Los supervisores de lnea deben velar por que se lleven a cabo las

siguientes medidas de seguridad:

Cada operario debe permanecer en su estacin de trabajo.

Se prohbe fumar.

Se prohbe ingresar alimentos al rea de trabajo.

Los extinguidores deben estar en un rea de fcil acceso.

Los materiales de trabajo deben colocarse en forma ordenada.

No se debe colocar material en lugares donde obstaculice el paso.

Cada operario debe apagar su mquina en el tiempo de refaccin y

almuerzo y al final de la jornada de trabajo.

3.3.4. Ergonoma
La aplicacin de la ergonoma es importante en las estaciones de trabajo
para evitar problemas de estrs y tensin nerviosa. Es importante tambin que
el operario tome posturas cmodas al trabajar sentado para reducir el estrs
sobre los pies y el gasto global de energa.
La ergonoma consiste en adecuar el lugar de trabajo al operario. En el
caso de la industria textil, todos los operarios trabajan sentados, por lo que se
debe proporcionar una silla cmoda para el operario que cumpla con las
siguientes caractersticas: la altura de la silla debe ser ajustable, debe tener
soporte lumbar o cojn lumbar, debe estar inclinada hacia adelante. El asiento
inclinado hacia adelante debe tener un tope en forma de cabeza de silla de
montar para evitar la aplicacin de peso adicional a las rodillas. Utilizando este
tipo de silla se disminuye la presin en los discos de la columna y se mantiene
una posicin natural.

3.3.5. Ambiente laboral

Los trabajadores deben estar en un ambiente cmodo, limpio y
ordenado; de esta forma habr menos distraccin y se mantendr un buen
estado de nimo.
Se deben cuidar otros factores fsicos como una iluminacin adecuada
en cada estacin de trabajo, una temperatura adecuada y una buena circulacin
de aire para disminuir la fatiga.

Se recomienda tambin el uso de msica

variada a volumen tolerable por perodos prolongados de tiempo, ya que esto

ayuda a mantener el ritmo de la produccin.

3.4. Mantenimiento de maquinaria y equipo

3.4.1. Mantenimiento preventivo

El mantenimiento que se les hace a las mquinas utilizadas en la
industria textil es muy sencillo, ya que solo requieren de limpieza y cambio de
aceite. La limpieza debe hacerse una vez por semana, el da sbado, haciendo
servicio de limpieza a todas las mquinas. Este procedimiento de limpieza se
realiza aproximadamente en un perodo de 15 minutos por mquina.
El cambio de aceite debe realizarse cada 3 meses, en el caso de las
mquinas planas, y cada mes en el caso de las mquinas overlock. Cada
mquina utiliza de galn de aceite mineral.

3.4.2. Mantenimiento correctivo

Las fallas ms comunes en las mquinas son la quebradura de agujas o
de otras piezas mecnicas. En el caso de quebradura de agujas, la mquina es
reparada por el supervisor, quien hace el reemplazo de la aguja en un tiempo
mximo de 7 min. Cuando la mquina presenta dao mayor en otras piezas
mecnicas que requieran de torno o soldadura, la mquina es trasladada al
departamento de mecnica.

La pieza daada es llevada a un taller.

Esta

reparacin se realiza en un tiempo de 3 a 4 horas ms 1 hora que requiere el

mecnico de la empresa para armar la mquina.

3.5. Control de calidad

3.5.1. Control de calidad en recepcin de materia prima

El encargado de materiales es quien se encarga del control de calidad de
la materia prima que se recibe en la empresa. El pedido de materia prima se
hace conforme a los diseos que se van a elaborar. Al ingresar la materia
prima a la empresa, el encargado de materiales debe verificar que la cantidad
de materia prima sea la correcta conforme al pedido; debe revisar tambin que
la tela no tenga defectos y que todas las telas tengan la misma tonalidad de
color. En caso de que encuentre materia prima que no satisfaga la calidad, se
debe notificar de inmediato al proveedor para que sea reemplazada.

