Organização No Trabalho

Departamento Regional de So Paulo
Organizao do trabalho
Escola SENAI
MDULOS ESPECIAIS
MECNICA
Mdulos especiais - Mecnica
Material didtico extrado do mdulo Organizao do trabalho

telecurso profissionalizante 2000.
Trabalho elaborado pela

Diviso de Recursos Didticos da
Diretoria de Educao do
Departamento Regional do SENAI-SP
Editorao eletrnica
CFP
Rua
CEP
Telefax:
E-mail: senai@
Cleide Aparecida da Silva
Organizao
do trabalho
N
este mdulo, voc vai estudar algumas

noes bsicas de organizao do trabalho.
Na primeira aula analisada a importncia do trabalho para o bem de cada
um, da sociedade e da nao.
Considerando que voc trabalhe numa empresa, seja ela grande ou pequena, feito um estudo do significado de produo e de produtividade. Voc vai
ver que uma empresa pode ter uma boa produo, ou seja, uma grande
quantidade de produtos, fabricados de forma rpida, com baixo custo e de boa
qualidade.
Em seguida, feito um estudo de posto de trabalho, que a rea em que o
operrio realiza seu trabalho. Neste estudo, voc vai conhecer os princpios de
economia de movimentos. Esses princpios facilitam a realizao de um trabalho
com menos esforo fsico e de forma inteligente.
Na segunda aula, voc encontra informaes relativas simplificao do
trabalho, que consiste numa srie de procedimentos para tornar o mtodo de
trabalho mais simples, mais rpido e menos cansativo.
Ainda, feito um estudo do significado de perdas que acontecem devido a
desperdcios de material, de mquinas, de tempo e de esforos. Os desperdcios,
ou seja, o resultado do que feito sem economia, vo causar refugos - peas malfeitas e que no podem ser aproveitadas - e a necessidade de retrabalho
retrabalho, isto ,
de fazer novamente uma pea que foi feita com erros ou mau acabamento.
Na terceira aula, voc recebe noes de como fazer um leiaute ou arranjo
fsico do local de trabalho. O objetivo dessa aula mostrar como se pode
organizar o espao de trabalho para alcanar maior nvel de produo e de
produtividade, sem excesso de movimentao.
Na quarta aula, voc vai conhecer uma tcnica chamada Just-in-time ou
Bem-a-tempo . Essa tcnica permite empresa produzir somente o que for
pedido e vai ser vendido, sem, portanto, correr riscos de prejuzos. Ao mesmo
tempo, a tcnica facilita o trabalho de equipe, sendo que uma mesma pessoa
pode fazer trabalhos diferentes e, assim, ter oportunidade de crescer profissionalmente.
Na quinta aula, so descritos dois departamentos - departamento de
recursos humanos e departamento de planejamento. O objetivo o de mostrar,
numa organizao tradicional de empresa, como os setores ou departamentos
se relacionam entre si. Convm lembrar que, hoje, essa forma de organizao
tem sido substituda por outra, mais moderna, na linha de reengenharia
reengenharia.
No final das cinco aulas, voc encontra os gabaritos dos exerccios. Assim,
voc ter oportunidade de fixar melhor as informaes apresentadas nas aulas.
AUTORIA
Jos Luiz Campos Coelho
Nivia Gordo
A U L A
1
Apresentao
A UA UL L AA
Organizando o trabalho
P
ara executar qualquer tarefa com sucesso,

preciso que nos organizemos antes. Organizar significa pensar antes de iniciarmos a tarefa. Mas pensar em qu?
l
l
l
l
l
l
l
Na maneira mais simples de fazer a tarefa, evitando complicaes ou

controles exagerados.
No modo mais barato de fazer a tarefa.
No meio menos cansativo para quem vai realizar a tarefa.
Num procedimento que seja mais rpido.
Em obter a melhor qualidade e o resultado mais confivel.
Na maneira menos perigosa de fazer a tarefa.
Numa forma de trabalhoque no prejudique o meio ambiente, ou seja, que
no cause poluio do ar, da gua e do solo.
fcil tratar cada um desses itens isoladamente para tomar providncias. O

problema surge quando desejamos tratar todos os itens juntos. Podemos, por
exemplo, escolher uma forma mais rpida de realizar uma tarefa. Entretanto,
essa forma pode afetar a qualidade e a segurana, tornando o trabalho perigoso.
Se, por exemplo, precisamos trocar rapidamente uma lmpada queimada
sobre a mquina de trabalho, podemos fazer a troca subindo na mquina. Mas
esse procedimento no bom, porque pode nos levar a um acidente. O correto
seria usarmos uma escada. A tarefa seria mais demorada mas a segurana e a
qualidade estariam asseguradas.
Portanto, todos os itens devem ser pensados juntos, para que no final haja
equilbrio entre eles, de modo que um no prejudique o outro.
Alm disso, precisamos pensar, tambm, na quantidade e qualidade das
pessoas e dos materiais necessrios, na hora e no local em que eles devem estar.
Antes de iniciar o trabalho, precisamos providenciar:
l
l
l
l
l
l
mquinas
ferramentas adequadas e em bom estado
matria-prima
equipamentos diversos, inclusive os de segurana
tempo necessrio
pessoas qualificadas etc.
TUDO PREPARADO PARA O INCIO DO

TRABALHO. S FALTA VERIFICAR SE TODOS
ESTO USANDO CORRETAMENTE O
EQUIPAMENTO DE SEGURANA.
Quando fazemos, com antecedncia, um estudo de todos os fatores que vo

interferir no trabalho e reunimos o que necessrio para a sua execuo, estamos
organizando o trabalho para alcanar bons resultados
resultados.
Trabalho do homem
Sempre trabalhamos em funo de um objetivo, que pode ser a fabricao de
um produto ou a realizao de um servio. Servio o trabalho feito por uma
pessoa para satisfazer a uma necessidade, como, por exemplo, consertar uma
torneira. A torneira consertada sem ser modificada. Produto o resultado de
um trabalho de fabricao.
Quando fazemos algum produto, causando modificaes nas suas caractersticas fsicas ou qumicas, ou quando fazemos um servio, estamos realizando
um trabalho com uma finalidade.
Se, por exemplo, misturamos vrias matrias-primas e levamos a mistura ao
forno, as matrias se fundem num s produto. Ocorre uma transformao
qumica, uma vez que mudam as caractersticas das matrias-primas.
Por outro lado, se pegamos um pedao de ao e o usinamos num torno,
transformando-o numa pea, causamos uma transformao fsica sem que se
transformem as caractersticas qumicas do ao.
Todas essas transformaes so feitas graas participao fsica ou intelectual do homem.
Importncia dos trabalhos fsico e intelectual
Quando carregamos uma pequena barra de ao para lev-la fresa, esse
trabalho mais fsico do que intelectual, pois estamos usando a nossa fora
muscular.
A U L A
A U L A
Ao fazer um desenho mecnico, estamos realizando um trabalho mais

