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1.

Engenharia de Mtodos

Ernandes Rizzo

1.1

1 - PRODUTIVIDADE
1.1 INTRODUO

Existem cinco elementos bsicos da competitividade, considerados pelo modelo de SLACK


(1993): qualidade, velocidade, confiabilidade, flexibilidade e custos. Atravs deles, a manufatura
contribui de forma significativa para o desempenho global do sistema e cada um deles incorpora
uma vantagem competitiva para a organizao. A figura abaixo representa o esquema do modelo.

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1.2

Engenharia de Mtodos

Ernandes Rizzo

1.2

A qualidade entendida como ausncia de erros, isto , no cometer erros na produo dos
produtos. Produtos livres de erros significam processos livres de erros. A velocidade significa
trabalhar rpido. Fazer com que o intervalo de tempo entre o incio do processo de fabricao e a
entrega do produto ao cliente seja pequeno. Menor do que aquele oferecido pela concorrncia.
Significa reduzir o lead time da empresa, ou seja, fluxo de informaes, de materiais e de operaes
tambm reduzidos.
Manter a promessa dos prazos de entrega o sentido do elemento confiabilidade. Entrega
confivel significa operao confivel. A flexibilidade deve ser entendida como a capacidade da
manufatura migrar de uma configurao para outra. Adaptar a operao, ou porque as necessidades
dos clientes foram alteradas, ou os processos de produo sofreram modificaes, ou mudanas
ocorreram nos canais de suprimentos. Flexibilidade estar apto para mudar toda vez que for
necessrio e com rapidez suficiente. A vantagem de custos fazer barato. Significa gerar os
produtos com custos mais baixos que aqueles dos concorrentes. Seja pela aquisio de recursos
mais baratos ou atravs de processos de transformao mais eficientes. Em outras palavras, baixo
preo, alta margem ou ambos significam alta produtividade da organizao.
Assim, o gerenciamento industrial um conjunto de tarefas que combina cincia arte. O
pragmatismo dessa fase visa provocar no leitor o entendimento de que a componente cincia,
caracterizada pela metodologia, experimentao e conjunto de tcnicas associadas no condio
suficiente ao processo de bem gerenciar. De fato, a complexidade do processo gerencial
fortemente acrescida e enriquecida pelo fator humano presente e inerente ao mesmo. Da sua
caracterstica de arte & cincia.
Os recursos dos sistemas de manufatura, segundo CAMPOS (1992) se organizam em trs
elementos bsicos: recursos materiais, compreendendo mquinas, equipamentos e instalaes o
hardware da organizao; recursos tcnicos e administrativos, que abrangem todos os
procedimentos necessrios para a operacionalizao do sistema - o software da empresa; recursos
humanos - o humanware do sistema.

Entendemos que o desempenho do sistema est ligado ao gerenciamento simultneo destes


trs recursos e ser tanto melhor quanto mais integrado estiverem tais recursos dentro do prprio
sistema. Isto posto, uma ateno toda especial deve ser dada ao desempenho dos sistemas de
manufatura, que precisa ser medido, avaliado e desta avaliao gerar procedimentos que permitam
corrigir distores.

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1.3

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1.3

Analisando a evoluo da manufatura nos chegaremos s seguintes concluses:

Tempo para projetar, desenvolver, introduzir o produto no mercado, produzir e movimentar


o material na fbrica, atendimento ao cliente e etc. Se os empresrios no estiverem pensando em
fazer coisas melhores, pelo menos duas vezes mais rpido, e com a metade dos recursos, eles no
possuem uma atitude mental correta para desafiar efetivamente a competio global da manufatura.
Administrar com qualidade e produtividade no mais um aspecto restrito aos pases do primeiro
mundo. A unificao europia e o avano da tecnologia japonesa sinalizam a dimenso atual da
concorrncia. Definitivamente a manufatura global est colocada em termos de competio:
produtos melhores precisam ser fabricados em tempos cada vez menores, com menos recursos e
ainda atender s exigncias da demanda de mercado.
O tempo, um recurso absolutamente escasso, deve refletir a capacidade de flexibilizao dos
sistemas de manufatura. Flexibilidade no sentido do sistema poder sentir o mercado para alterar
modelos de produtos, desenvolver, fabricar e comercializar novos produtos. Flexibilidade para
melhorar a capacidade de produzir, movimentar o material dentro da fbrica e atender efetivamente
ao cliente. Seguramente, a sobrevivncia das empresas industriais no futuro dependente de seus
desempenhos atuais relacionados com a qualidade e a produtividade, no que concerne ao gerenciamento dos recursos produtivos envolvidos.
Os parmetros para avaliar o desempenho de uma empresa ou organizao podem ser
visualizados na figura a seguir. Alguns deste termos sero definidos na prxima seo.

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1.4

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1.4

1.2 PRODUTIVIDADE
Uma das funes da tecnologia a de desenvolver meios de aumentar a produtividade e a
qualidade. Estes parmetros permitem aumentar a eficcia de um processo que por sua vez
aumentam a competitividade de uma empresa ou instituio. Portanto, convm definirmos o que se
entende por estes termos.
Produo o processo de obteno de qualquer elemento considerado como objetivo da
empresa, chamado produto (peas, automveis, geladeiras, projetos, planos, artigos redigidos,
livros publicados, idias para uma campanha de marketing, etc). a aplicao de recursos
produtivos cm alguma forma de administrao.
Medida de Produtividade quantidade de produto produzida numa unidade de tempo, com
peas/hora, tonelada/hora, automveis/ano, etc.
Recursos Produtivos so os meios utilizados na produo, como mquinas, equipamentos,
materiais mo-de-obra terra, idias, capital, energia, etc.
Administrao a canalizao dos esforos e dos recursos produtivos para que os objetivos da
empresa sejam atingidos de forma eficiente e eficaz.
Eficincia para os propsitos deste texto a relao percentual entre a produo realmente
realizada e a produo padro (aquela que deveria ter sido realizada). Eficincia tambm a relao
percentual entre o tempo padro (o tempo que deveria ter sido consumido como ser definido
posteriormente) e o tempo realmente consumido. Por exemplo: o padro de produo de um
produto de 60 peas por hora (portanto, seu tempo padro de 1 minuto por pea); a produo
real foi de 48 peas por hora (portanto, 1,25 minutos por pea); assim, a eficincia da produo foi
de:
48 peas/60 peas = 1 minuto/1,25 minutos = 0,80 ou 80%
Eficcia est relacionado com fazer as coisas certas, enquanto eficincia est relacionado com
fazer certo as coisas.
Operao o nome dado ao trabalho do operrio ou da mquina, como torneamento de uma pea
ou assentamento de tijolos.
Produtividade Existem vrios conceitos associados ao termo produtividade, apresenta-se alguns
a seguir:
a) a medida para verificar quo bem so empregados os recursos utilizados para se criar o
resultado desejado. (Shimizu, 1997).
b) Tornar a humanidade mais feliz atravs do constante progresso (Ishiwara, 1996).
c) Produtividade acima de tudo uma atitude da mente. Ela procura a melhoria contnua do
que j existe. baseada na crena de que pode-se fazer melhor hoje do que ontem, e
melhor amanh do que hoje. Alm disso, ela requer esforos para adaptar as atividades
econmicas s constantes mudanas e a aplicao de novas teorias e mtodos. a firme
crena no progresso da humanidade. (EPA - European Productivity Agency - Roma
1958).
A produtividade medida pela relao entre os resultados da produo efetivada e os
recursos produtivos empregados a ela (ou produo/recursos) como peas/hora-mquina, toneladas
produzida/homem-hora, quilograma fundidos/quilowatt-hora, toneladas de soja/hectare, etc. No se
deve confundir o conceito de produtividade com o de eficincia.

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1.5

Engenharia de Mtodos

Ernandes Rizzo

1.5

Para aumentar a produo, basta aumentar os recursos produtivos. Para o aumento da


produtividade outras atitudes devem ser tomadas.
A produtividade medida em 4 nveis:
- da operao
- da fbrica
- da empresa
- da nao.
A produtividade medida para cada recurso isoladamente para ser possvel avaliar o
comportamento e o desempenho de cada um. A produtividade da fbrica a relao entre o
resultado da produo e o total de cada recurso produtivo empregado. O recurso mais usual a
quantidade de operrios. Como mquinas so de tipos muito diversificados, raramente so utilizadas
na medida de produtividade.
O conceito de produtividade na fbrica agrega tambm variveis que esto fora da operao,
como o aproveitamento dos materiais (medido pelo ndice de rejeio, de sucata, de retrabalho), a
administrao dos estoques (de matrias-primas, de componentes, material em processamento,
produto), a movimentao de materiais, etc.
A produtividade da empresa a relao entre a o faturamento e os custos respectivos.
Segundo Campos( ) a definio de produtividade como o quociente entre o faturamento e
os custos tem a grande vantagem de, alm de incluir todos os fatores internos da empresa (taxa de
consumo de materiais, taxa de consumo de energia, taxa de utilizao de informaes, etc.), inclui o
cliente como fator decisivo de produtividade. Se o cliente no quiser comprar, por maior que seja a
eficincia da empresa, a produtividade cair. A definio de produtividade com taxa de valor
agregado serve para qualquer instituio: empresa manufatureira, empresa de servios, hospitais,
hotis, prefeituras, etc.
Taxade valor agregado =

Faturamento ($)
= Produtividade
Custos ($)

A vantagem de aferir a produtividade desta forma obter uma medida global, e apenas uma,
do desempenho da empresa como um todo. Caso fosse utilizada a tradicional rel;ao
produo/recursos, haveria uma medida de produtividade para cada recurso. O uso de valores
financeiros para quantificar a relao produo/recursos permite somar recursos dispares como
pessoas de diversas especializaes, mquinas diferentes, materiais auxiliares, matria-prima, etc.,
propiciando assim uma nica medida para a produtividade global da empresa.
O conceito de produtividade da empresa agrega tambm variveis externas fbrica
propriamente dita, como a logstica de distribuio de produtos, a qualidade do projeto (o valor que
o comprador atribui ao produto), a eficincia da reas de marketing, vendas, finanas, pessoal,
manuteno, etc.
A produtividade da nao a renda per capita. O nico meio de aumentar a renda per
capita de uma nao aumentar a produtividade da populao economicamente ativa. Isso porque
ambas tm a mesma expresso matemtica: produo realizada por uma pessoa em uma unidade de
tempo:

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1.6

Produtividade =

Ernandes Rizzo

1.6

quantidade produzida
homem - hora

renda per capita =

produo do pas ($) produto interno bruto (PIB)


=
populao - ano
populao

Assim, a renda pr capita s aumentar se a mdia da produtividade de toda a populao


aumentar (esto implcitas duas hipteses: a produo total o produto, na linguagem econmica
precisa aumentar, e no haver mediadas drsticas para reduzir o denominador).
Uma outra forma de se medir produtividade, tambm denominada em nveis, considera os
nveis estratgico (de valor / econmica), operacional (econmica e fsica) e gerencial (fsica: hora,
kg, unidades, litros, etc.).
Desempenho da Indstria Brasileira
Indicadores
ndice de Rejeio
(Quantidade de peas / produtos defeituosos
na fabricao/milho )
Retrabalho
(% de peas/produtos que so corrigidos)
Gastos da Empresa com Assistncia
Tcnica
(% do valor bruto de vendas durante a
garantia do produto)
Tempo mdio de entrega
(Entre a chegada do pedido na fbrica e a
entrega do produto no cliente)
Rotatividade de estoque
(N de vezes em que o estoque renovado
por ano)
Setup de fbrica
(Tempo em minutos, decorrido para mudana
de processo, passando a fabricar outro tipo de
pea)
Quebra de mquina
(% de tempo parado)
Melhorias KAIZEN
(% dos operrios que apresentam melhoria
por ano )
Fonte: IMAN Consultoria Ltda.

Brasil

Mdia Mundial

Japo

11 a 15 mil

200 peas

10 peas

12 a 20 %

2%

0,001 %

2%

0,1%

Menos de 0,05%

20 dias

2 a 4 dias

2 dias

8 a 14 vezes 60 a 70 vezes

150 a 200 vezes

30 a
minutos

10 minutos

5 minutos

21 %

15 a 20 %

5a8%

1a2%

50 a 70%

95 %

40

Mdia mundial: Europa e Estados Unidos

As revolues tecnolgicas tem um impacto profundo no somente porque abrem um novo


e dinmico potencial para a criao de riqueza nova, seno porque oferecem tecnologias genricas
que permitem dar um salto quantitativo na produtividade de todas e cada uma das atividades
econmicas existentes. (PEREZ, 1999).
A figura a seguir permite esclarecer alguns pontos da citao anterior.

