitt, Watson y Westley, y despus modificado y perfeccionado. Los
dos principales conceptos de este modelo dicen que toda la informacin debe de ser
compartida libremente entre la organizacin y el agente de cambio, y que esta
informacin es til si y slo si puede ser convertida en planes de accin.
Este modelo propone siete pasos, aunque en la prctica es raro que una organizacin
los lleve a cabo en forma literal puesto que el modelo se adapta a las necesidades de
la organizacin. Los siete pasos son:
1. Exploracin: el agente de cambio y el sistema-cliente exploran juntos.
2. Entrada: desarrollo de un contrato y expectativas mutuas
3. Diagnstico: identificacin de metas especficas de mejoramiento
4. Planeacin: identificacin de pasos para la accin y posible resistencia al cambio.
5. Accin: implementacin de los pasos para la accin.
6. Estabilizacin y evaluacin: evaluacin para determinar el xito del cambio y la
necesidad de la accin posterior.
7. Terminacin: dejar el sistema o suspender un proyecto e iniciar otro.
Como se puede observar, este modelo pone especial nfasis en desarrollar una
meticulosa planeacin del proceso de cambio que permita asegurara el xito del
porgrama.
Modelo de investigacin-accin
Este modelo de amplia aplicabilidad, considerado por French, se estima el cambio
planeado como un proceso cclico que implica colaboracin entre los miembros de la

organizacin y los expertos en Desarrollo organizacional.

Pone nfasis en la recopilacin de datos y el diagnstico antes de la accin,
planeacin e implantacin, as como en una cuidadosa evaluacin de los resultados
despus de realizar la accin, y ass sucesivamente. Este modelo propone las
siguientes fases:
1. Percepcin de problemas por parte de los administradores clave.
2. Consultas con expertos en ciencias del comportamiento.
3. Recopilacin de datos y diagnstico inicial con el consultor.
4. Retroalimentacin al grupo clave de la empresa (administradores).
5. Diagnstico conjunto del o los problemas.
6. Planeacin y accin conjunta (objetivos del programa de DO y medios para lograr
los objetivos) (aplicacin de intervenciones).
7. Accin
8. Recopilacin de datos despus de la accin
9. Retroalimentacin al grupo de clientes por el consultor.
10. Rediagnstico y planeacin de la accin entre el cliente (los administradores) y el
consultor.
11. Nueva accin
12. Nueva recopilacin de datos como resultado de la accin.
13. Rediagnstico de la situacin.
14. Etctera

CAPITULO 10: Enfoques de calidad de vida en el trabajo

.
Calidad de vida en el trabajo
La calidad de vida en el trabajo (CVT) se refiere al carcter positivo o negativo
de un ambiente laboral. Su finalidad bsica es crear un ambiente excelente
para los empleados y que contribuya a la salus econmica de la
organizacin.Los elementos bsicos de un programa tpico de CVT
comprenden aspectos tales como comunicacin abierta, sistemas equitativos
de premios, inters por la seguridad laboral de los trabajadores y la
participacin de stos en el diseo de puestos.
Durante su evolucin la CVT utiliz la divisin total del trabajo, una jerarqua
rgida y la estandarizacin de la mano de obra para alcanzar sus objetivos de
eficiencia.
Trabajo Humanizado
La CVT produce un ambiente laboral ms humano. Trata de cubrir tanto las
necesidades priotitarias de los trabajadores como las de otro nivel. Busca
emplear las habilidades ms desarrolladas de stos y ofrecer un ambiente que
los estimule a mejorar sus capacidades.
En un aspecto fundamental, el trabajo humanizadopresupone que debe ofrecer
lo mejor para los trabajadores: los empleos, la tecnologa y el ambiente.
La frase de calidad de vida en el trabajo fue introducida en Estados Unidos al
final de la dcada de 1960 para tratar de solucionar elm estrs en las empresas
causado por la pobre calidad de vida en el lugar de trabajo, lo cul dio lugar a:
-Sistemas sociotcnicos de trabajo mejorado
-Equipo de trabajo naturales
Cuando los empleados han sido diseados de tal manera que una persona
desarrolla un ciclo completo de trabajo para producir un artculo completo o una
subunidad de l, se dice que est desempeando un mdulo natural de trabajo.
El trabajo influye de maner natural desde el principio hasta el fin y proporciona

al individuo una sensacin de identificacin y significacin de la tarea.