intelectual do que fsico.
Quase tudo que est nossa volta fruto do trabalho dos homens, desde a
sua criao at a sua execuo. De manh, ao tomar caf com leite e comer po
com manteiga, podemos imaginar quantas pessoas colaboraram com seu trabalho fsico e intelectual para termos esses produtos. Graas ao trabalho e
capacidade dessas pessoas, conseguimos viver com maior conforto e sade.
O ser humano moderno no conseguiria viver sem o trabalho de todos.
Podemos imaginar, tambm, a importncia do nosso trabalho para a sociedade. Muitas vezes, relacionamos essa importncia com o salrio que recebemos.
Mas, alm do salrio, nosso trabalho tem um grande valor pelos benefcios que
ele oferece a muitas pessoas.
comum nos aborrecermos com a aquisio de um produto que apresenta
defeitos ou ficarmos decepcionados com um profissional que nos atende mal.
Muitas vezes isso se deve ao fato de os trabalhadores no saberem a importncia
de seu trabalho.
necessrio que nosso trabalho seja bem-feito, da maneira mais eficiente e
eficaz. comum ouvir pessoas reclamando de um mau atendimento, mas, por
outro lado, essas mesmas pessoas trabalham mal nos seus prprios postos de
trabalho. o caso de perguntar por que reclamar dos outros se tambm no
trabalhamos bem?
Podemos concluir que todos ns devemos trabalhar com dedicao e
eficincia para o bem comum.
Produtividade e produo
Obtemos maior produtividade quando organizamos nosso trabalho e tomamos as medidas adequadas para a sua execuo.
Mas o que produzir com produtividade? obter um produto de boa
qualidade com menor preo de custo, em menos tempo e em maior quantidade.
Isso conseguido graas ao desempenho do trabalhador.
A produo o aspecto da produtividade que indica a quantidade de
produtos fabricados numa determinada unidade de tempo.
Suponhamos, por exemplo, que numa certa fbrica sejam produzidas dez
bicicletas por hora. Esse fato refere-se produo
produo. J a produtividade algo
mais do que isso. Pode ser que as bicicletas no apresentem boa qualidade e
que seu custo seja alto. Houve produo mas no houve produtividade.
A produtividade de muita importncia para toda a nao. Em primeiro
lugar, ela beneficia os usurios do nosso produto ou servio porque eles so
atendidos com boa qualidade e a baixo custo. Beneficia tambm a empresa, que
consegue manter-se ativa graas aos lucros obtidos. E ainda beneficia o funcionrio, possibilitando-lhe permanncia na empresa e progresso profissional.
Dessa forma, podemos concluir que a produtividade um dos principais
meios para o progresso da nao, uma vez que beneficia a todos e ajuda o
desenvolvimento social e econmico.
Para alcanar um nvel timo de produtividade, temos, na prtica, uma srie
de princpios e procedimentos. Os principais deles sero estudados a seguir.
Posto de trabalho
o local definido e delimitado para a realizao de uma atividade qualquer.
Esse local deve ter tudo que necessrio para o trabalho: mquinas, bancadas,
material, ferramental, instalaes etc. Num posto de trabalho, podem trabalhar
uma ou mais pessoas.
A organizao do espao do posto de trabalho de grande importncia para
se obter produtividade, ou seja, para se produzir mais, com menos esforo,
tempo e custo, sem perda da qualidade.
Para essa organizao, valiosa a tcnica baseada nos princpios de

movimentos.
economia de movimentos
A U L A
Princpios de economia de movimentos
A U L A
Esses princpios orientam procedimentos para reduzir movimentos do

profissional e aumentar a produtividade. A idia bsica desses princpios a de
que no se deve fazer nada que seja desnecessrio. Normalmente, esses princpios so empregados em trabalhos contnuos, manuais e em pequenas montagens. De acordo com tais princpios, o trabalho deve ser organizado com base
nas seguintes idias:
1. Uso de msculos adequados
Deve haver concordncia entre o esforo a ser feito e os msculos a serem
utilizados num trabalho fsico. Pela ordem, devemos usar os msculos dos
dedos. Se estes no forem suficientes para o esforo despendido, vamos acrescentando a fora de outros msculos: do punho, do antebrao, do brao e dos
ombros.
Essa quantidade de msculos deve ser usada de acordo com a necessidade:
nem mais, o que seria desperdcio de energia; nem menos, porque a sobrecarga
de um s msculo pode causar problemas srios ao trabalhador.
Quando um pintor usa um pincel mdio para pintar uma porta numa
determinada altura, ele deve usar os msculos dos dedos mais os msculos
dos punhos. Se utilizasse tambm o antebrao, estaria fazendo esforo
desnecessrio.
2. Mos e braos
As mos e os braos devem trabalhar juntos. Sempre que possvel, deve-se
organizar o trabalho de modo que ele possa ser realizado com as duas mos ou
os dois braos num mesmo momento e em atividades iguais.
Se, por exemplo, temos de colocar uma porca num parafuso, dar meia-volta
na porca e colocar a pea numa caixa de embalagem, devemos fazer esse trabalho
com as duas mos e os dois braos. Numa empresa, esse tipo de trabalho pode
ser feito de modo rpido e eficiente pelo trabalhador, desde que se faam as
adaptaes necessrias no posto de trabalho e que o trabalhador passe por um
treinamento.
porcas
parafusos
parafusos porcas
caixas para
embalagem
brao
direito
operador
encaixe p/
o parafuso
caixas para
embalagem
1/2 volta
da porca
brao
esquerdo
parafusos
brao
esquerdo
porcas
caixas para
embalagem
brao
direito
operador
3. Movimentos curvos
Os movimentos dos braos e das mos devem ser feitos em curvas contnuas, isto , sem paradas e, se possvel, de forma combinada
combinada. Um exemplo de
movimento em curvas o de encerar que, em vez de vaivm, deve ser feito em
crculos contnuos.
Um exemplo de movimento combinado o que fazemos quando pegamos

um parafuso com as mos e o seguramos de modo que sua posio fique
adequada para encaix-lo num furo.
4. Lanamentos
Quando necessitamos transportar coisas, poderemos lan-las em vez de
carreg-las, se a distncia assim o permitir. Esse lanamento deve seguir uma
trajetria chamada balstica porque descreve uma curva igual ao caminho que
faz uma bala disparada de uma arma de fogo. o que fazem os pedreiros ao
usarem ps para lanar areia de um local para outro.
5. Ritmo
O trabalho deve ser feito com ritmo, ou seja, cadncia. Quando andamos
uma longa distncia, devemos manter um ritmo constante, de modo que no nos
cansemos andando muito rpido, nem demoremos andando muito devagar.
Mas preciso lembrar que cada pessoa tem um ritmo prprio. Assim, o
trabalhador deve seguir o seu prprio ritmo e mant-lo constantemente.
Ao serrar uma barra de ao de bitola
fina, por exemplo, com uma serra manual, o movimento de vaivm deve ter
um ritmo normal. Um movimento excessivamente rpido, alm de cansar
quem est serrando, pode resultar num
corte malfeito, sem boa qualidade.
Tambm pode causar reduo da produo pois o trabalhador, aps excessivo esforo, v-se obrigado a parar
por muito cansao.
A U L A
A U L A
6. Zonas de trabalho
preciso demarcar bem a zona de trabalho, que a rea da extenso das
mos do trabalhador quando ele movimenta os braos, sem precisar movimentar
o corpo.
No plano horizontal, temos a chamada zona tima
tima, adequada para a realizao de tarefas mais precisas, em que so movimentados os dedos e os punhos.
zona
tima
Quando usamos dedos, punho e antebrao na execuo de um trabalho,

estamos usando a zona normal
normal, conforme ilustra a figura abaixo.
zona
normal
A zona de alcance mximo dos braos corresponde rea denominada zona

mxima. Alm desse limite, no recomendvel a realizao de nenhuma tarefa.
mxima
zona mxima
Todas as ferramentas, materiais, botes de comando e pontos de operao

devem estar sempre colocados nessas reas, seguindo, se possvel, a seqncia:
zona tima, zona normal, zona mxima.
A U L A
zona mxima
zona mxima
zona tima
zona tima
zona normal
zona normal
Essas reas tambm existem no plano

vertical, que fica paralelo frente
da pessoa como o caso do professor,
ao escrever na lousa.
A rea de trabalho pode, ainda,

estar em plano perpendicular frente
do corpo, como o caso do msico
que toca harpa.
7. Altura do posto de trabalho

A altura do posto de trabalho
um dos aspectos importantes para
manter o conforto do trabalhador e
evitar cansao. Sempre que possvel, a pessoa deve ter liberdade para
trabalhar em p ou sentada, mudando essas duas posies de acordo com sua disposio fsica. Portanto, as mquinas e bancadas devem ter altura adequada altura do
trabalhador para ele trabalhar em
p. Para seu conforto, deve haver
um assento alto, regulvel, que lhe
possibilite trabalhar sentado. No
entanto, existem trabalhos que s
podem ser feitos com o trabalhador
sentado, como o caso dos motoristas, e trabalhos que s podem ser
feitos em p, como o caso dos
cozinheiros frente do fogo.
Em cadeira alta, o trabalhador
precisa ter um apoio para os ps, de
modo que haja facilidade de circulao do sangue pelas coxas, pelas
pernas e pelos ps.
A U L A
8. Um lugar para cada coisa

