CUADRO DE

MANDO
INTEGRAL

Cuadro de Mando Integral

Punto de partida:
planificacin a largo plazo

Planificacin

IDENTIFICAR:
MISION
VISION
VALORES

ANALIZAR EL
ENTORNO PARA
IDENTIFICAR , LAS
OPORTUNIDADES Y
AMENAZAS
ANALIZAR EL
INTERIOR DE LA
ORGANIZACIN
PARA IDENTIFICAR
LAS DEBILIDADES Y
FORTALEZAS

ESTABLECER
PLANES
OPERATIVOS

ASIGNAR
RECURSOS

ESTABLECER
OBJETIVOS
DE LARGO
PLAZO

SELECCIONAR
LAS
ESTRATEGIAS
A SEGUIR

MEDIR Y EVALUAR
EL DESEMPEO

ESTABLECER
OBJETIVOS DE LARGO
PLAZO

SELECCIONAR LAS
ESTRATEGIAS A
SEGUIR

ESTRATEGIA
Una estrategia describe de que forma la
organizacin logra cumplir con su misin
y visin en el marco de sus valores.
Implica el movimiento de una
organizacin desde su actual posicin
hasta una posicin futura deseable.
Debido a que la organizacin nunca ha
estado ah, el camino consiste en una
serie de hiptesis ligadas. Un mapa
estratgico especifica esas relaciones
causa-efecto lo que las hace explcitas y
comprobables.

Definicin + Ejecucin = Generacin de valor

Definicin

(+)

Oportunidades
no
aprovechadas

Generacin de valor

Riesgo

Fracaso

(-)

Ejecucin

(+)

Una mala ejecucin, y NO una mala estrategia,

es la causa de la mayora de los fracasos

Estrategia no solo es definicin es

EJECUCION!!!!!

Puesta en marcha de la estrategia

Barrera de la visin
Cuando las personas se acostumbran a las instituciones,
acaban por pensar que esas instituciones particulares
representan la nica forma correcta y adecuada de hacer
las cosaspor eso las organizaciones sociales tienden a
cambiar muy lentamenteS.I. Hayakawa
Barrera de las personas
No existen mecanismos para incentivar o desestimular
las acciones alineadas o no, a la estrategia
Barrera de los recursos
En general existen grupos separados para planificar la
visin y hacer el presupuesto
Barrera de la direccin
Seguir una estrategia exige que la direccin dedique sus
reuniones ms all del anlisis de los defectos y llegar a
comprender el valor subyacente creando nuevos
mecanismos

Cuadro de Mando Integral

Financiera
Objetivos financieros para

Usuarios, Comunidad,
Ciudadanos
Necesidades a satisfacer
Internas y Procesos
Procesos en los que debemos
Ser excelentes para satisfacer
las necesidades de nuestros
Usuarios
Aprendizaje y Crecimiento
Necesidades en relacin a las
personas, tecnologa, activos,
etc. para sustentar a la Organizacin

Pueden haber otras

perspectivas
Personas
Entorno
Comunidad / Sociedad
Proveedores de servicios
etc.
Es el modelo el que se debe
adaptar a la organizacin y no
al revs ....
.... aunque es necesario tener
una muy buena razn para no
seguir el modelo

Elementos de un CMI
Las perspectivas

Cuadro de Mando Integral

Mapa Estratgico

Indicadores

Metas

Iniciativas

Componentes de un
CMI

MAPAS ESTRATGICOS
Proporciona una manera uniforme
de describir la estrategia de modo
que se puedan establecer y
gestionar objetivos e indicadores.

Relaciones de causa-Efecto

Si

Entonces

Mejoramos
capacidades de
nuestros empleados

Mejoraremos
procesos

Seremos ms
eficaces

Mejor calidad del

servicio

Causa - efecto

Crear valor
Perspectiva Financiera

Mejorar
estructura costos

Mejorar
utilizacin
activos

Ampliar
oportunidades de
ingresos

Crear valor

Perspectiva Usuario
Calidad de
enseanza

Calidad del
servicio

Seguridad

Imagen

Perspectiva Procesos
Proceso de gestin de
operaciones
Suministros
Operacin
Control

Perspectiva Aprendizaje
y crecimiento

Proceso de gestin de
relaciones con usuarios
Ingreso
Crecimiento

Capital Humano
Capital de Informacin
Capital organizacional

Proceso de innovacin
Identificacin de
oportunidades
I+D
Disear

Procesos Reguladores
y Sociales
Medio ambiente
Seguridad y Salud
Empleo
Sociedad

Cuadro de Mando Integral

Resultados
Clave

Crear Valor
Crear Valor
Crecer en ingresos
Crecer en ingresos
desarrollando
nuevos
desarrollando
Mercados nuevos
Mercados