3.5.2. Control de calidad en el proceso de produccin

Durante el proceso de produccin, cada supervisor de lnea debe
encargarse de controlar la calidad en cada estacin de la lnea.

Los

supervisores deben saber cmo realizar cada una de las operaciones que
requiere el diseo.
Para controlar la calidad, el supervisor observa constantemente las
piezas que hace cada operario y verifica la forma en que las hace. Si detecta
una pieza defectuosa o algn error en la forma de hacerla se lo hace saber al
operario para que trabaje correctamente y reprocese las piezas defectuosas.

3.5.3. Control de calidad en producto terminado

Cuando la prenda de vestir sale de la lnea de produccin, pasa a la lnea
de despite, donde se le quitan todos los hilos que quedan sueltos. Se revisa
que las costuras y los dobleces estn bien hechos y que la tela no tenga fallas.
Despus de que la prenda terminada sale del rea de plancha, se revisa
por ltima vez para asegurarse de que las costuras estn bien hechas, que
lleve las medidas correctas y que todas las piezas estn bien colocadas.

3.6. Incentivos
En el caso de la industria textil, los salarios con incentivos estn
relacionados con la cantidad de produccin. Por lo general, los incentivos son
necesarios cuando se trabajan pedidos voluminosos o las operaciones de los
diseos son complicadas.

Los incentivos mejoran el rendimiento de los trabajadores, ya que estos

se interesan en sacar ms dinero, por lo que trabajan ms rpido y mantienen
la calidad de las piezas.
Al mejorar el rendimiento de los operarios por medio de incentivos se
beneficia a los trabajadores, porque estos ganan ms, y se beneficia a la
empresa, porque se produce ms a menor costo.
Los incentivos deben de cumplir con las siguientes condiciones:
Deben ser justos, establecerse con el fin de motivar a los operarios y no de
explotarlos. Los incentivos deben ser proporcionales a la capacidad de cada
trabajador, de modo que un trabajador con menos capacidad no gane ms
que un trabajador con ms capacidad.
Los incentivos deben ser sencillos y claros, fciles de establecer.
Deben ser eficientes, cada trabajador debe tomar en cuenta el tiempo
estndar de cada operacin y mostrar un buen rendimiento.
Los incentivos que se pagan en esta industria van desde Q.100.00 hasta
Q.250.00 mensuales por trabajador.

Estas cantidades son definidas por el

gerente de produccin, dependiendo de los volmenes de produccin y la

calidad de la misma.

4. PROPUESTA PARA LA IMPLEMENTACIN DEL

ESTUDIO DE TIEMPOS Y MOVIMIENTOS
4.1. Metodologa de implementacin
La implementacin del estudio de tiempos y movimientos ser planificada
por el gerente de produccin, junto con los supervisores de lnea, que son los
encargados de dirigir directamente a los operarios.
El estudio de tiempos y movimientos se realizar cada cierto tiempo para
monitorear el rendimiento de los operarios. Tambin se realizar cuando se
introduzca un diseo que requiera de operaciones nuevas, para establecer el
tiempo estndar de estas operaciones.
Los supervisores de lnea harn el estudio de tiempos y movimientos
cmo se indica en el inciso 3.2 del captulo 3, haciendo uso de los formatos que
se mencionan en el inciso 5.4 del captulo 5. Al realizar el estudio, se obtendrn
datos del rendimiento de los operarios y se podrn detectar los puntos crticos
que puedan estar afectando la produccin. Si se detectan puntos crticos, se
har saber al gerente de produccin para que este tome las medidas
necesarias.

4.2. Documentacin de procedimientos

En esta seccin se describen los distintos procedimientos que se
realizarn en el estudio de tiempos y movimientos, as como los pasos a seguir
en cada procedimiento. Estos son: control de materiales, estudio de tiempos,
estudio de movimientos, control de calidad y mantenimiento de maquinaria y
equipo.