Deve haver sempre um lugar para
cada coisa e cada coisa deve estar sempre
em seu lugar. Pondo isso em prtica, evitam-se fadiga, perda de tempo e irritao
por no se encontrar o que se necessita.
Um exemplo desse princpio de ordem e organizao o dos quadros de
oficinas mecnicas, que apresentam contornos das ferramentas a fim de que cada
uma volte sempre ao seu local.
9. Objetos em ordem
Objetos em ordem facilitam o trabalho. Se, numa seqncia de operaes,
voc usa ferramentas ou outros objetos, procure coloc-los na mesma ordem da
seqncia de uso e na zona em que vai trabalhar. Os objetos de uso mais
freqente devem ficar mais prximos de voc.
10. Uso da fora da gravidade
A fora da gravidade faz com que os corpos sejam atrados para o centro da
Terra. Deve ser aproveitada para pequenos deslocamentos, como caso de
abastecimento e retirada de materiais. Sua bancada, por exemplo, pode ter uma
calha para voc receber peas ou transport-las para outro posto.
calha
11. Fatores ambientais

Outros fatores, como iluminao, barulho, temperatura etc., devem ser
considerados para aumentar a produtividade e assegurar a qualidade do
produto ou servio que est sendo feito. Esse assunto ser estudado com mais
detalhes no item Segurana no trabalho
trabalho.
12. Ferramentas
As ferramentas devem ser adequadas ao trabalho, tanto no tipo quanto no
tamanho. Por exemplo, para pregar pregos pequenos, devemos usar martelos
pequenos e para pregos grandes, martelos grandes. Devemos apertar uma
porca com chave de boca com tamanho e tipo apropriados. Seria incorreto usar
um alicate.
13. Ferramentas combinadas

Podemos utilizar combinaes de ferramentas, desde que no criem risco de
acidentes. o caso do canivete de pescador, que tem lmina de corte, abridor de
latas, de garrafas etc. o caso, tambm, da chave de bicicleta, que retira
diferentes tipos de porcas e serve como chave de fenda.
A U L A
14. Acessrios astuciosos

Alguns acessrios teis so inventados para aumentar o rendimento das
mquinas e para proporcionar maior segurana para quem trabalha. Exemplos
disso so os encostos, gabaritos, suportes, guias. So acessrios conhecidos
como astuciosos porque so feitos por quem tem astcia, ou seja, esperteza.
Concluso
Ao aplicar muitos desses princpios de economia de movimentos, conseguese facilmente, apenas com pequenas modificaes, grande aumento de produtividade no trabalho manual. So coisas que podemos fazer e que, na maioria das
vezes, s dependem de ns.
Assinale com (X) a alternativa correta:

Exerccio 1
Os princpios de economia de movimentos servem para:
a) ( ) melhorar a produtividade
b) ( ) aumentar custos
c) ( ) reduzir impostos
Exerccio 2
A melhor posio de trabalho do operador :
a) ( ) sentado
b) ( ) em p
c) ( ) sentado ou em p
Exerccio 3
A zona de trabalho que alcanada pelos braos esticados chamada:
a) ( ) normal
b) ( ) tima
c) ( ) mxima
Exerccio 4
A chave de rodas de um automvel serve para retirar velas, porcas etc.
Portanto, ela uma ferramenta:
a) ( ) integrada
b) ( ) combinada
c) ( ) engrenada
Exerccios
A UA UL L AA
Simplificando o trabalho
A
simplificao do trabalho constitui outro

meio que favorece diretamente a produtividade.
Essa simplificao se relaciona com a melhoria de um mtodo de trabalho,
seja ele de natureza cientfica ou simplesmente surgido da prtica. Simplifica-se
com o objetivo de aumentar a produtividade.
Para isso, o mtodo passa por alteraes de modo que o trabalho se torne:
l
MAIS SIMPLES
MAIS BARATO
MENOS FATIGANTE
MAIS RPIDO
MENOS PERIGOSO
COM MELHOR QUALIDADE
MENOS POLUIDOR
Na tcnica de simplificao do trabalho so usados os prprios recursos

humanos e materiais da empresa e poucos recursos financeiros.
Para a melhoria de mtodo de trabalho, a simplificao d resultados
altamente compensadores. Essa melhora s modifica o mtodo existente e no
pode modificar as caractersticas de projeto ou processos que so de competncia de outro departamento. Isto, no entanto, no impede que demos sugestes.
Como a simplificao do trabalho se liga ao modo ou mtodo de trabalho,
necessrio saber o que se entende por modo ou mtodo de trabalho.
Mtodo de trabalho
Se um trabalho simples for distribudo a diversas pessoas sem que se
indique a elas o mtodo a ser usado, talvez cada pessoa use um modo diferente
para fazer sua tarefa. Como conseqncia, os trabalhos podero ser feitos em
tempos diferentes, com custo e qualidade variados. O que lhes falta, ento, um
mtodo de trabalho
trabalho.
Mtodo de trabalho um conjunto de princpios,
procedimentos e tcnicas, adotado para
se fazer algo, ou a maneira como se trabalha.
Imaginemos que dois indivduos tenham de transportar lingotes de alumnio do almoxarifado para o forno. Um indivduo pode fazer o transporte
pegando um lingote com cada mo e colocando-os num carrinho. O carrinho
empurrado at prximo ao forno e os lingotes so empilhados. J o segundo
indivduo decide apanhar dois lingotes de cada vez, puxando o carrinho e
empilhando os lingotes, aos poucos, perto do forno.
So dois mtodos diferentes de trabalhar, e um deles deve ser mais adequado produtividade. preciso analisar e estudar os dois mtodos para identificar
as vantagens de cada um. Com esse estudo, possvel chegar ao melhor mtodo
ou forma de fazer o trabalho, ou seja, um modo de trabalhar que seja simples,
rpido e produtivo. o que se chama de mtodo simplificado de trabalho.
Para adotar um mtodo simplificado de trabalho, necessrio que as
pessoas sejam treinadas no seu uso, at se acostumarem com ele e trabalharem
de forma entrosada. A durao do treinamento vai depender dos operrios e do
nvel de dificuldade das mudanas feitas.
No incio, o emprego de um novo mtodo de trabalho pode causar dificuldades. Isto normal porque toda mudana na forma de trabalho exige tempo e
fora de vontade para os operrios se adaptarem ao novo mtodo.
importante que todos os operrios usem o mesmo mtodo para racionalizar o trabalho, ou seja, com economia de esforos, de tempo e de materiais, sem
prejuzo da qualidade.
Convm lembrar que a simplificao do trabalho liga-se diretamente ao
mtodo de trabalho com o objetivo de que ele fique melhor para se alcanar
maior produtividade.
Portanto, quando vamos simplificar um trabalho, s vamos modificar o
modo como se trabalha. Apesar de a troca de equipamentos velhos, a reviso de
projetos etc. serem procedimentos necessrios para aumento da produtividade,
esses procedimentos no podem ser includos na tcnica da simplificao do
trabalho porque, como j vimos, eles vo interferir nas atividades de outros
departamentos.
Assinale com (X) a alternativa correta.

