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MARCO CONCEPTUAL
Es el proceso de lograr que las cosas se realicen por medio de la planeacin,
organizacin, delegacin de funciones, integracin de personal, direccin y
control de otras personas, creando y manteniendo un ambiente en el cual la
persona se pueda desempear entusiastamente en conjunto con otras, sacando a
relucir su potencial, eficacia y eficiencia y lograr as fines determinados.
El establecimiento de una estructura organizativa es el resultado de determinar
que recurso y que actividades se requieren para alcanzar los objetivos de la
organizacin. Luego se debe de disear la forma de combinarla en grupo
operativo, es decir, crear la estructura departamental de la empresa y de la
estructura establecida, se hace necesaria la asignacin de responsabilidades y la
autoridad formal asignada a cada puesto.
OBJETIVOS
Analizar los principales conceptos de la administracin asimismo, integrar los
objetivos, la misin y la visin del proceso administrativo en una prctica
administrativa viable para la realidad nacional que se pueda comprender y
aplicar en la carrera de Ingeniera Industrial.
Explicar que es la administracin contemporneo porque es importante, que
hacen los administradores y como aprovechan los recursos de manera eficiente y
eficaz para alcanzar las metas de la organizacin.
Comprender como diversos factores estn relacionados directamente en el
mbito de la administracin no solo de forma nacional si no de manera global,
interconectado con mbitos sociales y transformados con los avances
tecnolgicos.
Estudiar los factores de informalidad, sector informal y conocer los niveles de
informalidad en el Per respecto a los dems pases analizando la relacin de
informalidad.
Un objetivo central de la administracin estratgica consiste en investigar por
qu algunas organizaciones tienen xito y otras fracasan. Las decisiones
estratgicas determinan el rumbo futuro y la posicin competitiva de una
empresa durante mucho tiempo. Las decisiones para expandirse geogrficamente
o para diversificarse son ejemplos de decisiones estratgicas.
Conocer los elementos y las relaciones que conforman el modelo Mintzberg para
una organizacin.
Los objetivos de la gestin de Personas se desprenden de los objetivos generales
de la organizacin. Una organizacin se compone de muchas personas. stas, a
menudo, tienen variados conflictos, que deben ser razonablemente resueltos o de
lo contrario emigran de la organizacin. Si tal cosa sucede con frecuencia,
posiblemente la empresa entre en crisis y fracase en la consecucin de su
objetivo bsico: la realizacin econmica.
Sobre la direccin de Personal descansa la responsabilidad de asegurar la
realizacin satisfactoria de los objetivos personales de los empleados. Si los
objetivos de todos los grupos que forman la organizacin no son razonablemente
alcanzados, los objetivos de la organizacin pueden sufrir alteraciones.
Dar a conocer fundamentalmente la importancia del capital humano dentro de
una organizacin, al lograr la creacin de valor a travs del talento humano,
IMPORTANCIA
Conocer las bases de la administracin, as como los distintos enfoques que
tiene, son importantes en nuestro desarrollo como futuros lderes y gestionadores
de diversas aras o proyectos.
Saber cmo funcionan las distintas perspectivas demogrficas, tecnolgicas y
globales, adems de lo que encierran cada una de ellas, nos da una visin ms
generalizada de lo que guarda la administracin en un mbito mundial y de
cmo influyen estas en este tipo de temas.
El papel que desempea el sector informal en el proceso de desarrollo, en
general, y en el mercado del trabajo, en particular, es muy importante en
diversos sentidos. Es ah donde durante las ltimas dos dcadas en Amrica
Latina se ha generado la mayor parte de los nuevos empleos, en circunstancias
en que la gran empresa sufri el impacto de la crisis de los aos ochenta y slo
en los noventa.
La importancia de la administracin contempornea, est en que ayuda a obtener
mejor personal, equipo, materiales dinero y relaciones humanas. Se mantiene al
frente de las condiciones cambiantes y proporciona previsin y creatividad. El
mejoramiento es si consigna constante e imparte efectividad a los esfuerzos
humanos.
