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Liderazgo situacional

A. Mndez

Definicin de liderazgo situacional


El concepto de liderazgo situacional hace referencia a un modelo
de liderazgo mediante el cual el lder adopta distintos estilos de
liderazgo dependiendo de la situacin y del nivel de desarrollo
de los empleados.

Todos los equipos de trabajo pasan por diversas fases de


desarrollo, de ah que el estilo de liderazgo ms eficaz sea el
que se adapte a los colaboradores en cada momento, ejerciendo
as un liderazgo adecuado a las necesidades del equipo.
Dependiendo de las caractersticas del momento, el lder deber
optar por un modo de liderar en cada situacin, incluso dando
una orientacin diferente a la misma persona en situaciones
distintas.
En definitiva, el liderazgo situacional se basa en establecer un
equilibrio entre los distintos tipos de comportamiento que ejerce

un lder con el objetivo de adaptarse al nivel de desarrollo y


competencia de su equipo de trabajo.
Liderazgo situacional de Hersey y Blanchard
Dentro del mbito de la Psicologa del trabajo y de los recursos
humanos, Paul Hersey y Ken Blanchard disearon el modelo de
liderazgo situacional. Este modelo afirma que se puede analizar
una situacin determinada para luego adoptar un estilo de
liderazgo apropiado a esa situaciny as poder llevar a cabo la
tarea xitosamente. El anlisis de esta situacin va a depender
principalmente de la madurez de los empleados.
Hersey y Blanchard definen a la madurez no como edad o
estabilidad emocional, sino que para ellos la madurez de los
empleados consiste en el deseo de logro que tienen, la
habilidad, la experiencia, y la disposicin a aceptar
responsabilidades.
Caractersticas del liderazgo situacional de Hersey y
Blanchard
Como decamos anteriormente, el liderazgo situacional se basa
en establecer un equilibrio entre los tipos de comportamiento
que ejerce un lder con el propsito de adaptarse a su equipo de
trabajo. Los tipos de comportamiento de un lder son dos:

Comportamiento directivo: centrado en el desarrollo de la


tarea. El lder define las funciones y tareas; seala qu, cundo

y cmo realizarlas y controla los resultados.

Comportamiento de apoyo: centrado en el desarrollo del


grupo. El lder fomenta la participacin y da cohesin; apoya y
motiva a los miembros del grupo.

El lder puede emplear ambos tipos de comportamiento en


mayor o menor medida dando como resultado cuatro estilos de
liderazgo.

Control: alto nivel de comportamiento directivo y bajo de


apoyo.
Los lderes definen los roles y tareas y toman las decisiones.

Supervisin: alto nivel de comportamiento directivo pero


pide ideas y sugerencias al equipo y reconoce los avances y
mejoras.

Asesoramiento: alto nivel de comportamiento de apoyo y


bajo de directivo. El lder y el equipo toman parte en las
decisiones y se ejerce el control de manera conjunta.

Delegacin: bajos niveles en ambos comportamientos. La


presencia del lder disminuye y la responsabilidad es plenamente
del equipo.
Cada uno de estos estilos se adaptar a los distintos niveles de
desarrollo o a las distintas situaciones por las que tendr que
pasar un equipo de trabajo hasta realizar la tarea. Hersey y
Blanchard definen cuatro niveles por los que pasa el equipo:

Nivel de desarrollo 1 (E1): el lder controla. Baja

competencia/ bajo compromiso: falta de habilidades para


realizar la tarea y carencia de motivacin para abordarla.

Nivel de desarrollo 2 (E2): el lder supervisa. Alguna


competencia/ bajo compromiso: el equipo cuenta con ciertas
habilidades relevantes pero es incapaz de realizar el trabajo sin
ayuda. Todava no se sienten comprometidos con la tarea.

Nivel de desarrollo 3 (E3): el lder asesora. Alta


competencia/ compromiso variable: el equipo tiene experiencia
y es capaz pero an le falta un poco de confianza para hacerlo
solo o motivacin para hacerlo rpido y bien.

Nivel de desarollo 4 (E4): el lder delega. Alta


competencia/ alto compromiso: tienen experiencias en sus
puestos y se sienten cmodos y seguros desempendolos.
Veamos una imagen para quede ms claro:

Fuente: www.marketing-xxi.com

En definitiva, lo que Hersey y Blanchard y el concepto de


liderazgo situacional quieren transmitir es que no ha de ser
esttico el papel de un lder, y que cuando se alude a la palabra
lder no tiene porqu referirse nicamente al mbito
empresarial.