Exerccio 1
A troca de uma mquina antiga por outra moderna objetivo:
a) ( ) da tcnica de simplificao do trabalho
b) ( ) de projeto de modernizao
c) ( ) de projeto de manuteno
Exerccio 2
A necessidade de simplificar nosso trabalho est relacionada com o objetivo de:
a) ( ) reduzir impostos
b) ( ) melhorar o leiaute
c) ( ) aumentar a produtividade
Exerccio 3
A simplificao do trabalho est relacionada com:
a) ( ) planejamento da produo
b) ( ) mtodo de trabalho
c) ( ) projeto de modernizao de mquinas
A U L A
Exerccios
A U L A
Exerccio 4
Se cada operrio de uma empresa trabalhar com um mtodo diferente pode
ocorrer:
a) ( ) falha de modernizao das mquinas
b) ( ) falha de organizao do trabalho
c) ( ) falha de horrio de trabalho
Exerccio 5
O emprego de um mesmo mtodo de trabalho facilita:
a) ( ) execuo de projetos
b) ( ) modernizao de mquinas
c) ( ) simplificao do trabalho
Plano para simplificao do mtodo de trabalho

Vamos tomar como exemplo a fabricao de caixas de madeira para embalagem, na seo de marcenaria de uma empresa. As partes de madeira j vm
cortadas, de outro setor, nas medidas exatas.
Mtodo em uso
Pega-se o fundo e uma lateral maior da caixa, fixando-as com trs pregos.
Em seguida, pega-se a outra lateral maior, que tambm pregada com trs
pregos. Depois so colocadas as laterais menores, pregando cada uma com dois
pregos.
Finalmente, colocado o tampo com trs pregos nos lados maiores e dois
pregos nos lados menores. Esses pregos so cravados levemente (apontados) e
no profundamente, para serem retirados facilmente quando a caixa for usada
como embalagem. Depois os pregos sero cravados totalmente.
Em seguida, as caixas so empilhadas num carrinho, colocado ao lado
esquerdo da bancada. Quando cheio, o carrinho transportado para a expedio
e substitudo por outro carrinho vazio.
MATERIAIS:
Fundo de madeira e tampo de madeira: 400 300 mm

Lado menor de madeira: 280 200 mm
Lado maior de madeira: 400 200 mm
Pregos sem cabea
Espessura da madeira: 10 mm
Martelo de orelha
Luvas de malha
culos de proteo
l
l
l
l
FERRAMENTA:
EQUIPAMENTO DE
PROTEO INDIVIDUAL:
A U L A
PEAS DE MADEIRA
280 mm
lado
maior
400 mm
200 mm
400 mm
lado
menor
200 mm
300 mm
tampo ou fundo
da caixa
Para facilitar a melhoria do mtodo em uso nesse trabalho, vamos utilizar

um plano simples mas de resultados surpreendentes, bastando, para isso, seguir
os passos indicados:
1. Observar
l
Verificamos que as laterais, tampos, fundos e pregos so abastecidos, continuamente, por um ajudante do prprio setor;
O mesmo ajudante quem retira o carrinho cheio de caixas prontas. Ele as

leva expedio e volta com o carrinho vazio;
Observamos que, s vezes, falta matria-prima, o que acarreta parada de

produo por alguns minutos;
Os carrinhos, s vezes, saem com excesso de carga e no so substitudos por

outro carrinho vazio, quando um cheio transportado.
Em cada caixa so usados 28 pregos.
As partes das caixas, menos os pregos, esto colocadas na bancada, fora do

alcance mximo das mos, o que obriga o operador a se dobrar para fazer a caixa.
A altura da bancada de 750 mm em relao ao piso. Por isso, o trabalhador
precisa se abaixar muito para colocar as primeiras caixas prontas no carrinho.
Alm disso, o trabalhador s pode trabalhar de p porque no h cadeira
para ele se sentar.
Este primeiro passo o de observar. Devemos observar toda a seqncia do
mtodo de trabalho usado, anotando detalhes, desde quando a matria-prima
ou o produto semi-acabado chega ao seu posto de trabalho at como eles so
retirados e transportados para outros postos.
Observe, portanto, os detalhes que voc acha importantes para depois
analis-los.
2. Dividir o mtodo
Neste passo voc deve registrar todos os movimentos do trabalhador para
fazer a caixa. Ao lado de cada movimento registrado, indique j, se for o caso,
o que deve ser modificado.
A U L A
MOVIMENTOS
01.
02.
03.
04.
05.
06.
07.
08.
09.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
21.
22.
23.
24.
25.
26.
27.
28.
29.
30.
31.
32.
33.
34.
35.
36.
37.
38.
39.
40.
41.
42.
43.
44.
45.
46.
47.
48.
49.
Pega lateral maior

Pega fundo e ajeita-o sobre a lateral
Pega prego e martelo
Prega 1 prego
Pega prego
Prega 2 prego
Pega prego
Prega 3 prego
Deixa martelo sobre a bancada
Posiciona o conjunto
Pega outra lateral maior e ajeita-a
Prega 4 prego
Pega prego
Prega 5 prego
Pega prego
Prega 6 prego
Pega lateral menor
Encaixa-a no conjunto
Prega 7 prego pelo fundo
Pega prego
Pega prego
Prega 9 prego pela lateral
Pega prego
Pega prego
Pega prego
Pega outra lateral menor
Encaixa-a no conjunto
Pega prego
Pega prego
Pega prego
Prega 16 prego
MODIFICAES A SEREM FEITAS

combinar (pegar a outra tambm)
redispor
eliminar
eliminar
eliminar
combinar
eliminar
eliminar
eliminar
eliminar
combinar (pegar outra tambm)
redispor
eliminar
eliminar
eliminar
eliminar
eliminar
combinar
redispor
eliminar
eliminar
eliminar
eliminar
A U L A
MOVIMENTOS
50.
51.
52.
53.
54.
55.
56.
57.
58.
59.
60.
61.
62.
63.
64.
65.
66.
67.
68.
69.
70.
71.
72.
73.
74.
75.
76.
77.
78.
79.
80.
81.
MODIFICAES A SEREM FEITAS
Pega prego
Pega prego
Prega 18 prego
Pega tampo
Ajeita-o sobre o conjunto
Apanha martelo e prego
Prega 19 prego e aponta-o
Pega prego
Pregar 20 prego e aponta-o
Pegar prego
Pregar 21 prego e aponta-o
Pega prego
Pega prego
Pega prego
Pega prego
Pega prego
Prega 26 prego levemente
Pega prego
Pega prego
Deixa martelo sobre a mesa
Coloca caixa no carrinho
eliminar
eliminar
eliminar
eliminar
eliminar
eliminar
eliminar
eliminar
eliminar
eliminar
eliminar
Tempo cronometrado: mdia de 10 medidas: 6,3 minutos para montar uma caixa.
Como voc viu no exemplo, o modo como o trabalhador faz a caixa descrito
de uma maneira simples, mas bem detalhada e na seqncia dos acontecimentos. Essa descrio permite uma viso clara para, depois, voc simplificar o
trabalho. As idias para melhorar o mtodo so anotadas ao lado de cada
movimento registrado. Use uma linguagem que voc entenda.
Tambm voc deve observar e registrar outros aspectos do trabalho, como,
por exemplo:
l
l
l
l
manejo de ferramentas
manejo de matria-prima
trabalho de mquina
trabalho manual
A U L A
Ainda, voc deve registrar o seguinte:

l
l
l
l
tempo de execuo de cada produto; use um cronmetro comum,

ou pea auxlio aos colegas de departamento de mtodos;
distncias percorridas; use uma trena comum;
quantidade de caixa feitas por hora;
quantidade de matria-prima.
3. Criticar
Aps descrever o mtodo em uso, vamos critic-lo, isto , fazer perguntas
a ns mesmos e tentar responder a elas:
l
Por que pegar prego tantas vezes?
l
possvel fazer melhor?
l
A seqncia do trabalho pode ser outra?
Voc pode fazer outras perguntas.
SERIA POSSVEL
FAZER MELHOR ?
Criticar significa colocar em dvida como est sendo feito o trabalho para
que ele possa ser melhorado. Adote uma atitude interrogativa, isto , levante
questes para cada movimento que foi registrado no quadro de descrio de
movimentos. Tente responder s questes, colocando em dvida a necessidade
de cada movimento. As perguntas podem ser as que seguem:
l
l
l
l
l
l
l
l
l
l
l
l
Por que feito?