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Engenharia de Mtodos

1.7

Ernandes Rizzo

1.7

Vnculos entre a Tecnologia e o Desenvolvimento Humano

Desenvolvimento Humano
Viver uma vida longa e saudvel
Adquirir conhecimentos e criar
Desfrutar um nvel de vida social,
econmica e poltica de uma
comunidade
Recursos para Educao, Sade,
Infraestrutura e Emprego

Conhecimento
Criatividade

Crescimento Econmico

Recursos para
Desenvolvimento
Tecnolgico

Aumentos da
Produtividade

Avanos na
medicina,
comunicaes,
agricultura,
energia e
manufatura

Mudana Tecnolgica

QUALIDADE NO TRABALHO. QUALIDADE DE VIDA


Qualidade no
Trabalho

Qualidade de
Vida

Input- Quantitativos:

Maior
PIB

Aumento do Emprego

Alta
Produtividade do
Trabalho

Alta Utilizao dos


Recursos Produtivos
Inputs - Qualitativos
1. Qualidade no Trabalho:
- Atitudes Positivas
- Melhorar a competncia
- Times de Trabalho
- Boa relao Capital Trabalho
- Programas de
produtividade
2. Investimentos e Sistemas
- Inovaes
- Tecnologia

Qualidade
do
Tr abalho
Resulta
em
Qualidade
nos
Pr odutos e
Ser vios

Alta
Produtividade
Total dos
Fatores
Reduo
dos
Custos e
Aumento
de Vendas

Nvel Nacional Meta e Viso


- Maior PIB
per capita
- Investimentos em
educao
- Expectativa do
tempo de vida
- Preocupao
Qualidade no
Trabalho
-Satisfao
pessoal e
reconhecimento
-Melhores
salrios
-Treinamento
-Ambiente
Agradvel
-Plano de Carreira

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Alto
Padro
de
Vida

1.8

Engenharia de Mtodos

Ernandes Rizzo

1.8

1.3 DEFINIES E OBJETIVOS


A Engenharia de mtodos1 o setor da engenharia de produo que se preocupa com
planejamento de mtodos de produo mais eficientes. Sua finalidade , essencialmente, estabelecer
e aperfeioar padres de realizao (Barnes, 2001).
Uma definio conforme a American Institute of Industrial Engineers: Compete
Racionalizao Industrial o projeto, a melhoria e a implantao de sistemas integrados envolvendo
homens, materiais e equipamentos; especificar, prever e avaliar os resultados obtidos desses
sistemas, recorrendo a conhecimentos especializados da matemtica, fsica, cincias sociais,
conjuntamente com os princpios e mtodos de anlise e projeto de Engenharia.
Finalmente podemos definir que o estudo de mtodos de trabalho tem por objetivo
principal, mas no nico, aumentar a produtividade atravs de:
a) eliminao de todas as atividades desnecessrias ou no essenciais ao trabalho;
b) aumento da eficincia do trabalhado;
c) eliminao da duplicidade do trabalho;
d) simplificao ao mximo do trabalho;
e) reduo de paralisaes (tempo de espera) das mquinas, equipamentos e mo-de-obra;
f) diminuio de riscos de acidentes e da fadiga no desempenho do trabalho;
g) eliminao de desperdcios (de energia, de tempo, de material, etc.).
h) criao de mtodos para operao, controle, identificao, avaliao e soluo de
problemas, melhorando os processos;
A Racionalizao uma questo de atitude!
1- Pesquisa de fatos e no de opinies;
2- Ao sobre as causas e no sobre os efeitos;
3- Desconfiana das concluses precoces;
4- Equilbrio entre as dimenses dos problemas estudados e os meios aplicados e atitude
sistematicamente interrogativa!
As principais caractersticas da engenharia de mtodos so:
1- Compreende assuntos denominados como estudo de movimentos e tempos, simplificao
do trabalho, etc. O engenheiro de mtodos treinado em diversas tcnicas relacionadas a
estas denominaes, estando apto a aplic-las, conforme especificidades de cada caso.
2- Suas tcnicas no restritas a processos de produo, sendo aplicveis em qualquer campo
onde o trabalho humano utilizado (transportes, escritrios, operaes militares).
3- Processo contnuo. de suma importncia o estudo do mtodo por toda operao
existente pois sempre h um mtodo melhor.
4- Focaliza a parte do trabalho realizada pelo operador. Busca interesse e cooperao destes.
5- consciente de suas limitaes, esperando-se que no futuro sejam superadas como
resultado de uma pesquisa constante.
Os resultados esperados com a aplicao da engenharia de mtodos em diversos setores de
uma empresa so listados a seguir:
1) PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUO
- Permitir s gerncias o conhecimento do desempenho dos setores a elas subordinados
e as decorrentes correes necessrias.
2) PADRES DE TRABALHO
1

Neste texto os termos racionalizao industrial e engenharia de mtodos so utilizados com o mesmo signifgicado.

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1.9

Engenharia de Mtodos

Ernandes Rizzo

1.9

- Definidos com rigor tcnico, preciso e justia.


3) CUSTOS
- Um sistema de custos baseado em padres atualizados, funciona como uma referncia
de desempenho da empresa;
- Um estudo adequado as variaes de custos permite a preveno e a correo das
distores financeiras.
4) RACIONALIZAO DA MO DE OBRA
- Evitar o inchamento da empresa, eliminar as contrataes desnecessrias e suprimir as
demisses desordenadas.
5) MTODOS DE TRABALHO RACIONAIS
- Simplificao do trabalho com vistas a aumentar a produo, sem que isso implique
em aumentar a mo de obra ou impor condies desumanas de trabalho aos
funcionrios.
6) AMPLIAO DA EMPRESA
- Projetos estudos sobre a ampliao da empresa.
7) MATERIAIS
- Racionalizao do transporte, manuseio e armazenamento dos materiais.
8) LAYOUT INDUSTRIAL
- Melhoria constante do Layout Industrial
O estudo de movimentos e tempos um estudo sistemtico dos sistemas de trabalho com os
seguintes objetivos:
1- Desenvolver o sistema e o mtodo preferido, usualmente aquele de menor custo.
No planejamento de um processo de fabricao devem ser considerados tanto o sistema no
seu conjunto, como cada operao individual que compe o sistema ou o processo. O projeto de
mtodos inicia-se com a considerao de um objetivo fabricar (desenvolver) um determinado
item. O que se pretende projetar um sistema, uma seqncia de operaes prximas do timo.
Tcnicas que facilitam este trabalho sero apresentadas posteriormente.
2- Padronizar este sistema e mtodo registro do mtodo padronizado.
Aps encontrar o melhor mtodo de se executar uma operao, este deve ser padronizado.
Geralmente, a tarefa dividida em trabalhos/operaes especficas, descritas em detalhe. O
conjunto de movimentos do operador, as dimenses, a forma e a qualidade do material, as
ferramentas, os dispositivos, os gabaritos, os calibres e os equipamentos devem ser descritos com
preciso. Todos estes fatores e as condies de trabalho do operador devem ser conservados aps a
padronizao (registros de padro).
3- Determinar o tempo gasto por uma pessoa qualificada e devidamente treinada, trabalhando num
ritmo normal, para executar uma tarefa ou operao especfica.
Este tempo padro pode ser utilizado no planejamento e programao para estimativa de
custos ou para controle de custo de mo de obra e do produto. Apesar de tempos elementares,
tempos sinttico e amostragem do trabalho tambm serem utilizados, o mtodo mais comum de se
medir o trabalho a cronometragem.
4- Orientar o treinamento do trabalhador no mtodo preferido.
O mtodo mais eficiente tem pouco valor se no for colocado em prtica. Portanto,
fundamental treinar o operador para executar a operao da maneira pr-estabelecida. O padro
uma ferramenta valiosa do instrutor (em geral o supervisor ou um operrio hbil). Grficos,
modelos e filmes podem ser utilizados no treinamento. O aspecto motivacional da mudana do
mtodo tambm deve ser apresentado ao operador, pois se este estiver convencido das vantagens
ser mais propenso a aceitar as mudanas e a cumprir o novo padro estabelecido.

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1.10

Engenharia de Mtodos

Ernandes Rizzo

1.10

1.4 EVOLUO HISTRICA DA ORGANIZAO DO TRABALHO E DAS


ATIVIDADES DA ENGENHARIA DE PRODUO
1.4.1 - INTRODUO
A Revoluo Industrial na Inglaterra teve como estopim a inveno do tear, na dcada de
1.760, e com a introduo do sistema fabril, que proporcionaram o desenvolvimento das indstrias.
Entretanto, a falta de recursos, o individualismo e a preservao das antigas tradies dificultaram a
centralizao da produo em fbricas. O desenvolvimento industrial foi mais intenso nos pases
recm-industrializados como Alemanha e Estados Unidos.
A partir de 1.850, paralelamente ao acelerado desenvolvimento da ferrovia e da indstria
pesada, os Estados Unidos passaram por uma repetio de fases de prosperidade e recesso,
apresentando diversos problemas. O rpido desenvolvimento industrial resultou em falta de mo-deobra, contudo, na poca da recesso, praticava-se a racionalizao de mo-de-obra e a reduo do
salrio. Para se protegerem, os trabalhadores formavam os sindicatos e realizavam greves.
Neste cenrio, o principal trabalho de um administrador consistia em encontrar a maneira de
aumentar a produtividade. Foi nessa situao que os conceitos da Engenharia Industrial foram
amadurecendo, at que a mesma passou a ser sistematizada por experientes lderes de grupo e
supervisores como Taylor e Gilbreth.

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1.11

Atividade
Perodo
Fator-Chave
Setores
Indutores

Energia

Fora
Processamento

Engenharia de Mtodos
I
1450-1770/80
Madeira
Alim/Especiarias
Pecuria
Agricultura
Navegao
Hidrulica
Florestal (lenha)
Elica
Humana
Animal
Natural
Fsico Natural

II
III
1770/80-1830/40 1830/40-1880/90
Ferro
Algodo
Carvo
Txtil/Vesturio

Hidrulica
Humana
Animal
Natural
Mecnica

Minerao
Ferrovias

Carvo

Vapor

Ao

Petrleo

Siderurgia
Indstria Pesada:
Qumica, Navegao
Armamentos
Carvo
Hidroeletricidade
Petrleo

Automvel
Eletrodomsticos
Petroqumica
Aeroespacial
Petrleo
Eletricidade

Vapor
Motores combusto,
Motores combusto
Motores Eltricos

Automveis
Avies, nibus
Trem Combusto

Locomotivas e
Navios a Vapor

Oficina Artesanal

Manufatura

Maquinismo

Seleo de Solos,
Arado Animal

Seleo de Solos
e Sementes

Adubos e
Defensivos

Comunicao

Pessoal, Correio
Mensageiro

Correio,
Telgrafo,
Impressos: Jornal Impressos: Jornal
e Livros
e Livros

Organizao
de Firmas

Corporao de
Ofcios

Pequenas firmas Firmas familiares


individuais
de maior porte

Processo de
Produo
Produo de
Alimentos

V
1930/40-1980/90

Mecnico

Diligncia
Navegao
Fluvial

1.11

IV
1880/90-1930/40

Mquina a Vapor

Cavalos
Navegao a Velas
e Remos

Locomoo

Ernandes Rizzo

Taylorismo

Eletro-Mecnico
Automveis
Avies a Jato
Metrs Eltricos
Navio Nuclear
Fordismo

Revoluo Verde,
Mecanizao

Mecanizao e
Biotecnologia (1/2)

Telefone, Rdio,
Jornal

TV, Telex, telefone

Emergncia de firmas
Corporaes
gigantes, trustes,
multinacionais
grupos financeiros
baseadas em invest.
monoplios SIUPs externos e multiplantas

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VI
1980/90Chips
Novos Materiais (Ligas)
Informtica/Comunica
o Turismo/Entretenimento, Sade/Gentica
Nuclear, Hidrognio,
Bioenergia, Naturais
(ventos, mares, solar)
Turbina
Mecatrnico e Gentico
Veculos eltricos e
clula de energia
Locomoo Virtual
Produo Enxuta
Automao Flexvel
Transgnicos
(Biotecnologia 3)
Fax, Internet, Satlite,
Fibra tica,
Microondas, Telefonia
Celular
Redes de grandes e
pequenas empresas
Keiretsu e estruturas
similares

1.12

Engenharia de Mtodos

Ernandes Rizzo

1.12

1.4.2 - ANTIGIDADE
a) EDIFICAO DAS GRANDES PIRMIDES
- o mais antigo exemplo que se tem notcia da organizao coletiva do trabalho.
b) XENOFONTE - 427/355 AC
- Militar e filsofo de Atenas. Primeira idia de Racionalizao do Trabalho em termos
industriais.
- Preconizou a diviso do trabalho para a fabricao de coturnos: cada operrio efetua uma
operao e sempre a mesma.

1.4.3 - IDADE MDIA


a) LEONARDO DA VINCI
- Idias de organizao racional do trabalho. Preconizava a decomposio dos gestos
profissionais para a medida do tempo e quadros visuais de ordenao e de lanamento de
tarefas.
- Atividades previstas e realizadas

1.4.4 - SCULO XVII


a) BLAISE PASCAL - 1623/1662
- Simplificao e agilizao dos gestos profissionais. Rapidez nos clculos aritmticos.
b) DESCARTES - 1637
- O Discurso da Lgica:
O primeiro era de nunca aceitar nada como verdadeiro antes que a prpria razo o
reconhecesse como tal, ou seja, de evitar cuidadosamente a precipitao e a preveno, de
nada adicionar aos meus julgamentos alm do que se apresentasse to clara e distintamente
ao meu esprito que eu no ousasse colocar a menor sombra de dvida.
O segundo, de dividir todo problema em tantas parcelas quantas fossem necessrias
para melhor resolv-lo.
O terceiro, de conduzir ordenadamente meus pensamentos, comeando pelos objetos
mais simples e fceis a conhecer, para subir como atravs de degraus, at o conhecimento
dos mais compostos, supondo mesmo uma ordem entre aqueles que no se precedem
naturalmente.
E o ltimo, de fazer para tudo desdobramentos to completos e revises to gerais que
me fossem assegurados de nada ter esquecido.
Estes longos raciocnios, to simples e fceis, deram-me a oportunidade de imaginar
que todas as coisas que podem cair no conhecimento dos homens se sucedem da mesma
maneira, desde que, abstenha-se de nunca receber como verdade aquilo que no o seja,
guardando-se sempre a ordem necessria para deduzi-las uma das outras; e que nada pode
existir que por mais distante no se aproxime, nem to escondido que no se descubra.
(Mtodo para bem Conduzir e Procurar a Verdade nas Cincias, Descartes, 1637).
c) REGULAMENTO DE ESTRASBURGO - 1668
- Frana: levantamento de tempos para determinar a tarefa diria que podia ser
humanamente exigida de trabalhadores com carrinho de mo. Objetivo: distribuio
eqitativa do salrio. Primeira notcia sobre a remunerao humana do trabalho.

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1.13

Engenharia de Mtodos

Ernandes Rizzo

1.13

1.2.5 - SCULO XVIII


a) BELIDOR - 1750
- Modelo para o estudo dos tempos elementares relativos a trabalhos de construo civil Arquitetura Hidrulica.
b) DE LA HIRE, EULER E COULOMB - 1750
- Trabalhos sobre a relao fora e peso do homem sobre a quantidade de trabalho que o ser
humano pode fornecer, cada dia, sem esgotamento - Fadiga do Trabalho. Influncia da carga
e ritmo de trabalho em sua eficincia.
c) M. PERRONET - FRANA - 1760
- Primeiro registro que sem notcia de uma tentativa organizada de estudar os mtodos de
trabalho sobre a fabricao de alfinete.

1.2.6 - SCULO XIX


a) CHARLES BABBAGE - INGLATERRA - 1830
- Primeira determinao dos tempos: cronometragem da seqncia das operaes.
Determinao de tempos semelhantes, relacionados fabricao de alfinetes. Ambos os
estudos no avanaram alm da medio com cronmetro da seqncia completa de
operaes.
b) HENRI FAYOL - FRANA - 1860/1916
- Viso macro da empresa: problemas de alto nvel de gerenciamento. Principal obra:
Administration Industrielle et Gnrale publicada em 1916;
- Atividades de uma empresa:
Atividade tcnica - Produtiva;
Atividade Comercial - Compras e Vendas;
Atividade Financeira - Buscas e Realizaes;
Atividade Contbil e Estatstica;
Atividade Administrativa - Previses, Direo, Coordenao e Controle;
Atividade de Proteo da Propriedade.
- Princpios de Administrao
Diviso do trabalho e delegao de autoridade;
Disciplina e unidade de comando;
Unidade de direo - Atividades Homogneas;
Subordinao de interesses individuais aos gerais;
Estudo da remunerao do pessoal e Centralizao das funes;
Princpio hierrquico - nveis de autoridade;
Ordem material e social e estabilidade do pessoal;
Iniciativa - faculdade de conceber e executar planos e esprito de equipe.
c) FREDERICK WINSLOW TAYLOR - EUA - 1856/1915
c1) BIOGRAFIA
Aos 18 anos de idade, Taylor foi admitido como aprendiz numa fbrica de bombas. Quatro
anos aps, ingressou na Usina Siderrgica de Midbell como um simples operrio, e 6 anos
aps, j havia sido promovido a Engenheiro-Chefe. Nessa fase, para solucionar o problema
da greve dos operrios, concebeu a idia de Estudo do Tempo empregando um cronmetro.