La Administracin estratgica permite a una empresa ser proactiva, permitiendo
influir sobre el mercado mismo o tomar la delantera sobre los competidores.
Permite aprovechar las ventajas que el entorno ofrece, minimizar el impacto de
las amenazas externas, eliminar las amenazas internas, aumentar o crear nuevas
fortalezas. La administracin estratgica es importante para el xito de una
organizacin en el mercado. Las compaas que implementan estrategias
eficaces logran un mejor desempeo a largo plazo que aquellas que no lo hacen,
permite un sentido claro de la visin y una mejor comprensin del entorno de la
organizacin.
El modelo de Mintzberg es importante para mantener una estructura que capte y
dirija sistemas de flujos.es importante porque nos determina los elementos de la
estructura de la organizacin que deben ser seleccionados para lograr una
consistencia interna.
La gestin de personas es una de las reas de las organizaciones que mayor
implicacin tiene, por no decir la que ms, en la estrategia y en la consecucin
de objetivos del negocio.
TEMARIO
I. LOS RETOS ACTUALES DE LA ADMINISTRACIN.
II. DEMOGRAFA, TECNOLOGA Y GLOBALIZACIN.
III. QU SIGNIFICA ADMINISTRAR EN EL PER?
IV. LA ADMINISTRACIN CONTEMPORNEA.
V. ADMINISTRACIN ESTRATGICA.
VI. EL MODELO DE MINTZBERG.
VII. LA GESTIN DE PERSONAS.
VIII. CREACIN DE VALOR A TRAVS DE LAS PERSONAS.
IX. PARADIGMAS DE LA ORGANIZACIN.
X. EL BALANCED SCORECARD.
I.
II.
Minoras
En casi todas las naciones se observa la presencia de minoras, esto
es grupos de habitantes que tienen uno o ms rasgos diferentes de la
mayora. Los principales atributos con que se identifican las minoras
son las diferentes razas, religiones o lenguas. En el mundo
contemporneo, no se acepta ni la discriminacin de las minoras ni que
se las fuerce a adoptar las pautas de la mayora. La discriminacin
consiste en restringirles oportunidades de desarrollo y mejora. Adoptar
las pautas de la mayora es obligarlos a integrarse abandonando rasgos
de su propia identidad.
Desde el punto de vista de la Administracin, se debe prever que en las
organizaciones se desempeen personas de distintos grupos y que sean
respetadas sus costumbres. Adems de existir con frecuencia leyes que
prohben la discriminacin, las propias corporaciones suelen tener
polticas dirigidas a incorporar a las minoras. La discriminacin tampoco
debe afectar a personas con habilidades distintas (son quienes tienen,
por caso, algn problema motor). Incluso tampoco debe discriminarse
por preferencias sexuales.
Exclusin
Se puede hablar de exclusin en tanto se defina en qu situaciones se
est incluido. Desde la perspectiva de nuestra cultura, exclusin ser
no tener acceso a condiciones de vida que satisfagan necesidades
mnimas materiales y espirituales. El excluido casi siempre es pobre, no
tiene buena educacin, no accede a bienes culturales, no suele
participar ni social ni polticamente. Generalmente concuerda con
situaciones de desempleo crnico o tiene trabajos precarios o
espordicos. Incluso a veces se habla de exclusin en casos en que no
se accede ni se conocen las tecnologas de comunicacin modernas. Es
estar fuera del mundo.
Nuevamente los mbitos donde predomina la exclusin no son atractivos
para la actividad empresarial. Al igual que en el caso de la pobreza, con
la exclusin, el desafo se presenta en cmo superarlas. Ese desafo s
es objeto de trabajo de numerosas organizaciones sin fines de lucro,
donde la administracin tiene un papel destacado, as como en las
Innovaciones
Las mejoras tecnolgicas as como los productos o servicios que de
ellas se obtienen, integran parte de las innovaciones que el progreso
cientfico ofrece a las empresas.
Las innovaciones implican crear sobre lo que ya se conoce. Pero los
procesos de innovacin y de desarrollo tecnolgico se asientan sobre
bases cientficas.
