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I ...
CAPITULO
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La transformadn
de las organizaciones:
por qu las empresas
fracasan
El.
l;1t)f?((.
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1<0rrCTZ. I :m HrJ
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J:
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2: No CREAR UNA
COAUCIN CONDUCTORA
LO SUFlCIENTEMENTE PODEROSA
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3:
m:u
tivos, mtodos y fechas lnite. Pero I'!n ningn lugar se poda leer
llIU sola afimuci6n contundent.esobre
ERROR
4:
10
hipcritas
b comunicacin se da tanto en palabras como en hechos. Estos
ltimos por lo general asumen la rorma ms contundente.. Nada
socava el cambio como un comportamiento inconsistenu con la
comunicatin verbal por parte de los individuos importantes. Sin
emhargo, esto sucede todo el tiempo. incluso en algunas comp;ula.~
de gr~n renombre .
ERROR
5:
LA NUEVA V1sr6N
ERROR
6: No
JJ
que los nuevos enfoques hubierm sido aceptados por los emplc:1dos_
Al cabo de unos cuantos aos, los cambios tan tiles que se haban
introducido ~mpelaron a desaparecer lentamente. En dos de los
diez casos, resulta difcil hoy en da encontrar vestigio alguno del
trabajo de reingeniera.
Recientemente le pregunt a la directOr:1 de una empresa de
consultora fundamentada en la reiogeniera si estos casos eran poco
usuales. EH" manifest, "En absoluto, lamentablemente. Para no
sotrOs resulta enormemente frustrmte trabaju durante unos aos,
lograr algo, y luego ver interrumpido el esfueno de manera pre
n13tura. Empero, ~c(!de con dcmasi-ada (rc(;\)encia. Los tiempos
que fijan mucha~ corp@ r3cion~ _mn demasiado brevl!'S par3 terminar
esta clase de trabajo, para lograr que se arraigue'".
En el thut~cunQ de las ltimas dc:ada.'1, yo he obse1"V:ado cmo
sucede lo m.ismo en proyectos de calid3d, esfuerzos en pro del
desarrollo de organi7..aciones, y otros. Es caracterStico que los pro
blemas empiecen en las primeras etapas del proceso: el nivel de
premur:1 no es lo sufidentemente inten:'lO.la coalicin conductora
no es lo suficientemente podecoS3, la visin no es lo suficientemente
clara. Pero la celebracin prematura de la victoria detiene el mpetu.
y luego preduminan intensls fuerzas asociadas coo la tradicin.
Resulta irnico que la coml>inacin de iniciadores idealistas del
'c amhio y opositores egostas al mismo con frecuencia den origen
a este problema. A causa de su entusiasmo al ~rcibir un indicio
claro de progreso, los iniciadores se entusiasman en ~xceso. Enton
ces se Irs unel) los opositores, quienes perciben rpidamente cual
quier oportunidad por socava.r el esfuerzo. Despus de la cele
bracin, los opositores sealan la victoo:1 como un signo de que la
guerra IIJ concluido y las rropas deben irse a casa. Las agoradas
tropa5 ~c d('jan convencer de que han triunfado. Una vez en casa,
105 solJ3dos dr infJ11tera se muestran renuentes para volver al
frentt . Poco despus, el c:unbio se detiene y lentamente se vuelven
a imponer las tradiciones irreltvantes.
El cantar victori:l. demasiado pronto e5 como tropezarse y caer
en un agujero de desage en el carnino hacia el cambio significativo.
y por una varied:l.d de motivos, hasta Ia.~ personas ustas no so
lamente se tropiezan con ese agujero. En ocasiones saltan en l
con ambos pies _
EVlDfNCIA I
&kOIl!.S COMUNES
~
CONSEcumc,...S
reru/udos ~ndos
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rinden los
CAPITULO
El cambio exitoso
y la fuerza que
lo impulsa
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LAs
LA
EVIDENCIA j
JNTIGkACJN
T1:CNOL6cICO
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ECONMICA
DI: LOS
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m ejccut.iTOt. En ocasiones los alto! direc
li.,os impidendem3'
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dentro de b empre
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burocr.t<:i2 Y pro
1'rb de penon.a1
~~m2Jle;lt
crecuntmto COIlJ
muye el deill o
m r;nnde. Se
descuida a los
pupa!
~emos.
Il;
4
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Los admininndores
tmpieuo a cr~r que
ron 105 mqores T
que sus uadicionrl
idios;ncrhic2s son
rupenores. ~ vuel
vm oda "U~
urovnte$. Los :UIO!
direC1ivo~ no hacen
D:ltb por detmer
~u tendenl y
con frecuencial,
exacerban.
El FUTlJRO
El problema del cambio dentro de las organizaciones se volvera
meOO$ preocupante si el mbito de Jo~ nrgocios se estabilizar~
J:
J~
mas
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PARTE
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11
El proceso de
ocho etapas