4.2.1. Procedimiento de control de materiales

El control de materiales es el procedimiento por medio del cual se lleva el
control de la materia prima y materiales que ingresan a la empresa, con el fin de
controlar la calidad de la materia prima y distribuir correctamente los materiales
a los operarios.
Los pasos que se deben seguir en el procedimiento de control de materiales
son los siguientes:

La materia prima debe pedirse con anticipacin, ya que es enviada de los

Estados Unidos.

El encargado de materiales debe recibir la materia prima y los materiales

que llegan a la empresa.

Al recibir materia prima o materiales, debe verificar que la cantidad sea la

correcta; tambin debe asegurarse de que la materia prima no tenga
defectos.

Si se encuentra material defectuoso o faltante, debe reportarse

inmediatamente al gerente de exportaciones y logstica para hacer el
reclamo.

Despus de revisada la materia prima, esta debe ingresarse al rea de

azorado, en el caso de las telas, y a la bodega de accesorios en el caso
de otros materiales.

Cada supervisor de lnea debe encargarse de distribuir los materiales a

los operarios de la lnea.

4.2.2. Procedimiento de estudio de tiempos

El estudio de tiempos es un procedimiento por medio del cual se toman
los tiempos de cada operacin y se determina el tiempo estndar de dichas
operaciones.

El estudio de tiempos se realizar cada vez que se crea

necesario para monitorear el desempeo del operario o cuando se tengan

operaciones nuevas, ya que es necesario determinar los tiempos estndar de
estas nuevas operaciones.
Los pasos a seguir para la realizacin del estudio de tiempos son los
siguientes:

El gerente de produccin y los supervisores deben planificar cundo se

har el estudio de tiempos.

El supervisor debe tomar los tiempos en el respectivo formato, desde la

primera hasta la ltima operacin de la lnea, cronometrando el tiempo
para le elaboracin de 30 piezas por operacin.

Deben tomarse en cuenta los elementos extraos ms comunes y que

no se puedan evitar, tales como la limpieza de la aguja cuando se atasca
debido a los residuos de hilo y el cambio del cono cuando se acaba el
hilo.

Deben hacerse por lo menos 3 tomas de tiempo a cada operacin, una

por la maana, una al medio da y otra por la tarde; luego se deben
promediar estos valores, ya que el rendimiento del operario vara durante
el da.

El gerente de produccin debe analizar los resultados junto con el

supervisor.

Tomar las medidas necesarias en caso de detectar operaciones crticas

(cuellos de botella).

4.2.3. Procedimiento de estudio de movimientos

El estudio de movimientos es el proceso por medio del cual se analizan
los movimientos que hace el cuerpo para realizar una tarea determinada. Este
estudio se har cuando se tenga una operacin nueva o para modificar una
operacin existente que tenga movimientos ineficientes.
Los pasos a seguir para realizar el estudio de movimientos son los
siguientes:

El gerente de produccin y los supervisores deben estipular cundo ser

necesario realizar un estudio de movimientos.

El supervisor debe anotar los movimientos clasificndolos en therbligs

eficientes e ineficientes segn las tablas I y II del captulo 1.

El gerente de produccin debe analizar los resultados junto con el

supervisor.

En el caso de encontrar movimientos ineficientes que se puedan evitar,

se proceder a analizar la operacin y la distribucin de la estacin de
trabajo para hacer los cambios convenientes.

4.2.4. Procedimiento de control de calidad

El control de calidad se realiza durante el proceso de produccin y antes
de que el producto sea empacado para evitar sacar prendas defectuosas. El
control de calidad se realiza de la siguiente forma:

En el proceso de produccin

El supervisor debe revisar constantemente las piezas que se hacen en

cada estacin de trabajo.

Si encuentra piezas con defectos de costura debe hacerlo saber al

operario para que estas piezas sean reparadas.

El supervisor debe llamar la atencin al operario cuando vea que este

descuida la calidad de su trabajo.

Antes de empacar el producto

Este es el ltimo control de calidad que se hace a las prendas fabricadas

y lo hacen operarios destinados para esta actividad.