Todas las personas hemos de liderar en ciertos mbitos de


nuestra de vida, y el xito que precede a este modelo no hace
otra cosa que afirmar la necesaria capacidad de adaptacin y
habituamiento con la que ha de contar el ser humano ante las

exigencias de la vida.

Quieres ampliar informacin sobre liderazgo situacional?Ha


habido algo que no hayas entendido?Has vivido alguna
experiencia con esta clase de liderazgo que quieras compartir?
Pues no dudes en dejar tu opinin o plantear cualquier cuestin
que te interese ampliar ms. Estar encantada de resolverla y
que juntos lleguemos a la conclusin ptima. Un saludo y hasta
la prxima, Andrea

11. Liderazgo situacional. Modelo de Kenneth Blanchard


En todos los equipos de trabajo se producen cambios debido a las distintas fases de
desarrollo por las que atraviesan los miembros del grupo. Por ello, el estilo de liderazgo
ms eficaz es aquel que se adapta a los colaboradores en cada situacin, es decir, ejerce un
liderazgo adecuado a las necesidades del equipo.
El liderazgo situacional se basa en mantener un equilibrio entre dos tipos de
comportamiento que ejerce un lder para adaptarse al nivel de desarrollo de su equipo de
trabajo.
11.1. Tipos de comportamiento de un lder

o
o
o

o
o
o

Comportamiento directivo:
Define las funciones y tareas de los subordinados.
Seala qu, cmo y cundo deben realizarlas.
Controla los resultados.
Comportamiento de apoyo:
Centrado en el desarrollo del grupo.
Fomenta la participacin en la toma de decisiones.
Da cohesin, apoya y motiva al grupo.

El lder puede utilizar los dos tipos de comportamiento en mayor o menor medida dando
como resultado cuatro estilos de liderazgo:
Grfico 4. Estilos de liderazgo

Estilo control. Se caracteriza por un alto nivel de comportamiento


directivo y un bajo nivel de comportamiento de apoyo.
Estilo supervisin. Caracterizado por altos niveles de comportamiento
directivo y de apoyo y reconoce los avances y mejoras en el rendimiento.
Estilo asesoramiento. Mantiene un nivel alto de comportamiento de
apoyo y bajo en
comportamiento directivo. Las decisiones las toma conjuntamente con los
colaboradores. Refuerza y apoya.
Estilo delegacin. Bajos niveles en ambos comportamientos debido a
que delega la toma de decisiones en sus colaboradores.

Cada uno de los estilos de liderazgo se adapta a los distintos niveles de desarrollo por los
que pasa un equipo:

Nivel de desarrollo 1: el lder controla. Es el que determina las metas y


tareas asequibles y realistas, ya que los miembros del grupo tienen un elevado
nivel de motivacin pero su nivel de competencia es bajo y no tienen
suficientes conocimientos y experiencia. En este sentido el lder tiene que
planear cmo se pueden adquirir habilidades necesarias para la realizacin de
las tareas.
Nivel de desarrollo 2: el lder supervisa. Incrementa su ayuda a los
miembros del equipo para que desarrollen los conocimientos y habilidades

relacionadas con sus funciones, redefine las metas, se mantiene receptivo para
reconocer las dificultades y anima a establecer relaciones de participacin y
cohesin. Los miembros del grupo tienen niveles bajos de competencia y su
motivacin vara como consecuencia de las dificultades, por todo ello es
fundamental el apoyo del lder.
Nivel de desarrollo 3: el lder asesora. Concede mayor importancia a los
esfuerzos y rendimiento de los miembros del grupo, produce un ascenso en sus
niveles de competencia. El lder va cediendo el control sobre las decisiones y
fomenta la participacin y la responsabilidad entre los miembros. Estos han
conseguido una mayor adaptacin a las situaciones y una adecuada
integracin.
Nivel de desarrollo 4: el lder delega. Estimula y apoya el funcionamiento
autnomo del grupo. Los miembros han logrado incrementar sus niveles de
rendimiento como consecuen-cia del dominio de las habilidades y
conocimientos necesarios para su trabajo. La experiencia
y confianza eleva sus sentimientos de competencia y orgullo de pertenencia al
grupo.
11.1.1. Aplicacin del liderazgo situacional al departamento comercial y atencin al
cliente

Es esencial determinar en primer lugar el nivel de desarrollo de los miembros que


conforman el
departamento para elegir el estilo de direccin idneo. La medida inicial consiste en
realizar un buen diagnstico. Los pasos a seguir son:

Identificar funciones y actividades concretas.


