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GUA ESTUDIANTE

ADMINISTRACIN Y
PRODUCTIVIDAD
GEAP01

Sub Direccin Formacin Transversal


Formacin General
Vicerrectora Acadmica de Pre Grado

Otoo
2016

GUIA PARA EL ESTUDIANTE


ASIGNATURA ADMINISTRACIN Y PRODUCTIVIDAD
PRESENTACIN DEL MANUAL
INTRODUCCION

Administracin y Productividad es una asignatura cuyo propsito es introducir el


mundo de las organizaciones en los(as) profesionales en formacin, independiente
del rea acadmica en que se encuentre adscrito(a), permitiendo promover el
desarrollo de sus conocimientos y habilidades para administrar efectiva y
eficientemente las actividades y recursos que son necesarios para el cumplimiento
de metas y objetivos de cualquier organizacin, desde una perspectiva global y
sistmica de los procesos.
En este contexto, la Gua para el Estudiante se constituye como una herramienta
de apoyo y consulta para el (la) profesional en formacin, pudiendo acceder a los
contenidos tericos de la asignatura desde un punto de vista de la didctica
disciplinar. Estos contenidos se desarrollan de forma constructivista y con un
fuerte nfasis en el desarrollo de las competencias genricas declaradas en el
descriptor de la asignatura.
Es por ello que el presente manual se estructura en base a cuatro Unidades de
Aprendizaje, pudiendo encontrar la informacin necesaria y pertinente para el
desarrollo de la asignatura.
Para comenzar, se da a conocer la Presentacin de la Asignatura, sealando su
descripcin; las competencias genricas con los niveles de dominio que se
esperan alcanzar; las estrategias metodolgicas orientadas al aprendizaje activo y
participativo de los estudiantes y, el sistema de evaluaciones que posee la
asignatura durante el semestre.
Posteriormente, se presenta la primera unidad de aprendizaje, donde se entregan
los contenidos correspondientes al Proceso Administrativo. En esta unidad es
posible encontrar la definicin de administracin, as como el propsito y
relevancia que tiene en el contexto organizacional. Adems, el proceso
administrativo desde el enfoque sistmico, las tapas de la administracin, y la
definicin de eficiencia, eficacia y productividad.

A continuacin, en la segunda unidad de aprendizaje de Organizacin y


Productividad, se aborda el concepto de organizacin, con su correspondiente
clasificacin y los elementos que la componen; el desempeo organizacional
desde la departamentalizacin y sus funciones; el rol que cumplen los sistemas en
las organizaciones, y el concepto de productividad y su importancia para las
organizaciones.
Luego, la tercera unidad de aprendizaje corresponde al Ciclo de Administracin I,
en donde se exponen de manera general las cuatro etapas que forman este ciclo,
pudiendo profundizar en dos de ellas. En una primera mirada se aborda el
concepto de planificacin, con sus tipos, elementos y las principales herramientas
que se utilizan para la planeacin. Y a continuacin, se revisa la etapa de
organizacin, a travs del proceso organizacional y funcional en los sistemas de
trabajo, y la divisin del trabajo con sus principales tipos de visualizacin grfica
(organigramas).
Finalmente, en la ltima y cuarta unidad de aprendizaje, la que corresponde al
Ciclo de Administracin II, se dan a conocer las otras dos etapas de este ciclo,
pudiendo abordar el concepto de direccin y los principales elementos que la
constituyen como son el liderazgo, la motivacin y el trabajo en equipo. Asimismo,
se da a conocer la conceptualizacin de control, su tipologa segn aplicacin, el
control en las organizaciones y las herramientas bsicas de control.
Es importante enfatizar, que el presente material se constituye como una
herramienta de apoyo que gua el desarrollo de la asignatura, permitiendo
profundizar en las temticas que el docente va exponiendo clase a clase, de tal
manera que su lectura se hace necesaria para una mayor comprensin y
asimilacin de los contenidos vistos.

CONTENIDO

PRESENTACIN GENERAL DE LA ASIGNATURA..........................................................4


UNIDAD 1: EL PROCESO ADMINISTRATIVO...................................................................9
1.1. Administracin: naturaleza, propsito y relevancia en el contexto organizacional. 10
1.2. El proceso administrativo desde el enfoque sistmico...........................................12
1.3. Etapas de la administracin: planificacin, organizacin, direccin y control.........16
1.4. Eficiencia, eficacia y productividad........................................................................19
ACTIVIDADES PROPUESTAS PARA LA UNIDAD........................................................23
UNIDAD 2: ORGANIZACIN Y PRODUCTIVIDAD.........................................................25
2.1. Concepto de organizacin: clasificacin y elementos que la componen................26
2.2. Desempeo organizacional: departamentalizacin y sus funciones......................33
2.3. Organizacin y sistema: el rol de los sistemas en las organizaciones...................38
2.4. Concepto de productividad: su importancia en las organizaciones........................39
ACTIVIDADES PROPUESTAS PARA LA UNIDAD........................................................44
UNIDAD 3: CICLO DE ADMINISTRACIN I....................................................................47
3.1. Ciclo de la Administracin......................................................................................48
3.2. Planificacin: tipos, elementos y herramientas de planificacin.............................49
3.3. El proceso organizacional y funcional en los sistemas de trabajo..........................54
3.4. La divisin del trabajo y tipos de visualizacin grfica (organigramas)..................58
3.5. Organigrama: conceptualizacin y relevancia en las organizaciones....................64
ACTIVIDADES PROPUESTAS PARA LA UNIDAD........................................................67
UNIDAD 4: CICLO DE ADMINISTRACIN II...................................................................72
4.1. Concepto de Direccin...........................................................................................73
4.2. Liderazgo para la direccin, motivacin y trabajo en equipo..................................76
4.3. Control: conceptualizacin y tipologa, segn su aplicacin...................................93
4.4. El control en las organizaciones............................................................................96
4.5. Herramientas bsicas de control............................................................................98
ACTIVIDADES PROPUESTAS PARA LA UNIDAD......................................................104
BIBLIOGRAFA.............................................................................................................. 109

PRESENTACIN GENERAL DE LA ASIGNATURA


Administracin y Productividad es una asignatura de carcter prctico,
perteneciente al rea formativa de Formacin para la Empleabilidad; cuyo
propsito es que sea capaz de comprender que su trabajo es parte de una
cadena y, por tanto, su desempeo afecta positiva o negativamente el desempeo
de toda organizacin. Asimismo, el propsito de la asignatura es introducir el
mundo de las organizaciones, promoviendo el desarrollo de los conocimientos y
habilidades para administrar con efectividad y eficiencia, actividades y recursos
para el cumplimiento de metas y objetivos, desde una visin global y sistmica de
los procesos. La asignatura se realizar, a partir de experiencias de aprendizaje
que involucren metodologas principalmente activas.
Las competencias que se trabajan y los niveles de dominio que se espera que
usted alcance son:

COMPETENCIA DEL PERFIL DE


EGRESO ASOCIADA

INDICADOR DE DESARROLLO

Esta asignatura contribuye de manera


transversal a las competencias del Perfil de
Egreso y a las Competencias Genricas de
Capacidad
Emprendedora
Nivel
1,
Compromiso Nivel 1 y Autogestin Nivel 1.

Esta asignatura contribuye de manera


transversal al logro de los indicadores de
las competencias del Perfil de Egreso.

COMPETENCIA GENERICA

NIVEL DE DOMINIO

Capacidad Emprendedora

Nivel 1: Genera nuevas iniciativas, que


responden
a
problemticas
y
oportunidades concretas en su mbito
acadmico y profesional.

Compromiso

Nivel 1: Asume tareas y responsabilidades


con calidad, considerando el impacto de
sus decisiones, oportunidades de mejora y
necesidades de su entorno laboral.

Autogestin

Nivel 1: Gestiona tareas de aprendizaje


para responder a metas o acciones de tipo
acadmico y profesional encomendadas
movilizando sus recursos personales.

Estrategias Metodolgicas
4

Para el logro de los aprendizajes esperados de esta asignatura, se han


establecido las siguientes estrategias y tcnicas didcticas, acordes al enfoque
orientado a competencias.
Para todas las Unidades de Aprendizaje:
1.
2.
3.
4.

El Proceso Administrativo
Organizacin y Productividad
Ciclo de Administracin I
Ciclo de Administracin II

Como estrategia global y transversal de la asignatura:

Trabajo Colaborativo: Es el empleo didctico de grupos reducidos en que


los alumnos trabajan juntos para maximizar su propio aprendizaje y el de
los dems. Como estrategia, permite que los estudiantes desarrollen la
bsqueda, seleccin, organizacin y valoracin de informacin; la
comprensin profunda de conceptos abstractos esenciales para la
asignatura; la adaptacin y aplicacin de conocimientos a situaciones
reales; la expresin oral, planificacin y estructuracin del discurso, claridad
en la exposicin, readecuacin del discurso en funcin de la
retroalimentacin.
Esta actividad debe realizarse en grupos de 3 a 5 estudiantes y debe incluir
al menos una presentacin oral.

Complementado con las tcnicas:

Juego de Roles: tcnica donde el estudiante acta en un entorno simulado


para practicar y desarrollar capacidades de accin y decisin en situaciones
de la vida real. Como tcnica, permite a los estudiantes discutir un tema
desde diferentes tipos de roles, asumiendo una identidad distinta a la suya
propia para enfrentarse con problemas reales o hipotticos, de una manera
realista. Para promover la empata en el grupo de alumnos. Para generar
en los alumnos conciencia sobre la importancia de interdependencia grupal.
Asimismo, permite ampliar el campo de experiencia de los participantes y
su habilidad para resolver problemas desde diferentes puntos de vista.
Esta actividad debe realizarse en grupos de 3 a 5 estudiantes.

Clase Expositiva: es la presentacin de un tema lgicamente estructurado


con la finalidad de facilitar informacin organizada siguiendo criterios
adecuados a la finalidad pretendida. Como tcnica, permite a los
estudiantes la adquisicin, comprensin y sistematizacin de conocimientos
especficos vinculados al tema; la aplicacin y utilizacin de conocimientos
para la solucin de problemas de tipo profesional, y el desarrollo de
habilidades que faciliten el pensamiento propio del estudiante (capacidad
de anlisis, sntesis, aplicacin, evaluacin). Esta tcnica se centra
fundamentalmente en la exposicin verbal por parte del docente de los
contenidos sobre la materia objeto de estudio.

Evaluaciones
Para efectos de Evaluacin, se consideran tres propsitos evaluativos:
1.
2.
3.

Evaluacin Diagnstica
Evaluacin Formativa
Evaluacin Sumativa

Los dos primeros (Diagnstica y Formativa) corresponden a actividades sugeridas


que contribuirn a mejorar los resultados de aprendizaje y que permitir conocer el
avance real del estudiante en distintos momentos de la asignatura. Mientras que la
tercera (Sumativa), es de carcter obligatorio y debe realizarse segn lo que se
estipula en el programa de la asignatura.
1.

Evaluacin Diagnstica (ED)

Antes de cada unidad de aprendizaje se formula a los estudiantes dos preguntas:


a) Qu s de este tema? Permite detectar lo que los estudiantes conocen del
tema.
b) Qu quiero saber de este tema? Refleja las dudas o incgnitas que tienen
los alumnos sobre el tema.
Esta actividad se realiza de manera grupal y como lluvia de ideas. No es necesario
que todos los estudiantes contesten, pero se sugiere sistematizar las respuestas
en el pizarrn.

Al finalizar las unidades de aprendizaje se pregunta a los estudiantes:


c) Qu aprend?
Del mismo modo, esta actividad se realiza de manera grupal y como lluvia de
ideas. No es necesario que todos los estudiantes contesten, pero se sugiere
sistematizar las respuestas en el pizarrn.
Esta actividad puede ser realizada por clase o por unidad de aprendizaje.
2. Evaluacin Formativa (EF)
Para efectos de evaluacin formativa se utiliza el mismo esquema que el de
Evaluacin Sumativa; pero programando pre-entregas. De esta manera se le
entrega a los estudiantes la retroalimentacin de sus productos y/o desempeos y
otorgar una oportunidad de mejora al estudiante antes de la Evaluacin
Sumativa.

3. Evaluacin Sumativa (ES)


En el siguiente cuadro, se detallan los componentes de la Evaluacin Sumativa
con el respectivo porcentaje de evaluaciones por cada Unidad de Aprendizaje:

Unidad de
Aprendizaje

Procedimiento
de Evaluacin

Criterios de Evaluacin

Reconociendo las etapas de administracin


en un proceso relacionado con su rea de
especialidad.
Determinando la relacin entre efectividad y
eficiencia de la administracin de un
proceso.
Proponiendo acciones de mejora al proceso
administrativo.
Detectando oportunidades de mejora en
procesos, metodologas y tecnologas (u
otros) en su mbito acadmico y
profesional.
Determinando las implicancias que tiene
para la organizacin las decisiones y
acciones de una cadena de trabajo.
Identificando la importancia del desempeo
y productividad de una organizacin, desde
una perspectiva sistmica.
Aplicando el concepto de organizacin y
productividad a un ejemplo de su rea de
especialidad, analizando el impacto que
tiene en el crecimiento pas.
Evaluando las implicancias de sus acciones
y decisiones en su entorno laboral.
Construyendo y proyectando objetivos
especficos, realizables, realistas y medibles
a travs de indicadores de logro.
Estableciendo plazos pertinentes para el
cumplimiento de metas.
Elaborando una estrategia que facilite el
cumplimiento del plan de trabajo, todo esto
acorde al rubro de su especialidad.
Identificando la necesidad de recursos
personales (conocimientos, habilidades o
actitudes) de acuerdo a metas u objetivos
de aprendizaje dados.
Seleccionando la modalidad de control que
se
adece
ms
a
condiciones
determinadas,
reconociendo
las
implicancias de sus decisiones.
Analizando los distintos tipos de control, a
partir de la identificacin de herramientas de
su rea de estudio.
Evaluando las implicancias de sus acciones
y decisiones en su entorno laboral.

Trabajo
Colaborativo

Trabajo
Colaborativo

Trabajo
Colaborativo

Trabajo
Colaborativo

Instrumento
de
Evaluacin

Evidencia
Observaciones

Rbrica

Anlisis
Esquemtico del
Proceso
Administrativo /
Trabajo Grupal en
Aula y Fuera del
Aula Informe
evaluado por
Docente

15%

Rbrica

Anlisis Relacional
entre Organizacin
y Productividad /
Trabajo Grupal en
Aula y Fuera del
Aula Informe
evaluado por
Docente

15%

Escala de
Apreciacin

Planificacin del
Plan de Negocio /
Trabajo Grupal en
Aula y Fuera del
Aula Informe
evaluado por
Docente

25%

Escala de
Apreciacin

Planificacin del
Plan de Negocio %
Trabajo Grupal en
Aula y Fuera del
Aula Informe
evaluado por
Docente

25%

Porcentaje para evaluaciones establecidas por el docente de aula

%
Parcia

20%

UNIDAD 1
EL PROCESO ADMINISTRATIVO
MAPA CONCEPTUAL DE LA UNIDAD

El Proceso Administrativo

Desde el
Enfoque
Sistmico

Administracin

Definicin

Entorno

Etapas de la
Administracin

Planear

Sistema

Propsito

Concepto
de
Eficiencia

Concepto
de Eficacia

Organizar
Inmediato

Relevancia

Efciencia
Efcacia
Productividad

Mediato

Abierto

Cerrado
Dirigir

Controlar

APRENDIZAJE ESPERADO DE LA UNIDAD


Evala el funcionamiento de un proceso administrativo, en relacin con
su rea de especialidad
(Integrada Competencia Genrica Capacidad Emprendedora).

1.1. ADMINISTRACIN: NATURALEZA, PROPSITO Y RELEVANCIA EN EL


CONTEXTO ORGANIZACIONAL
Una de las actividades humanas ms importantes es administrar. Desde que las
personas empezaron a formar grupos para lograr metas que no podan cumplir
como individuos, la administracin ha sido esencial para asegurar la coordinacin
de los esfuerzos individuales. Conforme la sociedad ha llegado a depender cada
vez ms del esfuerzo en grupo y que muchos grupos organizados se han vuelto
grandes, la tarea de los administradores o gerentes ha ido creciendo en
importancia.
Definicin de la Administracin: su naturaleza y propsito
De acuerdo con Koontz (2008, p.4), la definicin de Administracin es la que a
continuacin se describe:
Administracin, es el proceso de disear y mantener un ambiente
donde individuos, que trabajan juntos en grupos, cumplen metas
especficas de manera eficiente.

Si bien, esta definicin resulta ser bsica, es necesario poder ampliarla mejor:
a) Como administradores o gerentes (de ahora en adelante Gerentes), las
personas realizan las funciones gerenciales de planear, organizar, dirigir y
controlar.
b) La administracin se aplica a cualquier tipo de organizacin.
c) Tambin se aplica a los gerentes de todos los niveles organizacionales.
d) La meta de todos los gerentes es la misma: crear un supervit 1.
e) La administracin se ocupa de la productividad, lo que implica efectividad y
eficiencia.
1 Diferencia favorable de los ingresos y los gastos, o del debe y el haber de una cuenta
(Diccionario de la Lengua Espaola 2005 Espasa-Calpe).

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Funciones de la Administracin
Al estudiar o revisar los principales elementos de la administracin, es necesario
poder separarla en cuatro funciones gerenciales: planear, organizar, dirigir y
controlar, alrededor de las cuales el conocimiento que subyace esas funciones
puede organizarse.
Este clasificacin se ha utilizado y probado durante muchos aos. Aun cuando
hay diferentes formas de organizar el conocimiento gerencial, la mayora de la
literatura y autores de hoy han adoptado este marco referencial, o uno similar aun
despus de experimentar en ocasiones con alternativas para estructurar el
conocimiento.
Aunque la importancia est en las tareas de los gerentes relativas a disear un
ambiente interno para el desempeo dentro de una organizacin, nunca hay que
ignorar que ellos tambin deben operar en el ambiente externo de la empresa. Es
evidente que los gerentes no pueden realizar bien sus tareas a menos que
comprendan y respondan a los muchos elementos del ambiente externo (factores
econmicos, tecnolgicos, sociales, ecolgicos, polticos y ticos) que afectan sus
reas de operacin. Ms an, muchas organizaciones ahora operan en distintos
pases, siendo estas importantes para la economa de cada nacin.
La administracin como elemento esencial para cualquier organizacin
Los gerentes tienen la responsabilidad de tomar acciones que permitan a los
individuos hacer sus mejores contribuciones a los objetivos del grupo. As , la
administracin se aplica a organizaciones grandes y pequeas, empresas
lucrativas y no lucrativas y a industrias de manufactura y de servicios. El trmino
empresa se refiere a un negocio, dependencia de gobierno (pblica), hospital,
universidad y cualquier otro tipo de organizacin: de negocios y no de negocios.
La administracin efectiva est a cargo del presidente de la corporacin, el
administrador del hospital, el supervisor de primera lnea del gobierno, el lder de
los nios exploradores, el obispo de una iglesia, el director de un equipo de
beisbol y el rector de una universidad.

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1.2.EL PROCESO ADMINISTRATIVO DESDE EL ENFOQUE SISTEMICO


Una empresa organizada, por supuesto, no existe en un vaco. Ms bien, depende
de su ambiente externo; es parte de sistemas ms grandes, como la industria a la
que pertenece, el sistema econmico y la sociedad. As, la empresa recibe
insumos, los transforma y exporta los resultados al ambiente.
Qu es el medio ambiente? Cmo influye en las organizaciones?
En la teora de las organizaciones, el medio ambiente o entorno es aquello que se
encuentra fuera de la organizacin y que la rodea y/o afecta.
La organizacin interacta con diferentes elementos del entorno (inmediato y
mediato). Estos elementos, de forma directa o indirecta, influyen sobre las
organizaciones:
a) Entorno inmediato
Hay un entorno inmediato a la organizacin, que interacta con ella y la afecta
directamente. Por ejemplo:
Competidores: son organizaciones que ofrecen los mismos productos o
servicios que la nuestra, y cuyo comportamiento organizacional est dirigido
por un objetivo que se enfrenta al mismo que perseguimos. Por ejemplo,
consideremos el caso de que siendo IBM competidora de Hewlett Packard,
ambas busquen ser lderes en ventas.
Proveedores: son aquellas organizaciones o personas que nos proveen de
materiales e insumos necesarios para la operatoria de nuestra organizacin.
Por ejemplo, para una carnicera un proveedor es el frigorfico al cual le compra
la carne.
Clientes: son aquellas personas que consumen el servicio o producto que brinda la organizacin. Por ejemplo, un empresario podra tomar la decisin de
invertir en un ciber con los mejores computadores para atraer al pblico. Este
empresario, por ejemplo, se ve afectado por las decisiones de los
consumidores de dejar de ir a los cibers y pasar a utilizar desde sus casas con
computadores propios.

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Organismos oficiales: son organismos gubernamentales, ya sean


municipales, provinciales o nacionales. Por ejemplo, una ley lanzada desde el
gobierno nacional que imponga lmites de horario para el ingreso a bares y
discotecas, afecta directamente a una discoteca.
Organizaciones laborales: se trata de los sindicatos a los cuales estn
asociados los empleados de una organizacin, que pueden influir en nuestra
organizacin directamente. Supongamos que deciden hacer una huelga y a
raz de ello parar las operaciones por un da. Esto generar problemas que
repercutirn directamente en el seno de la administracin de la empresa.
b) Entorno mediato
El entorno mediato es el entorno mas amplio. Produce efectos sobre los
elementos del medio inmediato y luego terminan afectando a la organizacin. Por
ejemplo:
El entorno demogrfico: la cantidad de personas que habita una zona influye
en las organizaciones. Por ejemplo, si uno tiene una carnicera en un pueblo
pequeo, no va a tener la misma cantidad de potenciales clientes que los que
tendra si el local estuviera en el centro de una gran ciudad; as como tampoco
se va a ver afectado por grandes competidores.
El entorno econmico: la situacin econmica de un pas es importante y
est incluida dentro del entorno mediato de una organizacin. Por ejemplo, una
crisis econmica sin duda puede afectar a nuestros clientes, que
probablemente reduzcan el consumo de los artculos que nos compran; o un
contexto inflacionario lleva a la necesidad de actualizar constantemente los
precios de venta para poder cubrir los costos.
El entorno poltico: las polticas, declaraciones, acciones y regulaciones del
gobierno pueden llegar a afectar a nuestro ambiente inmediato. Por ejemplo,
una poltica de freno a las importaciones podra afectar a nuestros
proveedores, que podran no estar en condiciones de proveernos los mismos
materiales que antes.
El entorno tecnolgico: los avances tecnolgicos generan muchos cambios
en las organizaciones, que las afectan de diferentes maneras. Por ejemplo, si
la competencia adquiere una maquinaria de ltima tecnologa que permite
producir un producto a menores costos que nuestra organizacin, va a tener
una ventaja competitiva con respecto a nosotros.
El entorno natural o medio ambiente: en muchas ocasiones, las condiciones
naturales llevan a afectar de alguna manera a nuestro ambiente inmediato. Por
ejemplo, los clientes de una aseguradora podran verse afectados por una
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lluvia de granizo que da sus autos, y hacer los reclamos correspondientes.


Este acontecimiento podra afectar directamente a la aseguradora.
El entorno cultural: la cultura de la sociedad en la que la organizacin est
inmersa influye sobre las organizaciones. La cultura de una sociedad genera
diferentes comportamientos en los clientes, puesto que los incita a consumir
diferentes productos. Mientras que un argentino consume yerba mate, dulce de
leche y alfajores, porque son elementos que estn inmersos en su cultura, un
estadounidense suele consumir otros productos como mantequilla de man.
Las organizaciones como sistemas abiertos
Un sistema es un conjunto de objetos o elementos que se relacionan entre s para
llegar a determinado objetivo o resultado. Un sistema puede ser cerrado o abierto.
Un sistema cerrado es aquel cuyos lmites son impenetrables. No tienen ninguna
interaccin con ningn elemento de su entorno. Los sistemas cerrados no reciben
ninguna influencia del ambiente, y por otro lado, tampoco influyen en l. El trmino
tambin es utilizado para los sistemas completamente estructurados, en los cuales
los elementos y relaciones interactan de una forma rgida produciendo un
resultado invariable. Estos son llamados sistemas mecnicos, como las
mquinas. Por ejemplo, un reloj es un conjunto de elementos que se relacionan
entre s, que terminan dando como resultado la visualizacin de la hora. Su
funcionamiento est programado, y opera con un muy pequeo intercambio de
materia y energa con el medio ambiente.
Un sistema abierto, en cambio, es aquel cuyos elementos se encuentran en
interaccin con el medio ambiente externo. Muchos autores plantean la visin de
las organizaciones desde el punto de vista de los sistemas. Pero, ellos no estn
pensando en los sistemas cerrados, sino que estn caracterizando el
desenvolvimiento de las organizaciones como sistemas abiertos.
Es totalmente lgico que una organizacin sea un sistema abierto y no uno
cerrado. Esto es esencialmente porque se trata de un grupo humano y ninguna
persona se encuentra aislada y abocada a una nica organizacin. Todos los
participantes se ven influenciados por el medio ambiente en el que viven, y
consecuentemente llevan esas influencias a la organizacin.
Al tratarse de un sistema abierto, una organizacin recibe insumos e informacin
desde el exterior, que elabora internamente para producir una salida hacia el
exterior.

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Fuente: Eggers, Maximiliano F. (2012). Teora de las organizaciones.