necessrio faz-lo?
Seria possvel fazer melhor?
Por que nesta quantidade?
Por que sou eu que fao?
Sou suficientemente competente?
Preciso ser mais treinado?
Por que feito no meu posto de trabalho?
No poderia ser feito antes? Ou depois?
No poderia ser feito com outra tarefa?
Por que feito desse jeito?
Por que feito com esses meios?
Em resumo, as perguntas so feitas para responder ao seguinte:

O que deve ser feito?
Onde?
Quando?
Como?
Com quem?
Por qu?
4. Elaborar o novo mtodo

Depois de observar, registrar e criticar o modo como as caixas so feitas, voc
j tem condies para melhorar esse modo de trabalhar. Para isso, voc precisa
identificar quais modificaes devem ser feitas. Por exemplo: eliminar movimentos, reduzindo o nmero de vezes que se pega pregos e que se pega e deixa
o martelo sobre a bancada.
Outras modificaes para a simplificao do trabalho:
Combinar:
Pega laterais menores e depois, as maiores.
Redispor:
Colocar as laterais maiores e menores antes de colocar

o fundo da caixa.
Melhorar:
Acessrios astuciosos
- Providenciar cepo de madeira do tamanho interno
da caixa para facilitar a montagem das laterais. O
cepo deve ter abas com ranhuras para encaixe das
laterais. Embaixo do cepo deve haver um eixo que
possibilite o conjunto girar sobre a bancada.
- Colocar os pregos mais prximos montagem das
caixas.
Zonas de trabalho: - Colocar a matria-prima ao alcance dos braos.

- Levantar a bancada at a altura correta (aproximadamente, na altura do umbigo de um homem em p)
e providenciar assento alto com apoio para os ps e
encosto para as costas.
Outras providncias para simplificar e melhorar o trabalho:
Determinar quantias mnimas de materiais (no caso, 8 unidades) de cada

parte da caixa para solicitar mais materiais. Quando o trabalhador verificar
que s h 8 unidades, deve avisar ao abastecedor, colocando um carto
vermelho sobre a bancada. Quando o carrinho estiver quase cheio, faltando
5 caixas para complet-lo, avisar o encarregado por meios de um carto
amarelo, para retirar o carrinho e deixar outro carrinho vazio.
Mudar o carrinho para o lado direito e construir uma rampa em madeira (as
caixas so leves). A rampa facilita a tarefa do trabalhador de modo que ele
no precise se abaixar.
Com essas idias postas em prtica, o novo mtodo se reduz aos procedimentos colocados a seguir.
A U L A
A U L A
01.
02.
03.
04.
05.
06.
07.
08.
09.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
21.
22.
23.
24.
25.
26.
27.
28.
29.
30.
31.
32.
Pega os dois lados maiores

Encaixa-os nas ranhuras do cepo
Pega os dois lados menores
Encaixa-os nas ranhuras do cepo, entre as laterais maiores
Apanha 8 pregos e martelo
Prega 2 pregos no lado maior
Gira o conjunto sobre o eixo
Pega o fundo da caixa e posiciona-o sobre o conjunto
Apanha 10 pregos
Prega 3 pregos no fundo
Retira caixa semipronta do cepo, vira-a e a coloca sobre o cepo
Pega tampo da caixa e posiciona-o
Apanha 10 pregos
Aponta 3 pregos
Aponta 2 pregos
Aponta 3 pregos
Aponta 2 pregos
Coloca a caixa no carrinho
Tempo cronometrado (mdia de dez medidas) = 3,2 minutos.

A cronometragem deve ser realizada aps uma semana de uso do novo mtodo.
Vimos, assim, que com pequenos gastos e idias podemos melhorar bastante o
trabalho com vantagens para todos: funcionrios, empresas e consumidores.
ELIMINAR ,
COMBINE .
ELIMINAR OU
COMBINAR ,
REDISPONHA .
SE NO DEU PARA
POSSVEL
JUNTAR
REDISPOR
ELIMINAR ,
COMBINAR OU
D
D
D
D
D
REDISPOR ,
COMBINAR
SE NO DEU PARA
MELHORE ... !
DD D
DD
D D D D DD
D D D DD
D D D D DD
D D DDD DD
ELIMINAR
SE NO DEU PARA
MELHORAR
OS TRS ?
Voc viu como, a partir da anlise crtica, foi possvel elaborar um novo
mtodo. Foram verificadas todas as possibilidades para simplific-lo na seguinte ordem de importncia:
1 - Eliminar tudo aquilo que no acrescenta valor ao produto. Por exemplo, transporte. Se ele no faz falta nenhuma, deve ser eliminado.
2 - Combinar detalhes entre si. Ao apanhar um parafuso com as mos,
combina-se o movimento, pegando, tambm, arruelas e porcas.
3 - Redispor as operaes mudando a sua sucesso para outra mais racional. Por exemplo, uma operao de furar um material feita logo no
incio de cada ciclo de trabalho e a de escarear no seu final. Podemos
redispor essa atividade furando e, em seguida, escareando o material.
4 - Melhorar o mtodo usando criatividade, as tcnicas j conhecidas de
simplificao do trabalho, os princpios de economia de movimentos etc.
l
l
l
l
l
l
l
l
Em resumo:
Desenvolva suas prprias idias, discutindo-as com outras pessoas.
Descreva o novo mtodo, por escrito, dizendo quais pessoas o ajudaram.
Faa a medio do tempo.
Faa novas medidas de distncias, se as distncias anteriores foram modificadas.
Compare os resultados com o mtodo anterior.
Faa experincia do novo mtodo.
Verifique se houve interferncias no autorizadas no projeto ou processo.
Veja se todos os fatores para alcanar a produtividade foram considerados
e equilibrados.
5. Aplicar o novo mtodo
S depois de mostrar aos colegas e superiores as vantagens do novo mtodo

a ser posto em prtica, inicia-se a sua aplicao.
Outras medidas devem ser tomadas, como: fazer o cepo giratrio e a rampa
para os carrinhos, a serem colocados no lado direito da bancada. Aumentar as
pernas da bancada, para ela se tornar mais alta, e colocar um apoio para os ps.
A cadeira alta foi obtida em outros setores da prpria empresa, como, por
exemplo, a seo de desenho. Os sinais para abastecer (carto vermelho) e retirar
carrinho (carto amarelo), podem ser feitos em cartolina nas respectivas cores,
com tamanho de 200 mm 200 mm para serem vistos com facilidade.
A U L A
A U L A
1.
POSTO DE TRABALHO ATUAL
fundos
e tampos
laterais
maiores
laterais
menores
750 mm
pregos
matria-prima
fora do alcance
das mos
2.
NOVO POSTO DE TRABALHO
cepo com
ranhuras
altura aproximada 950 mm
r,
meno
teral
a
s
l
o
e
p
d
m
pilhas l maior, ta
s
o
latera
d
e fun
pla
am ca
are
la
carrinho com
caixas
pregos
placa
vermelha
Apresente as vantagens do novo mtodo a seus superiores e colegas para

que aceitem o mtodo proposto. Mostre-lhes, por exemplo, como o novo mtodo
permite aumentar a produtividade.
Lembre-se de que deve haver um certo perodo para a estabilizao do novo
mtodo. Este tempo necessrio para voc e as outras pessoas envolvidas se
habituarem com os novos movimentos, seqncias, posio de trabalho etc.
l
l
Prepare o posto de trabalho de acordo com as novas idias.