Los empleos enriquecidos y los equipos naturales de trabajo son los sistemas
sociotcnicos de trabajo mejorado mejorados, en los cuales toda la
organizacin o una parte de ella crean un sistema equilibrado, humano y
tcnico. El objetivo es desarrollar un enriquecimiento total de trabajo, que
requiere cambios de mayor magnitud, particularmente en elo procesos de
fabricacin especializada.
El proceso completo de produccin podra requerir una nueva reingeniera con
el fin de integrar las necesidades humanas. El objetivo fundamental es disear
un sistema complto de trabajo que sirva tanto a las necesidades de las
personas como a los requerimientos de la produccin.
Experiemitos sociotcnicos
Se han realizado experimentos innovadores relacionados con la calidad de vida
laboral y los sistemas sociotcnicos enriquecidos.
La informaicn que se obtiene mediante esos experimentos nos da una idea de
lo que se ha parendido de cada uno.
Criterios para en los que se basa el diseo sociotcnico de las organizaciones:
1.-Integrar funciones de apoyo en el trabajo diario, tales como:
-Mantenimiento
-Control de calidad
-Procesos sociales
2.- Diseo de trabajo que cosntituye un desafi
3.- Movilidad en los puestos y pagos de aprendizaje.
4.- Desarrollar grupos y que se facilite que stos tomen desiciones
5.- Informacin disponible en todo los niveles de la organizacin.
Enriquecimiento de trabajo
El enriquecimiento de trabajo sgnifica agregar motivadores adicionales a un
empleo para hacerlo ms gratificante.Tambin este trmino ha sido aplicado a
casi cualquier esfuerzo relacionado con la humanizacin del trabajo. Estos dos
enfoques pueden mezclarse entre si, tanto expandiendo el nmero de tareas
como agregando ms motivadores en un doble intento por mejorar la CVT.
Beneficoos del diseo
El enriquecimiento del trabajo genera muchos beneficios:
-Su resultado general estimula el crecimiento y la autorrealizacin
-El trabajo impulsa la motivacin interna, con lo que el desempeo puede
mejorar
-Los sntomas negativos tienden a reducirse
-La sociedad se benficia de una persona que acta con mayor eficacia y
desempea mejor sus trabajo.
Aplicacin del enriquecimiento del trabajo
Lo nico que puede hacer la administracin es incorporar los mtodos y
tcnicas para enriquecer el trabajo y despus expirementar con ellos en el
sistma laboral para determinar si los empleados reconocen que ha habido tal
enriquecimiento.
Dimensiones centrales del trabajo
Hackman y Oldman identificaron cinco dimensiones centrales que pueden
enriquecer el trabajo, estas dimensiones ayudan a impulsar la motivacin, la
satisfaccin y la calidad de trabajo y a reducir la rotacin y el ausentismo.
Estas son las cinco dimensiones:
1 Variedad de tarea

2 Identificacin con la tarea

3 Significado de la tarea
4 Autonoma
5 Retroalimentacin.

CAPITULO 12 Sistema de recompensas y planeacin y desarrollo de

carrera
.
Sistemas de recompensa
Las recompensas organizacionales, tales como pagos, promociones y otros
beneficios son poderosos incentivos para mejorar la satisfaccin del empleado
y su desempeo.
Efectos de las recompensas sobre los individuos y las organizaciones.
Desde una perspectiva individual, relacionada con la calidad de vida en el
trabajo, las recompensas deben ser suficientes para satisfacer las necesidades
del personal. De no sr as, los empleados no estarn contetos ni satisfechos en
la organizacin.
Los sistemas de recompensas mejoran cuatro aspectos de la eficacia
organizacional:
1Motivan al personal a unirse en la organizacin
2Influyen sobre los trabajadores para que acudan a su trabajo
3Los motivan para actuar de manera eficaz
4Refuerzan la estructura de la organizacin para especificar la posicin de sus
diferentes miembros.
El pago como herramienta de los sistemas de recompensas
Se les considera una herramienta para mejorar la satiafccin del empleado y su
desarrollo, a partir de los cul se han creado novedosos esquemas de pago, a
saber:
1 Planes de pago basados en la habilidades
2 Sistemas de pago para toda la fuerza laboral
3 Incremento de salario para todos
4 Sistemas de pago basados en el desempeo
5 Participacin en las ganancias.
6 Promociones
7 Beneficios colaterales
Prestaciones y servicios la personal
En muchos pases latinoamericanos se aplican ciertos esquemas especficos
de recompensas llamados perstaciones y servicios al personal, los que se
pueden mencioanr:
1 Plizas
1.1 En el campo de salud
1.2 Plizas de vida
1.3 Plizas por accidente e incapacidad temporal o permannente.
2 Prestaciones independientes de las tareas cotidianas
2.1 Dias feriados o vacaciones
2.2 Ausencias con o sin goce de sueldo
2.3 Actividades deportivas
3 Prestaciones relacionadas con el horario
3.1 Flexibilidad del horario