Por ejemplo, en una panadera existen diferentes aportes desde el contexto a la


organizacin: harina de trigo, levadura, dinero, etc. A su vez, hay un proceso de
transformacin de determinados elementos en lo que resulta siendo el pan. Pero
no solo hay que rescatar al pan como salida de la panadera, sino que adems
hay que tener en cuenta que, por ejemplo, los empleados se llevan frustraciones,
satisfacciones, estrs, que tambin son productos de los sistemas
organizacionales. La retroalimentacin se da por aquellos resultados que aporta la
organizacin al contexto y que influyen de alguna manera a las entradas.
En este ejemplo, hay una salida de la organizacin que es captada por quienes la
administran (en el ejemplo, el panadero), y toman decisiones que cambian el
proceso en el interior de la organizacin.
Pero en este enfoque sistmico de las organizaciones hay una gran complejidad
que todava no se ha planteado. Se mencion que las organizaciones interactan
con el contexto, pero no se dijo lo dinmico y cambiante que es ste. La moda
cambia, lo que piensan las personas cambian, los clientes rotan, los pensamientos
no son los mismos, la actualidad no es la misma, el clima no es el mismo, la
tecnologa se renueva constantemente, los gustos de las personas cambian, entre
miles de sorpresas con que uno se puede encontrar.
Una organizacin que se enfrenta a un ambiente muy dinmico tiene que
adaptarse al cambio continuamente. Si no se adapta y no cambia, queda obsoleta
y es superada por quienes s se adapten. El xito del sistema depende de la
exitosa interaccin que la organizacin logre establecer con su ambiente.

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1.3. ETAPAS DE LA ADMINISTRACIN: PLANIFICACIN, ORGANIZACIN,


DIRECCIN Y CONTROL
Funciones gerenciales a diferentes niveles organizacionales
Con seguridad, una situacin determinada puede diferir de manera considerable
entre varios niveles de una organizacin o entre varios tipos de empresas. De
igual modo, el mbito de autoridad que se tenga puede variar y los tipos de
problemas tratados ser muy diferentes. Ms an, la persona que desempea un
rol gerencial puede estar dirigiendo a personas del departamento de ventas,
ingeniera o finanzas. Pero permanece el hecho de que como gerentes, todos
obtienen resultados al establecer un ambiente que le permita desarrollarse de
manera efectiva al grupo.
Todos los gerentes realizan funciones gerenciales. Sin embargo, el tiempo
dedicado a cada funcin puede variar. La siguiente figura ilustra una aproximacin
del tiempo relativo dedicado a cada funcin. As , los gerentes de alto nivel dedican
ms tiempo a planear y organizar que los gerentes de menor nivel. Dirigir, por otra
parte, ocupa ms tiempo de los supervisores de primera lnea. La diferencia en el
tiempo dedicado a controlar vara un poco para los gerentes en diversos niveles.

Fuente: Koontz, Harold (2008). Administracin: una perspectiva global y empresarial.

Etapas de la Administracin
Las funciones de los gerentes proporcionan una estructura til para organizar el
conocimiento administrativo. Sin embargo, no se han presentado nuevas ideas,
descubrimientos de investigacin o tcnicas que no puedan colocarse con
facilidad en las clasificaciones de planear, organizar, dirigir y controlar:

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a) Planear: incluye seleccionar misiones y objetivos, as como las acciones


para lograrlos; requiere toma de decisiones, es decir, elegir proyectos de
accin futuros de entre alternativas. Hay varios tipos de planes, yendo de
propsitos y objetivos generales, a las acciones ms detalladas a seguir. No
existe un plan verdadero hasta que se tome una decisin, el compromiso de
recursos humanos o materiales. Antes de tomar una decisin, todo lo que
existe es un estudio de planeacin, un anlisis o una propuesta; no hay un
plan real.
b) Organizar: las personas que trabajan juntas en grupos para alcanzar una
meta deben tener roles que desempear, ya sea que ellos mismos los
desarrollen, sean accidentales o fortuitos, o definidos y estructurados por
alguien que quiere asegurarse de que contribuyen de manera especfica al
esfuerzo del grupo. El concepto de un rol implica que lo que las personas
hacen tiene un propsito u objetivos definidos; saben cmo su objetivo de
trabajo se ajusta al esfuerzo del grupo y tienen la autoridad, herramientas e
informacin necesarias para realizar la tarea. Organizar, entonces, incluye
el establecimiento de una estructura intencional de roles para que las
personas desempeen en una organizacin. Es intencional en el sentido de
asegurarse que todas las tareas necesarias para lograr metas son
asignadas y, se espera, sean asignadas a las personas que mejor pueden
realizarlas.
Es una herramienta administrativa y no un fin en s mismo. Aunque la
estructura define las tareas a realizar, los roles as establecidos tambin se
deben disear a la luz de las habilidades y motivaciones de las personas
disponibles.
Disear una estructura de organizacin efectiva no es tarea gerencial fcil.
Se enfrentan muchos problemas para hacer que las estructuras se ajusten
a las situaciones, incluye definir los tipos de trabajos que deben realizarse y
encontrar a las personas que lo hagan.
c) Dirigir: es influenciar a las personas para que contribuyan a las metas
organizacionales y de grupo; tambin tiene que ver predominantemente con
el aspecto interpersonal de administrar. Todos los gerentes estarn de
acuerdo en que sus problemas ms importantes surgen de las personas,
sus deseos y actitudes, as como su comportamiento individual y en grupo,
que los gerentes efectivos tambin necesitan ser lderes efectivos. Ya que
el liderazgo implica capacidad de seguimiento y que las personas tienden a
seguir a aquellos que ofrecen medios para satisfacer sus necesidades,
anhelos y deseos, es comprensible que dirigir incluye motivacin, estilos y
enfoques de liderazgo y comunicacin.

17

d) Controlar: es medir y corregir el desempeo individual y organizacional


para asegurar que los sucesos se conformen a los planes. Incluye medir el
desempeo contra metas y planes, mostrar dnde existen desviaciones de
los estndares y ayudar a corregir desviaciones. En suma, controlar facilita
el cumplimiento de los planes. Aun cuando planear debe preceder el
control, los planes no se logran solos, stos guan a los gerentes en el uso
de recursos para alcanzar metas especficas; entonces las actividades son
examinadas para determinar si se conforman a los planes.
Las actividades de control generalmente se relacionan con la medicin del
logro. Algunos de los medios de control, como el presupuesto de gastos,
registros de inspeccin y el registro de horas de trabajo perdidas, son
bastante conocidos. Cada uno de ellos mide y cada uno muestra si los
planes funcionan. Si las desviaciones persisten, su correccin es indicada.
Pero, qu es corregido? Actividades a travs de personas. Nada puede
hacerse, por ejemplo, acerca de reducir residuos, o comprar de acuerdo a
especificaciones, o manejar las devoluciones de ventas, a menos que
alguien sepa quin es responsable de esas funciones. Obligar que los
sucesos se conformen a los planes significa localizar a las personas
responsables de los resultados que difieren de la accin planeada y luego
tomar los pasos necesarios para mejorar el desempeo. As, los resultados
son controlados al llevar un registro de lo que las personas hacen.
Si bien se ha mencionado que la gran mayora de la literatura establece slo
cuatro etapas del ciclo administrativo, existe una quinta tan importante como las
dems. Esta corresponde a la integracin de personal:
e) Integracin de personal: requiere cubrir y mantener cubiertas las
posiciones en la estructura de la organizacin. Esto se logra al identificar
los requisitos de fuerza de trabajo; volver a inventariar a las personas
disponibles; y reclutar, seleccionar, colocar, promover, evaluar y planear las
carreras, compensar y capacitar, o de otra forma desarrollar candidatos u
ocupantes actuales de puestos para que las tareas se puedan cumplir con
efectividad y eficiencia.

18

1.4. EFICIENCIA, EFICACIA Y PRODUCTIVIDAD


A la hora de evaluar un sistema organizacional se emplean principalmente tres
criterios:

Eficiencia: grado en que se aprovechan los recursos utilizados para


transformarlos en bienes o servicios. Es la relacin entre la cantidad de
recursos utilizados y la cantidad de recursos estimados o programados.

Efectividad: relacin entre los resultados logrados y los resultados


propuestos, nos permite medir el grado de cumplimiento de los objetivos
planificados.

Eficacia: valora el impacto de lo que hacemos, del producto o servicio que


prestamos. No basta con producir con 100% de efectividad el servicio o
producto que nos fijamos, tanto en cantidad y calidad, sino que es
necesario que el mismo sea el adecuado; aquel que lograr realmente
satisfacer al cliente o impactar en el mercado.

Estos tres indicadores asociados a la productividad no deben ser considerados de


forma independiente, ya que cada uno brinda una medicin parcial de los
resultados:

Medir solo la eficiencia, nos llevara al extremo de disminuir los costos,


pudiendo afectar el resultado.

Medir solo efectividad, nos llevara a cumplir resultados, sin importar los
costos.

Medir solo eficacia, nos puede llevar a lograr resultados de calidad, pero
poner en riesgo el funcionamiento de la organizacin.

El desempeo organizacional puede ser entendido de mltiples formas, pero por lo


general, se plantea que el desempeo organizacional es: la medida de la
eficiencia y la eficacia de una organizacin; grado en que alcanza los objetivos
acertados.
Ahora bien, la eficiencia y la eficacia son dos conceptos desarrollados por Peter F.
Drucker, uno de los autores ms prolficos en administracin, quien plantea que
eficiencia significa hacer correctamente las cosas y eficacia significa hacer las
cosas correctas.

19

Qu es la eficiencia?
La eficiencia (la capacidad para hacer correctamente las cosas) es un concepto
que se refiere a insumos productos. Un organizacin eficiente es la que obtiene
productos, o resultados, medidos con relacin a los insumos (mano de obra,
materiales y tiempo) usados para lograrlos. Las organizaciones que pueden
reducir al mnimo los costos de los recursos que se necesitan para alcanzar metas
estn actuando eficientemente.
Qu es la eficacia?
Es la capacidad para determinar los objetivos apropiados: hacer lo que se debe
hacer.
La eficacia implica elegir las metas acertadas. Un organizacin que elige una meta
equivocada es una organizacin ineficaz, aun cuando produzca autos grandes con
enorme eficiencia. La General Motors aprendi esta leccin por las malas. En la
dcada de 1970, cuando aument la demanda de autos pequeos, que
consuman poca gasolina, GM ignor la competencia de los japoneses y los
alemanes, pensando que las tendencias eran una aberracin y que los
estadounidenses, fieles a los productos nacionales, no seguiran comprando autos
extranjeros. Por lo tanto, siguieron produciendo autos grandes que consuman
mucha gasolina, y con ello perdieron mucho terreno ante la competencia de estos
nuevos rivales.
Ningn grado de eficiencia puede compensar la falta de eficacia. De hecho,
Drucker afirma que la eficacia es la clave del xito de una organizacin. Antes de
dedicarnos a hacer algo en forma eficiente, tenemos que estar seguros de que
hemos encontrado algo acertado para hacer.
A partir de las definiciones de eficacia y eficiencia se pueden graficar las distintas
situaciones que pueden presentarse y como afectan a la organizacin
dependiendo del sector del cuadrante en que se encuentre:

20

Fuente: De Bono, Edward (2001). No alcanza con la eficiencia.

EN RESUMEN

La Administracin es el proceso de disear y mantener un ambiente


donde individuos, que trabajan juntos en grupos, cumplen metas
especficas de manera eficiente.

El Ciclo de la Administracin est compuesto por cuatro funciones


gerenciales: planear, organizar, dirigir y controlar.

Desde el punto de vista sistmico, la organizacin interacta con


diferentes elementos del entorno (inmediato y mediato). Estos elementos,
de forma directa o indirecta, influyen sobre las organizaciones.

El entorno inmediato es aquel que interacta con la organizacin y la


afecta directamente: competidores, proveedores, clientes, organismos
oficiales, organizaciones laborales.

El entorno mediato es el entorno mas amplio, produce efectos sobre los


elementos del medio inmediato y luego terminan afectando a la
organizacin: entorno demogrfico, econmico, poltico, tecnolgico, natural
o medio ambiente, cultural.

Un sistema es un conjunto de objetos o elementos que se relacionan entre


s para llegar a determinado objetivo o resultado.

21

En un sistema cerrado los lmites son impenetrables. No tienen ninguna


interaccin con ningn elemento de su entorno. Estos sistemas no reciben
ninguna influencia del ambiente, y por otro lado, tampoco influyen en l:
sistemas mecnicos.

En un sistema abierto sus elementos se encuentran en interaccin con el


medio ambiente externo. Las organizaciones son vistas desde este punto
de vista, por lo que reciben insumos e informacin (input) desde el exterior,
que elaboran internamente (procesamiento) para producir una salida hacia
el exterior (outputs).

Planear incluye seleccionar misiones y objetivos, as como las acciones


para lograrlos; requiere toma de decisiones, es decir, elegir proyectos de
accin futuros de entre alternativas.

Organizar corresponde al establecimiento de una estructura intencional de


roles para que las personas desempeen en una organizacin.

Dirigir es influenciar a las personas para que contribuyan a las metas


organizacionales y de grupo; tambin tiene que ver predominantemente con
el aspecto interpersonal de administrar.

Controlar es medir y corregir el desempeo individual y organizacional


para asegurar que los sucesos se conformen a los planes.

Integracin de personal implica cubrir y mantener cubiertas las posiciones


en la estructura de la organizacin.

El desempeo organizacional es la medida de la eficiencia y la eficacia de


una organizacin; grado en que alcanza los objetivos acertados.

La eficiencia es la capacidad para hacer correctamente las cosas. Un


organizacin eficiente es la que obtiene productos, o resultados, medidos
con relacin a los insumos (mano de obra, materiales y tiempo) usados
para lograrlos.

La eficacia es la capacidad para determinar los objetivos apropiados:


hacer lo que se debe hacer. Segn Drucker, es la clave del xito de una
organizacin.

La efectividad es la relacin entre los resultados logrados y los resultados


propuestos, nos permite medir el grado de cumplimiento de los objetivos
planificados.
22

ACTIVIDADES PROPUESTAS PARA LA UNIDAD


SEMANA 1
Actividad

Descripcin

A partir de las respuestas dadas en una discusin dirigida, inste a los estudiantes construir un
mapa conceptual que permita identificar los principales aspectos revisados en la primera clase:
Administracin: naturaleza, propsito y relevancia en el contexto organizacional.
Para ello, forme pequeos grupos y entregue algunos recursos didcticos (papeles Postit de
Mapa Conceptual
colores, plumones u otros) que permitan escribir los conceptos constitutivos del mapa.
Luego, los grupos irn ubicando estos conceptos en la pizarra o una pared de la sala a partir del
tema central.
Una vez construido el mapa conceptual, los estudiantes presentan una breve exposicin para
socializar la definicin de los conceptos en cuestin.
Para contextualizar el Proceso Administrativo se sugiere utilizar el siguiente video: La
importancia de una buena administracin, disponible en https://www.youtube.com/watch?
v=Op5zcComvEE
Genere un dilogo constructivista, realizando una serie de preguntas fuerzas alusivas al tema en
Anlisis de Video
cuestin.
Luego, forme pequeos grupos de trabajo y solicite una evidencia del anlisis realizado, a travs
de una breve exposicin y/o informe escrito simple, destacando las principales ideas y
reflexiones que resultaron de la actividad.
Esta actividad puede ser realizada en el aula o fuera de ella, segn lo determine el docente.
A partir del texto Administracin: Una perspectiva global y empresarial de Harold Koontz, solicite
a los estudiantes elaborar un paper (mximo 25 lneas) o una exposicin con postulados de su
propia autora, respecto al Captulo 1 (Administracin: ciencia, teora y prctica), de tal forma de
relacionar el contenido del captulo con los temas revisados durante la semana: Administracin:
naturaleza, propsito y relevancia en el contexto del rea de especialidad, y El proceso
Lectura y Anlisis
administrativo desde el enfoque sistmico.
Reflexivo
Para ello, forme pequeos grupos de trabajo y solicite profundizar en el captulo en cuestin, o
bien entregar algunos subcaptulos del mismo tema, con la intencin de generar una mirada
holstica a la situacin analizada.
Esta actividad puede ser realizada en el aula o fuera de ella, segn lo determine el docente.
A partir de una discusin dirigida, exponga ejemplos y casos de la cotidianeidad (situaciones
relacionadas con la experiencia profesional y/o laboral del docente) en funcin de los temas
revisados en la semana: Administracin: naturaleza, propsito y relevancia, y/o El proceso
administrativo desde el enfoque sistmico.
En el transcurso de su exposicin, refuerce los conceptos revisados y sus caractersticas, as
como la importancia que tiene la comprensin del tema en el desarrollo profesional de los
Discusin Prctica
estudiantes.
Luego, forme pequeos grupos de trabajo y solicite realizar en la pizarra las anotaciones de las
ideas fuerzas surgidas para fomentar la con-construccin del o los aprendizajes esperados en la
unidad.
Finalmente, solicite una evidencia del anlisis realizado, a travs de una breve exposicin y/o
informe escrito simple, destacando las principales ideas y reflexiones que resultaron de la
actividad.
Organice pequeos grupos de trabajo para que realicen una indagacin sobre los temas
revisados en la semana: Administracin: naturaleza, propsito y relevancia, y/o El proceso
administrativo desde el enfoque sistmico.
Solicteles elaborar un informe (mx. 5 pginas) sobre el tema en cuestin, recurriendo para ello a
Informe Grupal
la bibliografa de la asignatura.
Explique a los estudiantes que el documento debe contener los aspectos necesarios (que el
docente estime pertinente) para evidenciar el o los aprendizajes esperados.
Esta actividad puede ser realizada en el aula o fuera de ella, segn lo determine el docente.

23

SEMANA 2
Actividad

Descripcin

A partir de las respuestas dadas en una discusin dirigida, inste a los estudiantes construir un
mapa conceptual que permita identificar los principales aspectos revisados en la semana:
Etapas de la administracin: planificacin, organizacin, direccin y control y/o Eficiencia,
Eficacia y Productividad.
Para ello, forme pequeos grupos y entregue algunos recursos didcticos (papeles Postit de
Mapa Conceptual
colores, plumones u otros) que permitan escribir los conceptos constitutivos del mapa.
Luego, los grupos irn ubicando estos conceptos en la pizarra o una pared de la sala a partir del
tema central.
Una vez construido el mapa conceptual, los estudiantes presentan una breve exposicin para
socializar la definicin de los conceptos en cuestin.
Para contextualizar la Eficiencia, Eficacia y Productividad, se sugiere utilizar el o los siguientes
videos: Eficiencia vs eficacia, disponible en https://www.youtube.com/watch?v=PwnHv4auMGg
y/o Productividad, disponible en https://www.youtube.com/watch?v=EDVTxT6f65o
Genere un dilogo constructivista, realizando una serie de preguntas fuerzas alusivas al tema en
Anlisis de Video
cuestin.
Luego, forme pequeos grupos de trabajo y solicite una evidencia del anlisis realizado, a travs
de una breve exposicin y/o informe escrito simple, destacando las principales ideas y
reflexiones que resultaron de la actividad.
Esta actividad puede ser realizada en el aula o fuera de ella, segn lo determine el docente.
En la clase anterior, solicite a los estudiantes los elementos necesarios para la elaboracin de un
afiche (cartulinas, papel papelgrafo, plumones, tijeras, pegamento, masking tape, etc.).
Para el da de la actividad, forme grupos de trabajo y solicteles elaborar un afiche con el declogo
de la acciones para ser Eficiente.
Declogo de la

Entregue
los lineamientos generales para la elaboracin del declogo, pudiendo establecer su
Eficiencia
estructura y formato.
Luego, a travs de una breve exposicin, inste a cada grupo que presente su afiche con el
declogo construido en equipo, a travs del cual evidencien las principales caractersticas del
liderazgo.
A partir de una discusin dirigida, exponga ejemplos y casos de la cotidianeidad (situaciones
relacionadas con la experiencia profesional y/o laboral del docente) en funcin de los temas
revisados en la semana: Etapas de la administracin: planificacin, organizacin, direccin y
control y/o Eficiencia, Eficacia y Productividad.
En el transcurso de su exposicin, refuerce los conceptos revisados y sus caractersticas, as
como la importancia que tiene la comprensin del tema en el desarrollo profesional de los
Discusin Prctica
estudiantes.
Luego, forme pequeos grupos de trabajo y solicite realizar en la pizarra las anotaciones de las
ideas fuerzas surgidas para fomentar la con-construccin del o los aprendizajes esperados en la
unidad.
Finalmente, solicite una evidencia del anlisis realizado, a travs de una breve exposicin y/o
informe escrito simple, destacando las principales ideas y reflexiones que resultaron de la
actividad.
Forme pequeos grupos de trabajo y solicteles que revisen sus apuntes y/o material de las clases
disponibles en el AAI, pudiendo comentar sus aprendizajes y sintetizar los contenidos a travs
de un informe que contenga un glosario con al menos 10 conceptos de los temas revisados en
la semana: Etapas de la administracin: planificacin, organizacin, direccin y control y/o
Glosario
Eficiencia, Eficacia y Productividad (el docente puede definir una mayor cantidad).
Cada concepto debe ser argumentado con definiciones de la propia autora de los integrantes y
no las que aparecen en el material de clases (ppt), ni en la web (sin plagios).
Esta actividad puede ser realizada en el aula o fuera de ella, segn lo determine el docente.

24

UNIDAD 2
ORGANIZACIN Y PRODUCTIVIDAD
MAPA CONCEPTUAL DE LA UNIDAD

Organizacin y Productividad

Organizacin

Desempeo
Organizacional

Organizacin y
Sistema

Productividad

Concepto e
Importancia

Departamentos o
reas

Sistema

Concepto

Elementos
que la
componen

Relevancia
en las
Organizaciones
Comercial

Produccin

Finanzas

RR. HH.

Tipos

Clasificacin

Misin
Visin
Objetivos

APRENDIZAJE ESPERADO DE LA UNIDAD


Establece relaciones causales entre las decisiones y acciones en una
cadena de trabajo, el desempeo y productividad de una organizacin,
considerando su impacto en el crecimiento pas
25
(Integrada Competencia Genrica Compromiso).

2.1. CONCEPTO DE ORGANIZACIN: CLASIFICACIN Y ELEMENTOS QUE


LA COMPONEN
Importancia de las organizaciones
Las organizaciones son, tal vez, uno de los elementos ms comunes de la vida
cotidiana de nuestra sociedad. Nosotros estamos en permanente contacto con
organizaciones. Es as que si uno quisiera entender su importancia y el rol que
ellas ocupan no hay nada ms ilustrativo que nombrar algunos ejemplos, como lo
son las obras sociales, los clubes y hospitales, las sociedades de fomento, las
crceles, los teatros, las bibliotecas, el ejrcito, las iglesias, las escuelas y
facultades; as como grandes empresas como Mc Donalds, IBM, Google,
Heineken, e incluso otras no tan grandes como pueden ser una verdulera, una
carnicera, una farmacia o la panadera del barrio.
Estos ejemplos nos muestran que esta materia no es algo abstracto, sino que va a
analizar elementos que son parte de nuestras vidas y que influyen en nuestros
pensamientos, cultura, ideologas, as como tambin en mltiples decisiones
diarias, como pueden ser a dnde salir para entretenerse, con quines, hasta qu
hora, con qu ropa, etc.
Eggers (2012, p.9) cita a Hall (2006) quien comenta que las organizaciones son
un componente dominante de la sociedad contempornea. Nos rodean. Nacimos
en ellas y, por lo general, morimos en ellas. Nuestro tiempo de vida entre ambos
extremos est lleno de ellas. Es imposible escapar de ellas. Son tan inevitables
como la muerte y los impuestos.
Asimismo, Barcos (2010), citado por Eggers (2012, p.9) plantea que las
organizaciones se han convertido en poderosas fuerzas sociales, que ejercen un
poder significativo en la sociedad y modelan su vida.

Definicin de Organizaciones
Hagamos el ejercicio de encontrar caractersticas en comn entre los diferentes
tipos de organizaciones. Esta metodologa nos va a permitir aproximarnos a una
definicin de una organizacin:

Constituidas por grupos de personas


Son creadas por una persona o grupo fundador
Persiguen determinados fines
Dirigidas o coordinadas de forma consciente
26

Entonces, de acuerdo con Eggers (2012), una definicin posible de organizacin


sera:
Organizaciones son aquellas agrupaciones humanas que fueron
constituidas y dirigidas conscientemente para alcanzar
determinados fines.