Treine e exercite outras pessoas envolvidas no novo mtodo.
A U L A
6. Padronizar
Aps as providncias tomadas, incluindo as modificaes necessrias,
aguardar uma semana (neste caso) para que voc se familiarize com o novo
mtodo. Depois desse perodo, faa a medida de tempo gasto para fazer o
trabalho (cronometragem final).
l
l
l
Todos os procedimentos contidos no novo mtodo devem ser escritos e

arquivados.
Verifique, tambm, se as experincias e os conhecimentos adquiridos podem ser transferidos para outros trabalhos.
Elimine folhas, formulrios etc. que no so mais usados.
Este trabalho (novo mtodo) escrito poder servir como base para a elaborao dos manuais de procedimento que so descritos e exigidos na srie ISO
9.000. A srie ISO 9.000 um conjunto de normas internacionais que
orientam empresas de diversos pases em termos de produtividade e
competitividade.
ISO 9000.
SER ALGUM CDIGO
SECRETO ?
Exerccio 6
Pegue duas canetas simples, tipo esferogrfica, destampe-as e desmonte-as.
Certamente elas se dividiro em tampa, carga e corpo.
Coloque as partes sobre uma mesa, numa distncia situada, no mximo, na
sua zona de trabalho normal, e na mesma ordem de desmontagem.
Usando um mtodo prprio, monte a caneta novamente. Depois disso, aplique
o plano simplificao do mtodo de trabalho
trabalho, constitudo de seis passos:
a) Observar: observe o mtodo que voc usou.
b) Dividir o mtodo: divida e descreva o mtodo numa folha de papel.
c) Criticar: critique o mtodo em uso para colocar em dvida como ele est
sendo usado e melhorar o mtodo.
d) Elaborar o novo mtodo: elabore o novo mtodo e descreva-o num papel,
aplicando os conhecimentos que voc j adquiriu sobre simplificao do
trabalho.
e) Aplicar o novo mtodo: teste o novo mtodo e faa vrias montagens para
comprovar a eficincia dele. Compare os resultados obtidos (vantagens).
Faa medidas de tempo antes e depois, isto , do mtodo antigo e do atual
e compare os dois mtodos para verificar se houve melhoria.
f) Se voc quiser, guarde o papel onde foi anotado o novo mtodo para
possveis usos como, por exemplo, em treinamento de pessoal.
Exerccios
A U L A
Perdas
Desperdcios
Se necessitamos de apenas uma pessoa para executar um servio e colocamos duas, essa segunda pessoa representa um desperdcio, pois ela poderia
estar fazendo outro trabalho, tambm importante.
Mesmo que as tcnicas de simplificao do trabalho sejam aplicadas e os
equipamentos sejam os mais modernos e adequados, a melhoria da produtividade ser ainda difcil, enquanto houver desperdcios nas fbricas.
Desperdcio tudo aquilo feito com excesso ou mal aproveitado

na execuo de alguma coisa.
Pode haver desperdcio nas seguintes situaes:

l
Estoque em excesso.
Espaos mal aproveitados.
Energia: mquinas, luz etc. ligados desnecessariamente.
Material em excesso: coloca-se um litro de leo na mquina,

quando apenas meio litro seria suficiente.
Tempo: precisa-se de apenas uma hora para fazer a tarefa,

e ela feita em duas horas.
Refugos
Riscar uma pea metlica para depois usin-la a mesma coisa que riscar os
contornos de uma figura no papel e depois, com a tesoura, recortar os contornos.
S que, em mecnica, esse corte realizado por mquinas especiais e o risco
feito com tcnica prpria.
Se, no entanto, houver erros no momento de riscar, a pea toda estar
perdida. Ocorrer perda de dinheiro, tempo, esforos e materiais.
Portanto, se erramos ao fazer algo, e se esse erro estraga completamente o
que fazemos e no mais possvel corrigi-lo, o material inutilizado passa a
constituir um refugo.
Refugo tudo aquilo malfeito pelo homem ou mquinas

e no serve mais para o que se destinava,
passando a ser considerado resto.
Pensando em todos esses fatos, podemos concluir que o importante : fazer

sempre certo, usando todos os nossos esforos para atingir um nvel de
produo sem nenhum defeito.
A U L A
Retrabalho
Imagine uma pessoa que necessita de um cano de gua de plstico com o
comprimento de 260 mm. Ela apanha uma serra e, sem medir o cano com
exatido, corta-o com o comprimento de 270 mm. Na hora de encaix-lo no local,
o cano no entra. Torna-se necessrio fazer novamente as medidas corretas para
novo corte. A nova medio e o novo corte constituem um retrabalho
retrabalho.
Retrabalho fazer novamente o que j foi feito, ocasionando

confuso, perda de tempo e prejuzo financeiro.
CHEGUEI NA HORA ,
CHEFE
SIM , MAS A ENTREGA

NO NESTA OBRA !
Reflexo
Estes trs elementos: desperdcios
desperdcios, refugos e retrabalho representam
uma parcela muito grande no aumento dos custos dos produtos. comum uma
pessoa comprar algum produto sob encomenda, com preo e tempo de entrega
combinados. Entretanto, a encomenda entregue com atraso e o preo s
mantido porque voc pagou com antecedncia, mas o fabricante reclama que o
preo de custo foi maior do que o que foi pago.
Tais fatos, que ocorrem diariamente, podem ser, na maioria das vezes,
causados por desperdcio, refugos e retrabalho, que aumentam demais o tempo
de trabalho e, conseqentemente, os custos, prejudicando o empregado, a
empresa e o consumidor. Precisamos mudar essa maneira de pensar. Infelizmente, somos campees em desperdcio, refugos e retrabalho, no s nas
fbricas como na vida particular.
Em um estudo feito por certa organizao, foram pesadas sobras de alimentos, diariamente, aps servir 1.000 refeies aproximadamente. Foi constadado
que, em 40 dias, o valor dos restos de alimentos (desperdcios), equivalia ao
preo de um carro popular zero quilmetro, ou ao dinheiro necessrio para
alimentar muitas pessoas famintas.
Por tudo isso, devemos nos empenhar numa luta constante e inteligente
contra esperdcio, refugo e retrabalho.
Exerccios
A U L A
Exerccio 7
Coloque frente de cada alternativa a letra R para o que for refugo, a letra
D para o que for desperdcio e as letras RT para o que for retrabalho.
a) ( ) Um furo grande e uma pessoa tentando colocar um parafuso bem
menor.
b) ( ) Mquina funcionando sem nada produzir.
c) ( ) Uma torneira que se quebra ao ser fechada.
d) ( ) De cada oito frascos de perfume produzidos, dois se quebram.
e) ( ) O tintureiro esqueceu o ferro de passar sobre a cala e queimou-a.
f) ( ) Faz-se uma parede numa construo e depois quebra-se uma parte
para poder colocar uma janela.
g) ( ) Numa sala de aula de 20 alunos, existem trs professores dando
aula.
h) ( ) Uma pessoa, enquanto escova os dentes, deixa a torneira aberta.
i) ( ) A lataria do carro foi pintada. Depois se verificou que havia partes
amassadas nos pra-lamas.
A UU
L AL A
A
Leiaute ou
arranjo fsico
Q
ualquer posto de trabalho, inclusive o nosso, est ligado aos demais postos de trabalho, num local qualquer de uma
empresa. Esse local pode ser uma rea grande ou pequena.
Em geral, essa rea coberta e abriga certos tipos de trabalho que esto
ligados entre si por apresentarem servios semelhantes ou completarem o
produto fabricado. So denominados setor, departamento ou planta.
Nos locais destinados fabricao, existem homens, mquinas, equipamentos, matrias-primas etc. localizados em determinados pontos que permitem
que vrias atividades sejam realizadas.
Pensando novamente em produtividade, verifica-se, muitas vezes, um
excesso de locomoo de pessoas e movimentao de matrias-primas; produtos semi-acabados e produtos acabados, causando transtornos diversos e aumentando os riscos de quebra e acidentes, alm de custos e de tempo de
produo.
A idia bsica da simplificao do trabalho a de eliminar tudo aquilo que
no agrega valor ao produto, ou seja, tudo aquilo que no melhora ou no
transforma o produto e que aumenta custos. O transporte pode ser o tipo de
atividade que no tem valor para nada e, nesse caso, necessria a sua
eliminao ou reduo.
A melhor forma de reduzir o transporte entre dois postos de trabalho a de
aproximar os dois postos, o mximo possvel. Essa distncia mnima entre os
dois postos segue uma norma de segurana do Ministrio do Trabalho chamada
N.R. - normas regulamentadoras.
A NR 12 dessa norma diz, resumidamente:
Quando uma mquina possuir partes mveis, isto , algumas

partes que se moviment
a m horizontalmente, como, por
movimenta
exemplo, uma fresadora, a distncia entre essa mquina
e qualquer outro posto de trabalho deve estar contida
numa faixa varivel entre 0,70 m e 1,30 m.
A U L A
faixa varivel entre