Clientes

Captar Clientes en
CaptarMercados
Clientes en
nuevos
nuevos Mercados

Captar Clientes Target en

Captar
Clientes
Target en
Mercados
actuales
Mercados actuales

Fidelizar Clientes
FidelizarTarget
Clientes
Business
Business Target

PROPOSICIN DE VALOR DIFERENCIAL: La mejor Q/P en el

PROPOSICIN
DE VALOR
DIFERENCIAL:
La mejor Q/P en el
transporte
areo
de media distancia
transporte areo de media distancia
Excelencia
Imagen moderna,
Fcil accesibilidad
Operativa basada en
eficiente y profesional
Multicanal
Q/P

Promover el desarrollo
el desarrollo
dePromover
Alianzas Operativas
de Alianzas
Operativas
de calidad
de calidad
Gestionar relaciones con
Gestionar
relaciones con
Regulador
Regulador

Gestionar el Ingreso
Gestionar elelIngreso
maximizando
yield
maximizando el yield

Alinear la Tecnologa con

Alinear
la Tecnologa
la Creacin
de Valor con
la Creacin de Valor
Garantizar la
Garantizar
operatividad
de la la
Flota
operatividad de la Flota

Optimizar costes internos

Optimizar
internos
buscandocostes
la mxima
buscando
la mxima
eficiencia
eficiencia

Optimizar la
Optimizar
la y
Programacin
de Flota
Programacin
Personasde Flota y
Personas

DE GESTIN

Desarrollar
Desarrollary
Competencias
Competencias
Conocimiento y
Conocimiento

Segmentar la demanda y
Segmentar
demanda y
adecuar lalaOferta
adecuar la Oferta

Optimizar operaciones
Optimizar operaciones
garantizando
Calidad y
garantizando
SeguridadCalidad y
Seguridad

LIDERAZGO Y MODELO

Alinear Personas con la

Alinear
Personas con la
Estrategia
Estrategia

Potenciar los canales no

Potenciar
los canales no
presenciales
presenciales

RECURSOS

PERSONAS

Mejorar Atencin Cliente

Mejorar Atencin Cliente

Desarrollar acciones de
Desarrollarde
acciones
fidelizacin
Targetsde
fidelizacin de Targets

ALIANZAS

Reforzar nuestra Imagen

Reforzar
nuestra
Imagen
enfocndola
a la
enfocndola
eficiencia a la
eficiencia

Procesos
Capacidades &
Recursos

Mejorar la Rentabilidad
Mejorar la Rentabilidad

Implantar una Gestin Estratgica

Implantar
una que
Gestin
Estratgica
Excelente
alinee
a
Excelente
que alinee a
la Organizacin
la Organizacin
Promover Liderazgo,
Promover
Liderazgo,
Trabajo
en Equipo
y
Trabajoparticipativa
en Equipo y
Gestin
Gestin participativa

Elementos de un CMI
El mapa estratgico

Un modelo de
causaefecto ...

Mejorar la rentabilidad

Finanzas

Nuevos estudiantes

Usuarios

Aumento de la
satisfaccin

Mejorar la gestin de
las relaciones con los
usuarios

Agilizar el desarrollo de
nuevas instalaciones

Procesos/
Instalaciones

Mejora en la calidad del servicio

Atencin al usuario por diversos

canales
Mejora en la eficiencia en la realizacin
del trmite
Mejorar percepcin del usuario en
relacin al servicio

Brindar un servicio con

la calidad exigida

Mejorar la resolucin de
quejas

Mejorar la gestin

Mantener la calidad del servicio

Reduccin de costos

Disminuir tiempos deatencin

Llegar al mnimo de calidad exigido
Reduccin de costos

Satisfaccin del Usuario

Aprendizaje
y Desarrollo

Generar una cultura de

servidor pblico

Desarrollar competencias fundamentales:

eficiencia, orientacin a resultados, foco en
los usuraios, orientacin a la accin e
innovacin.

Implantar un Sistema de
Reconocimeinto en base al
CMI

Implantar Sistemas de
Informaicn de gestin

Cuadro de Mando Integral

Indicadores

Iniciativas

Mapa Estratgico
Indicadores
Metas

Objetivos
o Metas

Exigentes - Realizable o Posible Medible - Unvocos - Sensibles

nicos Accesibles - Pertinentes

Elementos de un CMI
Metas: Uno consigue lo que mide!