Elementos de las organizaciones


No hay una organizacin igual a otra. Cada una de ellas tiene caractersticas,
cultura, metodologas, fines, estructuras diferentes. Sin embargo, se puede decir
que todas comparten algunos elementos que son propios de las organizaciones:
los recursos con que cuentan.
a) Recursos humanos: son las personas con que cuenta la organizacin
para lograr sus objetivos; es decir, las que trabajan en ella. La importancia
que se le dio a este recurso a travs de la historia fue diferente. En la
actualidad, se considera que es uno de los recursos ms importantes (sino
el ms importante) que posee una organizacin. La administracin de los
recursos humanos es una de las reas de mayor estudio. Incluye aspectos
como la motivacin, retencin, incentivos, capacitacin, etc.
b) Recursos materiales: son aquellos bienes muebles e inmuebles con que
cuenta la organizacin para llevar a cabo sus operaciones. Algunos
ejemplos son los insumos, ingredientes, dinero, materias primas,
instalaciones, maquinarias, herramientas, locales, fbrica, vehculos,
impresoras, computadoras, mesas, sillas, muebles, estantes, escritorios,
televisores, etc.
c) Recursos naturales y energticos: son la tierra, el aire, el agua, la luz
solar, combustibles y energa elctrica, luz solar, etc. con que pueda contar
la organizacin. Las organizaciones estn tendiendo a un modelo
organizacional de Green Office, un modelo cuyo objetivo es reducir las
emisiones de dixido de carbono y la huella ecolgica que dejan las
oficinas.
d) Conocimiento y cultura organizacional: la informacin, las ideas y el
conocimiento que forman parte y hacen a la organizacin son recursos
intangibles y valiosos. En muchas organizaciones hay inversiones muy
grandes que tienen como nico fin resguardar estos recursos. Algunos
ejemplos pueden ser: un listado de clientes de una organizacin, la forma
de realizar el pan de una panadera, el conocimiento de los ingredientes de
27

Bienes o Activos Tangibles

Bienes o Activos Intangibles

un

Bienes materiales que se Bienes NO materiales que le


pueden tocar y ver: materia aportan valor a la empresa:
prima, stock, libros, materiales, marca comercial.
maquinarias, etc.

chocolate, etc.

e) Smbolos y prestigio: las marcas, los smbolos, logotipos hacen al


producto o servicio que brinda una organizacin identificable. Cualquiera
podr identificar si se trata de una Coca Cola o si se trata de una Pepsi, con
el solo hecho de ver cul es la marca, o el envase del producto. Las marcas
generan asociaciones en el individuo que despiertan sentimientos. Es
posible que cuando vea la marca Nike la asocie al deporte y la
competencia; y cuando vea la marca PlayStation, la relacione con diversin.
Estos elementos intangibles en ocasiones son los recursos de mayor valor
econmico para las organizaciones. La historia, las relaciones comerciales,
la calidad de los productos, las publicidades y dems estrategias de
comercializacin llevan a posicionar a las marcas, smbolos, logotipos o
nombres dentro de la sociedad. Adems, muchas organizaciones son
identificadas, no por una imagen especfica, sino por la ubicacin en que se
encuentran, lo que venden, la calidad y variedad de los productos o
servicios que venden u ofrecen, su precio, entre otras caractersticas. Esto
tambin es un activo2 de la organizacin que hay que considerar dentro de
este grupo.
Tipos de Organizaciones
Existen diferentes tipos de organizaciones, las que se pueden clasificar en:
a) Las empresas
2A
ctivos: son todos aquellos bienes o recursos econmicos que pertenecen a la
organizacin (Eggers, M. Teora de las Organizaciones).
28

Una empresa es un grupo social que produce bienes y/o servicios, tendientes a la
satisfaccin de las necesidades de la sociedad. En general, su objetivo natural y
principal es la obtencin de utilidades. Cabe sealar, que un importante diccionario
jurdico (Fernndez de Len, 1972, citado por Eggers, 2012, p.13) define a un
empresario como la persona que forma parte de una empresa o la tiene toda de
su cuenta, contribuyendo a ella con su capital y sufriendo las prdidas o
reportando las ganancias. Esta definicin da a entender que uno de los elementos
ms importantes de las empresas es el capital3. Por medio de este capital, este
tipo de organizaciones realiza inversiones con las cuales procura, mediante la
prestacin de servicios o venta de bienes, obtener una ganancia, a riesgo de
perder el capital.
b) Administracin pblica
Es la organizacin del gobierno de un Estado. Sus objetivos deben estar en
funcin de lo que quiere y necesita la comunidad. Debe tender al diseo,
aprobacin y ejecucin de las polticas para lograr esos objetivos. La
administracin pblica abarca a los distintos entes y dependencias que integran el
Ministerios y Servicios de Gobierno (Poder Ejecutivo), el Poder Judicial, el Poder
Legislativo, las Municipalidades, los Hospitales Pblicos, las Instituciones de
Educacin Superior del Estado, los Liceos y Colegios Fiscales, y las Empresas del
Estado.
c) Organizaciones No Gubernamentales (ONG)
Las ONG son organizaciones privadas, independientes de gobiernos pblicos,
creadas con fines sociales o humanitarios. Los miembros son llamados socios o
afiliados. Es importante destacar que estas organizaciones no persiguen fines de
lucro. Esto no significa que descuiden la administracin de los recursos, sino que
los objetivos principales de la organizacin son los sociales o humanitarios.
Existen diferentes tipos de ONG, como fundaciones y asociaciones.

3 Capital: suma de recursos, bienes y valores para desempear las actividades de la


organizacin (Eggers, M. Teora de las Organizaciones).
29

Clasificacin de Organizaciones
Las organizaciones pueden clasificarse segn diferentes criterios:

Segn los Propietarios

Segn sus Fines

1. Privadas: aquellas que no 1. Con fines de lucro:


pertenecen al Estado.
empresas.

Segn su Tamao
Cantidad de trabajadores y/o
ventas anuales:

1. Microempresa: entre 1 a 5
2. Estatales: los capitales
2. Sin fines de lucro: El
trabajadores, y/o vender de
para el funcionamiento de
capital no es invertido para
0 a 2.400 UF.
la organizacin fueron
la bsqueda de una
aportados por el Estado.
ganancia, sino para cumplir
2. Pequea Empresa: de 6 a
fines comunitarios, sociales,
50 trabajadores y/o vender
3. Mixtas: existe
polticos, culturales,
2.401 a 25.000 UF.
participacin en los
deportivos, etc.
capitales de la
3. Mediana Empresa: de 50 a
organizacin, tanto
400 trabajadores y/o vender
privados como pblicos.
de 25.001 a 100.000 UF.
4. Gran Empresa: ms de
400 trabajadores y/o ventas
superiores a 100.001 UF.

Visin, Misin y Objetivos


Por definicin, las organizaciones son creadas por los fundadores para el
cumplimiento de determinados fines. Toda la estructura organizativa est fundada
en una misin organizacional.
Cuando se habla de este tema se suelen utilizar conceptos como misin, visin y
objetivos como si fuesen lo mismo.
La visin
Es el sueo de los socios fundadores, la imagen que ellos se crearon al momento
de crear la organizacin. Esto es muy importante, porque gua a la organizacin
hacia un camino, es la fuente de inspiracin para el negocio. Sobre todo en
30

organizaciones jvenes y en desarrollo, es la gua que da fuerzas para continuar


en aquellas etapas difciles. Muestra hacia dnde se dirige la empresa a largo
plazo.
Una visin bien formulada debe ser breve, inspiradora, clara, fcil de captar y
recordar. Por ejemplo:

La visin de la empresa automotora Ford es convertirse en la compaa


principal del mundo de productos y servicios para el automvil.
Para Disney, la visin es Hacer feliz a la gente.

La misin
La misin de una empresa resulta de conocer a qu se dedica una organizacin,
para qu existe. La misin es el propsito o razn de ser de la empresa. Es la
declaracin de aquello que pretende realizar en el sistema en el cual interacta.
La definicin de la misin puede ser crucial. Establecer una misin estrecha puede
delimitar el accionar de una organizacin y hasta llevarla al fracaso. Levitt, en su
libro Innovaciones en Marketing (1965), dio ejemplos ilustrativos, como el caso de
la industria cinematogrfica de Hollywood que no se involucr oportunamente en
el negocio de la televisin, por haber definido a la misin como producir cine, en
lugar de producir entretenimiento.
Los objetivos
Los objetivos proporcionan la direccin para todas las decisiones y acciones
gerenciales y forman los parmetros respecto de los cuales se evalan los logros.
Las decisiones y acciones de los miembros de la organizacin deben estar
orientadas a lograr los objetivos. Un objetivo es claramente definido si es posible
controlar su cumplimiento.
Los objetivos son determinados por los gerentes de nivel alto, fluyen hacia abajo
en la organizacin y se convierten en sub-objetivos para cada rea de la
organizacin. Se parte de un objetivo ambiguo definido por un gerente, como
incrementar el liderazgo del mercado, y luego se van haciendo ms especficos a
medida que van bajando a nivel departamental, hasta llegar a nivel de objetivos
particulares para una persona.
Muchas organizaciones utilizan el sistema de administracin por objetivos (APO),
de acuerdo con el cual estos se establecen por acuerdos mutuos entre quien

31

evala y quien tiene que desempearse y llevar a cabo las actividades para su
cumplimiento. Es as que los gerentes de unidades establecen objetivos
especficos para sus unidades en colaboracin con sus propios gerentes.
Asimismo, los gerentes de unidades se sientan con cada uno de sus subordinados
a establecer los objetivos y a realizar un seguimiento en el desempeo de cada
uno de los individuos.
La APO no solo ayuda al establecimiento de los objetivos, sino que genera un
sentimiento de motivacin en los empleados, que se sienten involucrados en la
causa por haber sido parte de la toma de decisiones y establecimiento de los
objetivos. De lo contrario, el personal se podra negar a cooperar o solo hara un
esfuerzo a medias por sentir que estn poniendo en prctica los objetivos de
otros.
Chiavenato (1995), citado por Eggers (2012, p.21) seala: La APO es un sistema
dinmico que integra la necesidad de la compaa de alcanzar sus objetivos de
lucro y crecimiento, a la par de la necesidad del gerente de contribuir para su
propio desarrollo. Es un estilo exigente y compensador de administracin de
empresas.

32

2.2.DESEMPEO ORGANIZACIONAL: DEPARTAMENTALIZACIN Y SUS


FUNCIONES
La palabra departamentalizacin (de departamento) designa un rea, divisin o
sucursal especifica de una organizacin sobre la cual un gerente tiene autoridad
por el desempeo de actividades establecidas.
Un departamento, como generalmente se usa el trmino, puede ser la divisin de
produccin, el departamento de ventas, la sucursal regional, la seccin de
investigacin de mercados, o la unidad de cuentas por cobrar.
En algunas empresas, la terminologa departamental se utiliza con libertad, en
otras, en especial las grandes, una terminologa ms estricta indica relaciones
jerrquicas. As , un vicepresidente puede encabezar una divisin; un director, un
departamento; un gerente, una sucursal, y un jefe, una seccin.
Ahora bien, para facilitar el estudio y comprensin de este tema, es necesario
puntualizar que una organizacin se encuentra dividida o departamentalizada en
ciertas reas que son comunes entre las organizaciones: rea comercial, de
produccin, finanzas y recursos humanos. Tal divisin resulta ser esencial para un
desempeo ptimo en las organizaciones.
rea Comercial
El rea comercial dentro de una empresa, o tambin llamada de Marketing, es el
responsable de la comercializacin de los bienes o servicios dentro de la misma.
Los objetivos de esta rea se centran bsicamente en la maximizacin de las
ventas de la organizacin.
El alcance del rea de comercializacin ha ido sufriendo importantes avances que
ha tenido que ir cambiando su perspectiva para adaptarse a escenarios cada vez
ms complejos y ms exigentes. En este sentido, se pueden identificar
necesidades insatisfechas en el mercado sobre las cuales se puede actuar para
poder cubrirlas. Y es a partir de la identificacin de estas necesidades que se
activan los mecanismos de la organizacin para poder producir aquello que cubra
estas necesidades.
Es as que un rea comercial en los tiempos modernos, no solo trabaja en un
objetivo de ventas tal como: aumentar las ventas en un 5% en el prximo
33

trimestre o alcanzar el 35% de participacin de ventas en el mercado. Sino que


adems, se focaliza en realizar un estudio del mercado para identificar los
actuales clientes y los potenciales para cubrir sus necesidades.
Eggers (2012, p.114) cita a Lambin (1995) quien esquematiza en el siguiente
grfico las variables controlables y no controlables por la empresa que afectan al
proceso de comercializacin:

Fuente: Eggers, Maximiliano F. (2012). Teora de las organizaciones.

Variables no controlables: son aquellas sobre las cuales el rea de


comercializacin no tiene capacidad de decisin, pero que tiene que tener
en cuenta a la hora de decidir y llevar a cabo sus tareas. Por ejemplo, la
competencia, el ambiente econmico, el ambiente poltico y legal, la cultura
organizacional y los recursos con que cuenta la organizacin.

Variables controlables: son aquellas sobre las cuales el rea de


comercializacin tiene capacidad de decisin y de las que son
responsables.

Decisiones de Producto: es el producto o servicio que vende la

34

organizacin como un paquete de satisfacciones. El rea comercial tiene un


gran protagonismo en el desarrollo del producto. Si bien no se
responsabiliza de la fabricacin de los bienes o la prestacin de los
servicios, s est a cargo de la innovacin en los productos, del envase, del
posicionamiento de la marca, etc.
Decisiones de Precio: en general, los precios de los productos que vende
la organizacin son una variable controlable por la empresa. Pero tambin,
en muchos mercados estas decisiones no son totalmente libres, ya que
pueden haber regulaciones de parte del gobierno. No hay reglas para la
toma de decisiones de precios, sino que influyen muchos factores, como
por ejemplo: el tipo de mercado; la etapa de ciclo de vida del producto; los
tipos de clientes a los cuales se quiere apuntar, entre otros.

Decisiones de Plaza (Canales de Distribucin): los canales de


distribucin hacen referencia a los procesos utilizados para que el producto
o servicio sea entregado al consumidor final.

Publicidad y Promocin: tanto la publicidad como la promocin son


herramientas de comercializacin que tienen como propsito impulsar las
ventas de determinado producto o servicio. La publicidad es la
comunicacin de determinado mensaje a una audiencia amplia con el fin de
influir sobre determinadas decisiones. Generalmente se utilizan para la
aparicin de un producto nuevo, recordar su existencia o resaltar sus
caractersticas diferenciales.

rea de Produccin
Se debe entender por produccin a la conversin de ciertos insumos en productos
o servicios. Es as que el rea de produccin puede verse como un sistema, en el
que hay determinadas entradas, se procesan y transforman, para luego terminar
en un producto final (pudiendo ser un bien fsico o servicio). A continuacin, es
posible apreciar un esquema simplificado que diagrama el sistema de produccin:

35

Fuente: Eggers, Maximiliano F. (2012). Teora de las organizaciones

Los principales objetivos del rea de produccin se pueden focalizar en las


siguientes reas:

Reduccin del costo unitario de produccin: para que este sistema


productivo se lleve a cabo se erogan determinados costos. Uno de los
principales objetivos del rea de produccin se centra en la reduccin del
costo unitario de produccin.

Calidad: la calidad del objeto fsico resultado del proceso de produccin o


del servicio brindado al cliente es otra de las variables que maneja el
proceso productivo y sobre las cuales deben focalizarse.

Entrega: otra de los objetivos sobre los cuales se puede focalizar el rea
de produccin es en tener siempre disponibilidad de productos para la
venta. Sera una falla en el proceso productivo si hubiese una rotura de
stock4.

Por supuesto que los objetivos del rea de produccin no son iguales en todas
organizaciones. En este sentido, la tecnologa cumple un papel esencial en el rea
de produccin. A partir de la tecnologa manifestada en maquinarias,
computadoras, herramientas, sistemas informticos, internet, redes informticas,
etc. se permite aumentar los volmenes de produccin, bajar los costos unitarios y
aumentar la calidad del producto o servicio final.
rea de Finanzas
Para que la organizacin pueda desenvolverse en todas sus actividades,
lgicamente necesita dinero. Es as que el rea de finanzas se encarga de
conseguir este dinero y a un costo bajo, es decir minimizar el costo de
financiamiento.
Una de las principales fuentes de financiamiento es la cobranza por la venta de los
productos y servicios que se ofrecen. Por ejemplo, es responsabilidad del rea
4 Rotura de stock: se da cuando los clientes demandan determinado producto y la
organizacin no es capaz de brindarlo por no haber existencia en el depsito o almacn
(Eggers, M. Teora de las Organizaciones).

36

financiera determinar si se otorgan crditos a los clientes o si se cobra en efectivo.


Esta rea tiene un abanico de alternativas entre las que pueden optar para
financiar sus gastos: prstamos bancarios, cotizacin en mercado de valores,
compra a los proveedores a crdito, etc. Cada una de stas tiene un costo que va
a estar determinado por diferentes variables que hacen muy compleja esta
actividad. El dinero tiene diferentes valores en el tiempo, lo que implica trabajar
con flujos de fondos y variables como riesgo e inflacin.
rea de Recursos Humanos
Este es el rea que antiguamente se la llamaba rea de Personal. La funcin
principal de esta rea es mantener a la organizacin provista del personal indicado
y con la capacidad requerida, en los puestos convenientes, cuando stos se
necesitan.
Es un rea denominada de staff. No est relacionado directamente con el
negocio de la empresa, sino que es un rea que permite que el negocio de la
empresa se pueda desarrollar.
El rea de recursos humanos puede dividir sus tareas, esencialmente en dos
grandes rubros:

Relaciones laborales: las relaciones laborales estn focalizadas


esencialmente en la relacin con los sindicatos de trabajo. Muchas de las
organizaciones tienen que interactuar con los denominados sindicatos, por
lo que viven en una constante negociacin para llegar a determinados
acuerdos.

Administracin de los recursos humanos: estas tareas estn


relacionadas a los procesos que llevan a que las organizaciones tengan a la
mejor gente en el mejor lugar. Incluyen tareas de reclutamiento y seleccin,
induccin, capacitacin, evaluaciones de desempeo, compensaciones,
entre otras.

37

2.3.ORGANIZACIN Y SISTEMA: EL ROL DE LOS SISTEMAS EN LAS


ORGANIZACIONES
Eggers (2012, p.42) cita a Ackoff (1974) quien consider que se est dejando la
Edad de la Mquina para pasar a la Edad de los Sistemas. En la Edad de la
Mquina, se pensaba en desagregar todas las partes y procesos, hasta llegar a lo
ms sencillo. Adems, se crea que un evento era siempre explicado a partir de
otro. As , reduciendo todas las tareas a su mnima expresin, y estudiando todos
los procesos como si cada uno fuera independiente de los otros, se terminaba
estudiando todo el comportamiento organizacional.
En la Era de Sistemas, el foco de atencin est en el todo y en la interrelacin de
las partes. Se ve la organizacin como un todo, y con partes indivisibles que se
interrelacionan entre s.
Por otra parte, Kast y Rosenzweig (1981), citado por Eggers (2012, p.42), definen
a un sistema como:
Un todo unitario organizado, compuesto por dos o ms partes,
componentes o subsistemas interdependientes y delineado por
lmites identificables de su supra sistema ambiente.

Cabe recordar que la Teora Clsica consideraba a la organizacin como un


sistema cerrado, mientras que la Teora Moderna como sistemas abiertos (ya
definidos en el Captulo 2 de la Unidad 1). La complejidad se encuentra en que al
intercambiar constantemente informacin y otros recursos con el medio ambiente
en el cual se encuentra inserto, ste puede alterar a la organizacin, por ser
sumamente complejo. Un medio ambiente complejo obliga a las organizaciones a
adaptarse continuamente. En este sentido, el medio ambiente influye sobre la
organizacin, y hasta puede determinar su estructura. Cuanto ms heterogneo y
dinmico sea el medio ambiente, ms compleja ser la estructura de la
organizacin.
Para los administradores, lo desafiante no es la operacin interna, sino cmo crear
38

estrategias que lleven a enfrentar a los asuntos externos. No se trata solo de


aceptar lo que viene de afuera como dado y tomar una metodologa pasiva de
toma de decisiones. Si bien no hay que ser necios y negar la realidad, el desafo
consiste en pensar un escenario y conceptualizar la estrategia de la organizacin
de forma tal de aprovechar esas circunstancias para el cumplimiento de los
objetivos organizacionales.
2.4. CONCEPTO DE PRODUCTIVIDAD: SU IMPORTANCIA EN LAS
ORGANIZACIONES
Si bien existen varias definiciones de productividad, el concepto ms generalizado
se relaciona con una medida de lo bien que se han combinado y utilizado los
recursos para cumplir los resultados especficos logrados.
Ahora bien, segn la Real Academia Espaola, la productividad es la relacin
entre lo producido y los medios empleados, tales como mano de obra, materiales,
energa, etc.
Por su parte, la OCDE (Organizacin para la Cooperacin y Desarrollo
Econmico), define productividad en base a una ecuacin: es igual a produccin
dividida por cada uno de sus elementos de produccin.
De acuerdo con la EPA (Agencia Europea de Productividad), la productividad es el
grado de utilizacin efectiva de cada elemento de produccin. Requiere esfuerzos
continuados para adaptar las actividades econmicas a las condiciones
cambiantes y aplicar nuevas tcnicas y mtodos.
Finalmente, segn la OIT y CPC, la productividad es una disposicin mental; una
actitud que busca el mejoramiento de lo que existe; la conviccin de que hoy se
puede hacer ms y mejor que ayer, y maana ms y mejor que hoy. En definitiva,
es la firme creencia del progreso humano.
Importancia de la Productividad
El nico camino para que un negocio pueda crecer y aumentar su rentabilidad (o
sus utilidades) es aumentando su productividad. Y el instrumento fundamental que
origina una mayor productividad es la utilizacin de mtodos, el estudio de tiempos
y un sistema de pago de salarios.
Por ejemplo, el costo total a cubrir en una empresa tpica de manufactura, est
compuesto aproximadamente por 15% de mano de obra directa, 40% gastos
generales.

39

Se debe comprender claramente que todos los aspectos de un negocio o industria


como son ventas, finanzas, produccin, ingeniera, costos, mantenimiento y
administracin, son reas frtiles para la aplicacin de mtodos, estudio de
tiempos y sistemas adecuados de pago de salarios.
En general, dichos mtodos son aplicables a cualquier tipo de negocio, ya sea
servicios, gobierno etc. Siempre que hombres, materiales e instalaciones se
conjugan para lograr un cierto objetivo, la Productividad se puede mejorar
mediante la aplicacin inteligente de los principios de mtodos, estudios de
tiempos y sistema de pago de salarios.
Qu es la Productividad?
Productividad puede definirse como la relacin entre la cantidad
de bienes y servicios producidos y la cantidad de recursos
utilizados.

En la fabricacin, la productividad sirve para evaluar el rendimiento de los talleres,


las mquinas, los equipos de trabajo y los empleados.
Productividad en trminos de empleados es sinnimo de rendimiento. En un
enfoque sistemtico decimos que algo o alguien es productivo cuando con una
cantidad de recursos (insumos) en un periodo de tiempo dado obtiene el mximo
de productos.
La productividad es algo ms
Aprender del pasado, adoptar siempre un pensamiento positivo, enfrentar con
empeo, con entusiasmo el presente y construir el futuro por medio de la adopcin
de visiones dinmicas, abiertas al cambio para potenciar la creatividad y el
desarrollo e irradiar beneficios a la comunidad.

40

Fuente: Letelier, Carolina (2013). Recursos Educativos: Adm. y Productividad

La productividad, como medida de la eficiencia con que se transforman los


recursos en bienes y servicios, es un tema econmico esencial. En un mundo
caracterizado por la inestabilidad, el cambio, el lento crecimiento econmico,
recursos escasos y deseos de una mejor vida, la necesidad de una mayor
productividad ser uno de los temas econmicos claves en el resto de este siglo
(Biasca, 1984).
La necesidad de aumentar la productividad no debe llevar a pensar, que lo nico
(o ms importante) que tiene que hacer la empresa para asegurarse un mejor
futuro es incrementar su productividad. No. La productividad es un medio, no un
fin en s mismo; un medio para que la empresa alcance los fines que pretenda
lograr. Sin embargo, la obtencin de un mejor futuro depende, en parte, del logro
de esa mayor productividad. El aumento de productividad, es, entonces, una
condicin necesaria, aunque no suficiente, para lograr una empresa mejor.
Despus de la Segunda Guerra Mundial, Estados Unidos se convirti en el lder
mundial en productividad. Pero a finales del decenio de 1960, el crecimiento de la
productividad empez a desacelerarse. Actualmente, la urgente necesidad de
mejoras en la productividad es reconocida en todo el mundo por gobiernos,
industria y universidades. A menudo, se vuelve la vista a Japn para encontrar
respuestas a los problemas de productividad, pero lo que tiende a ignorarse es la
importancia de desarrollar actividades gerenciales, y no gerenciales bsicas.
Como anteriormente se pudo sealar, existen varias definiciones de productividad,
y aunque no hay un acuerdo completo sobre su verdadero significado, Koontz
(2008) indica que es posible definirla como la relacin de salidas-insumos dentro
de un periodo considerando la calidad:

Esta frmula refiere que la productividad puede mejorarse al:


1. Incrementar las salidas con los mismos insumos
2. Reducir los insumos, pero mantener las mismas salidas, o

41

3. Incrementar las salidas y reducir los insumos para cambiar la relacin


favorablemente
En el pasado, los programas de mejoras en la productividad estaban dirigidos en
mayor grado al nivel del trabajador. No obstante, como seal Peter F. Drucker: la
mayor oportunidad para incrementar la productividad debe encontrarse con
seguridad en el conocimiento del trabajo mismo y, en especial, en la
administracin (Koontz, 2008).
EN RESUMEN

Las organizaciones son aquellas agrupaciones humanas que fueron


constituidas y dirigidas conscientemente para alcanzar determinados fines.

Todas las organizaciones comparten algunos elementos que son propios:


recursos humanos, materiales, naturales y energticos; conocimiento y
cultura organizacional, smbolos y prestigio.

Los recursos humanos son las personas con que cuenta la organizacin
para lograr sus objetivos, es decir, las que trabajan en ella.

Los recursos materiales son aquellos bienes muebles e inmuebles con


que cuenta la organizacin para llevar a cabo sus operaciones.

Los recursos naturales y energticos son la tierra, el aire, el agua, la luz


solar, combustibles y energa elctrica, luz solar, etc. con que pueda contar
la organizacin.

El conocimiento y cultura organizacional corresponde a la informacin,


las ideas y el conocimiento que forman parte y hacen a la organizacin son
recursos intangibles y valiosos.