Determinar las habilidades y conocimientos necesarios para realizar las
tareas.
Evaluar el nivel de competencia de los colaboradores respecto a las
habilidades y conocimientos.
Evaluar el nivel de motivacin y autoconfianza de las personas respecto
a cada funcin.
Diagnosticar el nivel de desarrollo en funcin del nivel de competencia y
dedicacin para decidir finalmente el estilo de liderazgo adecuado.

Tomando como base un buen diagnstico, la flexibilidad del lder es fundamental para
aplicar los tipos de comportamiento (directivo y de apoyo) con mayor o menor intensidad
en la eleccin de un estilo determinado de liderazgo.
Al comienzo de la implantacin del departamento, el lder adoptar el estilo de control para
ir progresivamente reduciendo la cantidad de direccin y aumentando la cantidad de apoyo,
hasta elevar el nivel de implicacin de los colaboradores en la toma de decisiones cuando
ya los miembros han conseguido una buena integracin y experiencia y el propio
departamento se ha consolidado.

liderazgo en practica david fishman

L Liderazgo es la facultad de dirigir a un determinado grupo de personas en una


determinada tarea o misin, este es practicado fundamentalmente por los gerentes
pero eso no descarta que sea practicado por los subordinados como lo veremos mas
adelante.
El liderazgo tiene varios tipos o variantes los cuales pasaremos a explicar en el orden
previsto en el video:

El lder ausente es un tipo de lder que no se compenetra con sus trabajadores, se


caracteriza por ser un profesional autoritario que solo se preocupa en mandar, tambin es
considerado terico, egocntrico ya que slo piensa en si mismo, cree que el mundo gira
a su alrededor, es una persona demasiada despreocupada, ineficaz e ineficiente en la
labor que realiza como se pudo apreciar en el video.

Como podemos apreciar en el video el jefe en este caso que es denominado lder
ausente esta presente en forma fsica en la empresa, sus trabajadores le hablan y el no
les toma en consideracin, los trabajadores sienten impotencia, no saben que hacer,
porque el lder o en este caso su jefe no les dice que tiene que hacer, adems se pasa el
tiempo en la empresa hablando con sus amigos de otros temas y no esta presente en
mente en la empresa, no mantiene una buena relacin con sus trabajadores en cierta
forma se le llama "un jefe fantasma" se lo ve de vez en cuando, si enfoca mas en cumplir
sus propias metas personal y no de toda la fuerza laboral de la empresa, da el poder pero
no delega.

Estos lideres son los que buscan su propio beneficio, como vimos en el video cuando
llega el jefe este comienza a decir que los trabajadores tenan que poner el 120 por ciento
de su esfuerzo en relacin a sus ventas con su producto, solo se centraba en su producto
Cistenid y para el no exista ningn otro producto mas.

Por un lado podemos apreciar que estos tienen una relacin directa
con sus subordinados generando motivacin, incentivo y el planteamiento de metas a
largo y corto plazo.
Por otro lado observamos que estos lderes son profesionales centralistas, parametrazos,
mecnicos, ambiciosos y hasta egostas.

En resumen este lider se encarga de trabajar en cumplimiento de objetivos, es


decir busca en ciertaforma cumplir con los objetivos personal con mayor fuerza que los
objetivos establecidos por las personas que trabajan con ella, mejor dicho primero esta el
despues las necesidades laborales de los demas, en diferencia con el lider anterior, si hay
una relacion con el personal,pero por que se necesita de ellos para cumplimiento de
metas, el lider esta con ellos solo cuando se lo necesita, no siempre.
El lder asume un rol mas activo y promueve la motivacin de su personal a travs de
recompensas; condicionadas a cumplir las metas del personal y la consiguiente mayor
productividad del lder. Se realiza un intercambio por beneficio personal.

Este es aquel que pone metas a sus subordinados con la caracterstica de que quien las
alcance recibe un premio o recompensa por su labor. Esto no es malo siempre y cuando
no sea la nica forma de proceder del lder, ya que si es as se genera en los
subordinados, adems de competitivismo lo cual es positivo, una intencin de solo ver la
manera de alcanzar dicha meta dejando de lado muchas veces el proceso ordenado para
alcanzarla.