Deben revisar bien la prenda, asegurndose de que no tenga costuras

mal hechas, hilos reventados, hilos sueltos, defectos en la tela, piezas
mal puestas, saltos de costura, dobleces mal hechos, etc.

Debe apartar las prendas defectuosas que encuentre para luego

entregarlas al supervisor de lnea.

El gerente de produccin y el supervisor deben decidir qu hacer con las

prendas defectuosas.

4.2.5. Procedimiento de mantenimiento de maquinaria y equipo

Es importante hacer mantenimiento a las mquinas para mantener su
buen funcionamiento.

El mantenimiento de las mquinas textiles es muy

sencillo, lo hace el mecnico de la empresa y se realiza de la siguiente forma:

Cada sbado debe hacerse limpieza a todas las mquinas; esta

operacin se hace aproximadamente en 15 minutos por mquina.

Debe hacerse cambio de aceite cada 3 meses a las mquinas planas y

cada mes a las mquinas overlock.

Cuando una mquina presente desperfectos, el operario debe hacerlo

saber al mecnico para que este proceda a reparar la mquina.

Si el desperfecto es mayor debe asignrsele otra mquina al operario.

4.3. Gua de capacitacin de personal

Esta gua de capacitacin indica el procedimiento que se debe seguir
para entrenar a un nuevo operario.

Dicho entrenamiento se har en los

primeros dos meses, en los cuales el operario demostrar su rendimiento y

capacidad de aprendizaje.
Al iniciar el entrenamiento, el operario har tareas simples y avanzar a
las tareas ms difciles. Al final del entrenamiento el operario har ejercicios de
prctica que se asemejan a las operaciones reales que se le asignarn.
El entrenamiento que se da al operario debe ser realista, y por medio de
este entrenamiento podr evaluarse la habilidad del operario.

Por eso el

entrenamiento requiere de una cantidad de esfuerzo por parte del operario.

Lo que se espera es que al finalizar el entrenamiento, el nuevo operario
pueda manejar y controlar bien su mquina a la hora de coser cualquier pieza.
La destreza adquirida debe mejorar cuando el nuevo operario ya trabaje en
operaciones reales.

El procedimiento para la capacitacin del nuevo operario es el siguiente:

El nuevo operario debe realizar distintos ejercicios durante una semana y

la duracin de cada ejercicio debe ser de media hora.

El nuevo operario debe avanzar a un ritmo aceptable segn el

supervisor, tanto en los ejercicios de coser como en los ejercicios de
mantenimiento de mquina.

Durante el entrenamiento, el operario debe superar el 50% de la meta

para poder pasar al siguiente ejercicio.

Si el nuevo operario ha trabajado anteriormente en otra empresa textil y

tiene experiencia, ser sometido a ejercicios de costura avanzados para
evaluar su habilidad en el manejo de la mquina y determinar si se le
puede asignar una operacin especfica para que empiece a trabajar en
la lnea de produccin. Si el operario no tiene la habilidad requerida ser
regresado a la parte inicial del entrenamiento hasta que est listo para
desempear la operacin.

El supervisor debe asegurarse de que el nuevo operario haya alcanzado

un buen nivel de habilidad al terminar el entrenamiento.

Si el nuevo operario no alcanza la habilidad requerida al terminar el

entrenamiento, el supervisor deber tomar una decisin sobre qu hacer
con el nuevo operario (reemplazarlo o darle otra oportunidad).

El supervisor debe explicar al nuevo operario para qu se hace cada

ejercicio, demostrando cuidadosamente cmo hacerlo.

El supervisor

debe asegurarse de que el nuevo operario comprendi bien el ejercicio

antes de llevarlo a la prctica.

El supervisor debe observar las primeras veces que el nuevo operario

realiza cada ejercicio para corregir los errores que este pueda cometer,
teniendo cuidado de no hacerlo sentir mal.

Es importante que el

supervisor no descuide al nuevo operario mientras practica, para evitar

que use procedimientos incorrectos.

Cuando el supervisor vea que el nuevo operario se ha adaptado al

ejercicio y lo hace bien, puede dejarlo solo, aunque se recomienda que lo
vea cada 10 minutos para revisar su progreso.