Ocurre que en el fondo de todo producto novedoso hay una aplicacin
de conocimientos cientficos. Ahora bien, si dijimos que de varios
proyectos de productos nuevos solo una parte llega a ser
econmicamente viable, los proyectos de investigacin cientfica tienen
aplicaciones an ms lejanas e inciertas. Esto trae como consecuencia
que el hacer lo que se llama investigacin bsica, para diferenciarla de
la aplicada, que se orienta a incrementar el conocimiento cientfico sin
tener como objetivo cercano el lograr invenciones con valor comercial,
genera costos enormes que muy pocas empresas y dentro de un
pequeo nmero de industrias estn en condiciones de afrontar.
Internet
La Administracin no ignora ninguna herramienta que aparece en el
mundo de las organizaciones y mucho menos si se trata de una que
representa un cambio revolucionario.
Las aplicaciones de Internet se han extendido a todas las reas de las
empresas y las organizaciones con buenos resultados, aunque algunos
no fueron de la magnitud que se espera cuando se produjo el boom de
Internet. El ejemplo es el caso de las empresas puntocom que
aparecieron por decenas en todo el mundo y donde solo algunas
sobrevivieron. Se podra inferir de ello, aunque no existe una
III.
la regin debido a las estrechas relaciones que mantiene tanto con el Per
como con los distintos pases latinoamericanos).
En general, el grado de informalidad en el Per es alarmantemente elevado y
mucho mayor al de Chile y Estados Unidos segn todos los indicadores.
Adems, de acuerdo con el porcentaje existente de produccin informal
(Schneider) y de auto empleo, es tambin muy superior al de Mxico y
Colombia. Considerando el valor nominal de estos indicadores, en el Per el
60% de la produccin se realiza informalmente; el 40% de la fuerza laboral est
auto empleada en microempresas informales; y slo el 20% de la fuerza laboral
est afiliado a algn plan de pensiones formal, incluso si se incluye a aquellos
trabajadores que laboran para empresas grandes.
Por qu la informalidad debe ser motivo de preocupacin?
La informalidad es la forma distorsionada con la que una economa
excesivamente reglamentada responde tanto a los choques que enfrenta como
a su potencial de crecimiento. Se trata de una respuesta distorsionada porque
la informalidad supone una asignacin de recursos deficiente que conlleva la
prdida, por lo menos parcial, de las ventajas que ofrece la legalidad: la
proteccin policial y judicial, el acceso al crdito formal, y la capacidad de
participar en los mercados internacionales.
Por tratar de eludir el control del estado, muchas empresas informales siguen
siendo empresas pequeas con un tamao inferior al ptimo, utilizan canales
irregulares para adquirir y distribuir bienes y servicios, y tienen que utilizar
recursos constantemente para encubrir sus actividades o sobornar a
funcionarios pblicos. Por otra parte, la informalidad induce a las empresas
formales a usar en forma ms intensiva los recursos menos afectados por el
rgimen normativo.
En los pases en desarrollo en particular, esto significa que las empresas
formales tienen un uso menos intensivo de mano de obra de la que les
correspondera tener de acuerdo a la dotacin de recursos del pas. Adems, el
sector informal genera un factor externo negativo que se agrega a su efecto
adverso sobre la eficiencia: las actividades informales utilizan y congestionan la
infraestructura pblica sin contribuir con los ingresos tributarios necesarios para
abastecerla.
Puesto que la infraestructura pblica complementa el aporte del capital privado
en el proceso de produccin, la existencia de un sector informal de gran
tamao implica un menor crecimiento de la productividad.
En comparacin a lo que sera la respuesta econmica ptima, la expansin
del sector informal a menudo representa un crecimiento econmico
distorsionado e insuficiente.
Las Causas de la informalidad
La informalidad una caracterstica fundamental del subdesarrollo se
configura tanto a partir del modelo de organizacin socioeconmica heredado
por economas en transicin hacia la modernidad como a partir de la relacin
que establece el estado con los agentes privados a travs de la regulacin, el
monitoreo y la provisin de servicios pblicos. Por ello, la informalidad debe ser
entendida como un fenmeno complejo y multifactico. La informalidad surge
IV.