Este se caracteriza por ser un profesional servidor, eficiente, adems de actuar siempre
teniendo en cuenta el bien comn de los dems (esto es de sus subordinados y clientes)
por los mismo es un lder trascendente que acta siempre con orden y significado.
Aqu el jefe comunica a sus trabajadores sobre el producto, adems invita a ellos a
compartir la visin de la empresa, y dice que este producto tendra que llegar a todos los
hospitales.
Dentro del liderazgo transformador, podemos ver: Una orientacin genuina hacia una
causa con significado.
Es muy importante predicar con el ejemplo, ya que mediante ello llegaremos a las
personas en este caso el jefe mediante su ejemplo llegara a sus trabajadores.
El eje principal de este lder es la interrelacin con sus trabajadores, direcciona todas las
expectativas que se fomentan con un fin en comn, tratando de cumplir con todos y con el
mismo, y con el bien o fin de la empresa, es el tipo de liderazgo mas positivo el beneficio
de todos en forma unificada.
LEMAS
"Predicar
Con
El
"Servir
A
Los
El Lder Transformador Persigue El Desarrollo Personal Y De Su Entorno.

Ejemplo"
Dems"

Esto se da en una empresa de celulares , en un rea de servicio de atencin al cliente,


una de las trabajadoras recibe algunas quejas por las fallas de los celulares, ella va donde
su jefe y le dice que el no puede hacer nada frente a esto, ella muy decepcionada por la
respuesta de su jefe investiga que podra hacer frente a esto, ella por si sola trata de
buscar una soluciona a su problemas del celular del cliente encuentra la solucin pero no
tiene autoridad para continuar o tomar una decisin frente a este problema, a ello se
denomina liderazgo sin autoridad.
Aqu el liderazgo ya no es ejercido por los gerentes sino ms bien por sus subordinados.

El jefe de la empresa entra a y les dice a sus trabajadores: Alexia y Juan


aca les presento a Carlos Mendez el nuevo gerente de marketing,segn el dice que lo
mas importante para el son las personas, se presenta y habla sobre sus maestrias y
doctorados que tenia, el deca que podan contar con el, entonces pasado el tiempo se
dieron cuenta qe era un seudolider, porque se pasaba hablando de el que era lo mximo,
y no lee interesaba los dems, deca queel era el mximo all, y para que realicen algo
siempre deberan consultarle, quera su oficina mucho mas grande y ya no le importaba la
opinin de los dems.
Carlos solo se preocupa por su estatus, posicin y poder, y piensa que solo su rea es la
mas importante
Este tipo de lder solo se pasan el tiempo hablando de su ego , de su posicin, y si no
gritan sienten que pierden la autoridad.

Marcelo es el gerente general de la empresa, el tiene a un trabajador que es un gerente


de una area llamado Pedro este es muy bueno en su labor, mantiene buenos resultados,
pero no existe un buen clima o buenas relaciones con sus compaeros, su gente siente
que el no los escucha, a Pedro se le hace un evaluacin de 360 grados.

Ac se muestra la primera opcin de solucin que tiene que tomar Marcelo:


Marcelo le llama a su oficina y le dice que se siente, la mejor manera de darle a conocer
en lo que esta fallando no es gritndole, dicindole sus errores que haya podido cometer,
Marcelo empieza a insultarle a Pedro empieza a gritar, ac Marcelo le comunica con sus
propios actos la violencia, le insita a Pedro a que actue de igual forma.

Ac vemos la segunda opcin: Marcelo valora los resultados de Pedro , le


dice que tenia buenos resultados, y le dijo que sus compaeros no estn de acuerdo con
su actitud, sienten que no le escuchan, pero igual menciona sus errores.

La tercera opcin y la mas optima es la que realiza Marcelo, este le felicita


primero a Pedro por sus logros alcanzados que fueron excelentes, le dice que estoy muy
contento de que estes en la empresa, all Pedro le agradece, Marcelo mediante preguntas
le hace confesar sus errores que tiene, y le pide soluciones como podra el mejorar lo que
estaba pasando, el se compromete a hablar con cada uno de ellos, para que le digan en
que esta fallando, y se compromete a cuidar mejor de sus palabras, ac Marcelo le dice a
Pedro que confa en el.