Al finalizar el da de entrenamiento, el supervisor debe revisar el trabajo

del operario y darle sugerencias para mejorar el rendimiento del siguiente
da de entrenamiento.

Despus de que el nuevo operario ha finalizado la semana de

entrenamiento y ha alcanzado un buen nivel de habilidad, est listo para
trabajar en las lneas de produccin.

5. SEGUIMIENTO Y MEJORA CONTINUA

5.1. Evaluacin de resultados
Al realizar un estudio de tiempos y movimientos, debe ser analizado por
el gerente de produccin y los supervisores de lnea.

Este estudio les

proporcionar datos con los que pueden determinar la eficiencia de la lnea;

tambin podrn verificar el rendimiento de cada operario por medio de la toma
de tiempos.
Por medio de los resultados que muestre el estudio de tiempos y
movimientos, el gerente de produccin y los supervisores podrn tomar
medidas para mejorar la eficiencia de las lneas y mantener un control sobre los
tiempos de produccin.

5.2. Revisin de la gua de capacitacin

La revisin de la gua de capacitacin es responsabilidad del gerente de
produccin y del gerente de recursos humanos. La ejecucin de la gua es
responsabilidad de los supervisores. Al llevar a cabo el entrenamiento segn la
gua de capacitacin, el supervisor comprobar su funcionamiento, el cual ser
reportado al gerente de produccin. Si se detectan deficiencias en la gua de
capacitacin, el gerente de produccin junto con el gerente de recursos
humanos se encargarn de hacer las modificaciones respectivas de la gua
para asegurar su buen funcionamiento a la hora de entrenar nuevos operarios.

5.3. Programacin de reuniones

Es necesario programar reuniones para tratar cualquier problema que se
detecte en las diferentes reas de la empresa.

Las reuniones sern

programadas por los gerentes de los distintos departamentos de la empresa.

Se har una reunin mensual de todos los gerentes para analizar el rendimiento
de los operarios respecto a la produccin y la calidad. Si existe algn problema
que necesite atencin urgente, se programar una reunin lo antes posible para
reunir a los afectados y sus respectivas autoridades con el fin de buscar una
solucin inmediata al problema.

5.4. Utilizacin de formatos

A continuacin se muestran los formatos ms importantes que sern
utilizados a la hora de realizar un estudio de tiempos y movimientos. Estos
formatos ayudan al supervisor a llevar el control de los registros necesarios
para dicho estudio. Estos formatos se localizarn en la oficina de la gerencia, y
el supervisor deber solicitarlos al gerente de produccin cuando los vaya a
necesitar.

5.4.1. Estudio de tiempos

Este formato ser utilizado para realizar el estudio de tiempos y
determinar el tiempo estndar de cada operacin; en este formato se registran
los tiempos cronometrados, normal y estndar de cada operacin.
continuacin se muestra el formato a utilizar en la toma de tiempos (tabla XI).

Tabla XI. Formato utilizado para el estudio de tiempos

5.4.2. Medicin de eficiencia

Este formato se utilizar para tomar los registros necesarios de la
medicin de la eficiencia de la lnea de produccin.

Contiene los tiempos

estndar, de espera y el tiempo permitido de cada operacin; contiene tambin

una casilla en la parte inferior para el clculo de la eficiencia de la lnea.
Para medir la eficiencia, el supervisor debe pasar por cada una de las
estaciones de trabajo, anotando los datos indicados en el formato.
Al finalizar, debe sumar los tiempos de la columna TS y los de la columna
TP. Luego calcular la eficiencia de la siguiente manera: (TS/TP)*100.
Este formato se muestra a continuacin en la tabla XII.

Tabla XII. Formato para la medicin de eficiencia

5.4.3. Medicin de productividad de mano de obra

Este formato permite tomar los datos para calcular la productividad de la
mano de obra; en l se registra el nmero de piezas que trabaja cada operario
de la lnea y el nmero de piezas que son aceptadas. La productividad es el
nmero de piezas aceptadas dividido el nmero de piezas trabajadas.
continuacin se muestra el formato (tabla XIII).