INDICADORES
Pasados o de
Efecto

Futuros o de
Actuacin

Definicin

Indicadores que miden

los resultados al final de
un perodo y que
normalmente
caracterizan a los
resultados histricos

Indicadores que impulsan

o llevan a la realizacin de
los indicadores pasados y
que normalmente miden
los procesos y actividades
intermedias

Ejemplos

Satisfaccin empleados
Cantidad de estudiantes

Ausentismo
Horas dedicadas a los
estudiantes

Ventajas

Normalmente fciles de
identificar y captar

Obstculos

Histricos
No reflejan las
actividades actuales.
Falta de poder de
prediccin

Determinan a los pasados

Pueden ser difciles de

identificar y captar
Son nuevos, sin historia

Cuadro de Mando Integral

Mapa
Mapa

Tablero
Tablero

Descripcin
Descripcin
de
dela
la
estrategia
estrategia
aatravs
travsde
de
relaciones
relaciones
causacausaefecto
efecto

Objetivos
Objetivos Indicadores
Indicadores
xxxx
yyyy
xxxx11
yyyya..b
a..b
xxxx
yyyy
xxxx22
yyyyc..d
c..d
xxxx
yyyy
xxxx33
yyyye..f
e..f
xxxx
yyyy
xxxx44
yyyyg..h
g..h
xxxx
yyyy
xxxx55
yyyyi..ji..j
.
.
.
.
xxxx
yyyy
xxxxnn
yyyymm
Semaforizacin
Semaforizacin

MATRIZ DEL CMI

PERSPECTIVAS

MISIN-VISI
ESTRATEGIA

FINANCIERA

Qu pasos
financieros se
necesitan para
asegurar la
ejecucin de la
estrategia?

USUARIOS

Quines son
nuestros usuarios
y cual es nuestra
propuesta de
valor para
satisfacerlos?

PROCESOS

qu procesos
debemos mejorar
para satisfacer a
nuestros
usuarios?

APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO

Qu habilidades
debe desarrollar
el personal?. Que
sistemas es
necesario
desarrollar?

OBJETIVOS

INDICADORES

METAS

Cuadro de Mando Integral

Mapa
Mapa

Tablero
Tablero

Descripcin
Descripcin
de
dela
la
estrategia
estrategia
aatravs
travsde
de
relaciones
relaciones
causacausaefecto
efecto

Objetivos
Objetivos Indicadores
Indicadores
xxxx
yyyy
xxxx11
yyyya..b
a..b
xxxx
yyyy
xxxx22
yyyyc..d
c..d
xxxx
yyyy
xxxx33
yyyye..f
e..f
xxxx
yyyy
xxxx44
yyyyg..h
g..h
xxxx
yyyy
xxxx55
yyyyi..ji..j
.
.
.
.
xxxx
yyyy
xxxxnn
yyyymm
Semaforizacin
Semaforizacin

Planes
Planes
Iniciativas
Iniciativas
proyectos
yyproyectos
dirigidosaa
dirigidos
lograrlos
los
lograr
objetivos
objetivos
estratgicos.
estratgicos.
Asignacin
Asignacin
deresponresponde
sables
sables

Cuadro de Mando Integral

Priorizacin de Carteras de Iniciativas

Valor Estratgico
Nivel de Impacto
sobre los Objetivos
Estratgicos

Valor estratgico
Mediante un criterio objetivo (modelo
lineal) que permita valorar objetivamente a
priori el nivel de impacto teniendo en
cuenta tanto los objetivos impactados
como la profundidad del impacto.
Tras la asignacin de valores objetivos, de
forma cualitativa en un anlisis por carteras
(comparativo) se termina de valorar dicho
impacto.

1.
Alto Valor
Estratgico &
Bajo esfuerzo de
implantacin

2.
Alto Valor
Estratgico &
Alto esfuerzo de
implantacin

3.
Bajo Valor
Estratgico &
Bajo esfuerzo de
implantacin

4.
Bajo Valor
Estratgico &
Alto esfuerzo de
implantacin

Esfuerzo de Implantacin
Esfuerzo econmico.
Esfuerzo personal.

Esfuerzo de Implantacin
Se desarrollan escenarios para las Iniciativas
teniendo en cuenta el Riesgo as como el
impacto de sus distintos niveles sobre los
dems elementos de la Iniciativa (simulacin).

Riesgo: Complejidad,
Nivel de Cambio,
Incertidumbres, etc.

Elementos de un CMI
Priorizacin de iniciativas

Propuesta de CMI
Perspectiva Financiera
Objetivos

Indicador
de Efecto
Objetivo

Real

Inductor
de Actuacin
Objetivo

Real

Perspectiva Usuarios
Objetivos

Indicador
de Efecto
Objetivo

Real

Perspectiva Procesos/ Instalaciones

Inductor
de Actuacin
Objetivo

Objetivos

VISION
Y
ESTRATEGIA

Real

Objetivo

Perspectiva Personas,
Aprendizaje y Desarrollo
Objetivos

Indicador
de Efecto
Objetivo

Real

Inductor
de Actuacin
Objetivo

Indicador
de Efecto

Real

Real

Inductor
de Actuacin
Objetivo

Real

ACTIVIDAD
En equipo:
-Comprender la Misin y Visin de la UDELAR
-Explicitar el mapa estratgico de la UDELAR que
permita lograr la Misin y Visin definidos.
-Identificar los objetivos , los indicadores y las
metas en las diferentes perspectivas del CMI .
-Identificar los indicadores de efecto e inductores en
cada una de las perspectivas
Individual
Formular planes de accin (iniciativas) para el logro
de los objetivos y metas identificados.