Existen diferentes tipos de organizaciones: empresas, administracin


pblica, ONG.

Las empresas son un grupo social que producen bienes y/o servicios,
tendientes a la satisfaccin de las necesidades de la sociedad.

La administracin pblica es la organizacin del gobierno de un Estado.


Sus objetivos deben estar en funcin de lo que quiere y necesita la
comunidad.

42

Las Organizaciones No Gubernamentales (ONG) son organizaciones


privadas, independientes de gobiernos pblicos, creadas con fines sociales
o humanitarios.

Las organizaciones pueden clasificarse segn los propietarios (privadas,


estatales y mixtas), sus fines (con y sin fines de lucro) y segn su tamao
(microempresa, pequea empresa, mediana empresa y gran empresa).

La visin es el sueo de los socios fundadores, la imagen que ellos se


crearon al momento de crear la organizacin.
La misin de una empresa resulta de conocer a qu se dedica una
organizacin, para qu existe. La misin es el propsito o razn de ser de la
empresa.

Los objetivos proporcionan la direccin para todas las decisiones y


acciones gerenciales y forman los parmetros respecto de los cuales se
evalan los logros.

La departamentalizacin o departamento, designa un rea, divisin o


sucursal especifica de una organizacin sobre la cual un gerente tiene
autoridad por el desempeo de actividades establecidas. La divisin ms
comn, corresponde a la reas: comercial, de produccin, finanzas y
recursos humanos.

El rea comercial o de Marketing, es el responsable de la comercializacin


de los bienes o servicios.

El rea de produccin puede verse como un sistema, donde hay


determinadas entradas, se procesan y transforman, para luego terminar en
un producto final (pudiendo ser un bien fsico o servicio).

El rea de finanzas se encarga de conseguir el dinero y a un costo bajo, es


decir minimizar el costo de financiamiento.

El rea de recursos humanos se encarga de mantener a la organizacin


provista del personal indicado y con la capacidad requerida, en los puestos
convenientes, cuando stos se necesitan.

La productividad puede definirse como la relacin entre la cantidad de


bienes y servicios producidos y la cantidad de recursos utilizados.

La productividad, como medida de la eficiencia con que se transforman los


recursos en bienes y servicios, es un tema econmico esencial. Por lo
43

tanto, la necesidad de una mayor productividad ser uno de los temas


econmicos claves en el resto de este siglo.

ACTIVIDADES PROPUESTAS PARA LA UNIDAD


SEMANA 3
Actividad

Descripcin

Para contextualizar el tema de la semana (Concepto de organizacin: clasificacin y elementos


que la componen), se sugiere utilizar el siguiente video: Misin, visin y valores, disponible en
https://www.youtube.com/watch?v=Azm95gOdPnE
Genere un dilogo constructivista, realizando una serie de preguntas fuerzas alusivas al tema en
Anlisis de Video
cuestin.
Luego, forme pequeos grupos de trabajo y solicite una evidencia del anlisis realizado, a travs
de una breve exposicin y/o informe escrito simple, destacando las principales ideas y
reflexiones que resultaron de la actividad.
Esta actividad puede ser realizada en el aula o fuera de ella, segn lo determine el docente.
Forme grupos de trabajo y solicteles idear una empresa segn sus intereses e inventarle un
nombre que la identifique.
Creando la visin,
Luego, a partir del tema revisado en la semana: Concepto de Organizacin: clasificacin y
misin y los
elementos que la componen, solicite crear la visin, misin y objetivos de esta empresa.
objetivos de mi

Posteriormente,
un representante de cada grupo deber exponer (promocionando) al curso los
empresa
resultados obtenidos, anotando en la pizarra un resumen de cada uno de los aspectos
solicitados.
A partir de una discusin dirigida, exponga ejemplos y casos de la cotidianeidad (situaciones
relacionadas con la experiencia profesional y/o laboral del docente) en funcin del tema
revisado en la semana: Concepto de Organizacin: clasificacin y elementos que la
componen.
En el transcurso de su exposicin, refuerce los conceptos revisados y sus caractersticas, as
como la importancia que tiene la comprensin del tema en el desarrollo profesional de los
Discusin Prctica
estudiantes.
Luego, forme pequeos grupos de trabajo y solicite realizar en la pizarra las anotaciones de las
ideas fuerzas surgidas para fomentar la con-construccin del o los aprendizajes esperados en la
unidad.
Finalmente, solicite una evidencia del anlisis realizado, a travs de una breve exposicin y/o
informe escrito simple, destacando las principales ideas y reflexiones que resultaron de la
actividad.
Glosario
Forme pequeos grupos de trabajo y solicteles que revisen sus apuntes y/o material de las clases
disponibles en el AAI, pudiendo comentar sus aprendizajes y sintetizar los contenidos a travs
de un informe que contenga un glosario con al menos 10 conceptos de los temas revisados en
la semana: Concepto de Organizacin: clasificacin y elementos que la componen (el docente
puede definir una mayor cantidad).
Cada concepto debe ser argumentado con definiciones de la propia autora de los integrantes y
no las que aparecen en el material de clases (ppt), ni en la web (sin plagios).

44

Esta actividad puede ser realizada en el aula o fuera de ella, segn lo determine el docente.

SEMANA 4
Actividad

Descripcin

A partir de una discusin dirigida, exponga ejemplos y casos de la cotidianeidad (situaciones


relacionadas con la experiencia profesional y/o laboral del docente) en funcin de los temas
revisados en la semana: Concepto de Organizacin: clasificacin y elementos que la
componen; Desempeo Organizacional: departamentalizacin y sus funciones, y/o
Organizacin y Sistema: el rol de los sistemas en las organizaciones.
En el transcurso de su exposicin, refuerce los conceptos revisados y sus caractersticas, as
como la importancia que tiene la comprensin del tema en el desarrollo profesional de los
Discusin Prctica
estudiantes.
Luego, forme pequeos grupos de trabajo y solicite realizar en la pizarra las anotaciones de las
ideas fuerzas surgidas para fomentar la con-construccin del o los aprendizajes esperados en la
unidad.
Finalmente, solicite una evidencia del anlisis realizado, a travs de una breve exposicin y/o
informe escrito simple, destacando las principales ideas y reflexiones que resultaron de la
actividad.
Forme pequeos grupos de trabajo y a partir de los temas revisados en la semana: Concepto de
Organizacin: clasificacin y elementos que la componen; Desempeo Organizacional:
departamentalizacin y sus funciones, y/o Organizacin y Sistema: el rol de los sistemas en
las organizaciones, los estudiantes deben responder una serie de preguntas propuestas por el
docente (idealmente no ms de cinco) para la evaluacin de los conocimientos adquiridos sobre
el tema en cuestin.
Control Escrito
Para la elaboracin de las preguntas, no tan slo se deben considerar los aspectos tericos, sino
que se sugiere relacionarlas con situaciones prcticas, de tal modo de que los estudiantes
puedan asociar la teora con situaciones de la cotidianeidad, en funcin del rea de la disciplina
donde se enmarca la asignatura.
Es importante sealar, que este tipo de control escrito es de rpida elaboracin (idealmente no
ms all de 15 a 20 minutos).

45

Lectura y Anlisis
Reflexivo

Ensayo

Anlisis de Video

A partir del texto Teora de las Organizaciones de Maximiliano Eggers, solicite a los estudiantes
elaborar un paper (mximo 25 lneas) o una exposicin con postulados de su propia autora,
respecto al Captulo 1: Introduccin a las Organizaciones, y/o Captulo 6: reas
organizacionales, de tal forma de relacionar el contenido de los captulos en cuestin con los
temas revisados durante la semana: Concepto de Organizacin: clasificacin y elementos que
la componen, y Desempeo Organizacional: departamentalizacin y sus funciones.
Para ello, forme pequeos grupos de trabajo y solicite profundizar en el/los captulos en cuestin,
o bien entregar algunos subcaptulos del mismo tema, con la intencin de generar una mirada
holstica a la situacin analizada.
Esta actividad puede ser realizada en el aula o fuera de ella, segn lo determine el docente.
Forme pequeos grupos de trabajo y solicteles elaborar un escrito breve, exponiendo una
interpretacin personal y reflexiva de un tema o contenido revisado en la semana: Desempeo
Organizacional: departamentalizacin y sus funciones, y/o Organizacin y Sistema: el rol de
los sistemas en las organizaciones.
Para la elaboracin del documento, se debe considerar la siguiente estructura: introduccin,
desarrollo y conclusiones.
De acuerdo a este ltimo punto, la presentacin y extensin del ensayo queda sujeta a lo que el
docente considere pertinente. Sin embargo, se sugiere que pueda extenderse entre una plana y
una plana y media (hoja tamao carta).
Esta actividad puede ser realizada en el aula o fuera de ella, segn lo determine el docente.
Para contextualizar uno de los temas de la semana (Organizacin y Sistema: el rol de los
sistemas en las organizaciones), se sugiere utilizar el siguiente video: Organizaciones que
aprenden, disponible en https://www.youtube.com/watch?v=DSpAB5isOQg
Genere un dilogo constructivista, realizando una serie de preguntas fuerzas alusivas al tema en
cuestin.
Luego, forme pequeos grupos de trabajo y solicite una evidencia del anlisis realizado, a travs
de una breve exposicin y/o informe escrito simple, destacando las principales ideas y
reflexiones que resultaron de la actividad.
Esta actividad puede ser realizada en el aula o fuera de ella, segn lo determine el docente.

SEMANA 5
Actividad

Mapa Conceptual

Lectura y Anlisis
Reflexivo

Descripcin
A partir de las respuestas dadas en una discusin dirigida, inste a los estudiantes construir un
mapa conceptual que permita identificar los principales aspectos revisados en la semana:
Concepto de Productividad: su importancia en las organizaciones y relevancia pas.
Para ello, forme pequeos grupos y entregue algunos recursos didcticos (papeles Postit de
colores, plumones u otros) que permitan escribir los conceptos constitutivos del mapa.
Luego, los grupos irn ubicando estos conceptos en la pizarra o una pared de la sala a partir del
tema central.
Una vez construido el mapa conceptual, los estudiantes presentan una breve exposicin para
socializar la definicin de los conceptos en cuestin.
A partir de los textos Productividad: un enfoque integral del tema de Rodolfo E. Biasca (Captulos
1 y 2); y Administracin: Una perspectiva global y empresarial de Harold Koontz (Captulo 1),
solicite a los estudiantes elaborar un paper (mximo 25 lneas) o una exposicin con
postulados de su propia autora, de tal forma de relacionar el contenido de los captulos en
cuestin con los temas revisados durante la semana: Concepto de Productividad: su
importancia en las organizaciones y relevancia pas.
Para ello, forme pequeos grupos de trabajo y solicite profundizar en el/los captulos en cuestin,
o bien entregar algunos subcaptulos del mismo tema, con la intencin de generar una mirada
holstica a la situacin analizada.
Esta actividad puede ser realizada en el aula o fuera de ella, segn lo determine el docente.

46

A partir de una discusin dirigida, exponga ejemplos y casos de la cotidianeidad (situaciones


relacionadas con la experiencia profesional y/o laboral del docente) en funcin de los temas
revisados en la semana: Concepto de Productividad: su importancia en las organizaciones y
relevancia pas.
En el transcurso de su exposicin, refuerce los conceptos revisados y sus caractersticas, as
como la importancia que tiene la comprensin del tema en el desarrollo profesional de los
Discusin Prctica
estudiantes.
Luego, forme pequeos grupos de trabajo y solicite realizar en la pizarra las anotaciones de las
ideas fuerzas surgidas para fomentar la con-construccin del o los aprendizajes esperados en la
unidad.
Finalmente, solicite una evidencia del anlisis realizado, a travs de una breve exposicin y/o
informe escrito simple, destacando las principales ideas y reflexiones que resultaron de la
actividad.
El docente elabora o selecciona alguna situacin problema, en relacin al tema de la semana:
Concepto de Productividad: su importancia en las organizaciones y relevancia pas.
Luego, forma pequeos grupos de trabajo y define las reglas de la actividad y las caractersticas
de los roles que van a desempear.
Cada grupo debe designar un secretario y un vocero, quienes tendrn la misin de ordenar la
discusin, anotar las ideas que vayan emergiendo y dar a conocer las conclusiones en la
Solucin de
exposicin del problema.
Problemas
Determine el tiempo necesario que deben invertir los estudiantes en el trabajo de solucionar el
problema (se sugiere que esta actividad se desarrolle entre 20 a 30 minutos).
Verifique que se establezca una metodologa de trabajo grupal, motivando y supervisando que
funcionen los roles acordados y la participacin de todos los miembros del grupo.
Finalmente, cada equipo presentar un reporte y/o una exposicin oral en la cual se muestran,
brevemente, las recomendaciones, predicciones, inferencias o aquello que sea conveniente en
relacin a la solucin del problema.

UNIDAD 3
CICLO DECiclo
ADMINISTRACIN
I
de Administracin I
MAPA CONCEPTUAL DE LA UNIDAD
Planifcacin

Concepto e
Importancia

Organizacin

El Proceso de
Planificar

Establecer
Objetivos

Anlisis
Situacin
Actual

Formular
Estrategias

Concepto e
Importancia

Disear
Planes de
Accin

Formal

Departamentalizacin
(Organigramas)

Informal
Funcional

Clientes

47
Geogrfica
FODA

Productos

APRENDIZAJE ESPERADO DE LA UNIDAD


Planifica actividades y recursos (materiales, humanos y econmicos)
para el logro de objetivos, en relacin con su rea de especialidad
(Integrada Competencia Genrica Autogestin).

3.1. CICLO DE LA ADMINISTRACIN


En el Captulo 3 de la primera unidad, se dieron a conocer los principales
elementos del Ciclo de la Administracin. No obstante, antes de abordar cada una
de ellos de manera ms especfica, es necesario recordar algunos conceptos.
A comienzos del siglo veinte, se tena la idea de que todos los gerentes realizan
cinco funciones gerenciales bsicas dentro de una organizacin. Sin embargo, en
la actualidad se ha logrado resumir en solo cuatro: planear, organizar, dirigir y
controlar.
Producto de que las organizaciones existen para alcanzar metas, alguien debe
definir cules son stas y los medios que son necesarios para alcanzarlas;
justamente la gerencia es ese alguien (Robbins, y Judge 2009).
La funcin de planear implica la definicin de las metas de una organizacin, el
establecimiento de la estrategia general para alcanzarlas, y el desarrollo de un

48

conjunto completo de planes para integrar y coordinar las actividades. Las


evidencias indican que esta funcin es la que se multiplica ms a medida que los
gerentes pasan de la administracin de los niveles inferiores a los medios.
Asimismo, los gerentes tambin son los encargados de disear la estructura de la
organizacin. Esta funcin se denomina organizar, la que incluye la determinacin
de cules laboreas han de hacerse, quin las llevar a cabo, cmo se agruparn,
quin reportar a quin y dnde se tomarn las decisiones.
Por otra parte, toda organizacin posee personal, y el trabajo de la gerencia
consiste en dirigirlo y coordinarlo. Esta es la funcin de dirigir. Cuando los
gerentes motivan a los empleados, dirigen las actividades de otros, seleccionan
los canales de comunicacin ms eficaces, o resuelven conflictos entre los
miembros, entonces y solo entonces, estn enfocados en dirigir.
Finalmente, la ltima funcin desempeada por los gerentes es controlar. Para
garantizar que las cosas sucedan como es debido, la gerencia debe vigilar el
desempeo de la organizacin. Despus se compara el desempeo real con el
conjunto de metas establecidas previamente. Si hay desviaciones significativas, es
trabajo de la gerencia orientar a la organizacin. Estas tareas de vigilar, comparar
y hacer una correccin potencial, estn comprendidas dentro de lo que significa la
funcin de controlar.
Por lo tanto, ante la pregunta de qu hacen los gerentes?, la respuesta es que
ellos planean, organizan, dirigen y controlan.
3.2. PLANIFICACIN:
PLANIFICACIN

TIPOS,

ELEMENTOS

HERRAMIENTAS

DE

Tal como cada persona prefiere proyectar los pasos a seguir para conseguir un
objetivo propuesto (como por ejemplo, planificar las vacaciones), as tambin lo
hacen todas las organizaciones. Pero entonces, vienen a la mente varias
preguntas: qu es planificar, para qu sirve, cundo es necesario hacerlo y an
ms importante, cmo planificar.
La planeacin,
Planificar, consiste en un proceso a travs del cual se establecen
los objetivos (a dnde se quiere llegar), se analiza la situacin
actual (dnde est la organizacin hoy), y se definen las estrategias
y cursos de accin (cmo se va a llegar) necesarios para alcanzar
dichos objetivos.
49

Fuente: Eggers, Maximiliano F. (2012). Teora de las organizaciones

Entonces, para qu planificar?


Planificar, ayuda a crear el futuro. De las decisiones que se tomen hoy depender
el resultado obtenido, ya sea xito o fracaso. Tambin este proceso ayuda a hacer
que los objetivos puedan verse plasmados en la realidad.

Cmo planificar?

50

Fuente: Eggers, Maximiliano F. (2012). Teora de las organizaciones

El proceso de la planificacin
Para realizar una planeacin o planificacin, es necesario seguir una serie de
pasos:
1. Establecer Objetivos
Cualquier organizacin, desea alcanzar objetivos, es decir, aquella situacin
deseada o imagen que se pretende de cara al futuro.
Los objetivos proporcionan la direccin para todas las decisiones y acciones
gerenciales y forman los parmetros desde los que se evalan los logros. Las
decisiones y acciones de los miembros de la organizacin deben estar orientadas
a lograr los objetivos.
2. Anlisis de la situacin actual
Una vez que se establecieron los objetivos organizacionales, es necesario realizar
un anlisis de la situacin actual de la organizacin para ms tarde poder decidir
cul es la mejor accin que se pueda tomar para el logro de los objetivos.
En primer lugar, se debe hacer un anlisis externo, que permita conocer la
situacin del entorno y detectar oportunidades y amenazas, y un anlisis interno,
que permita conocer el estado o capacidad de la organizacin y detectar fortalezas
y debilidades.

En el anlisis externo se evalan las fuerzas econmicas, sociales,


gubernamentales, tecnolgicas; as como a la competencia, clientes y
proveedores.

En el anlisis interno se evalan los recursos con que cuenta la empresa,


ya sean financieros, humanos, materiales, tecnolgicos, etc.

Una de las herramientas ms sencillas que permiten analizar la situacin actual de


cualquier organizacin es la Matriz FODA. Dicha matriz permite observar la
organizacin desde una perspectiva interna y otra externa. Vale aclarar que FODA
es la abreviatura para las palabras:

51

Fortalezas
Oportunidades
Debilidades
Amenazas

La matriz FODA es un marco conceptual para un anlisis sistemtico que facilita la


comparacin de amenazas y oportunidades externas con las fortalezas y
debilidades internas de la organizacin.
a) Perspectiva interna de la empresa: Fortalezas y Debilidades
Las fortalezas son los elementos positivos que posee la organizacin y que
constituyen los recursos para la consecucin de sus objetivos. Es decir, son
aquellas actividades internas de la organizacin que se llevan a cabo
relativamente bien. Algunos ejemplos podran ser: objetivos claros, foco en la
capacitacin de los empleados, excelente motivacin de los empleados por el
clima laboral-beneficios-salario, buenos tratos personales, responsabilidad social
activa, etc.
Las debilidades son aquellos factores negativos que se tienen y que se
constituyen en barreras u obstculos para alcanzar las metas propuestas. Por
mencionar algunos ejemplos: carencia de objetivos claros y alcanzables, falta de
recursos, mal manejo de situaciones de conflicto, mal manejo de recursos,
informalidad, poca tica, desorden, etc.

b) Perspectiva externa a la empresa: Oportunidades y Amenazas


Las oportunidades son aquellos elementos del ambiente que la organizacin
puede (debera) aprovechar para el logro efectivo de sus metas y objetivos. Estos
pueden ser de tipo social, econmico, poltico, tecnolgico, etc. Algunas
menciones serian: apoyo de otras organizaciones, posibilidad de implementar
nueva tecnologa que se encuentra en el mercado, una necesidad desatendida en
el mercado, etc.
La amenazas son aspectos que pueden llegar a constituir un peligro para el logro
de los objetivos si no se los previene o no se trabaja para evitarlos. Entre estos
tenemos: falta de aceptacin, competencia desleal, alta rivalidad por parte de los
competidores, fenmenos naturales desalentadores para la actividad
organizacional, situacin econmica incierta, etc.
3. Formular estrategias
52

Una vez que se han establecido los objetivos y analizado la situacin actual de la
organizacin, se pasa a determinar las estrategias necesarias para alcanzar
dichos objetivos.
El trmino estrategia (que se deriva de la palabra griega strategos, que significa
general) se ha utilizado de diferentes maneras.
Una de ellas corresponde a los militares quienes, durante aos, usaron la palabra
estrategias para referirse a los planes elaborados de lo que se crea que un
enemigo podra hacer o no. Si bien, el trmino tiene una implicacin competitiva,
los gerentes lo usan cada vez ms para reflejar reas amplias del funcionamiento
de una empresa.
En este sentido, la estrategia se define como la manera de determinar los
objetivos bsicos a largo plazo dentro de una empresa y la implementacin de
cursos de accin y asignacin de los recursos necesarios para alcanzar esas
metas (Koontz, 2008, p.8109).
4. Disear programas o planes de accin
Una vez determinadas las estrategias o las acciones que se van a tomar, se deben
desarrollar los programas o planes de accin, que consisten en documentos en
donde se especifica cmo se van a alcanzar los objetivos propuestos, es decir,
cmo se va a implementar o ejecutar las estrategias o acciones formuladas. En
dichos programas o planes, se debe especificar:

Los pasos a seguir: qu tareas se van a realizar, necesarias para


implementar o ejecutar las estrategias o acciones.

La asignacin de recursos: qu recursos se van a utilizar y cmo se van a


distribuir.

Los responsables: quines sern los encargados de llevar a cabo,


implementar o ejecutar las estrategias o acciones.

El cronograma con fechas y tiempos: cundo se implementarn o


ejecutarn las estrategias o acciones, y en qu tiempo se obtendrn
resultados.

El presupuesto: cunto se invertir en la implementacin o ejecucin de


las estrategias o acciones.

53

3.3. EL PROCESO ORGANIZACIONAL Y FUNCIONAL EN LOS SISTEMAS DE


TRABAJO
Organizacin es una palabra que muchas personas utilizan libremente. Algunos
diran que considera los comportamientos de todos los participantes. Otros la
compararan con el total del sistema de relaciones sociales y culturales. Otros ms
se refieren a una organizacin como una empresa, por ejemplo, Entel, BCI,
Universidad Tecnolgica de Chile INACAP; o el Departamento de Recursos
Humanos, rea Comercial, Finanzas y Contabilidad, etc.
Sin embargo, para la mayora de los administradores y en el contexto en que se
enmarca para el Ciclo de la Administracin, el trmino organizacin corresponde
a las maneras en las que el trabajo en la organizacin se divide en diferentes
tareas y luego se logra la coordinacin entre ellas (Mintzberg, 2003, citado por
Eggers, 2012, p.63).

54

En otras palabras:

Organizar, consiste en las diversas formas en que se definen las


funciones de cada persona que forma parte de la organizacin, as
como su responsabilidad, autoridad e interrelaciones, con la
intencin de obtener los objetivos organizacionales.

Se debe disear una estructura organizacional para especificar quin hace qu


tareas y quin es responsable de qu resultados para retirar obstculos al
desempeo causados por confusin e incertidumbre de asignacin y proporcionar
redes de toma de decisiones y comunicacin que reflejen y apoyen los objetivos
de la empresa.
Es en este sentido, la estructura organizacional implica:

Identificacin y clasificacin de las actividades requeridas.


Agrupamiento de las actividades necesarias para alcanzar objetivos.
Asignacin de cada grupo a un gerente con la autoridad (delegacin)
necesaria para supervisarlo.
Disposicin de coordinacin horizontal (o al mismo nivel organizacional, o
uno similar) y verticalmente (como entre las oficinas corporativas, divisin y
departamento) en la estructura de la organizacin.

Ahora bien, dentro de una organizacin se pueden encontrar dos estructuras:


formal e informal.
La estructura formal, supone una estructura intencional basada en una divisin
racional del trabajo, donde la organizacin distingue y relaciona con precisin a
cada uno de sus componentes, segn ciertas ideas o normas definidas por la
direccin. La estructura formal establecer la forma en la que se hayan repartido
las diferentes funciones y actividades de los individuos y las unidades, mostrando
a su vez las relaciones de subordinacin existentes entre ellos (jerarqua y
autoridad formal). Esta estructura queda definida en el organigrama de la
organizacin que es un documento que representa grficamente la estructura de
la organizacin, mostrando informacin sobre las distintas relaciones y jerarquas
que existen entre las diferentes reas organizacionales.
La estructura informal o social es la que se genera espontneamente a partir de
la dinmica y las relaciones interpersonales, no estando, por lo tanto, estas
55

relaciones establecidas en la estructura formal. Los elementos fundamentales que


guan la estructura informal son los intereses, el conflicto y el poder de las
personas o coaliciones. Los directivos deben prestar atencin a la estructura
informal, ya que el comportamiento organizacional estar explicado principalmente
por sta, es decir, por los valores, los sentimientos, la cultura, los conflictos de
intereses, las estructuras de poder, los grupos informales, los liderazgos, etc.
Ambos tipos se encuentran en las organizaciones, como se muestra en la
siguiente figura:

Fuente: Koontz, Harold (2008). Administracin: una perspectiva global y empresarial.

