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Las funciones de los directivos, gerentes,

jefes o lderes de una organizacin. Las


estrategias que usan para comunicarse,
motivar y afrontar los conflictos de sus
organizaciones.

ALUMNA: KAREN CASTRO ESTELA


ESPECIALIDAD: PSICOLOGIA

Antecedentes
Como se seal, generalmente, los libros utilizados en la enseanza de la
Administracin (Management, en la bibliografa de habla inglesa) se inician con
el anlisis de la "Naturaleza del trabajo de administracin", que incluye el
trabajo del administrador aclarndose que "...no se hace una distincin bsica
entre administradores y ejecutivos, gerentes, o supervisores.." (Koontz, p.7) o
se utiliza el trmino gerente "...para designar a aquel que es responsable por
subordinados y otros recursos de la organizacin..." (Stoner, p.12).
Despus de definiciones generales como que "...la funcin de los
administradores consiste en guiar a las organizaciones hacia el logro de
metas.." o que "...la administracin es el proceso de alcanzar metas
organizacionales trabajando con y por medio de personas y otros recursos
organizaciones..." (Certo, p. 9) se entra a especificar con ms detalle "lo que
hacen los directivos" (termino genrico que se utilizar en lo adelante).
Para una investigacin, Minztberg observ "cronmetro en mano", lo que
realmente hicieron durante una intensa semana cinco directivos generales, de
una firma consultora importante, un hospital famoso, una escuela, una firma de
alta tecnologa y un fabricante de bienes de consumo.
Los resultados principales de su investigacin, que complement con los de
otras investigaciones, las present en forma de confrontacin con lo que
consider "cuatro mitos sobre el trabajo de un directivo que no se sostienen
bajo un escrutinio cuidadoso de los hechos".
Por su importancia, se presenta a continuacin un resumen de las
conclusiones principales a las lleg Minztberg:
1- Mito. El directivo es un planificador reflexivo y sistemtico.
2- Mito. El directivo eficaz no tiene que realizar obligaciones rutinarias
con regularidad.
3- Mito. El alto directivo necesita que la informacin est resumida, lo que
se consigue mejor mediante un sistema formal de informacin para la
direccin.
4- Mito. La direccin es o por lo menos, se est convirtiendo
rpidamente en una ciencia y una profesin.

Mintzberg seal que los directivos que observ no podan distinguirse mucho
de sus semejantes de hace 100 aos. "La informacin que necesitaban era
diferente, pero la buscaban de la misma manera, de palabra... el ordenador, tan
importante para el trabajo especializado, aparentemente no tena ninguna
influencia sobre los procedimientos de trabajo de los directores generales. El
directivo est sobrecargado de obligaciones...La brevedad, fragmentacin y
comunicacin oral caracterizan su trabajo..."
Finalmente, plantea que el trabajo del directivo se puede describir en funcin de
diversos "papeles (roles)" o conjuntos organizados de comportamiento y que
son los siguientes:
Qu habilidades necesitan los directivos para un trabajo efectivo?.
Segn el Diccionario Larousse "habilidad" es la "capacidad para hacer una
cosa". Son sinnimos: destreza, capacidad, arte, competencia, aptitud, maa,
entre otros. Supone, adems de conocimientos sobre una cosa (conceptos,
procesos, tcnicas, sus interrelaciones con "otras cosas"), la posibilidad de
aplicar las mismas de manera efectiva, en las circunstancias que resulte
necesario y su conversin en mtodos de trabajo y de comportamiento
habituales.
Para identificar las habilidades que necesitan los directivos para un trabajo
efectivo pueden utilizarse tres fuentes:
- Precisar lo que hacen los directivos y, a partir de ah, determinar lo que
"necesitan" para hacerlo mejor;
-Consultar lo que recomiendan los especialistas y estudiosos de estas
cuestiones (investigadores, profesores, consultores);
- Preguntarle directamente a los directivos lo que ellos piensan sobre
esto.
En lo que se refiere a lo que "hacen los directivos", si se parte del "enfoque
funcional" radicional), habra que plantear que es necesario desarrollar en
los directivos habilidades para aplicar los conceptos, procesos, y tcnicas
que posibiliten la ejecucin efectiva de las tareas de: planificacin,
organizacin, direccin y control, que en la prctica es lo que ha venido
constituyendo los contenidos principales de los cursos de administracin