Tabla XIII. Formato para la medicin de productividad de mano de obra

5.4.4. Control de la calidad en la lnea

Este formato se utiliza para llevar un control de piezas defectuosas en
cada operacin de la lnea de produccin y se muestra a continuacin en la
tabla XIV.

Tabla XIV. Formato para el control de calidad en la lnea

CONCLUSIONES

1.

Desarrollando un estudio de tiempos y movimientos en los procesos de

produccin se pueden detectar operaciones crticas y tomar decisiones
sobre cmo optimizarlas para mejorar el tiempo de produccin.

2.

Actualmente no se llevan controles que permitan medir la eficiencia de las

lneas de produccin, por lo que es necesario implementar estudios de
tiempos y movimientos.

3.

Actualmente se trabaja con los tiempos que se cronometraron en el

captulo 3, con una eficiencia del 66.20%. Estos tiempos fueron tomados
a operarios con calificacin normal.

4.

Al hacer el estudio de tiempos y movimientos se puede hacer uso de

herramientas como diagramas de operaciones, de flujo, de recorrido y
bimanuales para facilitar el estudio.

5.

Colocando operarios expertos en las operaciones ms complejas, se

ayuda a mejorar la eficiencia de la lnea.

6.

Al entrar un nuevo diseo a la lnea de produccin, el supervisor deber

realizar un estudio de tiempos y movimientos para establecer tiempos
estndar a cada operacin.

7.

Existen 3 operaciones lentas que retrasan la produccin: unin de falsos

de bolsa, pretinado y control de calidad.

8.

Las operaciones lentas que se han detectado con el estudio de tiempos y

movimientos, se pueden agilizar colocando un operario ms en cada una
de estas operaciones y as se incrementar la eficiencia de la lnea.

9.

Al implementar el estudio de tiempos, se incrementa la eficiencia de la

lnea, debido a que hay un control en el tiempo de cada operacin y el
operario tiene un tiempo lmite para trabajar cada pieza.

RECOMENDACIONES

1.

Hacer un estudio de tiempos y movimientos cada vez que se ingrese un

diseo nuevo a las lneas de produccin para establecer tiempos
estndar.

2.

Llevar un control sobre el tiempo que tarda cada operario en realizar su

respectiva operacin.

3.

Hacer tomas de tiempos frecuentemente para monitorear la eficiencia de

las lneas.

4.

Usar los formatos respectivos para la toma de tiempos.

5.

Utilizar los tiempos estndar como gua para el operario y as mantener la

eficiencia de las lneas.

6.

Tomar acciones inmediatas al detectar operaciones lentas.

7.

Comparar los datos actuales con los anteriores para verificar si se ha

mejorado.

BIBLIOGRAFA

1.

Garca Criollo, Roberto. Estudio del trabajo Medicin del trabajo.

Editorial McGraw-Hill, Mxico.

2.

Garca Criollo, Roberto. Estudio del trabajo Ingeniera de mtodos.

Editorial McGraw-Hill, Mxico.

3.

Martnez Vargas, Karla Lisbeth. Reorganizacin del proceso de

produccin de la empresa TANPORT S. A. Tesis Ingeniera Industrial.
Universidad de San Carlos de Guatemala. 2001.

4.

Niebel Benjamin, Freivalds Andris. Ingeniera Industrial. 10 Edicin.

Mxico. Editorial Alfaomega. 2001.

5.

V. Grimaldi, John; H. Simonds, Rollin. La seguridad industrial. 2 Edicin.

Editorial Alfaomega.

APNDICE 1
Figura 14. Piezas principales del pantaln

APNDICE 2
Figura 15. Equipo de proteccin

DEDAL

GUANTES

LENTES

MASCARILLA

ANEXO
Tabla XV. Concesiones o suplementos industriales

Fuente: Benjamin, Niebel, Ingeniera Industrial. Pg. 386