LA ADMINISTRACIN CONTEMPORNEA.
V.
ADMINISTRACIN ESTRATGICA
Evaluacin de la Estrategia.
Todas las estrategias estn a evaluaciones futuras, debido a las
variaciones coyunturales del entorno (Factores externos) y situaciones
internas,
que
cambian
constantemente.
Se
1.
2.
3.
recomienda
determinadas
acciones
en
la
evaluacin:
VI.
LA CONFIGUARCIN ORGANIZACIONAL
Las 10 funciones antes mencionadas aparecen en forma (Gestalt) un todo integrado, sin
embargo no equivale a decir que los administradores les dedican igual atencin a todas
ellas. En todos y cada uno de los casos, pero las funciones interpersonales de
informacin y de decisin son prioritarias e inseparables.
SEIS PARTES BSICAS DE LA ORGANIZACIN
El ncleo de operaciones
En la base de cualquier organizacin se encuentran sus operarios, aquellas personas que
realizan el trabajo bsico relacionado directamente con la fabricacin de los productos
y/o de prestar los servicios que la entidad entrega a la comunidad.
Los operadores realizan cuatro funciones principales:
Aseguran los insumos para la produccin;
Transforman los insumos en produccin;
Distribuyen las producciones, y
Proveen apoyo directo a las funciones de entrada, transformacin y produccin.
El ncleo operativo es el corazn de la organizacin, la parte que produce la produccin
esencial que la mantiene viva.
La cumbre o pice estratgico
Se encuentra en el otro extremo de la organizacin. Aqu estn aquellas personas
encargadas de la responsabilidad general de la organizacin: el director y todos aquellos
gerentes de alto nivel cuyos intereses son globales, como aquellos que les suministran
apoyo directo: secretarios, asistentes, etc.
La cumbre o pice estratgico est encargado de asegurar que la organizacin cumpla su
misin de manera efectiva, y tambin que satisfaga las necesidades de aquellos que la
controlan o que tienen poder sobre la organizacin: propietarios; oficinas
gubernamentales; sindicatos, etc. El cumplimiento de esta misin les obliga a
desarrollar las siguientes funciones:
La Lnea Media
Es la cadena de altos gerentes hasta supervisores de contacto, como capataces que van
desde la cumbre estratgica hasta el ncleo operativo y que se forma a medida que la
organizacin crece y aumenta la necesidad de ejercer supervisin directa.
La tecnoestructura
A medida que la organizacin continua su proceso de elaboracin, puede buscar ms la
estandarizacin para coordinar su trabajo, y aqu aparecen las asesoras o staff, que
son grupos de personas fuera de la lnea o jerarqua que se preocupan de estandarizar o
normalizar procesos de trabajo. Sirven a la organizacin afectando el trabajo de otros.
Estn fuera de la corriente de trabajo operacional, pueden disearla, planearla,
cambiarla o entrenar al personal para que lo haga, pero no lo hacen ellos mismos.
Los analistas de la tecnoestructura desarrollan funciones como:
Colaborar en la adaptacin de la organizacin al medio (planeacin estratgica).
Control de gestin.
Estudios del trabajo:
- ingeniera industrial,
- organizacin y mtodos.
Planeamiento y control:
- planificacin,
- control de calidad,
- programadores.
De personal:
- reclutadores
- entrenadores.
Estandarizacin (generacin de normas, reglas y reglamentos).
El staff de apoyo
Son unidades especializadas que proporcionan servicios indirectos a toda la
organizacin y que se encuentran fuera de su corriente operacional. Pueden ejercer
labores de:
La Cultura Organizacional
Mintzberg no usa exactamente esta denominacin, el plantea la idea de ideologa que,
por lo que involucra hemos preferido presentar de esta manera. Este aspecto viene a ser
Supervisin directa
Mediante una jerarqua, se presenta cuando una persona coordina dando rdenes a otros,
por lo general surge cuando un cierto nmero de personas tienen que trabajar juntas. El
trabajo es controlado desde el pice estratgico, a travs de la lnea intermedia, hasta el
ncleo de operaciones.