4 Servicios a los empleados

4.1 Cafetera o restaurante
4.2 Apoyo a la eduacin formal
4.3 Servicios financieros
5 Servicios sociales
5.1 Gastos de reubicacin
6 Participacin de utilidades
Planeacin y desarrollo de carrera
Es fundamental definir algunos trminos claves que se utilizan en la planeacin
de la carrera profvesional:
Carrera profesional: Todos los puestos desempeados durante la vida laboral
de una persona
Historial profesional: Conjunto de los trabajos, funciones, puestos y
responsabilidades desempeados durante la vida laboral.
Objetivos profesionales: Trabajor, funciones, puestos y responsabilidades que
busca desempear.
Planeacin de la carrera profesional: Proceso mediante el cual se seleccionan
los objetivos y se determinan el futuro historial profesional.
Desarrollo profesional: Capacitacin profesional que se lleva a cabo para lograr
los objetivos deseados.
Factores esenciales para que las personas se desempeen profesionalmente
en la organizacin:
-Igualdad de oportunidades
-Apoyo del jefe inmediato
-Conocimiento de las oportunidades
-Inters del empleado
-Satisfaccin profesional
La carrera dentro de una organizacin implica tres etapas:
-El ingreso mismo y la inserccin en la organizacin (21-26 aos)
-Avance dentro de la organizacin (26-40 aos)
-Manteniemiento (40-60 aos)
-Salida de la organizacin (60 aos en adelante)

administracion por objetivo y administracin del estres.

APO: Administracin por objetivos
La administracin por objetivos, es una administracin que se da en conjunto
entre el administrador y sus colaboradores mediante la implantacin de
objetivos comunes, por ejemplo la orientacin sobre proyectos, objetivos
personales del ao siguiente etc.
Entre estos dos agentes se vana fijar un conjunto de metas que van a
beneficiar a las dos partes. Al trabajador para ayudar a cumplir sus metas
personales de crecimiento, y al administrador de igual manera en cuanto a
aspectos productivos y tambin personales.

[[file:proceso de la APO.bmp]]
En este grafico podemos ver representado el proceso de la APO, el cual es un
ciclo, por lo tanto es continuo y que de acuerdo a los criterios de cada empresa
se va a renovar cada cierto tiempo.
Es esta administracin se habla de metas bien especificas, ya que si los
colaboradores conocen lo que tienen que alcanzar (las metas) estas
presentaran un nivel motivacional importante, y que van a representar para el
trabajador un mayor reto por alcanzarlos.
La implementacin de este tipo de administracin va a presentarse
generalmente en las grandes organizaciones, y en menor medida en las
pequeas y medianas empresas.
Cabe mencionar, que dentro de este proceso de APO, se vana conjuntar
diversas teoras motivacionales como la Teora de Maslow, la teora
Y de Mc Gregor entre otras que complementan este proceso.
As, para que los administradores y colaboradores establezcan los objetivos en
conjunto debern de tomar ciertos criterios en consideracin, como lo son los
siguientes:
Especificidad: los objetivos que se quieren lograr deben de ser claros para
las dos partes, de manera que sean comprendidos correctamente y se pueda
cumplir con el trabajo encomendado.
Aceptabilidad: los objetivos planteados deben de ser aceptados por las dos
partes y establecer de comn acuerdo su realizacin.
Flexibilidad: los objetivos debern de estar diseados para poder cambiarse
si se llegara a presentar una contingencia.
Mensurabilidad: se refiere a que los objetivos se puedan cuantificar de
manera que podamos determinar si se cumplieron o no.
Accesibilidad: los objetivos que se quieren alcanzar deben de plantearse en
un contexto realista, que se puedan alcanzar, ya que si no provocaran que los
colaboradores se desmotiven e incluso estresen por tratar de lograr algo
inalcanzable.
De manera general, la administracin por objetivos conlleva beneficios para la
organizacin aunque consume demasiado tiempo en su primer ciclo ya que los
trabajadores no suelen tener confianza o sea de su agrado los cambios dentro
de la empresa, tambin genera alto nivel de papeleo, ya que los
administradores piden reportes regulares para darle un seguimiento al
desempeo de sus subordinados.
Administracin del estrs