0,70 e 1,30 m
Se, no entanto, a mquina no possuir partes mveis, essa distncia mnima

entre ela e outro posto de trabalho deve ser entre 0,60 m e 0,80 m.
Lembramos, ainda, que a mesma norma indica que as vias principais de
circulao para pessoas e materiais devem possuir largura mnima de 1,20 m.
Faixa cor branca
10,0 cm
1,20 m
Faixa cor branca
10,0 cm
Dentro desses princpios, para melhor organizar a produo, podemos

elaborar um estudo de remanejamento, ou seja, mudana de mquinas, equipamentos etc. sendo que esse estudo denominado leiaute ou arranjo fsico.
Na melhoria de um arranjo fsico
fsico, a primeira coisa a fazer observar o local
em estudo e fazer um desenho em planta, a mo livre, relativamente simples,
mas com detalhes importantes. Anotar, tambm, o caminho que o produto
percorre, ou seja, o caminho que ele segue nos diversos postos de trabalho.
Consiga uma trena e faa medidas dos contornos do local, distncias entre
mquinas e, se necessrio, do percurso dos transportes. Pea ajuda a um colega
para medir e use o metro como unidade de medida.
LEIAUTE DE PRODUO
ARRANJO FSICO ATUAL

BEBEDOURO
EXTINTOR
1,70
JANELAS
8,00
00
3,00
PORTA
0,90
4,00
3,00
11,20
2,50
5,00
3,00
1,60
INCNDIO
DE
1,00
3,
1,80
2,60
EXTINTOR
DE
INCNDIO
2,00
1,80
1,80
1,90
3,0
2,20
PORTA
POSIO DE TRABALHO DO HOMEM
12,00
1,80
6,00
1,90
1,90
POSTOS DE TRABALHO
TRANSPORTE
0,70
0,71
0,71
0,71
CAIXAS METLICAS )
2,00
2,40
( PEQUENAS
1,80
1,80
CONTAINERS
1,70
1,80
16,20
Procedimentos
A U L A
1 Passo: desenho (planta) do local - leiaute

Como vimos, o primeiro passo para a melhoria de um arranjo fsico consiste
em elaborar uma planta do local (desenho), que poder ser feito at a mo livre
ou, se alguns desejarem e souberem, em escala, preferencialmente de 1:50,
contendo detalhes importantes que devem ser marcados claramente na planta.
O produto obtido chamado, tambm, de leiaute.
Aspectos importantes que devem ser observados e, se necessrio, anotados:
l
l
l
l
l
l
l
l
l
Materiais: produto semi-acabado; acabado ou matria-prima.

Postos de trabalho.
Equipamentos: pontes rolantes, esteiras transportadoras etc.
Pessoal: posio de trabalho.
Transportes: circulao de pessoas, materiais e equipamentos.
Armazenamento de materiais.
Caractersticas do edifcio: andar, dimenses etc.
Instalaes: eltrica; pneumtica, vapor, hidrulica etc.
Fluxo de circulao: seqncia ordenada da movimentao
do produto, indicado por flecha.
O leiaute (desenho) pronto, feito por voc, deve ser examinado para ser
reorganizado. Esse exame comea sempre pela eliminao ou reduo de
transportes. Para isso, os postos de trabalho devem ser colocados o mais
prximo entre si, obedecendo-se s Normas do Ministrio do Trabalho.
necessrio saber se as mquinas podem ser removidas com facilidade e se suas
instalaes tambm podem ser modificadas facilmente. H mquinas pesadas,
difceis de serem removidas, como as que exigem fundaes especiais, grandes
prensas e as montagens especiais, como grandes fornos, que devem ser preservados em seus locais. Essas mquinas s devem ser mudadas em casos extremamente necessrios. Verifique, tambm, a posio dos postos de trabalho em
relao posio do trabalhador.
Para facilitar esse estudo, recorte pedaos de cartolina, representando cada
posto de trabalho e, por tentativas, coloque-os numa posio que voc julga
adequada. Depois verifique se as posies so as melhores. Caso no sejam, faa
modificaes, colocando os recortes de cartolina em outra posio. V tentando
at conseguir o melhor esquema de arranjo fsico.
RECORTES DE CARTOLINA REPRESENTANDO

OS POSTOS DE TRABALHO
LEIAUTE DE PRODUO
ARRANJO FSICO PROPOSTO

BEBEDOURO
EXTINTOR
0,80
16,20
DE
8,00
1,60
INCNDIO
1,50
3,50
0,80
1,20
C IR C
ULA
1,
40
1,00
0,
80
INCNDIO
1,0
5,00
0,80
30
2,
11,20
35
4,00
00
3,00
0,80
DE
80
1,0
EXTINTOR
0,80
1,00
0,
CIRCULAO
1,20
1,
Por exemplo, podemos chegar a um arranjo adequado, conforme esta

ilustrao:
12,00
A U L A
Esse arranjo apresenta as seguintes vantagens:

l
l
l
Os tornos e fresadoras foram posicionados a 35 em relao parede para

facilitar a iluminao natural do posto de execuo do trabalho, aproveitando a iluminao vinda das janelas.
A distncia entre as partes mveis das fresadoras foram mantidas com um
mnimo de 1,30 m e as demais distncias entre os postos de trabalho foram
mantidas num mnimo de 0,80 m, tambm entre os postos e as paredes.
Foram feitas faixas de circulao que no havia no leiaute anterior.
Para os containers, foram feitos cavaletes com altura de 0,80 m para o
trabalhador no ter de se curvar.
- Alguns containers esto prximos de dois postos de trabalho. Assim,
o trabalhador os alcana s com o movimento dos braos.
- A distncia mdia anterior mantida para movimentao era de 29,50 m
e a atual, de 15,40 m. Portanto, houve uma reduo de 14,10 m. Isto d
uma idia da reduo que se pode fazer de transporte em metros, ao se
transportar 10.000 peas. Neste caso, alcana-se uma reduo de 141.000
metros ou 141 km. Alm disso, sobra espao para a colocao de mais
postos de trabalho.
2 Passo: elaborao do novo leiaute
No segundo passo, devemos procurar um melhor posicionamento das

mquinas, dos homens e dos equipamentos para uma utilizao adequada do
espao disponvel.
A U L A
Alguns aspectos devem ser considerados:

l
l
l
l
As distncias entre os postos de trabalho devem ser as mnimas possveis,

de acordo com a NR 12.
Evitar cruzamentos de materiais e produtos.
Eliminar riscos de acidentes.
Facilitar a circulao (movimentao) de homens, materiais e produtos.
No exemplo dado no primeiro passo, as mquinas mantm-se fixas.

fabricado um nico tipo de produto, que segue sempre o mesmo caminho
(fluxo). Neste caso, temos um arranjo fsico por produto.
3 Passo: implantao do novo leiaute
Aps elaborar o novo arranjo fsico, podemos implantar o novo leiaute. Para
isso, necessria a autorizao dos superiores, aps explicar-lhes o que deve ser
feito, isto , as mudanas necessrias e suas vantagens em relao ao leiaute
existente. Tambm se deve apresentar o novo leiaute aos colegas e chefes.
Tipos de arranjo fsico

Arranjo fsico por produto
o tipo de arranjo fsico em que o produto se move e as mquinas esto fixas.
Arranjo fsico por processo
o arranjo adequado para um setor que fabrica diferentes produtos com
as mesmas mquinas.
Num mesmo local fabricamos bolsas e calados. Quando se fabricam bolsas,
a seqncia de fabricao a seguinte:
A
Quando se fabricam sapatos, a seqncia :

incio
fim
Para atender produo de bolsas e sapatos, o melhor arranjo fsico o que

permite agrupar as mquinas e no coloc-las em linha reta.
bolsas
sapatos
E
Assim, as distncias percorridas sero sempre as menores possveis.
A U L A
Arranjo fsico fixo

usado quando o produto fica fixo (por exemplo, na construo de navios)
enquanto os trabalhadores, as mquinas, os equipamentos e as matrias-primas
se movimentam.
Nesse caso, a movimentao deve ser a mnima possvel. Tudo deve estar
prximo ao produto.
mquinas
produto
matriasprimas
trabalho
equipamentos
Exerccios