Estandarizacin de resultados
Por ejemplo, mediante la especificacin de los productos o los servicios, tambin se lo
conoce como la estandarizacin de la produccin o la distribucin, este tipo de
estandarizacin proviene de los analistas o tecno-estructura.
Estandarizacin de habilidades
Que incluye los conocimientos y competencias, es un importante mecanismo de
coordinacin de muchas organizaciones de servicios profesionales, el ncleo de
operaciones de un hospital o un despacho de arquitectura o abogados, puede funcionar
correctamente porque los operadores comparten el mismo conocimiento y las mismas
competencias, obtenidas en su formacin profesional.
Estandarizacin de normas
Es cuando todos los participantes de la organizacin comparten una serie de creencias
comunes y por lo tanto, logran coordinarse a partir de este hecho. Este mecanismo es
particularmente poderoso en muchas organizaciones de voluntariado o de tipo religioso.
Los miembros del ncleo de operaciones ejercen una presin para profesionalizar la
organizacin, con objeto de minimizar la influencia que otros, tanto colegas como
administradores de lnea y tecncratas, tienen sobre su trabajo. Este tipo de impulso,
lleva a que se consolide la organizacin de tipo profesional.
Impulso a la colaboracin
El staff de apoyo ejerce una presin para colaborar, con objeto de implicarse a s mismo
en la actividad central de la organizacin. En este caso, la organizacin adopta la
configuracin innovadora.
Impulso a la unidad
La ideologa existe fundamentalmente en forma de una fuerza dentro de la organizacin,
fomentando que sus miembros se aglutinen. El impulso a la unidad, a partir de la
normalizacin de las reglas como mecanismo de coordinacin principal, se llega a la
organizacin misionera.
5 Capacitacin
La necesidad de capacitacin surge de los rpidos cambios ambientales, el mejorar
la calidad de los productos y servicios e incrementar la productividad para que la
organizacin siga siendo competitiva es uno de los objetivos a alcanzar por las
empresas.
Los esfuerzos de capacitacin deben dirigirse a disminuir, hasta eliminar, los problemas
de falta de conocimientos, habilidades o actitudes del personal, que interfieren en el
logro de la mxima eficiencia. De ste modo se podrn disminuir las inasistencias y los
retardos, los errores, la cantidad y costo de desperdicios, los accidentes y las
enfermedades profesionales, los conflictos interpersonales, etc.
La capacitacin en la actualidad
La capacitacin
actual tiene dos
funciones
importantes; desarrollar
un comportamiento individual, as como una integracin de equipo o comportamiento
de grupo.
El tema de la capacitacin, cobra mayor inters, poco a poco va
tomndose conciencia de la necesidad de establecer programas de capacitacin, de
aprovechar al mximo los recursos destinados.
Beneficio de la capacitacin
La capacitacin tienes algunos beneficios tales como: conducir a una rentabilidad ms
alta y actitudes ms positivas, mejora el conocimiento del puesto a todos los niveles,
eleva la moral de la fuerza de trabajo, ayuda al personal a identificarse con los objetivos
de la organizacin, crea mejor imagen, ayuda a mantener bajos los costos en muchas
reas, se promueve la comunicacin a toda la organizacin.
6 La Permanencia en la Empresa u organizacin
La interaccin sicolgica entre empleado y organizacin es un proceso de reciprocidad,
la organizacin realiza ciertas cosas por el trabajador y para el trabajador, lo remunera,
le da seguridad, y de modo recproco, el empleado responde trabajando y desempeando
sus tareas. La Organizacin espera que el empleado o trabajador obedezca ante
su autoridad y, a su vez, el empleado espera que la organizacin se comporte
correctamente con l y obre con justicia. La organizacin refuerza su expectativa
mediante el uso de la autoridad y el poder de los cuales dispone, en tanto que el
empleado refuerza su expectativa mediante ciertos intentos de influir en la organizacin
o de limitar su participacin.
La satisfaccin de las necesidades de cada individuo o trabajador, va en cuanto
al tiempo y esfuerzos personales que entrega a la organizacin y a la reciprocidad que
sta entrega reflejndose en sus beneficios hacia el trabajador.