Causa - efecto

Cuadro de Mando Integral

El CMI es un marco de referencia de todos los
elementos que debe tener un Modelo de Gestin
eficiente
Los aspectos que enfatiza el CMI son:
Prioriza lo importante
Promueve el equilibrio entre lo financiero y no
financiero
Facilita la coherencia y coordinacin entre las partes
Permite la comunicacin Interna

Cada Organizacin tiene puntos de partida

distintos cuando implanta el CMI

Implantacin de un CMI
Lo que se ha de tener es
un plan de mejora

Cuadro de Mando Integral

Mapa
Estratgico
(Objetivos)

Indicadore
s

Mapa Estratgico
Permite hacer foco
en lo importante,
tambin permite ver
la oportunidad de
fijar un objetivo

Acciones

Precaucin
+ lo que no se mide no se gestiona
+ riesgo de medir por medir

Implantacin de un CMI
Empezamos por ?

Cuadro de Mando Integral

Divisin 1

Organizacin

Permite: hacer foco, la

consistencia. Sirve de
Directiva

Divisin 2

Permite: tener un
entorno con ms
control. Sirve para
hacer cultura de Piloto

Divisin 3

Otros factores a tener en cuenta en la implantacin:

Dnde hay mayor necesidad?
Dnde hay personas ms motivadas para este cambio?
A veces se necesita un Piloto para convencer a la Alta
Direccin
El tamao de las Empresas

Implantacin de un CMI
Empezamos por ?

Cuadro de Mando Integral

Ellder
es aquella
persona que es capaz
Liderazgo
fuerte:
de influir
los dems.
Es la referencia
Esen
necesario
el apoyo
del
dentro de
un grupo
(ya
mximo
nivel
desea
la un equipo
organizacin.
Lo que es
deportivo,
un curso universitario,
una
importante
el jefe es
compaa
de teatro,para
el departamento
importante para el resto de la
de una organizacin.
empresa, etc.). Es la persona
que lleva
voz
cantante"
dentro
del
El "la
lder
tambin
ha de
participar
grupo; su
es la ms
en opinin
la elaboracin
del valorada.
CMI.
El liderazgo no tiene que ver con la
posicin
jerrquica que se ocupa: una
A evitar:
persona
puedeslo
ser al
el inicio
jefe de
unde
grupo
Apoyo
(ha
ser y
no ser su
lder, y al contrario, puede ser
constante).
el lder sin ser el jefe.
Implantacin de un CMI
Requiere de

Cuadro de Mando Integral

El xito de un CMI comienza con el
reconocimiento de que no se trata
de un proyecto de INDICADORES
(solamente), sino que se trata de
un real PROCESO DE CAMBIO

El CMI es una herramienta que

apoya el cambio

Cuadro de Mando Integral

1.

Traducir la Estrategia

Objetivo y Propuesta de Valor

Procesos claves

Activos claves

Definir impacto financiero de las decisiones

Mapa estratgico

1.

Definir los Objetivos Estratgicos

2.

Seleccionar los Indicadores

3.

Semaforizar los Indicadores

4.

Responsabilizar las metas

5.

Planes de Accin

6.

Desarrollar el CMI en cascada

7.

Vincular resultados a Reconocimiento

Implantacin de un CMI
8 pasos en la construccin

Demanda
Demanda
prom.
prom. normal
normal

Costos

Materiales
Materiales
Costos
Costos
directos
directos de la
la
enseanza
enseanza

Suministros

Costos
Costos
Operativos
Operativos
Materiales
Materiales normales
normales
Costos
Costos
indirectos
indirectos

Contrataciones
Contrataciones
personales
personales
Alquileres
Alquileres

Costos
Costos de
de
UDELAR
UDELAR

Centrarse en reducir los

costos de los procesos
para adaptarse a la
retribucin del VADE, y
en la disminucin de los
niveles de prdidas

Equipos
Equipos

Retribuciones
Retribuciones
personal
personal

Costos
Costos no
no
operativos
operativos

Utilidad inc. en el VADE

Sum(Exc
Sum(Exc -- Def)
Def) // Ut.
Ut.
VADE
VADE

Costo
Costo Proceso
Proceso

Contratacione
Contratacione
ss

Penalizaciones
Penalizaciones

Gracias por su atencin