Una definicin de estrs nos la brinda Keith Davis es un estado de

sobreexcitacin al que se someten las emociones, los procesos mentales y la
condicin fsica de las personas. Es un estado de desequilibrio que hoy en da
las personas presentan con mayor frecuencia que en aos anteriores, los
cambios tecnolgicos, la acelerada vida que hoy se lleva diariamente provocan
esta enfermedad del siglo XX, como algunas personas le llaman.
Algunos sntomas que se presentan y que son seal de padecer estrs son las
siguientes,
Las personas se tornan nerviosas y preocupadas por todo lo que suceda a su
alrededor.
Son propensas a presentar ataques de ira frecuentemente, por lo que les
cuesta mucho trabajo tranquilizarse.
Adquieren vicios como el alcoholismo, drogadiccin, tabaquismo etc., con
mayor facilidad que si se encontraran en un estado normal.
Padecen desordenes fsicos, como comer en demasa o no comer nada, tiene
problemas para conciliar el sueo.
Los anteriores sntomas van hacer provocados por una serie de condiciones
que tienden a estresarnos. Algunas son:
Las relativas al trabajo, que se refieren nicamente al entorno laboral de la
persona, como tener una sobrecarga de trabajo y por lo tanto presiones de
tiempo, supervisin deficiente, hay un clima dentro de la empresa se
inseguridad respecto a amenazas constantes de despidos, imposibilidad de
cumplir con los objetivos. Estas y otras ms son condiciones ms que
suficientes para que un individuo padezca de estrs.
Las ajenas al trabajo, estas no tienen una relacin directa con el aspecto
laboral, sino que estn ms ligadas al entorno social-familiar, como los
problemas con las esposa, con lo amigos, etc.
Estas condiciones que nos provocan una tensin se les denomina tensores,
algunas de estas son:
La excesiva carga de trabajo: hay veces en las que la carga de trabajo es
demasiada para el tiempo que tenemos, esto puede provocar un alto grado de
tensin, ya que tratamos de entregar a tiempo todo lo que tenemos pero nos
presionamos para quedar bien con el jefe.
Clima poltico inseguro: esto quiere decir que hay una amenaza constante de
despidos, por lo que los trabajadores al no tener informacin segura sobre su
permanencia en la empresa, comienzan a generar chismes al respecto esto
genera tensin ya que no saben quien conservar su trabajo.
Cambios de cualquier tipo: regularmente los trabajadores tienen una repulsin
a los cambios que se dan dentro de la empresa, y ms si son de tipo
tecnolgico.
Imposibilidad de conseguir los objetivos: las personas entran en un estado de
estrs muy alto al ver que los objetivos que se plantearon en un principio no los

cumplieron y se sienten incluso fracasados, otros se animan para no dejarse

vencer.
Hay que destacar, que los tensores pueden ocasionar desmotivacin o lo
contrario motivacin. Si una persona tiene un nivel de tensin muy bajo, tiende
a estar desmotivada ya que no hay nada que le llame la atencin para realizar.
En cambio si el nivel es muy alto, se provocan desequilibrios emocionales que
pueden causar daos mentales. Es por eso que hay que buscar un equilibrio en
cuanto al grado de tensin que se tiene.
Ahora bien si no se maneja un buen nivel de estrs y se presentan altos niveles
de tensin, se podrn experimentar dos tipo de personalidad, ya que al estar en
cualquier nivel de tensin se tiende a cambiar el comportamiento.
Personalidad tipo A: estas personas impetuosas, muy competentes, se fijan
objetivos muy elevados que creen cumplir, por lo que se someten a presiones
muy elevadas precisamente para cumplir dichos objetivos. Estas personas
tienden a padecer desordenes fsicos. Se exigen mucho de si mismos, incluso
ms de lo que pudieran dar.
Personalidad tipo B: estas personas, son lo contario de las tipo A, ya que son
ms relajas en cuanto a los objetivos que se imponen, y enfrentan las
situaciones como se presentan. El tiempo no les preocupa, por lo que sus
niveles de estrs son muy bajos.
Programas de ejercicios para la reduccin del estrs
Como sabemos hay muchos factores que van a provocar niveles ya sean altos
o bajos de estrs en una persona dentro de la organizacin, y sta ultima ha
tomado acciones respecto a al estrs en sus trabajadores. Por ejemplo Google,
da pases a sus trabajadores para esquiar, adems cuenta con mdicos dentro
de sus instalaciones para manejar situaciones dainas.
La compaa Xerox, tambin busca sobrellevar este problema mediante libros
que regalan que tratan temas acerca de ejercicios, los peligros del alcohol, de
fumar etc., alertando a sus trabajadores para que no incurran en ellos.
Kimberly Clark, cuenta con un rea de recreo muy extensa que cuenta con
alberca, pista para correr, bao de sauna, lo cual representa una excelente
terapia de relajacin para sus trabajadores y mejora as mismo su estado
anmico.
Como vemos, hay distintas maneras en que las empresas pueden manejar los
niveles de estrs de sus empleados, mediante diferentes actividades
recreativas principalmente.
Bibliografa
Guzar Montfar Rafael, Desarrollo Organizacional. Principios y aplicaciones,
tercera edicin, editorial Mc Graw Hill.