Reingeniera de la organizacin
Hace algn tiempo, un concepto gerencial llamado reingeniera ingres a la
literatura administrativa. En ocasiones, se le conoce como volver a empezar,
debido a que quienes popularizaron el concepto (Hammer y Champy, 1993, citado
por Koontz, 2008, p.214), sugirieron que se planteara la siguiente pregunta: Si
volviera a crear esta compaa hoy (partiendo de la nada), sabiendo lo que ahora
s y dada la tecnologa actual, qu resultara?.
Especficamente, estos autores definen el concepto de reingeniera como:
Repetir el pensamiento fundamental y el rediseo radical de procesos de
empresas para obtener mejoras importantes en medidas de desempeo
contemporneas crticas como costos, calidad, servicio y rapidez.
Es muy frecuente que un nuevo colaborador que ingresa a una organizacin
detecte algunas falencias, pudiendo establecer que los sistemas y procedimientos
56

utilizados estn obsoletos, ineficientes y completamente innecesarios. Pocas


veces, los usuarios que ya llevan un tiempo en esta organizacin cuestionan los
sistemas y por qu estos podran ser necesarios y el propsito para qu sirven. Es
as, que la mirada fresca de un colaborador puede resultar importante y revelar
muchas ineficiencias. Una manera nueva de pensar acerca de la administracin
puede aportar una perspectiva diferente a lo que se est haciendo y por qu.
Otro aspecto clave de la reingeniera es la definicin de un rediseo radical de los
procesos de la empresa. Este rediseo a menudo resulta en una reduccin radical
del tamao con efectos dainos para las organizaciones. En este sentido, reducir
el tamao o asignar el tamao correcto no es el propsito principal de la
reingeniera. Otro resultado del rediseo radical es un sistema de empresas
basado principalmente en el modelo de ingeniera sin prestar las consideraciones
debidas al sistema humano. Si bien el rediseo radical acompaado de una
reduccin en el tamao, puede resultar en ahorros de costos a corto plazo,
tambin afecta a la fuerza de trabajo restante de manera negativa.
Asimismo, en la definicin de reingeniera tambin son importantes los procesos.
La necesidad de un anlisis cuidadoso y cuestionar los procesos de la empresa es
en verdad importante. Sin embargo, el anlisis del proceso debe ir ms all de las
operaciones e incluir el anlisis y la integracin de sistemas tcnicos, sistemas
humanos y el proceso administrativo total, adems de incluir el enlace de la
empresa con el ambiente externo.

La estructura y el proceso de organizar


Organizar es un proceso que requiere considerar varios elementos fundamentales.
Por mencionar:
1. La estructura debe reflejar los objetivos y planes, porque las actividades
se derivan de ellos.
2. Reflejar la autoridad disponible para la gerencia de la empresa. La
autoridad en una organizacin es un derecho socialmente determinado de
ejercer discrecin; como tal, est sujeta a cambios.
3. La estructura de una organizacin debe reflejar el ambiente que la rodea.
Debe estar diseada para funcionar, permitir contribuciones de los
miembros de un grupo y ayudar a las personas a alcanzar los objetivos con
eficiencia en un futuro cambiante. En este sentido, una estructura de
organizacin que funcione nunca puede ser esttica.
57

4. El agrupamiento de actividades y las relaciones de autoridad de una


estructura de organizacin debe tomar en cuenta las limitaciones y
costumbres de las personas. Esto no quiere decir que la estructura deba
disearse alrededor de los individuos y no alrededor de las metas y las
actividades que las acompaan. Pero una consideracin importante es el
tipo de personas con las cuales dotarla.
En la siguiente figura se seala el proceso de organizar, el que consiste en los
siguientes seis pasos (considerando para ello el Ciclo de la Administracin en
cinco etapas), aun cuando los pasos 1 y 2 son en realidad parte de la planeacin:

Fuente: Koontz, Harold (2008). Administracin: una perspectiva global y empresarial.

3.4. LA DIVISIN DEL TRABAJO Y TIPOS DE VISUALIZACIN GRFICA


(ORGANIGRAMAS)
La limitacin en cuanto al nmero de subordinados que se pueden administrar
directamente, restringira el tamao de las empresas si no fuera por la aplicacin
de la departamentalizacin.
La departamentalizacin se refiere a la forma en que los puestos son agrupados
en unidades y stas en otras de mayor jerarqua. La departamentalizacin es un
medio esencial para coordinar el trabajo en la organizacin. Implica la divisin de
tareas de una organizacin por sectores o unidades, de forma tal que queden
agrupadas. Cada sector tendr su gerente responsable y podr tener sub
unidades a los cuales supervisa.
Por la misma razn que la departamentalizacin alienta la coordinacin dentro de
la unidad, crea problemas de coordinacin entre unidades, debido a que cada una
58

de ellas tiende a concentrarse en sus propios problemas.


No hay una nica forma para crear departamentos que sea aplicable a todas las
organizaciones, o a todas las situaciones. Como tampoco, cuantas unidades se
debieran considerar. La gua a utilizar depender de las situaciones dadas y en lo
que los gerentes creen rendir los mejores resultados para ellos en la situacin
que enfrentan. La gua tambin se puede basar en los conceptos de reingeniera,
analizados en el captulo anterior.
Ahora bien, como no existe una forma nica para crear departamentos, al menos
se abordarn los cuatro tipos de departamentalizacin ms comunes: por funcin,
por territorio o geografa, por los tipos de clientes y por lneas de productos
(Koontz, 2008).
1. Departamentalizacin por funcin de la empresa
La departamentalizacin por funcin o funcional, es aquella que agrupa las
actividades de acuerdo con las funciones de una empresa. Es la base de ms
amplio uso para organizar actividades y est presente en algn nivel de la
estructura de la organizacin en cada empresa. Ahora bien, las funciones bsicas
de una empresa son: Produccin, Vender y Financiar.
Las caractersticas de las funciones de ventas, produccin y finanzas son tan
reconocidas y comprendidas a fondo que representan la base no slo de la
organizacin departamental, sino que tambin a menudo lo es para la
departamentalizacin al ms alto nivel.
Con frecuencia, estas designaciones funcionales particulares no aparecen en el
cuadro de organizacin, porque:

Primero, no hay una terminologa de aceptacin general, ya que cada


organizacin designa sus propios trminos en funcin a su realidad.
Segundo, con frecuencia las actividades bsicas difieren en importancia,
puesto que no todas las organizaciones poseen estas reas comunes (los
hospitales no tienen departamentos de ventas). Esto no significa que dichas
actividades no se realicen; ms bien no son especializadas, as que estn
combinadas con otras actividades.
Tercero,
pudieron
haberse
seleccionado
otros
mtodos
de
departamentalizacin de manera deliberada. Los responsables de la
empresa pueden decidir organizarse sobre la base de productos, clientes,
territorios o canal de marketing.

Sin embargo, la coordinacin de actividades entre departamentos puede lograrse

59

Ventajas

Desventajas

Es reflejo lgico de las funciones


Se mantiene el poder y prestigio de las

Se resta importancia a los objetivos

Se simplifica la capacitacin
Se cuenta con medios para un riguroso

La responsabilidad de las utilidades se

generales de la empresa
El punto de vista del personal clave se
funciones principales
sobreespecializa y estrecha
Se sigue el principio de la especializacin
Se reduce la coordinacin entre funciones
ocupacional

control desde la cima

concentra exclusivamente en la cima

Lenta adaptacin a nuevas condiciones


Se limita el desarrollo de gerentes
generales

travs de reglas y procedimientos, varios aspectos de la planeacin (como metas


y presupuestos), la jerarqua organizacional, contactos personales y, en
ocasiones, departamentos de enlace.
Departamentalizacin funcional (empresa manufacturera)

Fuente: Koontz, Harold (2008). Administracin: una perspectiva global y empresarial.

2. Departamentalizacin por territorio o geografa


La departamentalizacin basada en el territorio es comn en empresas que
operan en reas geogrficas amplias. En este caso puede ser importante que las

60

Ventajas

Desventajas

Coloca la responsabilidad a un nivel ms

Requiere ms personas con habilidades de

bajo
Da importancia a mercados y problemas
locales
Mejora la coordinacin en una regin

gerente general
Tiende a hacer difcil el mantenimiento de
servicios centrales econmicos y puede
requerir servicios como personal o
compras al nivel regional
Hace el control ms difcil para la alta
gerencia

Aprovecha las economas de las


operaciones locales

Mejor comunicacin frente a frente con los


intereses locales
Aporta bases de capacitacin
conmensurables para los gerentes
generales

actividades en un rea o territorio determinado sean agrupadas y asignadas a un


gerente.
Este tipo de departamentalizacin es especialmente atractiva para empresas de
gran escala u otras compaas cuyas actividades se realizan en distintas reas
fsica o geogrfica. La departamentalizacin territorial es utilizada con mayor
frecuencia en ventas y produccin; no en finanzas que por lo comn est
concentrada en las oficinas principales.
Departamentalizacin territorial o geogrfica (empresa manufacturera)

Fuente: Koontz, Harold (2008). Administracin: una perspectiva global y empresarial.

3. Departamentalizacin por grupo de clientes


Es comn que una variedad de empresas agrupen sus actividades para que
reflejen un inters principal en los clientes. Los clientes son la clave para la forma
de agrupar las actividades cuando cada grupo de clientes es administrado por un
jefe de departamento.

61

Ventajas

Desventajas

Alienta el enfoque en las necesidades Puede ser difcil coordinar operaciones


de los clientes

Da a los clientes la sensacin de que


tienen un proveedor comprensivo
(el banquero)
Desarrolla experiencia en reas de
clientes

entre demandas en competencia de


los clientes
Requiere gerentes y personal experto en
los problemas de los clientes
Los grupos de clientes pueden no
siempre estar bien definidos (por
ejemplo, grandes empresas
corporativas frente a otras empresas
corporativas)

El departamento de ventas industriales de un mayorista que tambin vende a


detallistas es un buen ejemplo. Los propietarios de empresas y sus gerentes con
frecuencia disponen las actividades sobre esta base para atender los requisitos de
grupos de clientes bien definidos.
Departamentalizacin por tipo de clientes de un gran banco

Fuente: Koontz, Harold (2008). Administracin: una perspectiva global y empresarial.

4. Departamentalizacin por productos


Agrupar actividades sobre la base de productos o lneas de productos se ha
vuelto una prctica comn en empresas de lneas mltiples a gran escala. Puede
verse como un proceso en evolucin. Por lo comn, las empresas que adoptan
este tipo de departamentalizacin estaban organizadas por funciones. Con el
crecimiento de la empresa, los gerentes de produccin, los de ventas y servicio, y
los ejecutivos de ingeniera enfrentaron problemas de tamao. El puesto gerencial
se volvi complejo y el mbito de administracin limitaba la capacidad de los
62

gerentes de incrementar el nmero de gerentes subordinados inmediatos. En este


punto se volvi necesaria la reorganizacin sobre la base de divisin de productos.
Esta estructura permite a la alta gerencia delegar a un ejecutivo de divisin
autoridad extensa sobre las funciones de manufactura, ventas, servicio e
ingeniera que se relacionan con un producto o lnea de productos determinados y
obtener un grado considerable de responsabilidad de utilidades de cada uno de
estos gerentes.
Ventajas

Desventajas

Coloca atencin y esfuerzo en la lnea Requiere ms personas con habilidades


de productos
de gerente general
Facilita el uso de capital,
Tiende a hacer difcil el mantenimiento
instalaciones, habilidades y
econmico de servicios
conocimientos especializados
Centrales
Permite el crecimiento y diversidad de Presenta el creciente problema del
productos y servicios
control de la alta gerencia
Mejora la coordinacin de actividades
funcionales
Coloca la responsabilidad de las
utilidades al nivel divisional
Aporta terreno de capacitacin
conmensurable para gerentes
generales
Departamentalizacin por producto (empresa manufacturera)

63

Fuente: Koontz, Harold (2008). Administracin: una perspectiva global y empresarial.

3.5. ORGANIGRAMA: CONCEPTUALIZACIN Y RELEVANCIA EN LAS


ORGANIZACIONES
Tal y como se revis en el captulo anterior, la divisin del trabajo o
departamentalizacin, se visualiza grficamente a travs del organigrama, y por
definicin:
Organigrama, es la representacin grfica de la estructura formal
de una organizacin. Representa las estructuras departamentales
y, en algunos casos, las personas que las dirigen, hacen un
esquema sobre las relaciones jerrquicas en la organizacin.

Para las organizaciones, el organigrama posee una importante relevancia, ya que


permite estructurar y organizar su funcionamiento de una manera formal, pudiendo
visibilizar en una matriz los principales componentes que la dotan. Por ello, es que
esta estructuracin implica (Robbins, 2010, citado por Eggers, 2012, p.63):

Dividir el trabajo a realizarse en tareas especficas y departamentos.


Asignar tareas y responsabilidades asociadas con puestos individuales.
Coordinar las diversas tareas organizacionales.
Agrupar puestos en unidades.
Establecer relaciones entre individuos, grupos y departamentos.
Establecer lneas formales de autoridad.

64

EN RESUMEN

Planificar, proceso a travs del cual se establecen los objetivos, se analiza


la situacin actual y se definen las estrategias y cursos de accin
necesarios para alcanzar dichos objetivos.

El proceso de la planificacin requiere seguir una serie de pasos:


establecer objetivos, anlisis de la situacin actual, formular estrategias,
disear programas o planes de accin.

Establecer objetivos proporciona la direccin para todas las decisiones y


acciones gerenciales y forman los parmetros desde los que se evalan los
logros

Anlisis de la situacin actual: anlisis externo y anlisis interno.

La matriz FODA es un marco conceptual para un anlisis sistemtico que


facilita la comparacin de amenazas y oportunidades externas con las
fortalezas y debilidades internas de la organizacin.

Formular estrategias, implica determinar los objetivos a largo plazo dentro


de una empresa y la implementacin de cursos de accin y asignacin de
los recursos necesarios para alcanzar esas metas.

Disear programas o planes de accin: cmo se van a alcanzar los


objetivos propuestos, es decir, cmo se va a implementar o ejecutar las
estrategias o acciones formuladas.

Organizar, consiste en las diversas formas en que se definen las funciones


de cada persona que forma parte de la organizacin, as como su
responsabilidad, autoridad e interrelaciones, con la intencin de obtener los
objetivos organizacionales.

65

La estructura formal establece la forma en la que se reparten las


diferentes funciones y actividades de los individuos y las unidades de la
empresa.

La estructura informal es la que se genera espontneamente a partir de la


dinmica y las relaciones interpersonales.

Reingeniera de la organizacin: repetir el pensamiento fundamental y el


rediseo radical de procesos de empresas para obtener mejoras
importantes en medidas de desempeo crticas (costos, calidad, servicio y
rapidez).
La departamentalizacin se refiere a la forma en que los puestos son
agrupados en unidades y stas en otras de mayor jerarqua.

La departamentalizacin funcional agrupa las actividades de acuerdo con


las funciones de una empresa, como produccin, ventas y finanzas.

La departamentalizacin territorial agrupa actividades por rea o


territorio, es comn en empresas que operan en reas geogrficas amplias.

La departamentalizacin por grupo de clientes agrupa actividades que


reflejen un inters primario en los clientes.

La departamentalizacin por productos agrupa las actividades segn


productos o lneas de productos, en especial en grandes empresas de
lneas mltiples.

Organigrama: representacin grfica de la estructura formal de una


organizacin. Representa las estructuras departamentales y, en algunos
casos, las personas que las dirigen, hacen un esquema sobre las
relaciones jerrquicas en la organizacin.

66

ACTIVIDADES PROPUESTAS PARA LA UNIDAD


SEMANA 6
Actividad

Descripcin

Para contextualizar el tema de la semana (Ciclo de la Administracin), se sugiere utilizar el


siguiente video: Proceso administrativo, disponible en
https://www.youtube.com/watch?v=8l4WdDJ7bV0
Genere un dilogo constructivista, realizando una serie de preguntas fuerzas alusivas al tema en
Anlisis de Video
cuestin.
Luego, forme pequeos grupos de trabajo y solicite una evidencia del anlisis realizado, a travs
de una breve exposicin y/o informe escrito simple, destacando las principales ideas y
reflexiones que resultaron de la actividad.
Esta actividad puede ser realizada en el aula o fuera de ella, segn lo determine el docente.
A partir de una discusin dirigida, exponga ejemplos y casos de la cotidianeidad (situaciones
relacionadas con la experiencia profesional y/o laboral del docente) en funcin de los temas
revisados en la semana: Ciclo de la Administracin.
En el transcurso de su exposicin, refuerce los conceptos revisados y sus caractersticas, as
como la importancia que tiene la comprensin del tema en el desarrollo profesional de los
estudiantes.
Discusin Prctica
Luego, forme pequeos grupos de trabajo y solicite realizar en la pizarra las anotaciones de las
ideas fuerzas surgidas para fomentar la con-construccin del o los aprendizajes esperados en la
unidad.
Finalmente, solicite una evidencia del anlisis realizado, a travs de una breve exposicin y/o
informe escrito simple, destacando las principales ideas y reflexiones que resultaron de la
actividad.
Organice pequeos grupos de trabajo para que realicen una indagacin sobre el tema revisado en
la semana: Ciclo de la Administracin.
Solicteles elaborar un informe (mx. 5 pginas) sobre el tema en cuestin, recurriendo para ello a
la bibliografa de la asignatura.
Informe Grupal
Explique a los estudiantes que el documento debe contener los aspectos necesarios (que el
docente estime pertinente) para evidenciar el o los aprendizajes esperados.
Esta actividad puede ser realizada en el aula o fuera de ella, segn lo determine el docente.
Ensayo
Forme pequeos grupos de trabajo y solicteles elaborar un escrito breve, exponiendo una
interpretacin personal y reflexiva de un tema o contenido revisado en la semana: Ciclo de la
Administracin.
Para la elaboracin del documento, se debe considerar la siguiente estructura: introduccin,
desarrollo y conclusiones.
De acuerdo a este ltimo punto, la presentacin y extensin del ensayo queda sujeta a lo que el
docente considere pertinente. Sin embargo, se sugiere que pueda extenderse entre una plana y

67

una plana y media (hoja tamao carta).


Esta actividad puede ser realizada en el aula o fuera de ella, segn lo determine el docente.

Control Escrito

Forme pequeos grupos de trabajo y, a partir del tema revisado durante la semana (Ciclo de la
Administracin), los estudiantes deben responder una serie de preguntas propuestas por el
docente (idealmente no ms de cinco) para la evaluacin de los conocimientos adquiridos sobre
el tema en cuestin.
Para la elaboracin de las preguntas, no tan slo se deben considerar los aspectos tericos, sino
que se sugiere relacionarlas con situaciones prcticas, de tal modo de que los estudiantes
puedan asociar la teora con situaciones de la cotidianeidad, en funcin del rea de la disciplina
donde se enmarca la asignatura.
Es importante sealar, que este tipo de control escrito es de rpida elaboracin (idealmente no
ms all de 15 a 20 minutos).

SEMANA 7
Actividad

Anlisis FODA

Control Escrito

Lectura y Anlisis
Reflexivo

Descripcin
Organice pequeos grupos de trabajo para que realicen un FODA, en base al contenido revisado
durante la semana: Planificacin: tipos, elementos y herramientas de Planificacin.
Explique a los estudiantes, previo al desarrollo de la actividad, lo que significa un FODA y
proponga la matriz de 4 secciones para llevar a cabo este anlisis.
Se sugiere proponer un caso vinculado al rea de especialidad, de tal manera de identificar estos
cuatro aspectos que son claves para el desarrollo de estrategias. Sin embargo, para
ejemplificar el desarrollo y utilidad de esta herramienta, puede proponer la elaboracin de un
FODA del Equipo de Trabajo, de tal manera de que cada grupo de trabajo pueda identificar
Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas de su propio equipo.
Finalmente, solicite una evidencia del anlisis realizado, a travs de una breve exposicin y/o
informe escrito simple, destacando las principales ideas y reflexiones que resultaron de la
actividad.
Forme pequeos grupos de trabajo y, a partir del tema revisado durante la semana (Planificacin:
tipos, elementos y herramientas de Planificacin), los estudiantes deben responder una serie de
preguntas propuestas por el docente (idealmente no ms de cinco) para la evaluacin de los
conocimientos adquiridos sobre el tema en cuestin.
Para la elaboracin de las preguntas, no tan slo se deben considerar los aspectos tericos, sino
que se sugiere relacionarlas con situaciones prcticas, de tal modo de que los estudiantes
puedan asociar la teora con situaciones de la cotidianeidad, en funcin del rea de la disciplina
donde se enmarca la asignatura.
Es importante sealar, que este tipo de control escrito es de rpida elaboracin (idealmente no
ms all de 15 a 20 minutos).
A partir del texto Teora de las Organizaciones de Maximiliano Eggers, solicite a los estudiantes
elaborar un paper (mximo 25 lneas) o una exposicin con postulados de su propia autora,
respecto al Captulo 3 (Planificacin y estrategias organizacionales), de tal forma de relacionar
el contenido del captulo con los temas revisados durante la semana: Planificacin: tipos,
elementos y herramientas de Planificacin.
Para ello, forme pequeos grupos de trabajo y solicite profundizar en el captulo en cuestin, o
bien entregar algunos subcaptulos del mismo tema, con la intencin de generar una mirada
holstica a la situacin analizada.
Esta actividad puede ser realizada en el aula o fuera de ella, segn lo determine el docente.

68

Informe grupal

Anlisis de Video

Organice pequeos grupos de trabajo para que realicen una indagacin sobre los temas
revisados en la semana: Planificacin: tipos, elementos y herramientas de Planificacin.
Solicteles elaborar un informe (mx. 5 pginas) sobre el tema en cuestin, recurriendo para ello a
la bibliografa de la asignatura.
Explique a los estudiantes que el documento debe contener los aspectos necesarios (que el
docente estime pertinente) para evidenciar el o los aprendizajes esperados.
Esta actividad puede ser realizada en el aula o fuera de ella, segn lo determine el docente.
Para contextualizar el de la semana (Planificacin: tipos, elementos y herramientas de
Planificacin), se sugiere utilizar el siguiente video: Anlisis de la Situacin: Planeamiento
Estratgico, disponible en https://www.youtube.com/watch?v=B0UegveLYOY
Genere un dilogo constructivista, realizando una serie de preguntas fuerzas alusivas al tema en
cuestin.
Luego, forme pequeos grupos de trabajo y solicite una evidencia del anlisis realizado, a travs
de una breve exposicin y/o informe escrito simple, destacando las principales ideas y
reflexiones que resultaron de la actividad.
Esta actividad puede ser realizada en el aula o fuera de ella, segn lo determine el docente.

SEMANA 8
Actividad

Descripcin

Para contextualizar el tema de la semana (El proceso organizacional y funcional en los sistemas
de trabajo), se sugiere utilizar el siguiente video: Organizacin: Proceso administrativo,
disponible en https://www.youtube.com/watch?v=v7rGVJ6aZJw
Genere un dilogo constructivista, realizando una serie de preguntas fuerzas alusivas al tema en
Anlisis de Video
cuestin.
Luego, forme pequeos grupos de trabajo y solicite una evidencia del anlisis realizado, a travs
de una breve exposicin y/o informe escrito simple, destacando las principales ideas y
reflexiones que resultaron de la actividad.
Esta actividad puede ser realizada en el aula o fuera de ella, segn lo determine el docente.
A partir de una discusin dirigida, exponga ejemplos y casos de la cotidianeidad (situaciones
relacionadas con la experiencia profesional y/o laboral del docente) en funcin de los temas
revisados en la semana: El proceso organizacional y funcional en los sistemas de trabajo.
En el transcurso de su exposicin, refuerce los conceptos revisados y sus caractersticas, as
como la importancia que tiene la comprensin del tema en el desarrollo profesional de los
estudiantes.
Discusin Prctica
Luego, forme pequeos grupos de trabajo y solicite realizar en la pizarra las anotaciones de las
ideas fuerzas surgidas para fomentar la con-construccin del o los aprendizajes esperados en la
unidad.
Finalmente, solicite una evidencia del anlisis realizado, a travs de una breve exposicin y/o
informe escrito simple, destacando las principales ideas y reflexiones que resultaron de la
actividad.
Organice pequeos grupos de trabajo para que realicen una indagacin sobre los temas
revisados en la semana: El proceso organizacional y funcional en los sistemas de trabajo.
Solicteles elaborar un informe (mx. 5 pginas) sobre el tema en cuestin, recurriendo para ello a
Informe grupal
la bibliografa de la asignatura.
Explique a los estudiantes que el documento debe contener los aspectos necesarios (que el
docente estime pertinente) para evidenciar el o los aprendizajes esperados.
Esta actividad puede ser realizada en el aula o fuera de ella, segn lo determine el docente.

69

Control Escrito

Mapa Conceptual

Forme pequeos grupos de trabajo y a partir de los temas revisados en la semana (El proceso
organizacional y funcional en los sistemas de trabajo), los estudiantes deben responder una
serie de preguntas propuestas por el docente (idealmente no ms de cinco) para la evaluacin
de los conocimientos adquiridos sobre el tema en cuestin.
Para la elaboracin de las preguntas, no tan slo se deben considerar los aspectos tericos, sino
que se sugiere relacionarlas con situaciones prcticas, de tal modo de que los estudiantes
puedan asociar la teora con situaciones de la cotidianeidad, en funcin del rea de la disciplina
donde se enmarca la asignatura.
Es importante sealar, que este tipo de control escrito es de rpida elaboracin (idealmente no
ms all de 15 a 20 minutos).
A partir de las respuestas dadas en una discusin dirigida, inste a los estudiantes construir un
mapa conceptual que permita identificar los principales aspectos revisados en la semana: El
proceso organizacional y funcional en los sistemas de trabajo.
Para ello, forme pequeos grupos y entregue algunos recursos didcticos (papeles Postit de
colores, plumones u otros) que permitan escribir los conceptos constitutivos del mapa.
Luego, los grupos irn ubicando estos conceptos en la pizarra o una pared de la sala a partir del
tema central.
Una vez construido el mapa conceptual, los estudiantes presentan una breve exposicin para
socializar la definicin de los conceptos en cuestin.