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1.14

Engenharia de Mtodos

Ernandes Rizzo

1.14

Defendeu a tese de pesquisar o tempo de trabalho elementar para aumentar a produtividade,


o que permitiria melhorar o salrio dos empregados e o lucro da empresa, traduzindo numa
prosperidade tanto para o empregado como para o empregador. Em 1.898 ingressou na
Siderrgica Bethlehem, onde realizou pesquisas sobre controle da usina e tcnicas de
usinagem.
- Universidade de Harvard - Direito - 18 anos;
- Mo de obra da Midvale Steel Company - 22 anos;
- Engenheiro Chefe da Midvale Steel Company - 27 anos;
- Diretor da Manufacturing Investment Co - 33 anos;
- Bethlem Steels Works - 36 anos e Presidente da ASME - 1906.
c2) PRINCIPAIS OBRAS
- Shop Management - 1903;
- The Art of Cutting Metals - 1906;
- The Principles of Scientific Management - 1911;
c3) TRABALHO DE RACIONALIZAO NA BETHLEM STEELS Works TRABALHO
DO HOMEM COM A P
- Ptio de 3 km 2 ;
- 400 a 600 funcionrios;
- Tarefa: carregar carrinhos de mo ora com minrio de ferro, ora com carvo.
- constataes efetuadas por Taylor
- Cada operrio tinha preferncia pela sua prpria p;
- Um encarregado para cada grupo de 50 a 60 homens;
- Os grupos se dispersavam pela superfcie do ptio;
- Manipulao de carvo: carga de 1,5 kg;
- Manipulao de minrio: carga de 17 kg.
- Questionamento:
Qual seria a carga mxima que um operrio poderia levantar com a p sem que isso
provocasse um esgotamento fsico?
- Resposta ao questionamento
Sem esgotamento fsico, um homem durante a jornada de trabalho, pode manipular
material com uma p carregada, em mdia, com uma carga de 9,75 kg.
- Providncias:
- Manipulao de minrio: p pequena com uma capacidade para 9,75 kg;
- Manipulao de carvo: p grande com capacidade para 9,75 kg;
- Criao de um departamento de planejamento para definir priori o trabalho a
executar, emitir as instrues pertinentes e distribuir as ferramentas necessrias.
- Resultados
- Reduo drstica do nmero de funcionrios! 140 homens para fazer o mesmo
servio que antes necessitava de 400 a 600 homens!
c4) ADMINISTRAO TRADICIONAL
- Sistema de iniciativas e incentivos; o mtodo de trabalho era arbtrio do operrio;
- A funo gerencial era a de persuadir o operrio a executar o trabalho de forma a propiciar
ganhos para o patro.
c5) POSICIONAMENTO DE TAYLOR
- A persuaso s tinha sentido a partir do instante em que a gerncia tivesse o controle do
trabalho;

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1.15

Engenharia de Mtodos

Ernandes Rizzo

1.15

- O objetivo das empresas de assegurar a prosperidade do patro e a do empregado;


- Prosperidade do patro: dividendos, tecnologia, mercado e sobrevivncia nos negcios;
- Prosperidade do empregado: crescimento profissional, aproveitamento de suas capacidades
em atividades para as quais estejam inclinados e motivados.
Ambas as partes (administrao e operrios) precisam reconhecer como indispensvel a
substituio da intuio e opinio individual pelo conhecimento e investigao cientfica.
c6) PONTOS CENTRAIS DA FILOSOFIA TAYLOR
- fundamental que os operrios realizem durante um dia de trabalho uma produo
aceitvel;
- Existe um mtodo adequado para realizar todo e qualquer trabalho;
- preciso instruir o trabalhador para que realize o trabalho adequadamente;
- preciso fixar condies segundo as quais o trabalho deve se desenvolver;
- necessrio fixar um tempo padro para a realizao do trabalho;
- Deve-se pagar ao trabalhador um prmio em forma de salrio extraordinrio, uma vez
realizado o trabalho como especificado.
c7) PRINCPIOS DA ADMINISTRAO CIENTFICA
1. Desenvolver uma conscincia coletiva cientfica no seio da organizao, atravs da:
- observao,
- criao de hipteses e modelos que reproduzam o fenmeno observado
- e uso da simulao para a previso de futuras ocorrncias e confronto entre o que se
realizou e o que estava previsto;
2. Selecionar e instruir adequadamente os trabalhadores de modo que cada um seja
encaminhado ao trabalho para o qual esteja melhor preparado e inclinado;
3. Desenvolver a colaborao entre a direo e os operrios com vistas aplicao geral dos
princpios;
4. Dividir o trabalho entre os vrios departamentos segundo o princpio da especializao
c8) ARGUMENTAO
- A sociedade seria a maior beneficiada com o aumento da produtividade;
- As causas das disputas e desentendimentos seriam eliminadas porque a determinao das
tarefas passa a ser uma questo cientfica - as negociaes e regateamento cessaro. Fim
da divergncia salarial;
- Perdas e ineficincias poderiam ser prontamente eliminadas;
- Os princpios so independentes do tipo de empresa;
- Maior competitividade das empresas: ampliao dos mercados e gerao de novos
empregos;
- Crescimento pessoal e profissional dos empregados.
c9) ASPECTOS POSITIVOS DA ADMINISTRAO CIENTFICA
- A Administrao Cientfica no deve ser vista simplesmente como Estudo de Mtodos e
Tempos. Servem como inspirao para a organizao do trabalho fabril. A obra de Taylor
marco na Racionalizao Industrial no incio do Sculo XX;
- A essncia dos princpios permanece atual, sob o ponto de vista de ganhos para a
sociedade: produtividade, envolvimento da mo de obra, melhoria de mtodos e
processos.
- Os princpios so aplicveis na padronizao de procedimentos das: atividades gerenciais
de seleo de pessoal, higiene e segurana, treinamento e ergonomia.

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1.16

Engenharia de Mtodos

Ernandes Rizzo

1.16

c10) ASPECTOS NEGATIVOS DA ADMINISTRAO CIENTFICA


- Os princpios no so aplicveis indiscriminadamente para qualquer tipo de empresa;
- Preocupao centrada no ritmo de trabalho: intensificao do trabalho - fadiga diria;
- Decomposio excessiva das tarefas, fragmentando a participao do operrio, eliminando
qualquer tipo de interesse intelectual na realizao do trabalho - Os que pensam e os que
executam!
- O homem certo para o lugar certo considerando apenas as habilidades especficas do
indivduo - trabalhadores hbeis ou de primeira ordem Esquema diablico segundo a
American Federation of Labour;
- Treinamento relacionado com adestramento.
A metodologia de Taylor teve uma forte oposio, principalmente do sindicato dos
trabalhadores, sob criticas de no respeitar os sentimentos humanos, de explorar o
trabalhador e de gerar grande massa de desempregados. Diante disso, a Cmara dos
Deputados dos Estados Unidos criou uma Comisso Especial para analisar a Administrao
Cientfica. Intimado a depor perante esta Comisso, Taylor defendeu claramente suas idias.
Aps o inqurito, a Comisso no chegou a condenar a Administrao Cientfica proposta
por Taylor. Contudo, devido presso do sindicato dos trabalhadores junto ao Congresso, a
partir de 1.917, para os funcionrios pblicos ficou proibida a realizao de estudo do tempo
e o sistema de pagamento de prmio adicional. Apesar disso, as empresas privadas adotaram
firmemente a Administrao Cientfica, apresentando excelentes resultados. Diante de tais
resultados, com o passar do tempo, as empresas estatais tambm passaram a adotar essa
sistemtica.

d) FRANK GILBRETH E LILIAN GILBRETH - EUA - 1868/1924


- Discpulos de Taylor - Estudos dos tempos e movimentos com o objetivo de reduzir a
fadiga do trabalho - MTM.
- Introduziu melhorias e invenes na construo civil, estudos sobre fadiga, monotonia,
transferncia de habilidades entre empregados, trabalho para os no habilitados,
desenvolvimento de tcnicas como grfico de fluxo de processo, o estudo de
micromovimentos e o cronociclogrfico.
- Tambm introduziu o estudo dos micromovimentos o estudo dos elementos
fundamentais de uma operao por intermdio de uma filmadora com contador de tempo.
Isto torna possvel a anlise de movimentos elementares registrados no filme e o
estabelecimento de tempos para cada um deles.
- Cronociclogrfico estudo das trajetrias dos movimentos dos operrios utilizando-se
uma lmpada eltrica presa mo do operador e fotografando-se o deslocamento da luz no
espao.

1.2.7 - SCULO XX
a) HENRY FORD EUA - 1910
- Por volta de 1.910, Ford havia concebido a idia de reduzir o preo do seu automvel
modelo T atravs da produo em massa. Explorando ao mximo o estudo do tempo de
Taylor e o estudo dos movimentos de Gilbreth, Ford e seu staff conseguiram consolidar o
processo de produo em massa atravs da acelerao da usinagem de peas, utilizao de
mquinas especializadas, subdiviso e padronizao de trabalhos, dispensando os artfices, e
o sistema de linha de produo.

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1.17

Engenharia de Mtodos

Ernandes Rizzo

1.17

- A combinao de grandes e rpidas mquinas com o sistema de correia transportadora


transformou-se no modelo de produo em massa, sinnimo de melhoria da eficincia,
reduo de custo, racionalizao industrial e aumento da produtividade. Esse modelo
propagou-se pelo resto do mundo.
- Entretanto, a produo em massa tambm verificou diversos tipos de resistncia, exigindo
reflexos sobre o aspecto humano relativo ao trabalho e habilidade prtica das pessoas.
b) ALLAN MONGENSEM EUA - 1930
Engenheiro de produo que definia a simplificao do trabalho como sendo uma aplicao
organizada do senso-comum, na busca de modos mais racionais de executar qualquer tarefa.
Introduziu eliminao de pequenas operaes manuais e desnecessrias e mudanas de
Layout. Aps a Guerra de 1914/1918 o desenvolvimento do estudo do trabalho prosseguiu
em ritmo acelerado, coroando-se em 1932 pela obra de Mongensem: A Observao
Aplicada ao Estudo de Tempos e Movimentos.
c) H. B. MAYNARD - EUA - 1930
Engenheiro de produo, contemporneo de Mongensem, concluiu que a mxima
efetividade do trabalho no poderia ser obtida atravs de tentativas isoladas de anlise dos
movimentos de operadores, mas atravs da fuso e consolidao de todos estas tcnicas.
Denominou o seu trabalho de Engenharia de Mtodos ou Racionalizao Industrial.
d) BEDAUX - 1911
Realizou experincias visando encontrar uma unidade capaz de mensurar todo o trabalho
fsico dispendido pelo homem. Esta unidade tornou-se conhecida por Unidade Bedeax de
medida do trabalho, que consistia de uma combinao entre descanso e trabalho.
e) G. ELTON MAYO -1.880/1.940
A experincia realizada na fbrica de Hawthorne, da Westem Electric, serviu para corrigir a
filosofia da Administrao Cientfica de Taylor e conceber novos conceitos sobre esse
modelo de administrao. Na poca, o sistema de benefcios dessa fbrica no era inferior ao
de outras empresas, contudo, nem por isso se podia afirmar que o relacionamento humano
entre os cerca de 30.000 empregados estava perfeito. A empresa instituiu um grupo de
pesquisa liderado por G. Elton Mayo e F.J. Roethlisberger, que realizou diversos estudos:
a) Experincia No 1 o grupo investigou a influncia da iluminao ambiental na
eficincia do trabalho. O resultado da pesquisa mostrou que a previso inicial
estava errada, sendo que a eficincia do trabalho aumentou independentemente
da iluminao.
b) Experincia No 1 um grupo especifico de operrios passou a trabalhar numa
sala separada. Para este grupo, foi atribudo um intervalo de descanso e fornecido
lanches, e investigou-se a eficincia do trabalho. A concluso foi que, tais
condies especiais tambm no influam na melhoria da eficincia do trabalho.
Essas experincias mostraram que a maior influncia na eficincia do trabalho atribuda
pela insatisfao pessoal decorrente da inexistncia de uma organizao menos formal e
mais humana. Em resumo:
1) O sentimento humano o fator que mais influi na eficincia da produo
do homem numa empresa.
2) O sentimento humano manifesta-se sob as mais diversas formas. Em
muitos casos, a fadiga e a monotonia so conseqncias da insatisfao
pessoal.
3) Muitas vezes, a insatisfao pode ser um sinal latente de insegurana.