desde hace aos y sobre lo que han planteado muchas crticas y


cuestionamientos diferentes especialistas.
Si se toma el "enfoque de roles" y se utiliza el trabajo de Mintzberg como
orientacin, resultara necesario desarrollar habilidades para: la realizacin de
comunicaciones interpersonales efectivas (para los roles de monitor,
diseminador, y vocero); motivar e influir sobre las personas ( para los roles de
representante, lder y enlace); desarrollar la creatividad (para el rol de
emprendedor-empresario); identificar y resolver problemas, negociar con
efectividad, y toma de decisiones (para los tres roles homnimos); y la
administracin efectiva de su tiempo. (Minztberg dice que "..quizs el recurso
ms importante que el directivo asigna es su propio tiempo..").
Adems, en la parte final de su trabajo Minztberg recomienda que los directivos
atiendan el "dilema de la delegacin, la utilizacin efectiva de los analistas
(staff), por lo que a las anteriores habra que adicionar: delegacin y desarrollo
y trabajo en equipo.
Qu recomiendan otros especialistas?
Katz, en un trabajo "clsico" publicado originalmente en 1955, con una versin
revisada en 1974, plantea que los directivos deban tener tres tipos bsicos de
destrezas: tcnicas, humanas, y conceptuales.
La destreza tcnica, como capacidad de utilizar las herramientas,
procedimientos y tcnicas de una disciplina especializada, como necesitan el
ingeniero y el mdico, para efectuar lo que el llama la "mecnica de su
trabajo".
La destreza humana, como capacidad de trabajar con otras personas, como
individuos o como grupos y de entenderlos y motivarlos.
La destreza conceptual, como capacidad mental de coordinar e integrar todos
los intereses de la organizacin y sus actividades. Habilidad para ver la
organizacin como un todo.
Whetten y Cameron, en su libro "Desarrollo de Habilidades Gerenciales", base
del curso que imparten y que disearon sobre la investigacin que se comenta
ms adelante, presentan los contenidos y tcnicas para el desarrollo de estas
habilidades en tres grupos:
Habilidades personales.

Habilidades interpersonales.
Habilidades de lo que denominan "comunicaciones aplicadas.
Qu opinan los directivos sobre las habilidades que deben tener para un
trabajo efectivo?
Analizar lo que "hacen los directivos" y lo que "identifican los especialistas",
proporciona informaciones relevantes para determinar las habilidades que
requiere una direccin efectiva. Pero, resulta insuficiente, incompleto y
riesgoso, pues entre la "informacin primaria" captada por estas fuentes y el
"resultado final", se encuentra el criterio subjetivo del analista, que segn su
formacin y experiencia personal, puede darle determinada orientacin a la
interpretacin de esta.
Por estas razones, algunos especialistas que se dedican a la capacitacin
gerencial se han dedicado en los ltimos aos a realizar investigaciones que se
basan en encuestas o entrevistas personales a directivos.
Entre las preguntas que les hicieron estaban:
- Cmo se hizo exitoso en su organizacin?
- Quines fallan y quines son exitosos en su organizacin y por qu?
- Si Ud. tuviera que entrenar a alguien para sustituirlo en su puesto qu
conocimientos y habilidades Ud. les dara?
- Si Ud. tuviera que disear un curso ideal o un programa de entrenamiento
para ensearle a ser mejor directivo, cul sera su contenido?
- Piense en otros directivos efectivos que Ud. conoce qu habilidades ellos
demuestran para explicar sus xitos?
El anlisis de las entrevistas produjo 60 caractersticas de los directivos
efectivos. Las diez ms reiteradas fueron:
- comunicacin verbal (incluye la escucha);
- administracin del tiempo y del stress;
- administracin de decisiones individuales;
- identificacin, definicin y solucin de problemas;
- motivacin e influencia sobre otros;
- delegacin;
- establecimiento de metas y articulacin de una visin;

- autoconocimiento;
- desarrollo y trabajo en equipo; y
- administracin de conflictos.
El "Centro Europeo para la formacin de Directores", con sede en Madrid, hizo
una encuesta entre sus consultores en diferentes capitales europeas en 1988 y
dio los mismos resultados, pero en un orden:
1- Formulacin de estrategias,
2- Direccin de Marketing,
3- Direccin de Recursos Humanos, y
4- Negociacin y Solucin de Conflictos. .

Conclusiones

- En las ltimas dos dcadas se han producido cambios profundos en el


entorno en que se mueven las empresas, en los pases desarrollados,
caracterizndose el mundo contemporneo por la inestabilidad, y la
incertidumbre. Todo esto ha impactado en las teoras y enfoques sobre la
administracin que han prevalecido durante aos, se han puesto en crisis
muchos paradigmas y han surgido otros, junto con nuevos enfoques y
escuelas.
- La respuesta a la pregunta qu hacen los directivos? no ha escapado a este
cuestionamiento. Desde mediados de los aos setenta y bajo la influencia de
diferentes investigaciones (fundamentalmente de la de Minztberg) ha tomado
significacin el denominado "enfoque de papeles (roles)", que sita este
problema en nueva proyeccin, que tiene sus antecedentes en la
investigacin de inicios de los aos cincuenta del profesor sueco Sune
Carlson.
- Entre los objetivos principales que tiene el esclarecimiento de la respuesta a
esa pregunta se encuentra la determinacin de lo que "debe saber"
(conocimientos), lo que "debe saber hacer" (habilidades) y, ms
recientemente, lo que "debe saber ser" (actitudes y comportamientos), el
directivo.
- Para identificar las habilidades que necesita un directivo para un trabajo
efectivo se puede acudir a tres fuentes: las respuestas a la pregunta qu
hacen los directivos?, las recomendaciones que hacen sobre esto los
especialistas, y lo que opinan los propios directivos sobre las habilidades que
deberan tener para ser efectivos.
- En los ltimos aos se ha criticado fuertemente la pretensin de convertir en
"directivos efectivos" a "cualquiera", slo a partir de proporcionar los
conocimientos y desarrollar las habilidades requeridas. La experiencia
demuestra que, efectivamente, es posible "formar" y "entrenar" a directivos para
una direccin efectiva, pero que hay que partir de una "materia prima"
adecuada, que haya demostrado cualidades personales como: inteligencia,
valor, intuicin, voluntad, "don de mando", capacidad de influir en los dems,
entre otras cosas.