SEMANA 9
Actividad

Descripcin

Forme pequeos grupos de trabajo y solicteles que revisen sus apuntes y/o material de las clases
disponibles en el AAI, pudiendo comentar sus aprendizajes y sintetizar los contenidos a travs
de un informe que contenga un glosario con al menos 10 conceptos de los temas revisados en
la semana: La divisin del trabajo y tipos de visualizacin grfica (organigramas) (el docente
Glosario
puede definir una mayor cantidad).
Cada concepto debe ser argumentado con definiciones de la propia autora de los integrantes y
no las que aparecen en el material de clases (ppt), ni en la web (sin plagios).
Esta actividad puede ser realizada en el aula o fuera de ella, segn lo determine el docente.
Forme pequeos grupos de trabajo y solicteles elaborar un escrito breve, exponiendo una
interpretacin personal y reflexiva de un tema o contenido revisado en la semana: La divisin
del trabajo y tipos de visualizacin grfica (organigramas).
Para la elaboracin del documento, se debe considerar la siguiente estructura: introduccin,
Ensayo
desarrollo y conclusiones.
De acuerdo a este ltimo punto, la presentacin y extensin del ensayo queda sujeta a lo que el
docente considere pertinente. Sin embargo, se sugiere que pueda extenderse entre una plana y
una plana y media (hoja tamao carta).
Esta actividad puede ser realizada en el aula o fuera de ella, segn lo determine el docente.
Discusin Prctica A partir de una discusin dirigida, exponga ejemplos y casos de la cotidianeidad (situaciones
relacionadas con la experiencia profesional y/o laboral del docente) en funcin de los temas
revisados en la semana: La divisin del trabajo y tipos de visualizacin grfica (organigramas).
En el transcurso de su exposicin, refuerce los conceptos revisados y sus caractersticas, as
como la importancia que tiene la comprensin del tema en el desarrollo profesional de los
estudiantes.
Luego, forme pequeos grupos de trabajo y solicite realizar en la pizarra las anotaciones de las
ideas fuerzas surgidas para fomentar la con-construccin del o los aprendizajes esperados en la
unidad.
Finalmente, solicite una evidencia del anlisis realizado, a travs de una breve exposicin y/o

70

informe escrito simple, destacando las principales ideas y reflexiones que resultaron de la
actividad.

Organigrama

Lectura y Anlisis
Reflexivo

A partir del tema revisado durante la semana: La divisin del trabajo y tipos de visualizacin
grfica (organigramas), forme los mismos grupos de trabajo de la Evaluacin 2 y solicteles
elaborar un organigrama de la empresa creada en esa oportunidad, detallando los nombres y
cargos de quienes componen la organizacin.
Como en la Evaluacin 3 se solicita definir la estructura organizacional de la empresa creada en la
instancia evaluativa anterior, esta actividad se enmarca en la preparacin del proceso evaluativo
que se aproxima.
Finalmente, cada equipo elaborar una breve exposicin oral para la presentacin y explicacin del
organigrama construido.
A partir del texto Administracin: una perspectiva global y empresarial de Harold Koontz, solicite
a los estudiantes elaborar un paper (mximo 25 lneas) o una exposicin con postulados de su
propia autora, respecto al Captulo 8 (Estructura de la organizacin: departamentalizacin), de
tal forma de relacionar el contenido del captulo con uno de los temas revisados durante la
semana: La divisin del trabajo y tipos de visualizacin grfica (organigramas).
Para ello, forme pequeos grupos de trabajo y solicite profundizar en el captulo en cuestin, o
bien entregar algunos subcaptulos del mismo tema, con la intencin de generar una mirada
holstica a la situacin analizada.
Esta actividad puede ser realizada en el aula o fuera de ella, segn lo determine el docente.

SEMANA 10
Actividad

Descripcin

71

Juego de Roles

Por definicin, el juego de roles es una tcnica donde se lleva a cabo la representacin de una
situacin, en un entorno simulado, para practicar y desarrollar capacidades de accin y decisin
en situaciones de la vida real. En este juego los participantes asumen un rol a lo largo de una
historia o trama en la que interpretan dilogos, decisiones y descripcin de aquellas acciones
necesarias para el desarrollo de la actividad.
De acuerdo al tema de la Unidad 3 (Ciclo de Administracin I: Planificacin y Organizacin) se
realiza la aplicacin prctica de estos conceptos a la misma Empresa creada en la Evaluacin
anterior. Por ello, entregue los lineamientos generales de la actividad, pudiendo establecer los
objetivos, alcances y forma de desarrollo del juego de roles, indicando el procedimiento, los
tiempos y el rol de los participantes, incluyendo al docente en esta actividad.
Luego, defina las caractersticas de los roles, donde el docente es el Inversionista y cada grupo de
trabajo las jefaturas de su organizacin (estableciendo para cada integrante un cargo de
jefatura por departamento).
Para la interaccin, los estudiantes representan acciones individualmente y en grupos, que
pueden ocurrir en la situacin real, adoptando los roles, caractersticas, relaciones y normas
que se establecieron previamente.
Finalmente, una vez terminada la actividad, se realiza la evaluacin correspondiente, en donde se
juzga y estima el xito o fracaso, as como la calidad del desarrollo de la representacin.
Estas observaciones deben ir acompaadas de una retroalimentacin (la que se sugiere llevar a
cabo al trmino de la actividad) que permita evidenciar aquellos aprendizajes adquiridos en
relacin a los contenidos tratados en la unidad.

UNIDAD 4
CICLO DE ADMINISTRACIN II
MAPA CONCEPTUAL DE LA UNIDAD
72

Ciclo de Administracin II

Direccin

Concepto e
Importancia

Liderazgo

Control

Motivacin

Trabajo en
Equipo

Concepto e
Importancia

Elementos

Tipos

Herramientas

Carismtico

T de las
Necesidades

Grupo

Presupuestos

T de los
Rasgos

T de la
Equidad

Equipo

Carta Gantt

T del
Comportamiento

T de las
Expectativas

T de las
Contingencias

T de las
Metas

T de la
Ruta-Meta

T de
McClelland

PERT

Transformacional

APRENDIZAJE ESPERADO DE LA UNIDAD


Elabora una propuesta de direccin para la ejecucin efectiva y eficiente
de una planificacin, en relacin con su rea de especialidad
(Integrada Competencia Genrica Compromiso).
4.1. CONCEPTO DE DIRECCIN
La administracin y el liderazgo a menudo se consideran lo mismo. Si bien es
cierto que el gerente ms efectivo casi seguramente sea un lder efectivo y que
73

dirigir es una funcin esencial de los gerentes, hay ms en administrar que slo
dirigir. Como se seal anteriormente, administrar incluye una planeacin
cuidadosa, establecer una estructura de organizacin que ayude a las personas a
alcanzar metas e integrar personal a la estructura de la organizacin sea lo ms
competente posible. La medicin y correccin de las actividades de la gente
mediante el control es tambin una funcin importante de la administracin, como
se demostrar ms adelante. Sin embargo, todas estas funciones gerenciales
lograrn poco si los gerentes no saben cmo dirigir a las personas o comprenden
los factores humanos de sus operaciones de tal forma que produzcan los
resultados deseados.
De acuerdo con Koontz (2008, p.412), el concepto de Direccin queda definido
por:

Dirigir es el proceso de influir en las personas para que


contribuyan a las metas organizacionales y de grupo.

Es en esta rea que las ciencias del comportamiento hacen su mayor contribucin
a la administracin, puesto que la funcin de administrar requiere la creacin y
mantenimiento de un ambiente donde los individuos trabajan en grupos hacia la
consecucin de objetivos comunes.
En estos dos captulos se resalta la importancia de conocer y aprovechar los
factores humanos y de motivacin. Esto no significa que los administradores
deban convertirse en psiquiatras aficionados, teniendo que manipular a las
personas para lograr sus objetivos, sino que la tarea del administrador es la de
identificar qu motiva a la gente.
Factores humanos en la administracin
Si bien los objetivos de la organizacin pueden diferir una de otra, los
colaboradores tambin tienen necesidades y objetivos que son importantes. A
partir de la funcin de dirigir, los administradores ayudan a las personas a ver que
pueden satisfacer sus propias necesidades y utilizar su potencial al contribuir a las
metas de una empresa. As , los administradores deben entender los roles, las
individualidades y personalidades de los colaboradores.
En este sentido, se habla de multiplicidad de roles, en donde los individuos son
mucho ms que un factor productivo en los planes de la administracin. Son
74

miembros de sistemas sociales de muchas organizaciones; son los consumidores


de bienes y servicios y as influyen de manera vital en la demanda; y son
miembros de familias, escuelas, iglesias, asociaciones industriales y partidos
polticos. En estos distintos roles, se establecen leyes que gobiernan a los
administradores, ticas que guan el comportamiento y una tradicin de dignidad
humana que es una caracterstica importante de nuestra sociedad. En resumen,
los administradores y las personas que dirigen son miembros que interactan en
un amplio sistema social.
Por otra parte, las personas actan en diferentes roles, pero tambin son
diferentes entre ellos, es decir, no hay una persona promedio. No obstante, en
empresas organizadas, a menudo se asume que la hay. Las empresas desarrollan
reglas, procedimientos, programas de trabajo, normas de seguridad y
descripciones de puesto, todos con la suposicin implcita de que en esencia,
todas las personas son iguales. Por supuesto, esta suposicin es necesaria en
mayor grado en los esfuerzos organizados, pero es igualmente importante
identificar que los individuos son nicos, tienen diferentes necesidades, diferentes
ambiciones, diferentes actitudes, diferentes deseos de responsabilidad, diferentes
niveles de conocimientos y habilidades y diferentes potenciales.
A no ser que los gerentes comprendan la complejidad e individualidad de las
personas, pueden aplicar mal las generalizaciones acerca de la motivacin,
liderazgo y comunicacin. Por ello, los principios y conceptos deben ser ajustados
a situaciones especficas.
En una empresa, no todas las necesidades de los individuos se pueden satisfacer
por completo, pero los administradores tienen considerable amplitud para hacer
arreglos individuales. Aunque los requisitos de la posicin por lo comn se derivan
de los planes de la empresa y la organizacin, este hecho no necesariamente
excluye la posibilidad de arreglar el puesto para que se ajuste a la persona en una
situacin especfica: la administracin siempre debe considerar la dignidad de la
persona.

La importancia de la dignidad personal


Administrar incluye alcanzar los objetivos de la empresa. Obtener resultados es
importante, pero los medios nunca deben violar la dignidad de las personas. El
concepto de dignidad individual implica que los colaboradores deben ser
75

tratados con respeto, no importa cul sea la posicin que ocupen en la


organizacin (Koontz. 2008).
El presidente, vicepresidente, gerente, supervisor de primera lnea y trabajador
contribuyen todos a los objetivos de la empresa. Cada uno es nico, con
diferentes capacidades y aspiraciones, pero todos son seres humanos y
merecen ser tratados como tales.
No es posible hablar de la naturaleza de las personas sin que se considere a la
persona como un todo, no slo caractersticas distintas y separadas como
conocimientos, actitud, habilidades o rasgos de la personalidad. Una persona los
tiene todos a distintos grados. Ms an, estas caractersticas interactan entre
ellas y su predominio en situaciones especficas cambia con rapidez y de manera
imprevisible. El ser humano, es una persona total influida por factores externos,
por lo que las personas no pueden despojarse del efecto de estas fuerzas cuando
van al trabajo. Los administradores deben identificar estos hechos y estar
preparados para hacerles frente.

4.2. LIDERAZGO PARA LA DIRECCIN, MOTIVACIN Y TRABAJO EN


EQUIPO
LIDERAZGO
76

Es frecuente que los trminos capacidad de dirigir y liderazgo sean vistos como
sinnimos, sin embargo ambos deben distinguirse. Separar el liderazgo de la
capacidad de dirigir tiene importantes ventajas. Permite al liderazgo distinguirlo
para su estudio sin la molestia de calificaciones relativas a la cuestin ms general
de dirigir.
El liderazgo es un aspecto importante de la administracin, ya que la capacidad de
dirigir con efectividad es una de las claves para ser un administrador efectivo;
tambin, emprender las otras actividades esenciales de administrar, hacer toda la
tarea gerencial, tiene la importante misin de asegurar que un administrador ser
un lder efectivo. Los administradores ejercen todas las funciones de su rol para
combinar recursos humanos y materiales y lograr los objetivos. La clave para
hacer esto es la existencia de un rol claro y un grado de discrecin o autoridad
para apoyar las acciones de los administradores.
El liderazgo puede ser efectivo de acuerdo con la capacidad de seguir de las otras
personas. En otras palabras, la disposicin de las personas a seguir es lo que
hace lder a una persona. Ms an, las personas tienden a seguir a aquellos a
quienes ven que proporcionan un medio para lograr sus deseos, anhelos y
necesidades, y responde al permanente deseo de cualquier ser humano de
mejorar.
Desde el punto de vista gerencial, Eggers (2012) sostiene que:

Liderazgo, es el proceso de dirigir el funcionamiento de los


miembros de un grupo de trabajo y de influir en ellos.

De esta definicin se deduce que el proceso de liderazgo permite a una persona


poder influir y motivar a los dems (seguidores). Es as que la persuasin e
influencia tienen un rol determinante en los estudios de liderazgo.

Componentes del liderazgo


Los lderes ven hacia el futuro, inspiran a los miembros de la organizacin y trazan
el curso de la misma. Deben vivir y cimentar valores, ya sea preocupacin por la
calidad, la honestidad y asumir riesgos calculados o preocupacin por empleados
77

y clientes.
Cada equipo de trabajo que funciona cerca del total de su capacidad tiene a una
persona como cabeza con habilidades en el arte del liderazgo. Esta habilidad
parece ser un compuesto de al menos cuatro componentes importantes:
1. Capacidad de utilizar el poder con efectividad y de manera responsable.
2. Capacidad de comprender que los seres humanos tienen diferentes
fuerzas motivadoras en distintos momentos y en diferentes situaciones.
3. Capacidad de inspirar.
4. Capacidad de actuar de una manera que desarrolle un clima que conduzca
a responder y despertar motivaciones.
El primer componente del liderazgo es el poder. Muchas veces, este se suele
confundir con la autoridad, sin embargo, el poder es un concepto mucho ms
amplio. Es la capacidad de individuos o grupos de inducir o influir en las creencias
o acciones de otras personas o grupos. En cambio, la autoridad es el derecho
propio de una posicin (y, a travs de ella, el derecho de la persona que la ocupa)
de ejercer discrecionalidad en la toma de decisiones que afectan a otros (Koontz,
2008). Por supuesto que se trata de un tipo de poder, pero poder en el mbito
organizacional. Es el poder legtimo que confiere un puesto en una organizacin.
El segundo es una comprensin fundamental de las personas. Un administrador
o cualquier otro lder que conoce el estado actual de la teora de la motivacin y
que comprende los elementos de la motivacin est consciente de la naturaleza y
fortaleza de las necesidades humanas y es ms capaz de definir y disear formas
de satisfacerlas y administrarlas para obtener las respuestas deseadas. Eso
implica conocer y entender a cada uno de sus subordinados.
El tercer componente es la habilidad de inspirar a los seguidores a aplicar todas
sus capacidades a un proyecto. Si bien el uso de motivadores parece centrarse en
los subordinados y sus necesidades, la inspiracin proviene de las cabezas del
grupo, quienes pueden tener cualidades importantes que dan lugar a la lealtad y el
fuerte deseo de parte de los seguidores de promover lo que los lderes quieren. No
slo se trata de que apliquen todas sus capacidades actuales en la consecucin
de sus metas, sino facilitar la posibilidad de descubrir el talento que cada persona
posee, y que puede ayudarle a generar un desempeo extraordinario.

El cuarto componente tiene que ver con el estilo del lder y el clima
organizacional que desarrolle. En este sentido, la fuerza de la motivacin depende
en mayor grado de las expectativas, las recompensas percibidas, la cantidad de
esfuerzo que se cree es requerido, la tarea a realizar y otros factores que son
parte de un ambiente, as como el clima organizacional.
78

Estar conscientes de estos factores lleva a investigacin considerable sobre el


comportamiento del liderazgo y al desarrollo de varias teoras. De este modo, si
bien existe una multiplicidad de proposiciones, slo se abordarn aquellas teoras
y/o enfoques ms pertinentes para la comprensin del liderazgo como aspecto
importante de la administracin.
1. Enfoque de liderazgo carismtico
Segn Koontz (2008), uno de los primeros estudios de las caractersticas
carismticas fue realizado por Robert J. House. l y otros autores indican que los
lderes carismticos pueden tener ciertas caractersticas, como la confianza en s
mismos, tener convicciones fuertes, articular una visin, ser capaces de iniciar el
cambio, comunicar altas expectativas, tener la necesidad de influir en los
seguidores y apoyarlos, demostrar entusiasmo y emocin, y estar en contacto con
la realidad.
2. Teora de los rasgos
Esta teora fue la primera corriente que estudi esta temtica (1920). Analiz
cules eran los rasgos de los lderes para que sean exitosos e instal la idea de
que estos atributos son innatos a las personas, es decir, el lder nace, no es algo
que se aprenda o que se adquiera con la experiencia y la capacitacin. Es as que
se determinaron las siguientes caractersticas o rasgos en los lderes:
1. Impulso: los lderes son ambiciosos, toman la iniciativa, tienen un
importante deseo de logros.
2. Deseo de dirigir: demuestran aptitud para tomar responsabilidades, influir
y guiar a otros.
3. Honestidad e integridad: construyen una relacin de confianza con sus
seguidores. Adems, deberan verse honestos y actuar en consecuencia
con lo que pregonan.
4. Confianza en s mismos: se muestran seguros frente a sus seguidores,
convencidos de las acciones y decisiones que toman.
5. Inteligencia: capacidad de resolver problemas y tomar decisiones
correctas.
6. Conocimiento relativo al trabajo: se muestran con una experiencia y
trayectoria tal que lo hacen conocedores de la materia sobre la cual estn
79

trabajando y tomando decisiones.


7. Extroversin: son sociables, vivaces y pocas veces se ven retrados o
callados.
Sin embargo, diversos estudios demostraron que estos rasgos incrementaban la
probabilidad de tener un liderazgo efectivo, pero no lo garantizaba. Adems,
muchos lderes no han tenido alguno de estos atributos, como por ejemplo Lionel
Messi, a pesar de ser introvertido, es un lder futbolstico incuestionable.
3. Teoras del comportamiento
Entre 1940 y 1960, diversos estudios se centraron en los comportamientos de los
lderes efectivos, ms que en rasgos o caractersticas. En este sentido, la
Universidad de Iowa realiz algunos estudios, pudiendo identificar tres estilos de
liderazgo:
1. Estilo autocrtico: no da lugar a la participacin de los subordinados en la
toma de decisiones. Dicta los mtodos y procesos laborales, que determina
por s mismo.
2. Estilo democrtico: involucra a los subordinados en la toma de
decisiones. La participacin de los empleados y su involucramiento, son
factores clave.
3. Estilo liberal: los subordinados toman todas las decisiones relacionadas
con el proceso de trabajo.
Diversos estudios posteriores concluyeron en que el estilo democrtico era el que
mejores resultados generaba. Aunque, en ocasiones, estos resultados terminaron
siendo mixtos y no muy claros.
La siguiente figura ilustra el flujo de la influencia en las tres situaciones de
liderazgo:

80

Fuente: Koontz, Harold (2008). Administracin: una perspectiva global y empresarial.

4. Teora de las contingencias sobre liderazgo


Otras investigaciones dieron como resultado que, ms all de los rasgos o
comportamientos ideales de un lder exitoso, haba que hacer foco a factores
situacionales. Cmo un lder exitoso debera actuar en determinada situacin?
Qu estilo de liderazgo debera ejercer segn la situacin?
El modelo de Fiedler
Segn Fred E. Fiedler, un estilo de liderazgo de una persona se ajustaba ms a
determinadas situaciones en las que se vea involucrado el grupo. Este autor bas
su teora en la idea que un lder tiene un estilo determinado y no lo cambiara. Los
estilos podran ser orientado a las relaciones u orientados a las tareas.
Por otro lado, destac que la situacin puede ser muy favorable, moderadamente
favorable o muy desfavorable para el lder, teniendo en cuenta los siguientes
factores:
1. Posicin de poder: el grado al cual el poder de una posicin, distinguida
de otras fuentes de poder, como la personalidad o la experiencia, permite a
un lder hacer que los miembros del grupo cumplan sus instrucciones. En el
caso de los administradores, es el poder que surge de la autoridad
organizacional. Un lder con una clara y considerable posicin de poder
obtiene buen seguimiento con mayor facilidad que sin tal poder.
2. Estructura de la tarea: grado al cual las tareas se pueden establecer con
claridad y se hace a las personas responsables de ellas. Si las tareas son
claras, la calidad del desempeo se puede controlar con mayor facilidad y
los miembros del grupo pueden ser ms responsables del desempeo.

81

3. Relacin lder-miembros: Fiedler la considera como la ms importante


desde el punto de vista de un lder, ya que el poder de la posicin y la
estructura de la tarea pueden estar bajo el control de una empresa. Se
relaciona con el grado al que los miembros del grupo tienen satisfaccin y
confianza por un lder y estn dispuestos a seguir a ese lder.
Tras un estudio sobre 1200 grupos, Fiedler determin que para aquellas
situaciones muy favorables o muy desfavorables, el mejor estilo de liderazgo que
se puede aplicar es el orientado a las tareas. Si un lder se encontrase frente a
estas situaciones, y estuviese orientado a las tareas, entonces seguramente
tendra altos niveles de desempeo. En cambio, si la situacin del equipo de
trabajo fuese moderadamente favorable, un lder orientado a las relaciones tendra
un alto nivel de desempeo como lder.
Teora del Liderazgo Situacional (TLS) de Hersey y Blanchard
En esta teora se realza el rol de los seguidores, ya que ellos son quienes
aceptan o rechazan a los lideres. El estilo de liderazgo ms eficaz vara de
acuerdo con la disposicin de los empleados, siendo la disposicin el grado en el
que los seguidores desean realizar las tareas y seguir las indicaciones del lder.
Esta teora identifica cuatro grados de disposicin de los seguidores:
1. Rol 1: el grupo no tiene la capacidad ni tampoco la voluntad de realizar sus
tareas.
2. Rol 2: el grupo, si bien no est lo suficientemente capacitado para realizar
sus tareas, tiene voluntad. Est motivado por realizar sus tareas.
3. Rol 3: el grupo est compuesto por personas con las aptitudes y
conocimientos para realizar sus tareas, pero no tiene la intencin o voluntad
de realizarlas. No se encuentra motivado.
4. Rol 4: las personas que componen el grupo son capaces, y tambin estn
dispuestas a realizar sus tareas.

Asimismo Hersey y Blanchard identifican cuatro estilos de liderazgo:


1. Decir (alto respecto de las tareas, bajo respecto de las relaciones): el
lder se focaliza en establecer cules son las tareas que deben ser
realizadas.
82

2. Vender (alto respecto de las tareas, alto respecto de las relaciones): si


bien el lder direcciona al grupo, tambin se preocupa por las relaciones
humanas y es solidario.
3. Participar (bajo respecto de las tareas, alto respecto de las
relaciones): el lder hace participar a los seguidores en todas las
decisiones. Las decisiones se terminan tomando en conjunto.
4. Delegar (bajo respecto de las tareas, bajo respecto de las relaciones):
el lder no da las directivas requeridas, ni tampoco es solidario ni da lugar
de participacin a los seguidores.
Este modelo seala que si los seguidores son de determinado tipo o rol, entonces
el lder debera imponer determinado tipo de liderazgo para compensar las
carencias de sus seguidores, tal y como se grafica a continuacin:

Fuente: Eggers, Maximiliano F. (2012). Teora de las organizaciones

83

Deleg

Fuente: Eggers, Maximiliano F. (2012). Teora de las organizaciones

5. Teora de la Ruta-Meta
Esta teora seala que el rol del lder es ayudar y acompaar a sus seguidores a
que logren sus objetivos laborales, y aconsejarlos de forma tal que enfrenten
aquellos momentos de desvos o problemas que acontezcan. Se identifican cuatro
comportamientos de liderazgo:
1. Directivo: detalla todo lo que se espera de los seguidores. Las actividades
ya fueron programadas por l.
2. Solidario: es amistoso y se demuestra
necesidades e intereses de los seguidores.

interesado

por aquellas

3. Participativo: no solo consulta con sus seguidores para tomar una


decisin, sino que incluso toma sus consejos en consideracin, para luego
decidir.
4. Orientado a los logros: espera que los seguidores se desempeen con un
alto nivel de rendimiento, y establece objetivos desafiantes y difciles de
alcanzar.
La teora Ruta-Meta tambin tiene en consideracin dos tipos de variables de
contingencias o situaciones: las del entorno, es decir, las que estn fuera del
control del seguidor (las polticas de la organizacin, la estructura, las tareas que
se realizan); y las relacionadas con las caractersticas personales del seguidor,
como pueden ser la experiencia y habilidad. En esta teora se entiende que un
lder no ser eficaz si enfoca en exceso la estructura ambiental o si no es
coherente con las caractersticas del seguidor.
Por otra parte, el desempeo y desenvolvimiento de un empleado se ve
influenciado por un lder. Si el lder compensa los defectos y carencias del entorno,
se ver influenciado positivamente. Pero si el lder interpreta inadecuadamente las
seales, ya sean del entorno o las del empleado, entonces puede que el lder
influya negativamente en el rendimiento de los individuos.
84

6. Liderazgo transaccional y transformacional


Administrar incluye realizar las tareas gerenciales con efectividad y eficiencia. Una
de estas funciones se relaciona con dirigir en lo general y liderar en lo particular.
En este sentido, se hace necesario realizar una distincin entre los lideres
transaccionales y los transformacionales:
1. Lderes transaccionales: identifican qu necesitan hacer los subordinados
para alcanzar los objetivos, aclarar los roles y tareas organizacionales,
establecer una estructura de organizacin, recompensar el desempeo y
aportar a las necesidades sociales de sus seguidores. Tales lderes trabajan
duro y tratan de operar la organizacin con efectividad y eficiencia.
2. Lderes transformacionales: articulan una visin e inspiran a los
seguidores. Tambin tienen la capacidad de motivar, conformar la cultura de
la organizacin y crear un clima favorable para el cambio organizacional.
Hay muchas similitudes entre los lderes transformacionales y los
carismticos, destacndose los primeros por iniciar la innovacin y el
cambio.