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1.18

Engenharia de Mtodos

Ernandes Rizzo

1.18

4) A insegurana toma-se evidente quando o ser humano percebe que o seu


status social dentro do seu grupo baixo;
5) O racionalismo, que desconsidera os sentimentos humanos, contribui para
instabilizar os trabalhos na indstria.
f) ENGENHARIA INDUSTRIAL E CINCIA DO COMPORTAMENTO
A Engenharia de Produo difere dos demais mtodos de controle na medida em que o seu
objetivo maior so as questes relacionadas com o ser humano. H muito tempo, pesquisas
sobre o comportamento do homem, elemento central de uma empresa, vieram sendo
realizadas, cujos resultados muito tm contribudo para o desenvolvimento da Engenharia de
Produo (denominada de Engenharia Industrial em muitas empresas e textos tcnicos).
Hoje, a atuao da Engenharia de Produo atinge at a esfera administrativa, onde o
comportamento individual e o comportamento grupal do homem, personagem central da
administrao, so tomados como vetores da eficincia. O comportamento humano
apresenta um peso significativo no projeto de sistemas da Engenharia Industrial
O comportamento de um indivduo em um dado instante determinado usualmente pela sua
necessidade mais intensa. A seguir apresenta-se a Escala de Necessidades de Maslow. Na
pgina seguinte apresenta-se um tabela-resumo da

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1.19

Engenharia de Mtodos

Ernandes Rizzo

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1.19

Engenharia de Mtodos

Ernandes Rizzo

1.20

Sistema de engenharia Industrial (racionalizao de trabalho)

1.20

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Engenharia de Mtodos

2.1

Ernandes Rizzo

2.1

2 ESTUDO DE MTODOS
2.1 INTRODUO
O Estudo dos Mtodos tem por objetivo a procura, anlise e implantao de rotinas mais
eficientes e eficazes para a realizao de tarefas. A idia de que no existe um mtodo perfeito
permite uma postura crtica e coerente com uma contnua busca de aperfeioamento. No estudo de
mtodos com o objetivo de melhorar e otimizar os mtodos de trabalho, deve-se analisar
detalhadamente o trabalho atualmente executado sob o ponto de vista de homem, mquina, material
e informaes.
Num processo de fabricao de um produto a partir de matrias-primas, o Estudo de
Processos consiste em conhecer os fatos sob o ponto de vista do homem, mquina, material e
informaes, identificar os problemas e elaborar o plano de melhoria global. Para analisar a
melhoria, recorre-se Anlise de Processos, cujos objetivos so:
1- Identificar os pontos problemticos, objetos de melhoria de processos;
2- Eliminar os desperdcios no processo e na operao;
3- Eliminar ou minimizar as esperas e os desperdcios no transporte, melhorando o fluxo do
processo;
4- Alterar e/ou combinar a seqncia das operaes para reduzir o tempo e facilitar a
execuo.
Nomenclatura para estudo dos mtodos:
Processo Conjunto de Operaes
Operaes Conjunto de movimentos
Movimentos Conjunto de micromovimentos
Micromovimentos Parte do movimento
Exemplo:
Processo Usinagem de uma pea
Operaes Torneamento
Movimentos Prender pea na mquina
Micromovimentos Deslocar o brao at chave, transportar a chave para prender a pea
A anlise de processos pode ser classificada de acordo com o seu objeto, conforme
apresentado na tabela a seguir.
Tipo
anlise de processo
do produto
anlise de processo
do homem
anlise de processos
combinados

Objetivo
Identificar e eliminar os pontos problemticos do processo de fabricao,
tendo por objeto os materiais, peas e produtos.
Identificar e eliminar os pontos problemticos relativos aos movimentos
do homem no processo de fabricao, tendo por objeto o homem
Identificar e eliminar os pontos problemticos do trabalho, tendo por
objeto a relao interpessoal e a relao homem/mquina.

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Engenharia de Mtodos

2.2

Ernandes Rizzo

2.2

2.2 - ROTEIRO PARA ESTUDO DOS MTODOS


1. Selecionar a tarefa a ser estudada e definir seus limites;
2. Registrar os fatos relevantes a cerca da tarefa, atravs da observao direta;
3. Examinar a forma pela qual a tarefa vem sendo executada e desafiar o seu propsito,
local,
seqncia e mtodo;
4. Desenvolver o mais prtico, econmico e eficaz mtodo levando em considerao a
opinio
dos envolvidos na tarefa;
5. Avaliar deferentes alternativas no desenvolvimento do novo mtodo comparando seu
custo/benefcio com o mtodo ora em uso;
6. Definir a apresentar a nova alternativa de mtodo de uma forma clara para aqueles
envolvidos (gerncia, supervisores e operrios);
7. Implementar o novo mtodo sem desconsiderar o treinamento das pessoas envolvidas;
8. Acompanhar o novo mtodo e introduzir procedimentos de controle para evitar retorno
dos trabalhadores ao mtodo anterior.

2.3 - MELHORIA DOS MTODOS DE TRABALHO


LEAD TIME - o tempo necessrio para o produto completar toda a transformao (da matria
prima ao produto acabado, atravs das diferentes fases). utilizado para medir a eficincia do
processo produtivo.
LEAD TIME Tempo decorrido entre a constatao de uma necessidade da emisso de uma ordem
e o recebimento dos produtos necessitados e que compreende tempos como: tempo de preparao,
tempo de fila, tempo de processamento, tempo de movimentao e transporte e tempo de
recebimento e inspeo.
Componentes do lead time

Emisso e reviso de ordens (Burocracia)

Esperas
Filas
Set up (Preparao)

Tempo de movimentao

Run time (Tempo de operao)


Tempo

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Engenharia de Mtodos

2.3

Ernandes Rizzo

2.3

Componentes do run time

Parcela Produtiva

Parcela Improdutiva
Troca de ferramentas
Balanceamentos
Carga e descarga de material
Ociosidades Necessrias
Necessidades fisiolgicas
Descanso legal
Porosidades
Falta de motivao
Falta de treinamento
Mtodos inadequados
Tempo
2.4 TIPOS DE MELHORIAS
Melhoria da Operao:
1. O produto pode ser simplificado( eliminao de operaes)? Ex.: corte de chapas;
2. As operaes podem ser combinadas? Ex.: reduo de homens.hora (aumento da
produtividade);
3. A seqncia das operaes a mais adequada? Ex.: inspeo entre operaes e no aps
as operaes;
4. Simplificar as operaes essenciais. Ex.: aplicar 5W1H na operao.
Melhoria do Posto de Trabalho:
1. Existe insalubridade ( ... ventilao, iluminao, temperatura, poluentes, ...)?
2. Existem condies de risco?
3. Existem kits de ferramentas e dispositivos por posto de trabalho?
4. Existe rea adequada para recebimento e remessa de material?
5. Utiliza-se sistemas automticos para transporte, carga e descarga de materiais?
6. Movimentos manuais podem ser substitudos?
7. O equipamento est em boas condies de uso?
8. O setup2 foi corretamente executado?

SETUP Trabalho necessrio para se mudar uma mquina especfica, recurso, centro de trabalho e linha de produo,
do trmino da ltima pea da produo A at a primeira pea da produo B.

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2.4

Engenharia de Mtodos

Ernandes Rizzo

2.4

2.5 - TCNICAS DO ESTUDO DE MTODOS


Descrio do mtodo atual. Podem ser utilizadas as seguintes ferramentas:
a) Para apresentar a forma de execuo do mtodo atual:
a) Anlise de processo de produto (Fluxograma)
b) Anlise processo de operrios (simples e grupos)
c) Mapofluxograma
d) Diagrama Homem-Mquina (H-M) ou Grfico de Atividades
e) Diagrama de Cordas ou Diagrama de freqncias dos deslocamentos
f) Estudo de micromovimentos (grfico de Simo)
g) Macrofluxograma.
b) Para apresentar os dados relativos ao mtodo atual:
1- Diagrama de causa e efeito (Ishikawa)
2- Grfico de Pareto
3- Estratificao
4- Histograma
5- Diagrama de disperso
6- Carta de controle
A) Anlise de Processo de Produto (Fluxograma)
Esta ferramenta ou mtodo de anlise centralizado no fluxo de materiais, que busca
informaes gerais sobre o processo, representando todo o processo ou parte dele atravs de
smbolos, tendo por objeto a matria-prima, pea ou produto.
Na anlise de processo, o fluxo de processo representado atravs de smbolos. Estes
smbolos so definidos por normas tcnicas.

Exemplo de uma anlise de processo para uma operao (fluxograma) de preparao


(condicionamento) de barras de ao numa usina siderrgica.

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Engenharia de Mtodos

2.5

Ernandes Rizzo

2.5

O padro JIS Z820 - 1982 especifica smbolos grficos para o fluxograma do processo:
Um armazenamento ocorre quando um material mantido sob controle e sua retirada
requer autorizao.

Uma espera ocorre quando a prxima ao planejada no efetuada. Seja porque o


prximo posto est ocupado, ou o transporte no est disponvel ou pelo processo exigir
uma espera intencional.

Um transporte ocorre quando um material deslocado de um local para outro, exceto


quando o movimento parte integrante da operao ou inspeo. de interesse destacar
o tipo de sistema transportador, o local para onde est se deslocando o material e a
distncia ou tempo demandado.

10

Uma operao ocorre quando o produto sofre uma alterao intencional em suas
caractersticas fsicas ou qumicas ou montado ou desmontado. Ao lado do smbolo
deve-se colocar informaes relevantes a respeito da operao. O sequenciamento das
operaes feito por meio dos nmeros dentro dos crculos. de interesse destacar o
tempo dispendido na operao.

Uma inspeo ocorre quando um material examinado para identificao ou


comparao com um padro de qualidade ou quantidade.

Este smbolo uma variao do anterior para exprimir uma inspeo de qualidade.

A operao e a inspeo (quantidade ou qualidade) ocorrem simultaneamente.

Um armazenamento ou espera planejada.

A representao da sequencia dos processos de produo atravs de smbolos denominada


de Fluxograma de Anlise de Processo, e deve respeitar o procedimento a seguir:
1) Iniciar e finalizar o fluxograma com o smbolo de "espera";
2) Representar verticalmente a sequncia do processo;
3) Quando o processo apresentar operaes em paralelo ou ramificaes, colocar a operao
principal no centro da figura;
4) Para representar a seqncia numrica das operaes, colocar o nmero dentro do
smbolo de "operao";
5) Para representar o meio de transporte, inscrev-lo no smbolo de "movimento",
mostrando, tambm, uma legenda para representar os meios de transporte empregados.

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2.6

Engenharia de Mtodos

Ernandes Rizzo

Smbolos do fluxograma do processo segundo a ASME - 1947

Os procedimentos para anlise de processo de produto so listados a seguir:


1) Preparao
a) Confirmar os objetivos de anlise;
b) Definir os objetos de anlise.
2) Execuo
a) Coletar os dados principalmente atravs de consulta rea;
b) Efetuar investigaes complementares, quando necessrio;
c) Elaborar o quadro de anlise de processo de produto.

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2.6

2.7

Engenharia de Mtodos

Ernandes Rizzo

2.7

3) Organizao e anlise
a) Efetuar a classificao;
b) Elaborar propostas de melhorias com base nos estudos realizados;
4) Observaes importantes
a) Realizar anlises sempre observando a rea;
b) No se esquecer jamais do objeto escolhido;
c) Os smbolos podero ser definidos em funo do objetivo do trabalho.
Depois de descrito um processo pelo fluxograma de processo, os princpios bsicos da
melhoria so apresentados na tabela a seguir.
Princpios bsicos da melhoria
1) Reduzir o nmero de operaes;
2) Mudar a sequncia de operao;
3) combinar as operaes;
4) Reduzir os manuseios;
5) Reduzir os transportes;
6) Reduzir as esperas.

Pontos principais
1) Verificar a existncia de itens que podem ser
eliminados mediante:
a) Mudana de local;
b) Mudana da sequencia de operao,
c) Mudana de material;
d) Por serem desnecessrios.
2) Verificar a existncia de operaes que podem ser
combinadas
3) Existe vantagem em alterar:
a) Local de trabalho?
b) Sequncia das operaes?
c) Equipamentos?
d) Materiais?
4) Existem mudanas que faam reduzir o tempo ou
facilitar as operaes?

Fluxograma do processo para operao - Configuraes Bsicas:


Seqencial Composta

Juno

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Desdobrada

Engenharia de Mtodos

2.8

Ernandes Rizzo

2.8

Apresenta-se a seguir um exemplo de um mapa de anlise de processo de produto para


fabricao de um pino.

B) Anlise Processo de Operrios


o mtodo de anlise centralizado no movimento do homem, que busca informaes sobre
a atuao do operrio, representando todo o processo de trabalho ou parte dele atravs de smbolos,
tendo por objeto a atuao do operrio ao longo da execuo de um trabalho.
Na anlise de processo de operrios, os smbolos empregados so definidos pela Norma JIS
Z8206, idnticos queles empregados na anlise de processo de produto. Entretanto, visto que o
objeto de anlise a atuao do homem, o significado de cada smbolo altera:
Tipo
Operao

Smbolo

Inspeo

Movimento
ou
Espera

Significado
Interveno que implica em mudana das caractersticas fsicas ou
qumicas, montagem ou desmontagem de um objeto (inclusive
preparao para operao, inspeo, movimentao, etc).
Verificao da qualidade ou da quantidade.

Movimento do operrio de um local para outro, transportando ou


no um objeto. O manuseio de objetos num raio de 1 m
considerado como parte de operao.
Espera at que o objeto chegue ao operrio para que este realize a
operao ou inspeo; espera da chegada do elevador; espera
durante uma operao automtica.

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2.9

Engenharia de Mtodos

Ernandes Rizzo

2.9

A anlise de processo de operrio segue o procedimento abaixo:


1) preparao
a) Confirmao do objetivo da anlise;
b) Definio do objeto de anlise.
2) Anlise
a) Observar o trabalho in loco e coletar dados (realizar consultas);
b) Anotar, tambm, o tempo gasto em cada operao, a distncia percorrida, etc;
c) Elaborar o mapa de anlise de processo de operrio.
3) Organizao e estudo
a) Realizar a classificao e a totalizao;
b) Elaborar o plano de melhorias a partir dos resultados do estudo;
c) Executar e padronizar o plano de melhorias.
Os princpios bsicos da melhoria so praticamente os mesmos daqueles da anlise de
processo de produtos:
a) Reduzir a quantidade de operaes;
b) Combinar as operaes;
c) Simplificar as operaes;
d) Modificar a seqncia das operaes;
e) Reduzir os movimentos.
Os itens a serem verificados so:
a) possvel alterar o objetivo ou o processo de operao?
b) O mtodo de operao pode ser melhorado?
c) A operao pode ser eliminada, combinada, simplificada ou facilitada?
d) O movimento pode ser eliminado?
e) A espera pode ser eliminada?
A anlise de processos de operrios (as vezes denominado grfico de operaes) pode ser
utilizada para a caracterizao dos movimentos. Neste caso feita a descrio dos movimentos
acompanhando os smbolos, para cada mo do operador. Assim sendo pode-se visualizar o nmero
e tipo de movimentos de uma determinada mo e compar-los com os executados pela outra. Podese verificar, desta forma, se ocorre uma sobrecarga de funes em uma das mos e relativa
ociosidade em outra. Pode-se constatar se as atividades de maior responsabilidade se concentram na
mo direita para as pessoas destras ou na mo esquerda para as pessoas canhestras.
A posio vertical relativa entre smbolos da mo esquerda e direita mostra a
correspondncia em tempo desses movimentos. A proporcionalidade da linha vertical mostra se
existe ou no simultaneidade entre os movimentos das mos. Apresenta-se na tabela a seguir um
exemplo para a operao de assinatura de uma carta.

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2.10

Engenharia de Mtodos

Ernandes Rizzo

Grfico de operaes para montagem de arruelas em um parafuso.

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2.10

2.11

Engenharia de Mtodos

Ernandes Rizzo

2.11

Em muitos caso interessante incluir um Diagrama de Montagem junto com o grfico de


processo de produto ou de operrio.