7 El Contrato
Concepto:
"Contrato individual de trabajo es una convencin por la cual el empleador y el
trabajador se obligan recprocamente, ste a prestar servicios personales bajo
dependencia y subordinacin del primero, y aquel a pagar por estos servicios una
remuneracin determinada".
"Se distinguen en cada contrato las cosas que son de su esencia, las que son de su
naturaleza, y las puramente accidentales.
Son de la esencia de un contrato aquellas cosas sin las cuales o no produce
efecto alguno, o degenera en otro contrato diferente;
Son de la naturaleza de un contrato las que no siendo esenciales en l, se
entienden pertenecerle, sin necesidad de una clusula especial;
Son accidentales a un contrato aquellas que ni esencial ni naturalmente le
pertenecen, y que se le agregan por medio de clusulas especiales."
2.1 Elementos del Contrato de Trabajo
VIII.
EL DESARROLLO DE PERSONAS
Las Ideas que exigen una transformacin organizativa importante para tener xito
suelen pasar inevitablemente por la transformacin de las personas de la organizacin.
Cambiar organizaciones de forma profunda es un viaje especial, porque aunque tenga
Etapas a corto plazo suele ser un viaje de largo plazo, por que cambiar personas de
forma profunda no se puede hacer a corto plazo.
Si tu Idea para hacerse realidad exige cambios profundos en los comportamientos
organizativos (Cultura) requerir probablemente cambios profundos en las personas que
forman parte tu organizacin. No importa si slo afecta a una persona o son muchas,
debes pensar en medidas que sean realistas con este objetivo, en medidas que permitan
realmente cambiar de forma substancial a estas personas plantendote plazos posibles.
Lo primero es asegurar si es posible el cambio, a veces no ser posible y el talento debe
ser de fuera de la organizacin, en otras ocasiones podemos cambiar a las personas que
ocupan puestos clave para nuestra Idea de Cambio por otras personas de dentro de la
organizacin identificando el potencial interno. No intentes desarrollar a personas frente
a perfiles muy exigentes que no pueden asumir. A veces slo bastar con una ayuda
externa temporal. En cualquier caso la primera pregunta a la que debes responder es:
tienes las personas ms adecuadas en cada puesto crtico para llevar a cabo el cambio?
Si las personas son susceptibles de ser desarrolladas debers determinar el perfil de
persona que quieres y establecer un sistema de medida que te permita medir donde se
encuentran, para a continuacin realizar acciones de desarrollo de personas. Las
personas son susceptibles de transformarse y poder contestar de forma afirmativa a la
pregunta Desarrollamos a las personas de acuerdo con el perfil deseado.
EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
El desarrollo Organizacional es un proceso para mejorar el desempeo de la
organizacin al causar cambios en la cultura y sus procesos. El mejoramiento de los
procesos y de la cultura se lleva a cabo mediante intervenciones del DO que son series
de actividades estructuradas en las cuales las unidades seleccionadas de la organizacin
(grupos o individuos que son el objetivo) se comprometen con una tarea o una secuencia
de tareas en las cuales las metas de la tarea estn relacionadas con el mejoramiento de la
organizacin.
TIPOS DE INTERVENCIONES
1
IX.
PARADIGMAS DE LA ORGANIZACIN
X.
EL BALANCED SCORECARD
QU ES EL BALANCED SCORECARD?
El Balanced Scorecard (BSC), conocido tambin como Cuadro de Mando Integral, es
una herramienta de gestin que permite alinear los indicadores de las reas funcionales
de una organizacin con su visin, misin y estrategia (Kaplan y Norton, 2009).
Concebida a partir de experiencias empresariales de grandes corporaciones, fue parte de
una investigacin realizada por Robert Kaplan y David P. Norton y publicada en el
Harvard Business Review de 1992. El BSC surge como una alternativa ante las
limitaciones de la gestin tradicional, basada frecuentemente en informacin financiera,
y plantea un enfoque de largo plazo que genera un mayor valor para la empresa. Si bien
el Balanced Scorecard fue planteado a partir de casos corporativos, esta herramienta
puede ser adaptada para organizaciones de menor tamao como MYPES, como se ver
en un ejemplo ms adelante.