EQUIPOS DE TRABAJO
Es muy usual que grupo de trabajo y equipo de trabajo se utilicen como
sinnimos. Por ello, es realmente importante realizar antes una distincin sobre
ambos conceptos.
El grupo corresponde a la unin de dos o ms personas que
interactan para el cumplimiento de determinadas metas. Existen
grupos formales, dados por la estructura organizacional; y grupos
informales dados por amistades e intereses comunes.

Los equipos de trabajo son grupos que trabajan fuertemente en


un objetivo comn, y mediante sinergia positiva potencian el aporte
individual de cada miembro de forma individual.

En el
siguiente cuadro se sealan algunas caractersticas importantes de identificar en
uno y otro:

85

Equipos de Trabajo
El rol de liderazgo es compartido
Responsabilidad por uno mismo y por el
equipo
El equipo crea un propsito especfico
El trabajo se hace de manera colectiva
Las reuniones se caracterizan por debates
abiertos y por colaborar en la solucin de
problemas
El desempeo se mide directamente al
evaluar de manera colectiva el trabajo
resultante
El trabajo se decide y se realiza en
conjunto

Grupos de Trabajo
Hay un lder a cargo
Responsabilidad solo por s mismo
El propsito es tan amplio como el
propsito organizacional
El trabajo se hace de manera individual
Las reuniones se caracterizan por la
eficacia; no hay debates abiertos ni
colaboracin
El desempeo se mide indirectamente de
acuerdo con su influencia sobre otros
El trabajo lo decide el lder del grupo y lo
delega a miembros individuales del grupo

Fuente: Eggers, Maximiliano F. (2012). Teora de las organizaciones

Caractersticas de equipos de trabajo eficaces


a) Objetivos claros: es vital que todos los miembros compartan y entiendan
los objetivos. Deben comprender cmo desarrollarn sus tareas para
alcanzar la meta, y as sentirse comprometidos con su trabajo.
b) Habilidades importantes: los integrantes del equipo no solo tienen las
habilidades tcnicas para desarrollar sus tareas competentemente, sino que
adems tienen que ser capaces de interactuar y trabajar en equipo.
c) Confianza mutua: es necesario que haya confianza entre compaeros del
equipo. Adems, es vital que el lder confe en sus miembros, as como
tambin quienes integran el equipo confen en el lder.
d) Buena comunicacin: es otro elemento esencial para un trabajo eficaz de
un equipo. Se generan canales que permiten la comunicacin eficaz y
rpida.
e) Habilidades de negociacin: si bien los roles estn definidos, y con ello
las tareas que ejercen, es normal que surjan problemas e irregularidades
que tiendan al ajuste y negociacin entre los miembros para reasignar
responsabilidades sin daar la dinmica del equipo.
f) Liderazgo adecuado: es normal que el equipo pase por etapas de crisis o
situaciones conflictivas. Es en estos momentos donde el lder debe
mostrarse como capitn del barco y encaminar las acciones para el

86

cumplimiento de los objetivos.


Trabajar en equipo tiene beneficios claros:

Se disminuye la carga de trabajo, ya que los dems miembros del equipo


colaboran.
Se alcanzan mejores resultados.
Se aprende a escuchar, a confiar y a respetar a los dems.
Se da lugar a la complementacin de habilidades, roles, esfuerzos, etc.
Se plantean soluciones creativas a problemas y se lleva a una mayor
comprensin de las decisiones.

El trabajo en equipo no surge naturalmente por una orden que emana desde la
cspide organizacional. Tampoco es un proceso que se logre inmediatamente.
Requiere la presencia de una cultura corporativa que lo respalde, de ciertas
habilidades interpersonales y de gestin, y de mucha prctica.

MOTIVACIN
De acuerdo con Steers, Mowday y Shapiro (2004), citado por Eggers (2008,
p.105):

La motivacin se refiere al proceso mediante el cual los esfuerzos


de una persona se ven energizados, dirigidos y sostenidos hacia el
logro de una meta.

La motivacin no es una caracterstica individual de una persona, sino que es un


estado que vara de una circunstancia a otra. Una persona puede estar motivada
en determinado momento, y desmotivada en otro.
Indudablemente, la motivacin es un factor que interviene en el desempeo de las
personas que trabajan en la organizacin. Un colaborador que est motivado tiene
ms energa para dirigir sus esfuerzos para el cumplimiento de los objetivos
organizacionales.
Sin embargo, la motivacin no es algo que un da llega a la organizacin para
quedarse por siempre. Hay que renovar los mecanismos de motivacin
peridicamente para que los mismos no decaigan en su entusiasmo para realizar
87

sus actividades. Es as que se han estudiado diferentes teoras de la motivacin y


se han implementado tcnicas que tienden a motivar al empleado.

1. Teoras de las Necesidades


a) Jerarqua de Necesidades Humanas de Abraham Maslow
Entender las necesidades de las personas para despus satisfacerlas es uno de
los mecanismos que llevan a la motivacin de los empleados. El hecho de recibir
una contribucin que es valiosa para el individuo, tal vez haga sentir al
colaborador con una motivacin tal que desee dar lo mejor de s en sus tareas
diarias.
En 1957, Abraham Maslow introdujo la jerarqua de necesidades humanas. Ellas
van desde las ms bsicas hacia las ms sofisticadas:

Fuente: Koontz, Harold (2008). Administracin: una perspectiva global y empresarial.

1. Necesidades fisiolgicas: necesidades bsicas para sostener la vida


humana misma, como alimento, agua, calor, abrigo y sueo. Segn Maslow,
cuando estas necesidades queden satisfechas al grado necesario para
88

mantener la vida, otras necesidades no motivarn a las personas.


2. Necesidades de seguridad: las personas quieren estar libres de peligros
fsicos y del temor de perder el trabajo, propiedades, alimentos o abrigo.
3. Necesidades de afiliacin o aceptacin: ya que las personas son entes
sociales, necesitan pertenecer, ser aceptadas por otros.
4. Necesidades de estima: segn Maslow, una vez que las personas
empiezan a satisfacer su necesidad de pertenecer, tienden a querer ser
tenidas en alta estima, tanto por s mismas, como por otros. Este tipo de
necesidad produce satisfacciones como poder, prestigio, estatus y
confianza en s mismo.
5. Necesidad de autoactualizacin: Maslow considera sta como la
necesidad ms alta en su jerarqua. Es el deseo de convertirse en lo que
uno es capaz de convertirse, maximizar nuestro potencial y lograr algo.
Afortunadamente, el comportamiento del ser humano vara segn las diferentes
personas. No todas actan igual, ni tienen establecida una escala de preferencias
tal como las plantea Maslow.
Para un administrador que quiere motivar a sus colaboradores, es importante
entender cules son las necesidades insatisfechas de las personas, para poder
realizar acciones que las satisfagan y as motivar a los colaboradores.
b) Factores motivacionales de Frederick Herzberg
Herzberg categoriza los factores de motivacin en dos principales clases.
Los factores higinicos (remuneracin, seguridad, condiciones dignas, etc.), son
aquellos que no motivan especialmente, pero cuya ausencia provocara
insatisfaccin. Por ejemplo, que el bao est limpio a uno no lo pondra
especialmente contento, pero si estuviese sucio generara insatisfaccin.
Los factores motivadores (autorrealizacin, reconocimiento, posibilidades de
hacer carrera, etc.), son los que realmente generan satisfaccin. Estos factores
guardan relacin con el contenido del trabajo y las recompensas que se reciban
del mismo.
Tanto la teora de Maslow como la de Herzberg remarcan que a no todas las
personas las motiva lo mismo, e incluso a una persona no siempre le motiva lo
mismo. Por eso es un desafo enorme para los administradores entender cules
89

son las necesidades de los colaboradores y satisfacerlos para que estn


motivados o no estn desmotivados.
Comparacin de las teoras de la motivacin de Maslow y Herzberg

Fuente: Koontz, Harold (2008). Administracin: una perspectiva global y empresarial.

2. Teora de la equidad
Esta teora establece como factor de motivacin la equidad y la sensacin de
justicia en la recompensa recibida.
Es normal que los individuos se comparen con sus pares y evalen si sus
esfuerzos son recompensados de mejor, igual o peor manera que a sus
compaeros. Por otra parte, est la sensacin de justicia en comparacin con
parmetros que uno se pone a la hora de realizar aportes a la organizacin.
En la mayora de las ocasiones, la teora de la equidad se focaliza en las
recompensas econmicas que reciben los colaboradores en funcin del esfuerzo
abocado a las actividades dentro de la organizacin. Cuando la sensacin del
90

colaborador (fundamentado en comparacin con otros o en parmetros que se


haya puesto) es que el esfuerzo no es recompensado debidamente, entonces
perciben injusticia y desigualdad.

3. Teora de las expectativas


Esta teora consta de tres elementos esenciales:
1. Las expectativas del desempeo-resultado: las personas esperan que
tras realizar determinada conducta tendrn determinadas consecuencias.
Estas ltimas afectan las decisiones de la persona que ejecuta las tareas
de una organizacin. Aqu el interrogante es: Si hago determinada accin,
cul ser el resultado?
2. Valencia: est relacionada con el grado de valorizacin positiva que tiene
una persona sobre las consecuencias que tendrn determinada decisin o
accin. Aqu el interrogante es: Pienso que el esfuerzo que realizare vale
la pena para el resultado que obtendre?
3. Las expectativas del esfuerzo-desempeo: esto est relacionada con el
grado de dificultad que la persona considera que tiene la accin que se
plantea ejecutar. Aqu el interrogante es: Que tantas probabilidades tengo
de lograr el resultado que pienso que vale la pena?
De acuerdo a esta teora, una persona se encuentra motivada cuando encuentra
una combinacin favorable de estos factores. Es as que el comportamiento de las
personas depender de la motivacin que les generan los resultados esperados.
Cabe sealar, que esta teora es an ms compleja de analizar para un
administrador que busca motivar a sus colaboradores, porque las expectativas de
una persona pueden implicar una cadena multiplicadora.
La clave est en entender los objetivos de un individuo y el nexo entre el esfuerzo
y el desempeo, entre el desempeo y las recompensas, y entre las recompensas
y la satisfaccin de los objetivos individuales. El administrador debera entender
por qu un individuo ve determinadas recompensas como atractivas o poco
atractivas.
4. Teora de las metas
Esta teora se centra en el establecimiento de metas. Aqu se cree que un
91

individuo estar motivado en caso que tenga determinadas metas establecidas,


las acepta y tiene esperanzas razonables de poder alcanzarlas.
Cuando las metas son especificas y generan un desafo, funcionan como factores
de motivacin para las personas o grupos. Este tipo de metas generan mayor
incentivo que las metas vagas y ambiguas.
Adems, se sabe que los trabajadores se vern an ms motivados en caso que
tengan una retroalimentacin sobre su proceso de trabajo y el nivel de avance
hacia el cumplimiento de las metas. Esto les permitir no desviarse del objetivo
inicialmente planteado (o replantear el objetivo en caso que sea necesario).
Esta teora fue creada en Estados Unidos, en donde se supone que los
subordinados son relativamente independientes, las personas buscan metas
desafiantes, y todos en la organizacin consideran que el desempeo es algo
importante. Es probable que en otros pases, con otras culturas, no siempre se
den estos supuestos, por lo que est la posibilidad que esta teora no d grandes
resultados.

5. Teora del reforzamiento de Skinner


Este enfoque, llamado de reforzamiento positivo o modificacin del
comportamiento, fue desarrollado por el psiclogo B. F. Skinner, quien sostiene
que los individuos pueden ser motivados mediante el diseo apropiado de su
ambiente de trabajo y mediante la alabanza de su desempeo y que el castigo por
un mal desempeo produce resultados negativos.
Skinner y sus seguidores analizan la situacin de trabajo para determinar qu
hace a los trabajadores actuar de tal forma y luego inician cambios para eliminar
reas problemticas y obstrucciones al desempeo. Despus se establecen metas
especficas con la participacin y asistencia de los trabajadores, se pone a
disposicin realimentacin pronta y regular sobre los resultados, y las mejoras en
el desempeo son recompensadas con reconocimiento y alabanzas. Hasta
cuando el desempeo no es igual a las metas, se encuentran formas para ayudar
a las personas y alabarlas por lo que hacen bien. Asimismo, se ha encontrado muy
til y motivador el dar a las personas informacin completa sobre los problemas de
la compaa, en especial aquellos en los que estn involucrados.

Esta tcnica parece demasiado simple para que funcione y muchos cientficos del
comportamiento y gerentes se muestran escpticos acerca de su efectividad. Sin
embargo, un gran nmero de empresas ha encontrado en este enfoque grandes
92

beneficios.
Quizs la fortaleza del enfoque de Skinner radica en ser demasiado afn a los
requisitos de la buena administracin. Resalta la eliminacin de obstrucciones al
desempeo, planeacin y organizacin cuidadosa, control a partir de la
realimentacin y la expansin de la comunicacin.

6. Teora de las necesidades de la motivacin de McClelland


David C. McClelland ha contribuido a la comprensin de la motivacin al identificar
tres tipos de necesidades bsicas motivadoras: de poder, de afiliacin y de logro.
Estos tres impulsores son importantes para la administracin, pues todas deben
ser reconocidas para que una empresa organizada funcione bien.
1. Necesidad de poder: las personas con una alta necesidad de poder tienen
gran preocupacin por ejercer influencia y control. En general, esos
individuos buscan posiciones de liderazgo; con frecuencia son buenos
conversadores, aunque a menudo suelen discutir; les gusta imponerse,
suelen ser muy expresivos, de cabeza dura y exigentes; y disfrutan de
ensear y hablar en pblico.
2. Necesidad de afiliacin: las personas con una alta necesidad de afiliacin
por lo general derivan placer cuando son amados y tienden a evitar el dolor
de ser rechazados por un grupo social. Como individuos, es probable que
les preocupe mantener relaciones sociales placenteras, disfrutar un sentido
de intimidad y comprensin, estar prestos para consolar y ayudar a otros en
problemas y disfrutar una interaccin amistosa con los dems.
3. Necesidad de logro: las personas con una alta necesidad de logro tienen
el intenso deseo del xito y un igual temor intenso del fracaso. Quieren ser
desafiados y se establecen metas moderadamente difciles (ms no
imposibles). Asumen un enfoque realista al riesgo; no es probable que sean
jugadores, sino ms bien prefieren analizar y evaluar problemas, asumir la
responsabilidad personal de ver que se realice el trabajo y les gusta la
realimentacin pronta y especfica sobre cmo se desempean. Tienden a
ser inquietos, les gusta trabajar largas jornadas, no les preocupa mucho el
fracaso cuando ocurre y les gusta dirigir su propio espectculo.

4.3. CONTROL: CONCEPTUALIZACIN


APLICACIN

TIPOLOGA,

SEGN

SU

93

Una vez que la organizacin estableci los objetivos e implement los cursos de
accin diseados, llega la hora de controlar si estos fueron lo suficientemente
eficientes como para lograr llegar a la situacin deseada, o bien si es necesario
ajustar aquello que ha sido puesto en marcha para mejorarlo.
De acuerdo con Koontz (2008, p.528):
Control es la medicin y correccin del desempeo para
garantizar que los objetivos de la empresa y los planes diseados
para alcanzarlos se logren.

Requisitos de un buen control

Correccin de fallas y errores: el control debe detectar e indicar errores


de planeacin, organizacin o direccin. Es decir, indicar si hubo una falla
en el proceso de planeacin en s mismo (error al definir objetivos, planes
de accin, etc.), en la organizacin y administracin de todo lo involucrado
en la planificacin (seguimiento de las actividades, manejo de los tiempos,
correcta distribucin del presupuesto) o bien en lo que llamamos direccin,
que alude a las personas que llevan a cabo el plan (no tomaron las
decisiones correctas en el momento que era necesario, se desviaron de lo
planificado, etc.).

Previsin de fallas o errores futuros: el control, al detectar e indicar


errores actuales, debe prevenir errores futuros, ya sean de planeacin,
organizacin o direccin. Es decir, habiendo detectado los errores que se
mencionan en el punto anterior se logra determinar aquellos puntos dbiles
que en un futuro se espera que no ocurran.

Elementos del control


De acuerdo con Eggers (2012), el control es un proceso cclico y repetitivo. Est

94

compuesto de cuatro elementos que se suceden:


1. Establecimiento de estndares: primera etapa del control, que establece
los estndares o criterios de evaluacin o comparacin. Un estndar es una
norma o un criterio que sirve de base para la evaluacin o comparacin de
alguna cosa. Existen cuatro tipos de estndares:
a) Estndares de cantidad: como volumen de produccin, cantidad de
existencias, cantidad de materiales primas, nmeros de horas, entre
otros.
b) Estndares de calidad: como control de materia prima recibida,
control de calidad de produccin, especificaciones del producto,
entre otros (
c) Estndares de tiempo: como tiempo estndar para producir un
determinado producto, tiempo medio de existencias de un producto
determinado, entre otros.
d) Estndares de costos: como costos de produccin, costos de
administracin, costos de ventas, entre otros.
2. Evaluacin del desempeo: tiene como fin, evaluar lo que se est
haciendo.
3. Comparacin del desempeo con el estndar establecido: etapa del
control, que compara el desempeo con lo que fue establecido como
estndar, para verificar si hay desvo o variacin, esto es, algn error o falla
con relacin al desempeo esperado.
4. Accin correctiva: etapa del control que busca corregir el desempeo para
adecuarlo al estndar esperado. La accin correctiva es siempre una
medida de correccin y adecuacin de algn desvo o variacin con
relacin al estndar esperado.
Tipos de control
El control en una organizacin puede ser implementado antes de comenzar una
actividad, durante una actividad o al finalizar una actividad. De esta forma es que
se clasifica el control, antes, durante y despus. Exactamente los tipos de control
son:

1. Control preventivo o anterior a la accin: intenta prevenir los problemas


previstos. Est dirigido hacia el futuro, la clave es emprender una accin
administrativa antes de que se presente el problema. Un posible problema
95

que pueda ser visto antes de que suceda, debe tratarse de evitarlo aun
antes de que suceda. Lo malo es que estos controles, requieren
informacin oportuna que es difcil de obtener, y esto trae en consecuencia
que este tipo de control no sea tan usado.
2. Control concurrente: se realiza durante la accin, trata de que el
administrador pueda corregir los problemas antes de que el costo de estos
llegue a ser demasiado alto. Para hacer este tipo de control se puede
recurrir a la supervisin directa, debido a que con esta se pueden corregir
los problemas a medida que estos surgen.
3. Control correctivo o posterior a la accin: se basa en una
retroalimentacin realizada cuando la actividad ha terminado. Lo nico malo
es que cuando se realice la retroalimentacin, el dao ya est hecho.

4.4. EL CONTROL EN LAS ORGANIZACIONES

96

El control es el modo que tiene la organizacin de aprender de s misma, y ayudar


en ese sentido a dar un pronstico sobre cmo cerrar la brecha entre la situacin
deseada y la situacin actual.
Por otra parte, planear y controlar estn estrechamente relacionados. De hecho,
algunos autores sobre administracin consideran que estas funciones no pueden
estar separadas. Sin objetivos y planes, el control no es posible, porque el
desempeo tiene que ser medido contra algunos criterios establecidos.
Importancia del control
Segn Eggers (2012), una de las razones ms evidentes de la importancia del
control es porque hasta el mejor de los planes se puede desviar. El control se
emplea para:
1. Crear mejor calidad: las fallas del proceso se detectan y el proceso se
corrige para eliminar errores.
2. Enfrentar el cambio: el cambio forma parte ineludible del ambiente de
cualquier organizacin. Los mercados cambian, la competencia ofrece
productos o servicios nuevos, surgen materiales y tecnologas nuevas, etc.
La funcin del control sirve a los gerentes para responder a las amenazas o
las oportunidades de todo ello, porque les ayuda a detectar los cambios que
estn afectando los productos y los servicios de sus organizaciones.
3. Producir ciclos ms rpidos: una cosa es reconocer la demanda de los
consumidores para un diseo, calidad, o tiempo de entregas mejorados, y
otra muy distinta es acelerar los ciclos que implican el desarrollo y la
entrega de esos productos y servicios. Los clientes de la actualidad no solo
esperan velocidad, sino tambin productos y servicios a su medida.
4. Agregar valor: una manera de obtener ventajas competitivas es agregando
valor. El principal objetivo de una organizacin debera ser "agregar valor" a
su producto o servicio, de tal manera que los clientes lo comprarn,
prefirindolo sobre la oferta del consumidor. Con frecuencia, este valor
agregado adopta la forma de una calidad por encima de la medida lograda
aplicando procedimientos de control.
5. Facilitar la delegacin y el trabajo en equipo: la tendencia
contempornea hacia la administracin participativa tambin aumenta la
necesidad de delegar autoridad y de fomentar que los colaboradores
trabajen juntos en equipo. Esto no disminuye la responsabilidad ltima de la
gerencia. Por el contrario, cambia la ndole del proceso de control. Por
97

tanto, el proceso de control permite que el gerente controle el avance de los


colaboradores, sin entorpecer su creatividad o participacin en el trabajo.
Requisitos para controles efectivos
Los administradores que siempre estn alertas quieren tener un sistema adecuado
y efectivo de controles que los asistan para asegurarse de que los sucesos se
conformen a los planes. En ocasiones no se comprende que los controles
utilizados por los administradores deben ser diseados para la tarea y persona
especfica a las que se propone servir (Koontz, 2008). Si bien el proceso bsico y
los fundamentos del control son universales, el sistema real requiere un diseo
especial. Entonces, si los controles han de funcionar, deben ser:

Adaptados a los planes y puestos: todas las tcnicas y sistemas de


control deben reflejar los planes para los que fueron diseados. Tambin
ser adaptados a los puestos.

Adaptados a los administradores individuales: los sistemas de control y


la informacin, tienen el propsito de ayudar a los administradores
individuales a desarrollar su funcin de control.

Diseados para sealar excepciones en puntos crticos: el control


eficiente requiere que los administradores busquen excepciones, en tanto
que el control efectivo requiere que presten atencin primaria a las cosas
que son ms importantes.

Objetivos: el control efectivo requiere estndares objetivos, precisos y


adecuados.

Asegurar la flexibilidad: los controles han de permanecer funcionales a


pesar de un fracaso o cambios de planes inesperados, por lo que deben ser
flexibles.

Ajustados a la cultura de la organizacin: para ser ms efectivo


cualquier sistema o tcnica de control debe ajustarse a la cultura de la
organizacin.

Establecer controles que lleven a accin correctiva: un sistema de


control adecuado revelar dnde ocurren las fallas y quin es responsable
de ellas y garantizar que se tome una accin correctiva.
4.5. HERRAMIENTAS BSICAS DE CONTROL

98

Aun cuando la naturaleza bsica y el propsito del control administrativo no


cambian, una variedad de herramientas y tcnicas se han utilizado a lo largo de
los aos para ayudar a los gerentes a controlar. En primera instancia estas
tcnicas son herramientas de planeacin. Ilustran la verdad fundamental de que la
tarea de los controles es hacer que los planes tengan xito; naturalmente, al
hacerlo, los controles deben reflejar planes y la planeacin debe preceder el
control.
Presupuesto como dispositivo de control
Un dispositivo de amplio uso para el control gerencial es el presupuesto. En
ocasiones se ha asumido que la asignacin de presupuestos es el dispositivo para
lograr el control. Sin embargo, muchos dispositivos no presupuestales tambin son
esenciales, como el uso de datos estadsticos de muchos aspectos de la
operacin; reportes especiales y anlisis de reas especificas; la auditora
operacional y la evaluacin independiente por un grupo de auditores internos o
externos, y la observacin personal como administrar al caminar por ah.
La asignacin de presupuestos es la formulacin de planes para un periodo
futuro determinado en trminos numricos. Como tal, los presupuestos son
declaraciones de resultados anticipados, ya sea en trminos financieros (ingresos
y gastos, as como presupuestos de capital) o en trminos no financieros
(presupuestos de horas de mano de obra directa, materiales, volumen de ventas
fsicas o unidades de produccin).