Grfico de montagem de um aquecedor eltrico.

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2.12

Engenharia de Mtodos

Ernandes Rizzo

2.12

Grfico de fluxo de processo para grupos de estivadores, para a descarga de produtos


enlatados de vago de transporte(mtodo atual).

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2.13

Ernandes Rizzo

2.13

C) Mapofluxograma
O Mapofluxograma uma forma grfica de anlise do processo que complementa o
fluxograma do processo. Nada mais que uma planta em escala da fbrica ou oficina, com
localizao de mquinas, postos de trabalho, almoxarifados, etc.. Traa-se sobre a planta, conforme
as observaes, os trajetos seguidos pelas matrias primas, peas ou produtos, nos seus diversos
deslocamentos entre os diferentes pontos da rea em estudo.
Exemplo: Recebimento e inspeo de peas compradas (Mtodo Original):

A ttulo de ilustrao, apresentado o fluxograma de processo para o caso anterior.

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2.14

Engenharia de Mtodos

Ernandes Rizzo

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2.14

Engenharia de Mtodos

2.15

Matria-prima:
papel Kraft

Operao 1:
Desbobinamento do
papelo na calandra.

Ernandes Rizzo

Operao 2: Impresso
e execuo das frestas
na impressora de corte
e vinco.

2.15

Operao 3: Dobra e
corte do papelo na
dobradeira-coladeira.

Mapofluxograma para o processo de fabricao de caixas de papelo para


embalagem: (A) operaes necessrias; (B) mapofluxograma.

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2.16

Engenharia de Mtodos

Ernandes Rizzo

2.16

D) Diagrama Homem-Mquina (H-M)


Existem trabalhos que so resultantes da combinao de operaes executadas por homens,
e trabalhos que so a combinao de operao executada por homem com a operao executada por
mquinas. Num trabalho mecnico ou de montagem, um operrio pode receber limitaes de tempo
de outro operrio ou da mquina. Nestes casos, necessrio verificar que tipo de operao os
operrios (ou o operrio e a mquina) esto executando num determinado momento. Esta anlise
constitui a anlise de processos combinados.
Descreve o inter-relacionamento de operadores e mquinas em uma clula de trabalho de
acordo com critrios financeiros e de produtividade. O diagrama HM serve para auxiliar no projeto
de clulas de produo de acordo com o nmero de homens e de mquinas disponveis ou
requeridos, observando-se:
- A anlise do diagrama HM deve ser feita quando a tarefa estiver em regime - o ciclo se
repete identicamente;
- O tempo do ciclo em regime definido pelo elemento (homem ou mquina) de maior
durao;
- A escolha da alternativa (quantidade de homens e mquinas) ser feita em funo da
lucratividade horria e no do lucro por pea;
- O diagrama HM garante um bom balanceamento dos elementos da clula de produo por
diminuir ou mesmo eliminar seus tempos ociosos.
Exemplo de um diagrama Homem-Mquina:
Operao: Compra de caf em uma torrefao;
Participantes: Fregus, Balconista e Moedor;
Descrio da Operao: O fregus dirige-se ao balco e pede ao balconista 1 kg de caf, especificando
marca e tipo. O balconista apanha o caf em gro (j torrado), abre o pacote, prepara o moedor, despeja os gros
dentro do moedor e aciona a mquina. O fregus e o balconista esperam durante 21 segundos a moagem do caf.
Terminada a moagem o balconista coloca o caf em p no pacote, pesa e entrega ao fregus. Este paga ao balconista
que registra a venda, coloca o dinheiro na caixa registradora e d o troco.

Elemento Descrio
Tempo
1
Pedir 1 kg de caf.
15 seg.
2
Apanhar o caf em gro, abrir o pacote, preparar o moedor, despejar e 15 seg.
acionar a mquina.
3
Moagem do caf.
21 seg.
4
Desligar o moedor, colocar o caf no pacote, pesar e fechar o pacote.
12 seg.
5
Entregar o caf, receber e registrar, dar o troco
17 seg.
Simbologia para Anlise dos processos combinados
Smbolo
Operrio
Mquina
IndepenTrabalho independente da
Automtico
Operao automtica
independente do operrio.
dente
mquina ou de outro operrio.
Combinado Trabalho em conjunto com a Combinado Trabalhos que dependem do
mquina ou com outro operrio,
operrio tais como preparao,
atribuindo mtua limitao.
instalao, etc.
Operao sem carga ou parada
Espera Espera provocada pela mquina Espera
ou por outro operrio.
provocada pelo fato do operrio
estar executando outro trabalho.

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2.17

Engenharia de Mtodos

Ernandes Rizzo

2.17

A anlise de processos combinados segue o procedimento abaixo:


1) Preparao
a) Confirmar o objetivo da anlise;
b) Definir o objeto da anlise.
2) Execuo
a) Elaborar o mapa de anlise contendo a descrio de um ciclo completo de operao
do operrio e da mquina, individualmente;
b) O mapa de anlise deve representar a localizao das mquinas;
c) Com um cronmetro, medir corretamente o tempo de cada etapa de operao;
d) Confeccionar um grfico de barra, representando o tempo de cada etapa de
operao, por exemplo, num papel milimetrado.
3) Organizao e estudo
a) Representar quantitativamente o nvel de desequilbrio do volume de trabalho do
homem e da mquina;
b) Analisar as informaes do mapa com auxlio de um Check List;
c) Elaborar um quadro representando a nova situao para operrios e mquinas;
d) Efetuar a comparao entre a nova situao e a situao anterior.
Os princpios bsicos da melhoria so:
a) Balancear o volume de trabalho para cada operrio do grupo;
b) Aumentar o ndice de utilizao das mquinas;
c) Aliviar os trabalhos dos operrios que esto sobrecarregados;
d) Combinar as etapas do trabalho.

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2.18

Engenharia de Mtodos

Ernandes Rizzo

2.18

Os itens de verificao so:


- Existem operaes que podem ser eliminadas?
- Existem movimentos que podem ser eliminados?
- As esperas podem ser eliminadas?
- As inspees podem ser eliminadas?
- As operaes podem ser combinadas?
- Os movimentos podem ser interligados?
- As esperas podem ser unificadas?
- As inspees podem ser combinadas?
- Existem etapas de operao que podem ser aliviadas?
- Os movimentos podem ser amenizados?
- Os trabalhos podem ser aliviados?
- As esperas decorrentes de outras operaes podem ser eliminadas?

E) Diagrama de Cordas ou Diagrama de Freqncias dos Deslocamentos


O Diagrama de Cordas usado com as seguintes finalidades:
a) conhecer a freqncia dos deslocamentos;
b) calcular a distncia percorrida pelos produtos;
c) permitir a visualizao dos fluxos e Instrumento para estudo do Layout.
Com uma planta em escala colada sobre uma madeira macia ou isopor, espetam-se alfinetes
em cada local de atividade do processo e tambm em cada local de mudana de direo. Cada fluxo
produtivo representado por um fio de uma cor especfica e passa pelos alfinetes dispostos
seqencialmente de acordo com o fluxograma do processo, da primeira ltima etapa de produo.
Sabendo-se priori o comprimento do fio, mede-se o comprimento que sobrou depois de
passar por todos os alfinetes; a diferena a distncia total percorrida.

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2.19

Engenharia de Mtodos

Ernandes Rizzo

2.19

F) Estudo dos Micromovimentos


O estudo dos micromovimentos, baseado nos princpios da economia dos movimentos,
uma tcnica para registro e medida das atividades executadas por movimentos manuais. Seus
objetivos, levados a nveis mais profundos so:
a) Suprimir movimentos desnecessrios;
b) Ordenar os movimentos necessrios realmente fundamentais.
Frank B. Gilbreth em 1912 estudou pela primeira vez o trabalho de um pedreiro e constatou
trs ciclos diferentes para o assentamento de tijolos:
- Um para seu trabalho habitual;
- Outro quando quisesse trabalhar mais rpido;
- Ainda outro quando ensinava um aprendiz.
Nasceu-lhe a idia de classificar os elementos dos movimentos em funo da inteno do
movimento e no de sua natureza. Criou uma lista de 18 elementos aos quais chamou de
micromovimentos ou Therbligs - anagrama de Gilbreth - identificando-os por cores e smbolos que
facilitam a observao de um trabalho. A melhor aplicao dos Therbligs na anlise qualitativa de
um trabalho. A anlise quantitativa dos Therbligs se faz atravs de cmaras especiais e tcnicas de
filmagem.
Princpios de Economia de Movimentos
Fruto de experincias e bom senso, estes princpios foram um excelente ponto de partida
para a simplificao do trabalho, sendo mais econmico que qualquer outra estudo e mais rentvel
que qualquer aquisio de novo equipamento. Empregado tanto em oficinas como em escritrios,
melhora a eficincia e diminui a fadiga.
i) Utilizao do Corpo Humano
A simultaneidade dos movimentos das mos e dos braos:
a. As duas mos devem comear e terminar seus movimentos ao mesmo tempo;
b. As duas mos no devem permanecer inativas ao mesmo tempo, salvo durante o repouso;
c. Os movimentos dos braos devem ser simtricos e simultneos.
ii) Influncia da Viso
Quando os objetos esto espalhados em um posto de trabalho, necessrio haver um
deslocamento dos olhos e da cabea para a sua localizao, o que acarreta desperdcio de tempo.
Fatores que determinam a combinao das tcnicas de estudo de movimentos e tempos:
1) O contedo da tarefa (nmero de homens-hora/dia).
2) A vida prevista da tarefa.
3) Consideraes relativas mo de obra (salrio-hora, tempo de preparao/tempo de
operao da mquina, qualificaes especiais dos operadores, condies especiais de
trabalho, exigncias sindicais).
4) Investimento de capital em construes, mquinas, ferramentas e equipamentos
necessrios para a tarefa.
Nestas condies, deve-se localizar tudo o que for importante no posto de trabalho, da forma
apresentada na figura a seguir:

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2.20

Engenharia de Mtodos

Ernandes Rizzo

2.20

iii) Ritmo
A aquisio de um ritmo essencial para a execuo fcil e automtica do trabalho. O tempo
de ao e de repouso de cada sistema muscular e nervoso do corpo humano constitui o ritmo que
permite, a cada alternncia, uma recuperao da energia despendida. O ritmo reduz a fadiga.
iv) Disposio do Posto de Trabalho
Ordem na rea de trabalho
a. Deve existir um lugar definido e fixo para todas as coisas;
b. Os materiais, as ferramentas e verificadores devem estar colocados o mais perto e mais na
frente possvel do operador;
c. Os materiais e ferramentas devem estar dispostos de modo a permitir a melhor seqncia
de movimentos.
Utilizao da ao da gravidade
a. As caixas e recipientes de alimentao por gravidade devem aprovisionar o executante,
prximo ao local de trabalho;
b. Deve-se utilizar a ao da gravidade para a descarga de materiais, empregando canaletas
ou transportadores.
Conforto e iluminao do posto de trabalho
a. Deve-se proporcionar a cada trabalhador as melhores condies de iluminao do posto de
trabalho;
b. A altura do plano de trabalho e da cadeira devem satisfazer aos requisitos de ergonomia;
c. O posto de trabalho deve ser projetado, se possvel, para executar o trabalho sentado.
v) Concepo de Ferramentas e Equipamentos
Liberdade das mos: as mo devem ser dispensadas de todos os trabalhos que possam ser
feitos por dispositivos comandados pelo p.
Combinar e pr-posicionar: as ferramentas devem ser, sempre que possveis, combinadas e
preposicionadas.

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2.21

Engenharia de Mtodos

Ernandes Rizzo

2.21

Dimenses dos rgos de comando: as alavancas, barras e volantes devem permitir sua
manobra com a menor modificao de postura do operador e com o mximo de
rendimento mecnico.

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2.22

Engenharia de Mtodos

Ernandes Rizzo

2.22

Exemplo de anlise de Therbligs na anlise de dobramento de uma ala de uma arruela. A


operao consiste em dobrar em um determinado ngulo, com alicate, a ala da arruela.

Resumo de anlise de tcnicas de anlise de micromovimentos.

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2.23

Engenharia de Mtodos

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G) Macrofluxograma.

Macrofluxograma de operaes.

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2.23

3.1

Engenharia de Mtodos

Ernandes Rizzo

3.1

3 ESTUDO DE TEMPOS
Tcnicas de registro e anlise do trabalho.
Tcnicas de cronometragem.
Tcnicas de amostragem.

Cronometragem A operao a ser estudada dividida em elementos e cada um desses elementos


cronometrado. Calcula-se um valor representativo para cada elemento e a adio de tempos
elementares fornece o tempo total para a execuo da operao. A velocidade usada pelo operador
durante a cronometragem avalizada pelo observador e o tempo observado pode ser ajustado de
forma a permitir um trabalhador qualificado, sob ritmo normal, executar sem dificuldades o
trabalho no tempo especificado. Este tempo ajustado definido como tempo normal. Ao tempo
normal so adicionadas tolerncias para necessidades pessoais, fadiga e esperas, resultando assim o
tempo padro para a operao.

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4.1

Engenharia de Mtodos

Ernandes Rizzo

4.1

4 MTODOS DE ANLISE E RESOLUO DE PROBLEMAS


4.1 - INTRODUO
Na otimizao de processos, uma etapa de extrema importncia a resoluo de problemas.
Existem vrias metodologias propostas para resolver problemas. Ser apresentada em primeiro
lugar uma metodologia clssica proposta nos Estados Unidos da Amrica introduzida e divulgada
no Brasil a partir da dcada de 70 do sculo passado, principalmente pelo Professor Ralph Mosser
Barnes no livro Estudos de Tempos e Movimentos: projeto e medida do trabalho (editado pela
primeira vez em 1937). A seguir ser apresentada a metodologia sistematizada pelos japoneses,
conhecida como PDCA, e que foi introduzida e divulgada no Brasil a partir da dcada de 70 do
sculo passado, principalmente pelo Professor Vicente Falconi Campos.
Solucionar um problema melhorar o resultado ruim, fazendo esse resultado ficar num nvel
razovel. As causas do problema precisam ser investigadas levando-se em considerao os fatos, e a
relao causa - efeito deve ser analisada com bastante cuidado e critrio. Decises no
fundamentadas, baseadas na imaginao ou em teorias de gabinete, devem ser totalmente evitadas,
pois resolver problemas baseando-se nesse tipo de decises conduz a decises erradas, causando
falha ou atraso na melhoria. O ataque ao problema deve ser planejado e implementado de maneira a
impedir o reaparecimento dos fatores causadores do problema.