La excelencia Operativa.
Las relaciones con el cliente.
El liderazgo en la oferta de productos y servicios.
Financieros 20%
Clientes 24%
Procesos internos 38%
Aprendizaje e Innovacin 18%
3. Objetivos Estratgicos
Un objetivo estratgico es un fin deseado, clave para la organizacin y para la
consecucin de su Visin. Su cumplimiento es un elemento de mxima prioridad para
llevar a cabo la Estrategia de la organizacin.
Establecer los Objetivos de forma que reproduzcan la Estrategia de la compaa es la
clave para que despus el Balanced Scorecard sea una herramienta de gestin enfocada
a la implantacin de la Estrategia. En caso contrario, tan slo ser una herramienta que
recoge indicadores en ms de una perspectiva. El establecimiento de los objetivos
estratgicos en cada una de las perspectivas, debe ayudar a la compaa a explicar cmo
va a conseguir la implantacin de su Estrategia tanto a corto como a largo plazo. La
fijacin de objetivos estratgicos y su conexin mediante relaciones causa-efecto nos
permiten explicar la historia de la Estrategia y el por qu la compaa va a conseguir
xitos financieros y en la relacin con los clientes a travs de su actuacin en los
procesos y en las infraestructuras.
Un buen Mapa estratgico con los objetivos bien definidos debe explicamos por qu a
partir de las personas, habilidades, sistemas, vamos a ser excelentes en las actividades
internas clave que permiten ofrecer un valor superior a nuestros clientes y nos permiten
conseguir xitos financieros, alcanzando en conjunto la visin de la compaa.
4. Indicadores Estratgicos
Los indicadores son las reglas de clculo y/o ratios de gestin que sirven para medir y
valorar el cumplimiento de los objetivos estratgicos. Su seleccin y definicin es una
decisin muy importante, ya que son los que provocarn que la organizacin se mueva
en la direccin correcta o no.
En general, existen dos tipos de indicadores: inductores, que miden las acciones que se
realizan para conseguir el objetivo (por ejemplo, inversin en tecnologa); y resultado,
que mide precisamente el grado de obtencin de resultados (por ejemplo, nmero de
fallos de los sistemas de informacin). Cmo veremos ms adelante el proceso de
seleccin de indicadores es complejo, ya que un indicador mal seleccionado implica un
comportamiento NO deseado, que puede hacer que la organizacin se desve del
cumplimiento de su Estrategia.
5. Metas
Es el valor objetivo que se desea obtener para un indicador en un perodo de tiempo
determinado. En general, las metas deben ser retadoras pero realizables, y deben
establecerse con la periodicidad adecuada para poder corregir desviaciones antes de que
sea demasiado tarde.
El proceso de fijacin de metas tiene una importancia caudal en el proceso de
implantacin del Balanced Scorecard, ya que es en este momento cuando los diferentes
responsables de la Organizacin asumen compromisos importantes de cara al futuro.
Debido a esto, el proceso suele ser iterativo y est ntimamente relacionado con el
proceso de seguimiento presupuestario y control de gestin.
6. Responsables
Uno de los elementos clave de la Metodologa es la asignacin de la responsabilidad
sobre cada uno de los elementos del Balanced Scorecard a diferentes personas de la
Organizacin, que de esta manera se comprometen de forma personal con el
cumplimiento de la Estrategia:
Responsable de lnea estratgica: es el responsable del cumplimiento de los
objetivos que forman una de las lneas estratgicas de la empresa en su conjunto.
Responsable de un objetivo: es el que debe responder del cumplimiento de uno o
varios objetivos estratgicos y debe proponer acciones correctoras o proyectos
necesarios para su cumplimiento.
Responsable de indicador: es aquel que debe responder del cumplimiento de las
metas de los indicadores.
Responsable de la informacin: es aquel que debe asegurar que la informacin para
el indicador est actualizada y es fiable.