Fuente: Eggers, Maximiliano F. (2012). Teora de las organizaciones

Los presupuestos son siempre subjetivos, ya que estn bajo el criterio de quien los
elabora. Se trata de ser lo ms real posible para minimizar riesgo y reducir
incertidumbre, por eso es necesario que para generar presupuesto interacten
todas las reas de una organizacin. Esta herramienta permitir planear en qu se
va a gastar el dinero que se recibe de la manera ms eficiente.
Anlisis de red tiempo-suceso

99

Otras tcnicas de planeacin y control realizan un anlisis de red tiempo-suceso.


Las ms conocidas son las Grficas de Gantt (tambin conocida como Carta
Gantt) y PERT.
1. Grficas de Gantt
La primera de estas tcnicas era el sistema de grficas desarrollado por
Henry L. Gantt a principios del siglo xx que culmin en la grfica de barras
que lleva su nombre. Aun cuando simple en concepto, esta grfica, que
muestra las relaciones de tiempo entre los sucesos de un programa de
produccin, ha sido considerado como revolucionario en la administracin.
Lo que Gantt reconoci es que las metas totales del programa se deben
considerar como una serie de planes (o sucesos) interrelacionados que las
personas puedan entender y seguir. Los desarrollos de control ms
importantes reflejan este principio simple, as como los principios bsicos
de control, como escoger los elementos ms crticos de un plan a vigilar
con cuidado.

Fuente: http://web.ing.puc.cl/~g0/2012-2/g12/html/introduccion.html

Tcnica del Programa de Evaluacin y Revisin PERT

100

PERT proviene del ingls Program Evaluation and Review Technique, y fue
desarrollado por la Oficina de Proyectos Especiales de la Armada de Estados
Unidos. Fue aplicado formalmente por primera vez en la planeacin y el control del
Sistema de Armas Polaris en 1958, convirtindose virtualmente en una
herramienta requerida para importantes contratistas y subcontratistas en la
industria de armamentos y la espacial. Aunque el PERT ya no es tan mencionado
en los contratos de defensa y espaciales, sus elementos fundamentales continan
siendo herramientas esenciales de planeacin y control.
El PERT es un sistema de anlisis de red de tiempo-suceso en el que los diversos
sucesos de un programa o proyecto son identificados, con un tiempo establecido
para cada uno. Estos sucesos se colocan en una red que muestra las relaciones
de cada suceso con los otros.
Diagrama de flujo PERT: tiempo en semanas

Fuente: Koontz, Harold (2008). Administracin: una perspectiva global y empresarial


Diagrama de flujo PERT para el ensamble principal de un avin. Los eventos (principales puntos de
referencia de avance) son: 1) puesta en marcha del programa de pedidos; 2) puesta en marcha de
adquisicin de motor; 3) conclusin de planes y especificaciones; 4) conclusin de planos de
fuselaje; 5) presentacin de requerimientos; 6) adjudicacin de subcontratacin de ensamble de
cola; 7) adjudicacin de subcontratacin de alas; 8) conclusin de fabricacin de fuselaje; 9)
conclusin de ensamble de motor en el fuselaje; 10) recepcin de alas de los subcontratistas; 11)
recepcin de ensamble de cola de los subcontratistas; 12) recepcin; 13) conclusin del avin.

EN RESUMEN

101

Dirigir es el proceso de influir en las personas para que contribuyan a las


metas organizacionales y de grupo.

Liderazgo, es el proceso de dirigir el funcionamiento de los miembros de


un grupo de trabajo y de influir en ellos.

Componentes del liderazgo: capacidad de utilizar el poder, capacidad de


comprender, capacidad de inspirar y capacidad de actuar.

Los lderes carismticos poseen confianza en s mismos, convicciones


fuertes, capaces de iniciar el cambio, influyen en los seguidores y los
apoya, demuestran entusiasmo y emocin.

Segn la teora de los rasgos, los lderes poseen ciertas caractersticas:


impulso, deseo de dirigir, honestidad e integridad, con fianza en s mismos,
inteligencia, conocimiento y extroversin.

La teora del comportamiento identifica tres estilos de liderazgo:


autocrtico, democrtico y liberal.

El estilo autocrtico no da lugar a la participacin de los subordinados en


la toma de decisiones.

El estilo democrtico involucra a los subordinados en la toma de


decisiones.

En el estilo liberal los subordinados toman todas las decisiones


relacionadas con el proceso de trabajo.

En la teora de las contingencias las personas se convierten en lderes no


slo por los atributos de sus personalidades, sino tambin debido a varios
factores situacionales y las interacciones entre lderes y los miembros del
grupo.

En la teora de la ruta-meta la principal funcin del lder es aclarar y


establecer metas con los subordinados, ayudarlos a encontrar la mejor ruta
para alcanzar las metas y retirar obstculos.

Los lderes transaccionales identifican qu necesitan hacer los


subordinados para alcanzar los objetivos, lo cual incluye aclarar roles y
tareas, recompensar el desempeo y aportar para las necesidades de los
seguidores.

102

Los lderes transformacionales articulan una visin, inspiran y motivan a


los seguidores y crean un clima favorable para el cambio organizacional.

En el grupo de trabajo la unin de dos o ms personas que interactan


permiten el cumplimiento de determinadas metas.

Los equipos de trabajo son grupos que trabajan fuertemente en un


objetivo comn, y mediante sinergia positiva potencian el aporte individual
de cada miembro de forma individual.

La motivacin se refiere al proceso mediante el cual los esfuerzos de una


persona se ven energizados, dirigidos y sostenidos hacia el logro de una
meta.

Teora de la jerarqua de las necesidades de Maslow: necesidades


fisiolgicas, de seguridad, de afiliacin o aceptacin, de estima y de
autoactualizacin.

En la teora de los factores motivacionales de Herzberg, los


insatisfactores, tambin llamados factores de mantenimiento, higiene o
contexto del trabajo, no son motivadores, en tanto que los satisfactores son
motivadores y estn relacionados con contenido del trabajo.

En la teora de la equidad la motivacin es influida por el juicio subjetivo de


un individuo acerca de lo justa que es la recompensa que recibe, relativa a
los insumos, comparada con las recompensas de otros.

En la teora de las expectativas las personas sern motivadas a hacer


cosas para alcanzar una meta si creen en el valor de esa meta y si lo que
hacen las ayudar a lograrla.

En la teora de las metas se cree que un individuo estar motivado en


caso que tenga determinadas metas establecidas, las acepta y tiene
esperanzas razonables de poder alcanzarlas.

En la teora de las necesidades de McClelland las necesidades


motivadoras bsicas son la necesidad de poder, la necesidad de afiliacin y
la necesidad de logro.

Control es la medicin y correccin del desempeo para garantizar que los


objetivos de la empresa y los planes diseados para alcanzarlos se logren.

103

Elementos del control: establecimiento de estndares, evaluacin del


desempeo, comparacin del desempeo con el estndar establecido,
accin correctiva.

Tipos de control: control preventivo o anterior a la accin control


concurrente, control correctivo o posterior a la accin.

Control preventivo o anterior a la accin: intenta prevenir los problemas


previstos y est dirigido hacia el futuro.

Control concurrente: se realiza durante la accin, trata de que el


administrador pueda corregir los problemas antes de que el costo de estos
llegue a ser demasiado alto.

Control correctivo o posterior a la accin: se basa en una


retroalimentacin realizada cuando la actividad ha terminado

El control se emplea para: crear mejor calidad, enfrentar el cambio,


producir ciclos ms rpidos, agregar valor, facilitar la delegacin y el trabajo
en equipo.

Herramientas de control: presupuesto, anlisis de red tiempo-suceso


(Grficas de Gantt y PERT).

Las Grficas de Gantt o Carta Gantt es una grfica de barras que muestra
las relaciones de tiempo entre los sucesos de un programa de produccin.

PERT (Program Evaluation and Review Technique), es un sistema de


anlisis de red de tiempo-suceso en el que los diversos sucesos de un
programa o proyecto son identificados, con un tiempo establecido para
cada uno.

104

ACTIVIDADES PROPUESTAS PARA LA UNIDAD


SEMANA 12
Actividad

Descripcin

Para contextualizar el tema de la semana (Concepto de Direccin), se sugiere utilizar el siguiente


video: Estilos de direccin, disponible en https://www.youtube.com/watch?v=8ybswxLrA60
Genere un dilogo constructivista, realizando una serie de preguntas fuerzas alusivas al tema en
cuestin.
Anlisis de Video
Luego, forme pequeos grupos de trabajo y solicite una evidencia del anlisis realizado, a travs
de una breve exposicin y/o informe escrito simple, destacando las principales ideas y
reflexiones que resultaron de la actividad.
Esta actividad puede ser realizada en el aula o fuera de ella, segn lo determine el docente.
A partir de una discusin dirigida, exponga ejemplos y casos de la cotidianeidad (situaciones
relacionadas con la experiencia profesional y/o laboral del docente) en funcin de los temas
revisados en la semana: Concepto de Direccin.
En el transcurso de su exposicin, refuerce los conceptos revisados y sus caractersticas, as
como la importancia que tiene la comprensin del tema en el desarrollo profesional de los
estudiantes.
Discusin Prctica
Luego, forme pequeos grupos de trabajo y solicite realizar en la pizarra las anotaciones de las
ideas fuerzas surgidas para fomentar la con-construccin del o los aprendizajes esperados en la
unidad.
Finalmente, solicite una evidencia del anlisis realizado, a travs de una breve exposicin y/o
informe escrito simple, destacando las principales ideas y reflexiones que resultaron de la
actividad.
Organice pequeos grupos de trabajo para que realicen una indagacin sobre los temas
revisados en la semana: Concepto de Direccin.
Solicteles elaborar un informe (mx. 5 pginas) sobre el tema en cuestin, recurriendo para ello a
Informe Grupal
la bibliografa de la asignatura.
Explique a los estudiantes que el documento debe contener los aspectos necesarios (que el
docente estime pertinente) para evidenciar el o los aprendizajes esperados.
Esta actividad puede ser realizada en el aula o fuera de ella, segn lo determine el docente.
El docente elabora o selecciona alguna situacin problema, en relacin al tema de la semana:
Concepto de Direccin.
Luego, forma pequeos grupos de trabajo y define las reglas de la actividad y las caractersticas
de los roles que van a desempear.
Cada grupo debe designar un secretario y un vocero, quienes tendrn la misin de ordenar la
discusin, anotar las ideas que vayan emergiendo y dar a conocer las conclusiones en la
Solucin de
exposicin del problema.
Problemas
Determine el tiempo necesario que deben invertir los estudiantes en el trabajo de solucionar el
problema (se sugiere que esta actividad se desarrolle entre 20 a 30 minutos).
Verifique que se establezca una metodologa de trabajo grupal, motivando y supervisando que
funcionen los roles acordados y la participacin de todos los miembros del grupo.
Finalmente, cada equipo presentar un reporte y/o una exposicin oral en la cual se muestran,
brevemente, las recomendaciones, predicciones, inferencias o aquello que sea conveniente en
relacin a la solucin del problema.
Ensayo
Forme pequeos grupos de trabajo y solicteles elaborar un escrito breve, exponiendo una
interpretacin personal y reflexiva de un tema o contenido revisado en la semana: Concepto de
Direccin.
Para la elaboracin del documento, se debe considerar la siguiente estructura: introduccin,
desarrollo y conclusiones.
De acuerdo a este ltimo punto, la presentacin y extensin del ensayo queda sujeta a lo que el
docente considere pertinente. Sin embargo, se sugiere que pueda extenderse entre una plana y
una plana y media (hoja tamao carta).

105

Esta actividad puede ser realizada en el aula o fuera de ella, segn lo determine el docente.

SEMANA 13
Actividad

Descripcin

En la clase anterior, solicite a los estudiantes los elementos necesarios para la elaboracin de un
afiche (cartulinas, papel papelgrafo, plumones, tijeras, pegamento, masking tape, etc.).
Para el da de la actividad, forme grupos de trabajo y solicteles elaborar un afiche con el declogo
de la acciones para el buen Liderazgo.
Declogo

Entregue
los lineamientos generales para la elaboracin del declogo, pudiendo establecer su
del Lder
estructura y formato.
Luego, a travs de una breve exposicin, inste a cada grupo que presente su afiche con el
declogo construido en equipo, a travs del cual evidencien las principales caractersticas del
liderazgo.
A partir de una discusin dirigida, exponga ejemplos y casos de la cotidianeidad (situaciones
relacionadas con la experiencia profesional y/o laboral del docente) en funcin de los temas
revisados en la semana: Liderazgo para la direccin, motivacin y trabajo en equipo.
En el transcurso de su exposicin, refuerce los conceptos revisados y sus caractersticas, as
como la importancia que tiene la comprensin del tema en el desarrollo profesional de los
estudiantes.
Discusin Prctica
Luego, forme pequeos grupos de trabajo y solicite realizar en la pizarra las anotaciones de las
ideas fuerzas surgidas para fomentar la con-construccin del o los aprendizajes esperados en la
unidad.
Finalmente, solicite una evidencia del anlisis realizado, a travs de una breve exposicin y/o
informe escrito simple, destacando las principales ideas y reflexiones que resultaron de la
actividad.
A partir de los textos Teora de las Organizaciones de Maximiliano Eggers (Captulo 5); y
Administracin: Una perspectiva global y empresarial de Harold Koontz (Captulo 15), solicite a
los estudiantes elaborar un paper (mximo 25 lneas) o una exposicin con postulados de su
propia autora, de tal forma de relacionar el contenido de los captulos en cuestin con los
temas revisados durante la semana: Liderazgo para la direccin, motivacin y trabajo en
Lectura y Anlisis
equipo.
Reflexivo
Para ello, forme pequeos grupos de trabajo y solicite profundizar en el/los captulos en cuestin,
o bien entregar algunos subcaptulos del mismo tema, con la intencin de generar una mirada
holstica a la situacin analizada.
Esta actividad puede ser realizada en el aula o fuera de ella, segn lo determine el docente.
Organice pequeos grupos de trabajo para que realicen una indagacin sobre los temas
revisados en la semana: Liderazgo para la direccin, motivacin y trabajo en equipo.
Solicteles elaborar un informe (mx. 5 pginas) sobre el tema en cuestin, recurriendo para ello a
Informe grupal
la bibliografa de la asignatura.
Explique a los estudiantes que el documento debe contener los aspectos necesarios (que el
docente estime pertinente) para evidenciar el o los aprendizajes esperados.
Esta actividad puede ser realizada en el aula o fuera de ella, segn lo determine el docente.
Anlisis de Video Para contextualizar el tema der la semana (Liderazgo para la direccin, motivacin y trabajo en
equipo), se sugiere utilizar los siguientes videos:
1. Liderazgo Animado: El error ms comn de los lderes, disponible en
https://www.youtube.com/watch?v=pGX_FLTVBCg
2. Eres un gran lder? Los 10 estilos de Liderazgo, disponible en,
https://www.youtube.com/watch?v=Qz32k9PTXas
Genere un dilogo constructivista, realizando una serie de preguntas fuerzas alusivas al tema en
cuestin.
Luego, forme pequeos grupos de trabajo y solicite una evidencia del anlisis realizado, a travs
de una breve exposicin y/o informe escrito simple, destacando las principales ideas y
reflexiones que resultaron de la actividad.

106

Esta actividad puede ser realizada en el aula o fuera de ella, segn lo determine el docente.

SEMANA 14
Actividad

Descripcin

Forme pequeos grupos de trabajo y solicteles elaborar un escrito breve, exponiendo una
interpretacin personal y reflexiva de un tema o contenido revisado en la semana: Control:
Conceptualizacin y tipologa, segn su aplicacin.
Para la elaboracin del documento, se debe considerar la siguiente estructura: introduccin,
Ensayo
desarrollo y conclusiones.
De acuerdo a este ltimo punto, la presentacin y extensin del ensayo queda sujeta a lo que el
docente considere pertinente. Sin embargo, se sugiere que pueda extenderse entre una plana y
una plana y media (hoja tamao carta).
Esta actividad puede ser realizada en el aula o fuera de ella, segn lo determine el docente.
A partir de una discusin dirigida, exponga ejemplos y casos de la cotidianeidad (situaciones
relacionadas con la experiencia profesional y/o laboral del docente) en funcin de los temas
revisados en la semana: Control: Conceptualizacin y tipologa, segn su aplicacin.
En el transcurso de su exposicin, refuerce los conceptos revisados y sus caractersticas, as
como la importancia que tiene la comprensin del tema en el desarrollo profesional de los
estudiantes.
Discusin Prctica
Luego, forme pequeos grupos de trabajo y solicite realizar en la pizarra las anotaciones de las
ideas fuerzas surgidas para fomentar la con-construccin del o los aprendizajes esperados en la
unidad.
Finalmente, solicite una evidencia del anlisis realizado, a travs de una breve exposicin y/o
informe escrito simple, destacando las principales ideas y reflexiones que resultaron de la
actividad.
Organice grupos de trabajo para que realicen una indagacin sobre la Norma ISO 9001.
Solicteles elaborar un informe (mx. 5 pginas) sobre el tema en cuestin, asocindolo al tema
de la semana (Control: Conceptualizacin y tipologa, segn su aplicacin).
Solicite establecer la importancia de la Norma como elemento de Control en las organizaciones y
cmo una empresa logra certificarse bajo esta norma.
Norma ISO 9001
Adems, a travs de una breve exposicin, inste a cada grupo que presente las principales ideas
y reflexiones que resultaron de la indagacin.
Explique a los estudiantes que el documento debe contener los aspectos necesarios (que el
docente estime pertinente) para evidenciar el o los aprendizajes esperados.
Esta actividad debe ser realizada fuera del aula.
Control Escrito
Forme pequeos grupos de trabajo y a partir de los temas revisados en la semana: Control:
Conceptualizacin y tipologa, segn su aplicacin, los estudiantes deben responder una serie
de preguntas propuestas por el docente (idealmente no ms de cinco) para la evaluacin de los
conocimientos adquiridos sobre el tema en cuestin.
Para la elaboracin de las preguntas, no tan slo se deben considerar los aspectos tericos, sino
que se sugiere relacionarlas con situaciones prcticas, de tal modo de que los estudiantes
puedan asociar la teora con situaciones de la cotidianeidad, en funcin del rea de la disciplina
donde se enmarca la asignatura.

107

Es importante sealar, que este tipo de control escrito es de rpida elaboracin (idealmente no
ms all de 15 a 20 minutos).

Mapa Conceptual

A partir de las respuestas dadas en una discusin dirigida, inste a los estudiantes construir un
mapa conceptual que permita identificar los principales aspectos revisados en la semana:
Control: Conceptualizacin y tipologa, segn su aplicacin.
Para ello, forme pequeos grupos y entregue algunos recursos didcticos (papeles Postit de
colores, plumones u otros) que permitan escribir los conceptos constitutivos del mapa.
Luego, los grupos irn ubicando estos conceptos en la pizarra o una pared de la sala a partir del
tema central.
Una vez construido el mapa conceptual, los estudiantes presentan una breve exposicin para
socializar la definicin de los conceptos en cuestin.

SEMANA 15
Actividad

Descripcin

A partir de la informacin presentada en la Evaluacin 3 (Plan de Negocios), establezca los


lineamientos necesarios para llevar a cabo la confeccin de una Carta Gantt, sealando que
esta se utilizar en la presentacin de la Evaluacin 4, dando as continuidad al proceso de
elaboracin de una empresa asociada al rea de especialidad de los estudiantes.
Luego, introduzca el contenido correspondiente a la Carta Gantt, pudiendo explicar cmo se
realiza, a travs de una planilla Excel, en funcin del Plan de Negocios.
Carta Gantt
Posteriormente, inste a los estudiantes (a cada equipo que particip en la Evaluacin 3) a disear
su Carta Gantt, la cual debe contener todos los pasos y/o acciones, responsables y tiempo
(considerar como mnimo una semana de preparacin), necesarios para organizar y preparar la
presentacin del Plan de Negocios, segn fecha de presentacin Evaluacin 4.
Finalmente, solicite a cada equipo hacer entrega de un avance de la Carta Gantt para verificar su
correcto diseo y posibles modificaciones.
A partir de una discusin dirigida, exponga ejemplos y casos de la cotidianeidad (situaciones
relacionadas con la experiencia profesional y/o laboral del docente) en funcin de los temas
revisados en la semana: El Control en las organizaciones, y Herramientas bsicas de
Control.
En el transcurso de su exposicin, refuerce los conceptos revisados y sus caractersticas, as
como la importancia que tiene la comprensin del tema en el desarrollo profesional de los
Discusin Prctica
estudiantes.
Luego, forme pequeos grupos de trabajo y solicite realizar en la pizarra las anotaciones de las
ideas fuerzas surgidas para fomentar la con-construccin del o los aprendizajes esperados en la
unidad.
Finalmente, solicite una evidencia del anlisis realizado, a travs de una breve exposicin y/o
informe escrito simple, destacando las principales ideas y reflexiones que resultaron de la
actividad.
Anlisis de Video Para contextualizar las Herramientas bsicas de Control, se sugiere utilizar los siguientes videos:
1. ISO Gobierno y negocios, disponible en https://www.youtube.com/watch?
v=64oFauIdAHc
2. Mejora
de
la
Calidad.
Beneficios
ISO
9001,
disponible
en
https://www.youtube.com/watch?v=nEO3lUmPU9c
Genere un dilogo constructivista, realizando una serie de preguntas fuerzas alusivas al tema en
cuestin.
Luego, forme pequeos grupos de trabajo y solicite una evidencia del anlisis realizado, a travs

108

de una breve exposicin y/o informe escrito simple, destacando las principales ideas y
reflexiones que resultaron de la actividad.
Esta actividad puede ser realizada en el aula o fuera de ella, segn lo determine el docente.

Glosario

Informe Grupal

Forme pequeos grupos de trabajo y solicteles que revisen sus apuntes y/o material de las clases
disponibles en el AAI, pudiendo comentar sus aprendizajes y sintetizar los contenidos a travs
de un informe que contenga un glosario con al menos 10 conceptos de los temas revisados en
la semana: El Control en las organizaciones, y Herramientas bsicas de Control (el docente
puede definir una mayor cantidad).
Cada concepto debe ser argumentado con definiciones de la propia autora de los integrantes y
no las que aparecen en el material de clases (ppt), ni en la web (sin plagios).
Esta actividad puede ser realizada en el aula o fuera de ella, segn lo determine el docente.
Organice pequeos grupos de trabajo para que realicen una indagacin sobre el tema revisado en
la semana: El Control en las organizaciones, y Herramientas bsicas de Control.
Solicteles elaborar un informe (mx. 5 pginas) sobre el tema en cuestin, recurriendo para ello a
la bibliografa de la asignatura.
Explique a los estudiantes que el documento debe contener los aspectos necesarios (que el
docente estime pertinente) para evidenciar el o los aprendizajes esperados.
Esta actividad puede ser realizada en el aula o fuera de ella, segn lo determine el docente.

SEMANA 16
Actividad

Juego de Roles

Descripcin
Por definicin, el juego de roles es una tcnica donde se lleva a cabo la representacin de una
situacin, en un entorno simulado, para practicar y desarrollar capacidades de accin y decisin
en situaciones de la vida real. En este juego los participantes asumen un rol a lo largo de una
historia o trama en la que interpretan dilogos, decisiones y descripcin de aquellas acciones
necesarias para el desarrollo de la actividad.
De acuerdo al tema de la Unidad 4 (Ciclo de Administracin II: Direccin y Control) se realiza la
aplicacin prctica de estos conceptos a la misma Empresa creada anteriormente, para as dar
continuidad al ejercicio implementado en la Evaluacin anterior. Por ello, entregue los
lineamientos generales de la actividad, pudiendo establecer los objetivos, alcances y forma de
desarrollo del juego de roles, indicando el procedimiento, los tiempos y el rol de los
participantes, incluyendo al docente en esta actividad.
Luego, defina las caractersticas de los roles, donde el docente es el Inversionista y cada grupo de
trabajo las jefaturas de su organizacin (estableciendo para cada integrante un cargo de
jefatura por departamento).
Para la interaccin, los estudiantes representan acciones individualmente y en grupos, que
pueden ocurrir en la situacin real, adoptando los roles, caractersticas, relaciones y normas
que se establecieron previamente.
Finalmente, una vez terminada la actividad, se realiza la evaluacin correspondiente, en donde se
juzga y estima el xito o fracaso, as como la calidad del desarrollo de la representacin.
Estas observaciones deben ir acompaadas de una retroalimentacin (la que se sugiere llevar a
cabo al trmino de la actividad) que permita evidenciar aquellos aprendizajes adquiridos en
relacin a los contenidos tratados en la unidad.

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BIBLIOGRAFA

Biasca, R. (1984). Productividad: un enfoque integral del tema. Buenos Aires:


Ediciones Macchi.
De Bono, E. (2001). No alcanza con la eficiencia. Buenos Aires: Revista Mercado
Digital. Hoy en Management.
Eggers, M. (2012). Teora de las organizaciones. Buenos Aires: Editorial Maipue.
Koontz, H. (2008). Administracin: una perspectiva global y empresarial. (13a ed.).
Mxico: Editorial McGraw Hill.
Letelier, C. (2013). Recursos Educativos: Asignatura Administracin y
Productividad. Santiago: Universidad Tecnolgica de Chile INACAP.
Proyecto RRR, Grupo 12 (n.d.). Consultado el 12 de noviembre de 2015, Pontificia

110

Universidad Catlica de Chile, pgina web de la Escuela de Ingeniera:


http://web.ing.puc.cl/~g0/2012-2/g12/html/introduccion.html
Real Academia Espaola. (2001). Diccionario de la Lengua Espaola. Vol. Tomo II
(22a ed.). Buenos Aires: Espasa Calpe S.A.
Robbins, S. y Judge, T. (2009). Comportamiento Organizacional. (13a ed.).
Mxico: Pearson Educacin

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