TIPO DE PROBLEMAS
1) PROBLEMAS GLOBAIS DAS EMPRESAS
- Incertezas polticas e econmicas;
- Intervenes do governo;
- Presso da competio mundial;
- Mudana do consumidor;
- Rpidos avanos tecnolgicos;
- Ciclo de vida dos produtos mais curtos;
- Incertezas dos fornecedores;
- Crise?! ... Quando?! ... Por quanto tempo?! ...
2) PROBLEMAS ESPECFICOS DAS EMPRESAS
- Resultados financeiros a curto prazo;
- Equilbrio entre capacidade e demanda;
- Incertezas nas previses de vendas;
- comum no se ter aquilo que foi vendido;
- Concentrao de faturamento no fim do ms;
- Constantes mudanas na linha de produtos;
- Furos de planejamento e constantes reprogramaes;
- Atendimento s urgncias;
- Atrasos nos prazos de entrega;
- Custo do dinheiro;
- Refugos e retrabalhos;

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4.2

Engenharia de Mtodos

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- Desperdcios;
- Homens e mquinas no podem ficar ociosos.
3) A SOLUO DOS PROBLEMAS:
a) SOBREVIVER:
- Unificar as metas da empresa,
- Viso integrada da manufatura,
- Despertar o interesse: todos juntos!
b) EVOLUIR EM FLEXIBILIDADE:
- Absorver as variaes da demanda,
- Alterar modelos de produto,
- Usar equipamentos de forma polivalente,
- Capacidade de redefinio.
c) ELIMINAR PERDAS:
- Tudo aquilo que no agrega valor!
4) COMO MATAR UMA BOA IDIA!
... J ouvi falar em Kaizen, melhoria contnua, racionalizao, mas ...
- Isto s funciona no Japo ...
- A cultura oriental diferente ...
- Nossa empresa diferente ...
- Isto moda ...
- Enfim, no depende de mim ...

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4.2

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4.3

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4.3

4.2 METODOLOGIA CLSSICA PARA ANLISE E RESOLUO DE PROBLEMAS


4.1 - INTRODUO
De acordo com Barnes, (2001) o processo sistemtico de resoluo de problemas pode ser
efetivado seguindo os cinco passos listados abaixo:
1- Definio do Problema
2- Anlise do Problema
3- Pesquisa de Possveis solues
4- Avaliao das Alternativas
5- Recomendao para a ao.
Sero feitos breves comentrios a respeito de cada uma destas etapas

4.2.1 - DEFINIO DO PROBLEMA


Em primeiro lugar importante apresentar o conceito de problema:
Problema o resultado indesejvel de um trabalho
Deve-se fazer uma exposio geral da meta ou objetivo, ou seja, a Formulao do Problema.
Para tanto, pode-se considerar os seguintes itens:
a) Critrio - Meios de julgar uma boa soluo do problema.
b) Requisitos da produo como por exemplo: produo mxima diria, variaes sazonais,
volume anual, vida prevista do produto.
c) Data do Trmino - Tempo disponvel: para o projeto, para a instalao e teste do
equipamento e para Neste caso Barnes (2001) aumentar a produo at a capacidade total
do equipamento.

4.2.2 - ANLISE DO PROBLEMA


fundamental compreender que nesta etapa nenhuma avaliao deve ser feita. Deve-se
procurar entender o problema, suas causas e conseqncias, mas no devemos permitir que uma
possvel soluo vislumbrada para o problema, atrapalhe a anlise de determinadas caractersticas
do problema.
Barnes (2001) recomenda que os seguintes tpicos sejam contemplados para a anlise do
problema:
a) Especificaes ou restries, incluindo alguns limites nos gastos de capital.
b) Descrio do mtodo atual, utilizando por exemplo, as seguintes ferramentas:
h) Grfico de fluxo de processo;
i) Mapofluxograma;
j) Diagrama de freqncias dos deslocamentos;
k) Grfico de operaes;
l) Grfico de atividade (grfico homem-mquina);
m) Estudo de micromovimentos (grfico de Simo).
c) Determinao das atividades que, provavelmente, o homem desempenhar melhor, que as
mquinas desempenharo melhor e da inter-relao homem-mquina.
d) Reexame do problema. Determinao dos subproblemas.

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4.4

Ernandes Rizzo

4.4

e) Reexame dos critrios.

4.2.3 - PESQUISA DE POSSVEIS SOLUES


Neste caso Barnes (2001) recomenda que sejam considerados os seguintes itens:
a) Qual a causa bsica deste problema ?
b) Eliminao da causa bsica.
c) Se no houver maneira de eliminar o problema deve-se procurar meios de solucion-lo
d) Busca de soluo em grupo.
e) Uso da lgica sistemtica / brain storming

4.2.4 - AVALIAO DAS ALTERNATIVAS


De acordo com Barnes (2001), pode-se selecionar 3 solues:
(1)- A soluo ideal.
(2)- A preferida para uso imediato.
(3)- Uma que poder ser utilizada no futuro sob um cenrio diferente.
Para o julgamento destas possveis solues os seguintes fatores podem ser considerados:
Fatores futuros: tempo e gasto de manuteno; ajuste de grande variedade de tamanho e
qualidade de produtos;
Fatores Humanos: veto da chefia em relao a uma soluo proposta. Portanto, a soluo
recomendada pode ser aquela que aceita e posta em prtica com maior facilidade que a
soluo ideal.
Fatores econmicos: montante de capital total investido em cada mtodo proposto. Neste
caso importante conhecer o custo inicial, o custo operacional, o tempo de vida do
equipamento e o custo de reposio.
Taxa de retorno do investimento. Deve-se avaliar o tempo necessrio para que o material
se pague.
Custo de mo de obra. Anlise utilizando-se o ciclo total de tempo de cada mtodo.

4.2.5 - RECOMENDAO PARA A AO.


Muitas vezes, a pessoa que resolve o problema no a que usar a soluo ou dar a
aprovao final para sua implantao. Torna-se portanto, importante que seja feito um relatrio e/ou
uma apresentao da soluo proposta.

4.3 - O MTODO PDCA


4.3.1 INTRODUO
Ao fim da 2 Guerra Mundial o Japo estava arruinado. Indstrias destrudas, no havia
roupa, comida, nem casas. O sistema telefnico estava desmontado. A fora de ocupao
americana, pela necessidade operacional de comunicaes, levou para a indstria telefnica
japonesa os modernos controles de qualidade - o Controle Estatstico do Processo - CEP. Em
pouco tempo os telefones no Japo estavam operando adequadamente.

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4.5

Ernandes Rizzo

4.5

Os japoneses travaram conhecimento com os mtodos estatsticos para a qualidade por meio
dos tcnicos da Bell enviados quele pas. Esses tcnicos sugeriram aos membros da Associao
dos Cientistas e Engenheiros Japoneses JUSE, que estudassem as tcnicas desenvolvidas por
Shewhart para a melhoria da qualidade. Em seus estudos, os engenheiros da JUSE descobriram que
o Sr. Deming havia trabalhado na Bell, com Shewhart. Sabendo da presena desse estatstico no
pas, pediram-lhe que realizasse cursos sobre o mtodo do CEP. Deming concordou e nada cobrou
por isso (Walton, 1989).
Em 19 de junho de 1950, para um auditrio com quinhentas pessoas, Deming proferiu a
primeira de uma srie de doze palestras sobre mtodos estatsticos para a qualidade e sobre o
processo de gerenciamento do ciclo planejar, fazer, verificar e atuar conhecido como "Ciclo
Shewhart" ou PDCA, iniciais das palavras em ingls plan, do, check e action, respectivamente,
que, poca, foi denominado de Ciclo Deming, e assim passou a ser conhecido no Japo e, depois,
no resto do mundo (Walton, 1989).

ATUAR

MEDIDAS
CORRETIVAS

REDEFINIR
PROCESSO
(ESTANDARIZAO)
IDEN
TIFIC
PROB AO DO
LEMA
O
BS
ER
VA

O ciclo P.D.C.A. representado de forma grfica conforme a figura abaixo:

ANLISE DE
CAUSAS

PLANEJAR

ISE
L
N
A

PLANO DE AO

PO
CO NTOS
NT
RO DE
LE

LISTAS DE CHECAGEM

TREINAMENTO

REALIZAR
TRABALHO

VERIFICAR

FAZER

Plan (Planejar) - Descrever a no conformidade, Mostrar os efeitos nos objetivos da empresa,


Estabelecer os objetivos de melhoria do Grupo e Estabelecer plano de atividades.
Do (Fazer) - Realizar sesso de Brainstorming levantando provveis causas, Confeccionar
Diagrama Espinha de peixe, Registrar aes imediatas.
Check - (Checar) Acompanhar resultados.
Act (Agir) - Adotar aes padronizadas caso todos concordem que a ao acordada eficaz,
descrever se possvel objetivos futuros.

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4.6

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Ernandes Rizzo

4.6

O Mtodo PDCA para Anlise e Soluo de Problemas um procedimento que se aplica na


soluo de qualquer problema.
Os oito passos (processos) seguintes devem ser dados para resolver um problema:
1. Identificao do Problema:
Definir claramente o problema e reconhecer sua importncia.
2. Observao da Situao:
Investigar as caractersticas especficas do problema com uma viso ampla e sob
vrios pontos de vista.
3. Anlise do Processo:
Determinao das causas fundamentais.
4. Plano de Ao:
Elaborar um plano para bloquear as causas fundamentais.
5. Ao:
Bloquear as causas fundamentais.
6. Verificao:
Verificar se o bloqueio foi efetivo.
7. Padronizao:
Elaborao do padro (ou alterao) objetivando prevenir contra o reaparecimento do
problema.
8. Concluso:
Recapitular todo processo de soluo do problema para trabalho futuro.
Se estes passos forem bem entendidos e forem executados nesta ordem, as atividades de
melhoria tero consistncia lgica e as vantagens sero cumulativas. Este procedimento s vezes
parece ser um caminho indireto de soluo de problemas, mas no total, esta a rota mais curta, mais
correta e segura.
O QC Story ou, como conhecido no Brasil, Metodologia para Anlise e Soluo de
Problemas (MASP), um procedimento utilizado para anlise e soluo de problemas. Ele recebeu
essa denominao no Japo pois se assemelha histria das atividades do controle da qualidade. O
Ciclo Deming ou PDCA orienta os passos do mtodo (Kume, 1993).
O PDCA pode ser adotado tanto para implementao de rotinas quanto para melhorias. O
gerenciamento de rotinas, de processos repetitivos, consiste essencialmente no estabelecimento de
um sistema de padres e de seu aperfeioamento contnuo pela anlise de processo e soluo de
problemas. O desempenho, mesmo que insatisfatrio, deve ser mantido: a busca de um novo padro
ser feita atravs da melhoria.
No gerenciamento da Rotina, cada estgio do PDCA interpretado da seguinte forma:
Planejar: defina as metas da rotina, tendo por parmetro o atual desempenho e estabelea um
sistema incluindo padres de procedimentos, padres tcnicos, de controle e manuais de
treinamento, abrangendo cada tarefa. O sistema deve ser simples e de fcil entendimento.
Desempenhar: os executores colocam em ao os procedimentos especificados no
planejamento. Acompanhe o desempenho para que os resultados possam ser analisados na
fase seguinte.
Conferir: compare os resultados com as metas estabelecidas. Se tudo estiver de acordo,
continua-se executando as tarefas conforme o sistema de padres.
Agir: se os resultados obtidos no forem os esperados, verifique, em primeiro lugar, se o
padro foi obedecido. Caso no tenha sido observado o padro, providencie treinamento

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4.7

Engenharia de Mtodos

Ernandes Rizzo

4.7

para sanar as falhas. Se houve a observao do padro, revise o mtodo, pois nele que
deve estar o problema. As aes corretivas so realizadas em dois estgios: primeiro,
remova o sintoma para que o processo volte a funcionar. Em seguida, elimine a causa
fundamental para evitar reincidncia do problema.
Se um processo est andando dentro da normalidade e se as metas esto sendo atingidas,
continue conferindo periodicamente, sem introduzir nenhuma alterao. Depois de algum tempo, se
esta normalidade se prolonga, sinal que deve ser adicionado o ciclo de Melhoria. O ciclo de
melhoria implica na alterao de padres, que por sua vez, se tornaro rotina, at que um novo ciclo
de melhoria seja implantado.
No ciclo PDCA para gerenciar a Melhoria, cada fase tem o seguinte significado:
Planejar: planeje uma melhoria considerando meta, plano e recursos de cada departamento e
da organizao como um todo. Procure compatibilizar as vrias disponibilidades (humanas,
financeiras, tecnolgicas, etc.) estabelecendo um padro superior aquele', at ento,
desempenhado.
Desempenhar: cada subordinado tem o papel de executar e gerenciar a execuo do plano,
realizando, inclusive, seu prprio planejamento.
Conferir: acompanhe cada projeto e o plano global. Caso o cronograma no esteja sendo
seguido, adote medidas corretivas.
Agir: em caso de desvio, o gerente auxilia o responsvel pela execuo do projeto a colocar
o cronograma em dia ou, caso fique demonstrado que o plano invivel, ele alterado.
Para que seja eficiente, o Ciclo PDCA deve ser usado de forma metdica e sistemtica, com
uma metodologia. Uma metodologia eficiente, que vem sendo adotada com timos resultados o
MASP - Mtodo de Anlise e Soluo de Problemas. Mas qualquer metodologia necessita de
ferramentas para ser implantada. A seguir esta metodologia ser apresentada em detalhes.