Responsable de Proyecto Estratgico: es el responsable de uno de los proyectos
que se lanzan para poder conseguir uno o varios de los objetivos estratgicos.
7. Proyectos Estratgicos
Una vez establecidos los objetivos estratgicos, con sus indicadores asociados y sus
metas, en muchos casos se pone de manifiesto la necesidad de realizar proyectos y
acciones de forma que la compaa consiga alcanzar las metas planteadas. Los
proyectos que contribuyen de forma especfica en la consecucin de estos objetivos,
tienen un proceso de seleccin, priorizacin y asignacin de recursos especficos, y que
es una parte fundamental de la construccin de los Mapas Estratgicos.
CONCLUSIONES
8. Como una conclusin primordial podemos decir que las personas crean valor en
la organizacin y conforman su principal activo dentro de la empresa.
9. Para crear valor y obtener resultados se debe focalizar no solo las actividades o
el trabajo por realizar, sino tambin las metas y los resultados para establecer los
papeles y las actividades de los socios de la organizacin.
10. Las personas pasan gran parte de sus vidas trabajando en las organizaciones, las
cuales dependen de las personas para operar y alcanzar el xito; es decir el socio
ms ntimo es el empleado: est dentro de ella, le da vida y dinamismo.
11. Nosotros creemos que los paradigmas son necesarios, para la existencia de una
organizacin ya sea empresa o ente del estado, pero estos paradigmas se
tienen que cambiar cuando veamos que no estn dando buenos resultados.
12. Las perspectivas que asume el Balanced Scorecard son: Perspectiva Financiera,
Perspectiva del Cliente, Perspectiva de los Procesos Internos y Perspectiva de la
Innovacin y del Aprendizaje.
RECOMENDACIONES
1. Aplicar las tcnicas administrativas para aprovechar mejor los recursos humanos
en el proceso administrativo para un mejor desenvolvimiento de estos en el
proceso productivo.
2. Debemos conocer cmo funciona el mundo para entender que es lo que se busca
actualmente en formas administrativas, ya que esto implica cambios en la forma
de producir y de cmo dirigimos hacia las personas.
3. Para eliminar las consecuencias del empleo informal en el Per, se pueden
facilitar el registro de las nuevas empresas, independientemente de su tamao o
actividad econmica, debe de ser un proceso fcil y rpido. Pues actualmente, el
proceso burocrtico que se debe de seguir para constituir una nueva empresa es
una de las ms engorrosas de Amrica.
4. De las tcnicas de administracin de conocimiento identificadas y la tcnica que
se prono se puede incluir que la administracin contempornea ayuda a la
empresa a tener una ventaja competitiva a nivel sector as como tambin una
herramienta de crecimiento.
5. Aquellos que tienen la responsabilidad de dirigir las organizaciones deben
procurar adelantarse a los cambios futuros del entorno y disear planes y
estructuras flexibles que permitan la adaptacin, la innovacin y enfrentar
cualquier situacin no prevista.
6. Para un modelo Mintzberg se debe poner a prueba cada mecanismo de
organizacin para descubrir cul es el que mejor desempeo ofrece para nuestra
organizacin.
7. Las empresas modernas deben modificar los patrones clsicos de la organizacin
del trabajo e incorporar en su oferta de productos o servicios cada vez mayor
nivel de factores intangibles, teniendo en cuenta que el capital humano es
importante como base generadora y potenciadora de las capacidades distintivas
de las organizaciones.
8. Debido a la gran importancia que tiene el personal al crear valor dentro de la
empresa, se tiene que buscar desarrollar el talento humano en la organizacin
Incorporar cada vez mayor nivel de factores intangibles (capital humano),
teniendo en cuenta que el capital humano es importante como base generadora y
potenciadora de las capacidades distintivas de las organizaciones.
Encaminar que las organizaciones traten a sus miembros como socios del
negocio y no como simples empleados. Para as alcanzar un mayor desarrollo
organizacional.
9. Fomentar talleres, charlas sobre los cambios en los paradigmas
organizacin a nuestros compaeros de estudio en la FIIS.
BIBLIOGRAFA
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