4.3.2 - PROCESSO 1: IDENTIFICAO DO PROBLEMA


Escolha do Tema
Temos nossa volta inmeros problemas, uns grandes, outros pequenos. Com pessoal,
tempo e verba limitados, temos que estabelecer prioridades para a seleo de problemas. A
identificao do problema mais importante deve ser baseada no uso de o mximo possvel de fatos e
dados. Quando for selecionado um tema como problema, baseado nas diretrizes gerais da rea de
trabalho (qualidade, custo, atendimento, moral, segurana), tem-se que ter certeza das razes da sua
seleo.
Exemplos: perda de produo por parada de equipamento, pagamento em atraso,
porcentagem de peas defeituosas, etc.
Histrico do Problema
Alguns problemas so selecionados por causa do seu passado ou por causa da situao a que
chegaram at o presente. Nestes casos, as circunstncias tm que ser claramente identificadas. Aqui
tambm deve-se utilizar a maior quantidade possvel de dados histricos, pois esta uma etapa de
esclarecimento do grau de importncia do problema. Se o grau de importncia for extremamente
alto e isso for plenamente entendido por muitas pessoas, o problema ser tratado com seriedade.
Isto proporciona uma grande probabilidade de ter o problema resolvido. Por outro lado, se as
pessoas no tiverem um entendimento completo da importncia do problema, mesmo aquele que

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4.8

tenha fcil soluo, no haver um esforo total para solucion-lo ou o problema ser abandonado
antes da completa soluo. Nenhuma melhoria ser implantada nunca. Para que isto no acontea,
so utilizados grficos e fotografias para fornecer resultados e explicaes do mau desempenho.
Perguntas bsicas:
Qual a freqncia do problema?
Como ocorre?
Mostrar Perdas Atuais e Ganhos Viveis
todo desejvel que sejam explanadas a perda de desempenho na situao atual e as
vantagens da efetivao das melhorias (soluo do problema). Tudo deve ser feito de forma a
conseguir que o maior nmero de pessoas reconhea a existncia do problema.
Perguntas bsicas:
O que se est perdendo? (custo da qualidade)
O que possvel ganhar?
Fazer a Anlise De Pareto
A anlise de Pareto permite priorizar temas e estabelecer metas numricas viveis. O valor
objetivado poderia ser um ndice de defeitos de 0% mas, em muitos casos, valores como esse so,
em ltima anlise, objetivos ideais. Um razovel valor (meta) objetivado deve ser determinado
levando-se em considerao a eficincia econmica e as possibilidades tcnicas.
Observaes:
Quando o tema abrange muitos tipos de problemas deve-se dividi-lo em sub-temas para o
tratamento efetivo do problema. Nestes casos, onde o todo consiste de muitas partes
semelhantes, pode ser melhor escolher uma parte tpica do todo para anlise e usar o resultado
dessa anlise como base no estudo do todo. Uma parte extrada e usada como tema principal e
outra parte usada como sub-tema.
Na fase de identificao do problema, no tem lgica tentar descrever os fatores causadores do
problema e providenciar aes corretivas desses fatores.
Lembre-se: Nesta fase no se procuram causas. S resultados indesejveis. As causas sero
procuradas no Processo 3 - Anlise do Problema.
Nomear os Responsveis
Deve ser estabelecida uma data limite para alcanar a soluo do problema, bem como
nomear a pessoa responsvel ou nomear o grupo responsvel e o lder. Geralmente, se a necessidade
de soluo bem entendida, a questo da data para soluo do problema ficar clara. Ateno: se a
soluo do problema no tiver um cronograma claramente definido o problema tem um baixo nvel
de prioridade de soluo.

4.3.3 - PROCESSO 2: OBSERVAO DA SITUAO


O problema deve ser investigado sob vrios pontos de vista (estratificao) e ter um
completo entendimento de todas as suas caractersticas. Nesta etapa, no se deve atentar para as
causas da ocorrncia do problema, deve-se apenas olhar o problema como ele se apresenta.
primeira vista, isto se parece com a etapa anterior (Identificao do Problema).

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4.9

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4.9

As pessoas freqentemente confundem estas duas etapas, mas seus propsitos so


totalmente diferentes. O objetivo da etapa 1, Identificao do Problema, reconhecer a importncia
do problema; o objetivo da etapa 2, Observao da Situao, descobrir fatores que so causas do
problema. A mesma informao pode, s vezes, ser usada nas duas diferentes etapas, mas usada
para propsitos diferentes. Por exemplo, investigadores criminais e detetives particulares hbeis
sempre usam uma tcnica comum: eles investigam minuciosamente o local do crime antes de fazer
qualquer outra coisa. Eles obtm pistas do local nas quais baseiam sua caa ao criminoso, e
gradualmente apertam o cerco em volta do suspeito. Se o investigador no estudar minuciosamente
a situao do local onde o crime foi cometido antes de iniciar a investigao, ele pode no somente
deixar de encontrar o criminoso mas tambm poder levar priso algum totalmente inocente. Isto
tambm pode acontecer durante a soluo de problemas.
As chaves para soluo de um problema esto no prprio problema. Quando um problema
observado sob vrios diferentes pontos de vista pode-se descobrir vrios fenmenos nos resultados.
Estas so caractersticas especiais do problema e so as pistas para sua soluo. A razo que se
existir uma variao nos resultados tem que haver uma variao nos fatores causadores do
problema, sendo ento possvel correlacionar os dois tipos de variao. Usar a variao nos
resultados para encontrar a variao nos fatores causais um modo efetivo de identificar o fator
principal.
Descoberta das Caractersticas do Problema Atravs de Coleta de Dados
O melhor ngulo para se examinar um problema diferente para cada caso.
Independentemente de qual seja o problema, h pelo menos quatro pontos importantes a partir dos
quais o problema deve ser investigado:
a) Tempo - Os resultados so diferentes de manh, tarde, noite, s segundas-feiras,
feriados, etc.?
b) Local - Os resultados so diferentes em partes diferentes de uma pea (defeitos no topo,
na base, periferia)? Em locais diferentes (acidentes em esquinas, no meio da rua,
caladas), etc.?
c) Tipo - Os resultados so diferentes dependendo do produto, matria-prima, do material
usado? H alguma diferena entre os ndices de defeitos de produtos de tipos similares
produzidos no passado?
d) Sintoma - Os resultados so diferentes se os defeitos so cavidades ou porosidade, se o
absentesmo por falta ou licena mdica, se a parada por queima de um motor ou falha
mecnica, etc.?
Tambm necessrio investigar o problema sob aspectos especficos, como por exemplo:
umidade relativa do ar ou temperatura ambiente, condies dos instrumentos de medio,
confiabilidade das normas, treinamento, quem o operador, qual a equipe que trabalhou, quais as
condies climticas, etc.
Para estabelecer a coleta de dados deve ser utilizado o 5W1H: o que, quem, quando, onde,
por que e como. Para facilitar ainda mais, construir vrios tipos de grficos de Pareto conforme os
grupos definidos na estratificao.
Descoberta das Caractersticas do Problema Atravs de Observao no Local
Deve ser feita no no escritrio mas no prprio local da ocorrncia, para coleta de
informaes suplementares que no podem ser obtidas na forma de dados numricos. As
informaes no baseadas em dados, isto , baseadas na memria ou imaginao, podem ser usadas

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4.10

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4.10

apenas como referncia. Este tipo de informao d margem, s vezes, ao aparecimento de novas
idias durante o raciocnio para soluo do problema.
Cronograma e Oramento
Estimar um oramento e cronograma para referncia. Este cronograma pode ser atualizado
em cada processo.

4.3.4 - PROCESSO 3: ANLISE DAS CAUSAS


Definio das Causas Influentes
Na execuo desta tarefa devem ser conduzidas as seguintes aes:
a) Formao do grupo de trabalho: Envolver todas as pessoas que possam contribuir na
identificao das causas. As reunies devem ser participativas e o brainstorming
(tempestade cerebral) uma boa tcnica para que isto ocorra. A pergunta : Por que
ocorre o problema?
b) Diagrama de causa e efeito: Anotar o maior nmero possvel de causas e estabelecer a
relao de causa e efeito entre as causas levantadas. Construir o diagrama de causa e
efeito colocando as causas mais gerais nas espinhas maiores e as causas secundrias,
tercirias, etc., nas ramificaes menores.
Observao: A denominao do efeito no diagrama de causa e efeito precisa ser feita da
forma mais clara possvel, pois se o efeito for expresso em termos abstratos a quantidade
de elementos no diagrama tornar-se- extremamente grande. Por exemplo, se
expressarmos o efeito como um tipo de defeito, as causas no diagrama de causa e efeito
sero uma coleo de fatores que causam o defeito. No entanto, se denominarmos o efeito
como sendo produtos defeituosos, incluindo muitos tipos de defeitos, ser necessrio
preencher o diagrama para muitos tipos de defeitos e o contedo do diagrama ser muito
variado. Portanto, quanto mais concreta for a denominao das caractersticas, mais
efetivo ser o diagrama.
Escolha das Causas Mais Provveis (Hipteses):
As causas assinaladas na tarefa anterior tm que ser reduzidas por eliminao das causas
menos provveis baseadas nos dados levantados no processo de observao da situao. As
sugestes baseadas na experincia do grupo e na dos superiores hierrquicos tambm devem ser
aproveitadas. Com base ainda nas informaes colhidas na observao da situao priorizar as
causas mais provveis. No entanto, especial cuidado deve ser tomado com os efeitos denominados
cruzados, isto , problemas que resultam de 2 ou mais fatores simultneos.
Anlise das Causas Mais Provveis (Verificao das Hipteses):
Nem todos os elementos do diagrama revisto tm a mesma probabilidade de causar o
problema. O que se fez at aqui foi restringir os principais candidatos a causas, ou seja, no se
pode ainda determinar quais so os elementos que so realmente as causas principais do problema,
porque os dados usados at agora so dados que tinham sido utilizados no estabelecimento das
hipteses. preciso ento coletar novos dados para determinar se as hipteses so ou no corretas.
Para que isso ocorra necessrio:
a) Estratificar as hipteses;
b) Visitar o local onde atuam as hipteses e coletar dados fazendo uso de uma lista de
verificao para maior facilidade;

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4.11

c) Usar o Diagrama de Pareto para priorizar, o Diagrama de Correlao para testar a


correlao entre a hiptese e o efeito. Usar tambm o Histograma para avaliar a disperso
e Grficos para verificar a evoluo.
d) Testar as hipteses atravs de experincia.
Houve Confirmao de Alguma Causa Mais Provvel?:
Com base nos resultados das experincias ser confirmada ou no a existncia de relao
entre o problema (efeito) e as causas mais provveis. A causa principal um ou diversos elementos
que tm maior influncia nos resultados. Uma grande quantidade de elementos pode influenciar os
resultados de uma maneira ou de outra, em maior ou menor grau, mas seria ineficaz adotar medidas
corretivas para todos os elementos.
Aes corretivas devem ser tomadas contra os elementos mais importantes e no contra os
que tm efeito menor. por este motivo que necessrio investigar e integrar todas as espcies de
informaes e determinar quais so as maiores causas.
Teste de Consistncia da Causa Fundamental:
Devem ser respondidas as seguintes questes:
a) Existe evidncia tcnica de que possvel bloquear?
b) O bloqueio geraria efeitos indesejveis?
Se o bloqueio tecnicamente impossvel ou se pode provocar efeitos indesejveis
(sucatamento, alto custo, retrabalho, complexidades, etc.) pode ser que a causa determinada ainda
no seja a causa fundamental, mas um efeito dela. Neste caso a causa deve ser transformada no
novo problema e perguntado outro porque voltando-se ao incio deste processo.

4.3.5- PROCESSO 4: PLANO DE AO


Elaborao da Estratgia de Ao:
Em reunio do grupo envolvido na soluo do problema so tomados os seguintes cuidados:
a) Certificao de que as aes sero tomadas sobre as causas fundamentais e no sobre
seus efeitos
b) Certificao de que as aes propostas no produziro efeitos colaterais. Para evitar
efeitos colaterais, a ao tem que ser avaliada e julgada sob a maior quantidade possvel
de pontos de vista. Tambm devem ser executados testes preparatrios (experincias). Na
eventual ocorrncia de efeitos colaterais, adotar aes contra eles.
c) Proposio de diferentes solues, analisando a eficcia e custo de cada uma., escolhendo
a melhor.
Elaborao do Plano de Ao para o Bloqueio, Reviso do Cronograma e Oramento Final:
Consiste na definio dos 5W 1H ,ou seja:
a) Definir O QUE ser feito (What)
b) Definir QUANDO ser feito (When)
c) Definir QUEM far (Who)
d) Definir ONDE ser feito(Where)
e) Esclarecer POR QUE ser feito (Why)
f) Detalhar o COMO ser feito (How)

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4.12

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4.12

Adicionalmente, determinar e quantificar a meta a ser atingida ($, toneladas, defeitos, etc.)
bem como estabelecer os itens de controle e verificao dos diversos nveis envolvidos.

4.3.6 - PROCESSO 5: AO (BLOQUEIO)


Treinamento:
de extrema importncia a divulgao do plano a todos atravs de reunies participativas e
tcnicas de treinamento. Portanto preciso:
a) Certificar-se de quais aes necessitam da ativa cooperao de todos. Especial ateno
deve ser dada a estas aes.
b) Apresentar claramente as tarefas e a razo delas.
c) Certificar-se de que todos entendem e concordam com as medidas propostas.
Execuo da Ao:
Durante a execuo acompanhar no local em que as aes esto sendo efetuadas. Todas as
aes e os resultados, bons ou ruins, devem ser registrados com a data em que foram tomados.

4.3.7 - PROCESSO 6: VERIFICAO


Comparao dos Resultados:
Deve-se perguntar: Houve uma boa preveno quanto ao reaparecimento do problema?.
Para verificar a efetividade das aes deve-se utilizar os dados coletados antes e aps a
implementao das aes, para se determinar em que grau os resultados indesejados foram
reduzidos. O formato usado na comparao (tabelas, grficos, cartas de controle, etc.) precisa ser o
mesmo antes e aps as aes. Por exemplo, se um diagrama de Pareto for utilizado para indicar a
situao anterior s aes, ento precisa ser utilizado um diagrama de Pareto para verificar a
eficincia das aes.
importante converter os resultados da ao para valores monetrios. Diversas coisas
importantes sero descobertas quando as perdas, antes e depois da ao, forem comparadas.
Listagens dos Efeitos Secundrios:
Toda alterao de sistema pode provocar efeitos secundrios positivos ou negativos
devendo, portanto, ser anotada.
Verificao da Continuidade ou no do Problema:
Quando o resultado da ao no to satisfatrio quanto o esperado, certificar-se que todas
as aes planejadas tenham sido implementadas precisamente de acordo com o que foi decidido. Se
os efeitos indesejveis continuarem a ocorrer, mesmo depois de executada a ao de bloqueio,
significa que a soluo apresentada foi falha.
O Bloqueio Foi Efetivo?
Utilizar as informaes levantadas nas tarefas anteriores para tomada de deciso. Se a
soluo foi falha necessrio voltar ao PROCESSO 2 (OBSERVAO DA SITUAO), para
comear outra vez.

4.3.8 - PROCESSO 7: PADRONIZAO

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4.13

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4.13

Elaborao ou Alterao do Padro:


As aes corretivas devem ter seu procedimento operacional estabelecido para prevenir
contra o reaparecimento do problema. H duas razes bsicas para a elaborao do procedimento
operacional: A primeira que, sem o procedimento as aes executadas para resolver o problema
tendem a deteriorar-se gradativamente e retornaro os antigos modos de trabalho, possibilitando a
reocorrncia do problema. A segunda que sem procedimentos operacionais claros o problema
pode reaparecer quando novas pessoas (empregados novos, transferidos ou contratados) estiverem
envolvidos no servio. Portanto, preciso:
a) Esclarecer no procedimento operacional o que, quem, quando, onde, como e
principalmente por qu, para as atividades que efetivamente devem ser includas ou
alteradas nos padres j existentes.
b) Verificar se as instrues, determinaes e procedimentos implantados no PROCESSO 5
devem sofrer alteraes antes de serem padronizados, baseado nos resultados obtidos no
PROCESSO 6.
c) Usar a criatividade para garantir o no reaparecimento dos problemas, incorporando no
padro, se possvel, o mecanismo prova de bobeira, de modo que o trabalho possa ser
realizado sem erro por qualquer trabalhador.
Comunicao:
A falta da devida preparao e comunicao uma das principais razes de confuso quando
novos procedimentos operacionais so implantados. A implantao de novos procedimentos altera a
rotina de trabalho e causa confuso produzida por erros triviais; e algumas aparecem problemas
principalmente quando h uma diviso do trabalho, isto , se em um local o trabalho realizado
pelo mtodo novo e em um outro local ainda utilizado o mtodo antigo.
Assim, para evitar possveis confuses deve-se estabelecer a data de incio da nova
sistemtica, quais as reas que sero afetadas para que a aplicao do padro ocorra em todos os
locais necessrios ao mesmo tempo e por todos os envolvidos.
Educao e Treinamento:
A educao e treinamento adequados so freqentemente necessrios para que os
procedimentos operacionais atuem como uma ferramenta para garantir o no reaparecimento do
problema. Se a empresa negligenciar na conduo do treinamento, mesmo que os procedimentos
operacionais sejam excelentes eles no sero cumpridos como deveriam e no pode ser evitado o
reaparecimento de problemas. Por isso, preciso:
a) Garantir que os novos padres ou as alteraes nos existentes sejam transmitidas a todos
os envolvidos;
b) Expor a razo da mudana e apresentar com clareza os aspectos importantes e o que
mudou;
c) Certificar-se de que os funcionrios esto aptos a executar o procedimento operacional
padro;
d) Proceder o treinamento no trabalho no prprio local;
e) Providenciar documentos no local e na forma que forem necessrios.
Acompanhamento da Utilizao do Padro:
Algumas vezes um problema resolvido reaparece inesperadamente. A causa principal disso
que o procedimento operacional foi observado no comeo mas permitiu-se que o seu cumprimento
degenerasse. Isto pode ser evitado quando se adota as seguintes providncias:
a) Estabelecer um sistema de verificaes peridicas;

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4.14

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4.14

b) Delegar o gerenciamento por etapas;


c) Instruir o supervisor para acompanhar periodicamente sua turma para verificar o
cumprimento dos procedimentos operacionais padro.

4.3.9 - PROCESSO 8: CONCLUSO


Relao dos Problemas Remanescentes:
Um problema quase nunca perfeitamente resolvido e a situao ideal quase nunca existe.
Buscar a perfeio, por um tempo muito longo, pode ser improdutivo. Quando o limite de tempo
original for atingido importante delimitar as atividades.
Mesmo que o objetivo no seja plenamente alcanado deve ser feita uma relao do
progresso das atividades e daquilo que ainda no foi alcanado.
Resultados acima do esperado tambm devem ser mostrados, pois so indicadores importantes para
aumentar a eficincia nos futuros trabalhos.
Planejamento do Ataque aos Problemas Remanescentes:
Reavaliar os itens pendentes, organizando-os para uma futura aplicao do Mtodo de
Soluo de Problemas. Se houver problemas ligados prpria forma que a soluo de problemas foi
tratada, isto pode se transformar em tema para projetos futuros.
Reflexo:
Finalmente, alguma reflexo deve ser feita sobre as prprias atividades de soluo de
problemas. Isto auxiliar no aumento da qualidade das prximas atividades de melhoria. A anlise
das etapas executadas envolve os seguintes aspectos:
1. Cronograma: Houve atrasos significativos ou prazos folgados demais? Quais os
motivos?
2. Elaborao do diagrama causa-efeito: Foi superficial? Isto dar uma medida da
maturidade da equipe envolvida. Quanto mais completo o diagrama, mais habilidosa a
equipe.
3. Houve participao dos membros? O grupo era o melhor para solucionar aquele
problema? As reunies foram produtivas? O que melhorar?
4. As reunies ocorreram sem problemas (faltas, brigas, imposies de idias)?
5. A distribuio de tarefas foi bem realizada?
6. O grupo ganhou conhecimentos?
7. O grupo melhorou a tcnica de soluo de problemas, usou todas as tcnicas?

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4.15

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4.15

ANEXO 1 _ RESUMO DO MTODO PDCA DE ANLISE E


SOLUO DE PROBLEMAS
PROCESSO 1: IDENTIFICAO DO PROBLEMA
DEFINIR CLARAMENTE O PROBLEMA
ATIVIDADES:
1. Mostrar que o problema em questo de importncia muito maior do que qualquer outro
problema.
2. Mostrar todo o passado do problema e como ele chegou a este ponto.
3. Expressar em termos concretos somente os resultados indesejveis do baixo desempenho.
Demonstrar qual a perda de desempenho nas condies atuais e quanto precisa ser melhorado.
4. Fixar um tema e um objetivo, e sub-temas se necessrio.
5. Designar de forma oficial uma pessoa para encarregar-se do problema. Quando a tarefa for
executada por um grupo, designar os membros e o lder.
6. Apresentar um oramento estimado para a melhoria.
FERRAMENTAS EMPREGADAS
Diretrizes gerais da rea de trabalho (qualidade, custo, atendimento, moral, segurana);
Grficos;
Fotografias;
Uso de dados histricos;
Diagrama de Pareto
PROCESSO 2: OBSERVAO DA SITUAO
INVESTIGAR AS CARACTERSTICAS ESPECFICAS DO PROBLEMA SOB VRIOS
PONTOS DE VISTA
ATIVIDADES:
1. Investigar cinco pontos: tempo, local, tipo, sintoma e indivduo - para descobrir as caractersticas
do problema.
2. Investigar sob diferentes pontos de vista para descobrir variao nos resultados.
3. Ir ao local (onde acontece) e coletar informaes necessrias que no podem ser colocadas na
forma de dados (informaes no numricas).
FERRAMENTAS EMPREGADAS:
Anlise de Pareto (Estratificao - Lista de verificao (Coleta de dados - 5W1H) grfico de
Pareto - Priorizao (GUT - SETFI));
Cronograma.

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4.16

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4.16

PROCESSO 3: ANLISE
VERIFICAR QUAIS SO AS CAUSAS PRINCIPAIS
ATIVIDADES:
1. Organizar as hipteses (selecionando as causas mais provveis)
2. Fazer um diagrama de causa e efeito (um diagrama que contenha todos os elementos que
paream ter relao com o problema) coletando, assim, todo o conhecimento relativo s
possveis causas.
3. Utilizar as informaes obtidas no processo 2, OBSERVAO, e descartar os elementos que
sejam claramente no relevantes. Revisar o diagrama de causa e efeito utilizando os elementos
remanescentes.
4. Assinalar no diagrama final os elementos que tenham maior possibilidade de serem as causas
principais.
5. Testar as hipteses (eleger as causas principais entre as candidatas).
6. Dos elementos que tenham grande possibilidade de serem causas, fazer novos planos para apurar
o efeito que esses elementos tm sobre o problema, atravs da obteno de novos dados ou por
meio de experincias.
7. Estudar o conjunto das informaes obtidas e decidir quais so as possveis causas principais.
8. Se possvel, reproduzir intencionalmente o problema.
FERRAMENTAS EMPREGADAS:
Brainstorming (tempestade cerebral) e diagrama de causa e efeito;
Lista de verificao;
Diagrama de Pareto;
Diagrama de correlao;
Histogramas;
Grficos.
PROCESSO 4: PLANO DE AO
TODA AO PRECISA SER PLANEJADA
ATIVIDADES:
1. Uma perfeita distino precisa ser feita entre as aes a serem tomadas para a remoo do
sintoma (remdio imediato) e as aes a serem tomadas para eliminar os fatores causadores
(preveno contra o reaparecimento).
2. Certificar-se que as aes no produzam outros problemas (efeitos colaterais). Se isto ocorrer,
adotar outras aes ou procurar solues para os efeitos colaterais.
3. Idealizar diferentes propostas de ao, examinar as vantagens e desvantagens de cada uma e
selecionar aquela que for definida por consenso do pessoal envolvido na soluo do problema.
FERRAMENTAS EMPREGADAS:
Discusso com o grupo envolvido
Plano de ao (5W1H)
Cronograma

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4.17

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4.17

PROCESSO 5: AO
ATUAR PARA ELIMINAR AS CAUSAS PRINCIPAIS
ATIVIDADES:
1. Certificar-se de quais aes necessitam da ativa cooperao de todos. Dar ateno especial a
estas aes;
2. Apresentar claramente as tarefas e a razo delas;
3. Certificar-se de que todos entendem e concordam com as medidas propostas;
4. Durante a execuo verificar fisicamente e no local em que as aes esto sendo efetuadas;
5. Todas as aes e os resultados bons ou ruins devem ser registrados com a data em que foram
tomados.
FERRAMENTAS EMPREGADAS:
Divulgao do plano para todos;
Reunies participativas;
Tcnicas de treinamento;
Plano e cronograma.
PROCESSO 6: VERIFICAO
ESTAR CERTO DE QUE O PROBLEMA NO OCORRER NOVAMENTE
ATIVIDADES:
1. Em um mesmo formato (tabelas, grficos, cartas de controle) comparar os dados sobre o
problema (resultados indesejveis relativos ao tema) antes e aps a ao ter sido executada.
2. Converter os efeitos para termos monetrios e comparar o resultado com o valor objetivado.
3. Relacionar os efeitos secundrios, bons ou ruins, se existirem.
FERRAMENTAS EMPREGADAS:
Diagrama de Pareto;
Cartas de controle;
Histogramas;
Grfico seqencial.
PROCESSO 7: PADRONIZAO
ELIMINAR DE MANEIRA PERMANENTE A CAUSA DO PROBLEMA
ATIVIDADES:
1. Os 5W1H precisam ser claramente identificados e utilizados como um procedimento operacional
para a melhoria do trabalho;

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4.18

Engenharia de Mtodos

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4.18

2. Preparaes e comunicaes necessrias relativas ao procedimento operacional devem ser


corretamente efetuadas;
3. Devem ser efetuados educao e treinamento;
Precisa ser estabelecida uma sistemtica de gerenciamento e auditoria (responsabilidades) para
verificar se os procedimentos operacionais esto sendo cumpridos.
FERRAMENTAS EMPREGADAS:
Reunies e palestras;
Manuais de treinamento;
Treinamento no trabalho;
Sistema de verificao do cumprimento do padro.
PROCESSO 8: CONCLUSO
RECAPITULAR O PROCEDIMENTO DA SOLUO DE PROBLEMAS E PLANEJAR O
TRABALHO FUTURO
ATIVIDADES:
1. Fazer uma relao dos problemas remanescentes.
2. Planejar o que deve ser feito para resolver esses problemas.
3. Refletir sobre o que foi feito de bom e de ruim durante o processo de soluo do problema.
FERRAMENTAS EMPREGADAS:
Anlise dos resultados;
Demonstraes grficas.

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Engenharia de Mtodos

4.19

Ernandes 4.19
Rizzo

TABELA DE FUNES
SITUAO

NORMAL

OCORRNCIAS DE PROBLEMAS

FUNES
DIREO

Estabelece METAS que garantam o


cumprimento do plano estratgico.
(Metas para atingir as diretrizes)

GERENCIAIS

GERENCIAL

Atinge METAS (PDCA).


Treina funo superviso.

ASSESSORIA
(TCNICA)
OPERACIONAIS

SUPERVISO

Estabelece METAS para corrigir a


Situao Atual.
Compreende o Relatrio da Situao
Atual.
Faz o Relatrio da Situao Atual.
Elimina os problemas crnicos atuando nas
causas fundamentais (PDCA).
Acompanha periodicamente os problemas
detectando os crnicos (Anlise de Pareto).
Aloca recursos para a soluo dos
problemas

Ajuda a funo gerencial contribuindo com conhecimento tcnico.


Registra os problemas e relata para a funo
Audita - Verifica se a funo operao est
gerencial.
cumprindo os procedimentos operacionais padro.
Conduz Anlise dos problemas, atacando as
Treina a funo operao.
causas imediatas-CUMPRIMENTO DE
PADRO

OPERAO
Cumpre os Procedimentos Operacionais

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Relata os problemas.

Engenharia de Mtodos

4.20

Ernandes 4.20
Rizzo

GERENCIAMENTO PARA MELHORAR


META

Funes Gerncia e Tcnica

PROBLEMA:

Identificao do problema

OBSERVAO:

Caracterizao do problema - USO das FERRAMENTAS

ANLISE:

3
4

5
6

Descoberta das causas principais

PLANO DE AO:
Contra medidas para as causas principais

EXECUO:
Atuao de acordo com o Plano de Ao

VERIFICAO:
Confirmao da
efetividade

EFETIVO

NO

MELHOR

Nmero de
Reclamaes
por ms
META

SIM

PADRONIZAO:

Eliminao definitiva das causas

CONCLUSO:

92

93

Reviso das atividades e planejamento para trabalho futuro

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94

Engenharia de Mtodos

4.21

Ernandes 4.21
Rizzo

GERENCIAMENTO DA ROTINA
META
1

Funes Superviso e Operao

META PADRO:
Qualidade Padro, Custo Padro, etc.

PROCEDIMENTO OPERACIONAL (P.O.):


P.O. para atingir as metas

EXECUO:
Cumprir o P.O.
n=2

M
A
N
T

M
SIM

LSC = 449,79

450

4
VERIFICAO:
Confirmao da efetividade do P.O.

X
400

EFETIVO?

LSC = 362,84
350
100
LSC = 175,55

NO

50

AO CORRETIVA:

Remoo do Sintoma
Ao na causa

LC = 23,13

R
1

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10

11

12 dia

4.22

Engenharia de Mtodos

Ernandes Rizzo

4.22

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
BARNES, R. M. Estudo de Movimentos e Tempos - Projeto e Medida do Trabalho, Ed. Edgard
Blucher, 6a Edio, 636p., 1999.
CAMPOS, V. F. Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia-a-Dia, EDG, Belo Horizonte, 7a
Edio, 276p., 2001.
CAMPOS, V.F. TQC - Controle da Qualidade Total (no estilo japons) Fundao Christiano
Ottoni, UFMG 1992.
STATISTICAL METHODS FOR QUALITY CONTROL - CAPTULO 10, Publicado pela AOTS
- The Association for Overseas Technical Scholarship, Japo, 1988.

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