Exerccio 1
De acordo com as normas regulamentadoras (NR) do Ministrio do Trabalho, a distncia mnima permitida entre postos de trabalho :
a) ( ) 0,40 m a 0,90 m
b) ( ) 0,50 m a 0,60 m
c) ( ) 0,60 m a 0,80 m
Exerccio 2
Para elaborar um novo leiaute devemos eliminar, em primeiro lugar:
a) ( ) mquinas
b) ( ) transportes
c) ( ) operrios
Exerccio 3
As grandes prensas so difceis de serem removidas pelo seguinte motivo:
a) ( ) so assentadas em fundaes especiais
b) ( ) so dotadas de instalaes complexas
c) ( ) so muito caras
A
L AL
AUU
Just-in-time
P
odemos dizer que estamos usando a tcnica

ou sistema just-in-time ou, abreviadamente, JIT, quando produzimos algo sem
desperdcio de matria-prima; quando solicitamos e utilizamos somente itens
necessrios produo na quantidade e no momento exatos em que so
necessrios para consumo num determinado perodo; quando fabricamos nas
quantidades exatas, solicitadas pelos clientes; quando evitamos desperdcio de
tempo parado do operador e da mquina, sendo que esse desperdcio compreende tempo exagerado para preparao e troca de ferramentas de mquinas,
grande movimentao de material, produo de peas defeituosas que necessitem retrabalho e manuteno de grandes estoques de produtos acabados.
A tcnica just-in-time, cuja traduo do ingls significa, aproximadamente,
bem-a-tempo, consiste em se produzir somente o que necessrio e
somente quando for necessrio
necessrio.
Deve-se produzir aquilo que se vende, na quantidade pedida e no momento
e na qualidade indicadas pelos clientes. Resumidamente:
Produo = vendas: produzir s o que se vai vender.
Estoque
= prejuzo: no guardar produtos (estoque).
A tcnica JIT procura eliminar todas as fontes de desperdcio

em atividades produtoras, colocando
o componente certo no lugar certo e na hora certa.
O JIT foi desenvolvido no Japo, na fbrica Toyota Motor Company, pelo

sr. Taiichi Ohno. Sua aplicao passou a ser popularizada nos anos 70.
Tem como base a idia de eliminar totalmente o desperdcio, que tudo
aquilo que no acrescenta valor ao produto, ou seja, tudo o que no seja
produo considerado perda, porque s eleva o custo do produto.
Imagine um pequeno fabricante de arruelas de diversos tamanhos que
produz e adquire matria-prima em quantidades muito alm das necessidades
de produo e vendas. As pessoas acham que ao possuir grande quantidade de
materiais em estoque, tanto de produto acabado como de semi-acabado, esto
obtendo vantagens porque tm sempre pronto o que o cliente desejar.
Essa idia antiga hoje rejeitada, porque estoque excessivo representa
perdas, exigindo mais espao, mais capital empatado sem gerar lucros etc., alm
Conceito
A U L A
da possvel surpresa de o cliente mudar de idia e no mais querer comprar esses

tipos de arruelas. O que ento fazer com as arruelas, guardadas em grande
quantidade, se elas sarem de uso e ningum as quiser comprar? Apesar disso,
tem-se muita dificuldade em fazer as pessoas aceitarem a idia, muito presente
na vida nacional, de no armazenar nem produzir alm do necessrio.
Puxar a produo
O fabricante de arruelas deve primeiro saber do cliente qual a quantidade e
a qualidade do produto desejado e depois reservar um perodo pequeno de
produo, por exemplo, um dia, e determinar a quantidade que ser produzida
diariamente.
Entrar em entendimento com os fornecedores da matria-prima para que ela
chegue na linha de produo uma, duas ou trs vezes ao dia, sem parar ou ficar
em estoque na empresa. A determinao das vezes em que haver abastecimento de material, bem como do perodo (dias, semanas etc.), depende de vrios
fatores que tm a ver com o fornecedor e com o fabricante.
No exemplo das arruelas, ficou acertado que o abastecimento do ao
necessrio produo seria feito s 6 e 12 horas, diariamente, nos dias teis, e
que ele seria colocado junto ao incio da linha de produo, na quantidade
pedida. O fato de s produzir o que necessrio e s comprar o que se vai fabricar
a grande caracterstica do sistema JIT, conhecida como puxar a produo
produo.
NECESSIDADES
ITENS
PRODUO
No sistema tradicional, dizemos que a produo empurrada

empurrada, ou seja,
primeiro se produz para depois tentar vender o produto.
No sistema JIT acontece o contrrio. A produo puxada a partir do
pedido do cliente, na quantidade e na hora certas.
Para usar o JIT, alm do que j foi dito, no existe receita pronta. Entretanto,
para melhorar a produtividade, alguns procedimentos so importantes.
Procedimentos facilitadores JIT

l
l
Limpeza e arrumao do posto de trabalho e piso.

Solicitao da eliminao completa de mquinas, ferramentas, documentos, materiais que no servem para mais nada.
Colaborao com o programa regular de reviso e pintura de mquinas, instalaes e manuteno preventiva.
Uso das mquinas num ritmo normal, no as forando a velocidade
maior que acarrete seu desgaste.
l
l
Indicao para que a manuteno das mquinas seja proporcional ao tempo

de uso.
- Uso constante manuteno constante.
- Uso prolongado manuteno a longo prazo.
Parada imediata do trabalho, na ocorrncia de defeitos na mquina ou no
produto, avisando ao superior imediato.
Desenvolvimento da capacidade profissional do trabalhador para que ele
prprio faa o controle de qualidade do seu trabalho. Isso chamado
autocontrole
autocontrole.
Produo sem nenhum defeito. Produzir sempre certo.
Troca rpida das ferramentas nas mquinas. Esse procedimento rpido
denominado setape e, em ingls, set-up . Se o tempo for exagerado, acarreta excesso de estoques. O setape rpido um dos pontos bsicos do
sistema JIT.
Clulas de produo
costume o departamento de produo de uma empresa apresentar-se
dividido em setores que recebem diferentes nomes: setor de corte, setor de
prensa, setor de roscas, setor de zincagem etc.
Cada um desses setores executa um tipo de trabalho.
l
l
O setor de corte responsvel por cortar o ao no comprimento certo.

O setor de prensa, com ferramentas especiais encaixadas nas prensas, d
a forma desejada ao produto, por meio da compresso da matriaprima.
O setor de roscas, usando mquinas especiais, faz roscas no material, como
acontece com parafusos e porcas.
No setor de zincagem, o produto recebe tratamento superficial com zinco.
No sistema JIT, esse arranjo chamado clula de produo

produo.
O arranjo fsico em clulas de produo consiste em reagrupar as mquinas
ou postos de trabalho de forma que cada grupo (clula) fabrique os produtos
totalmente (do incio at o fim). O produto pode ser uma pea ou uma famlia de
peas que apresentam semelhana quanto forma e maneira de fabricar, como,
por exemplo, a produo de um garfo e de uma colher.
Os postos de trabalho so arrumados geralmente em forma de U .
As vantagens do arranjo fsico em U e das clulas de produo so:
l
l
l
l
O trabalhador pode operar vrias mquinas.

As reas ocupadas pelos postos de trabalho so um tero menor do que as
reas dos leiautes tradicionais.
O trabalhador cresce profissionalmente porque aprende a operar diversas
mquinas.
A comunicao entre as pessoas se torna mais fcil.
Permite ver facilmente os problemas de produo. Quando um posto de
trabalho apresenta problemas, todos param para ajudar o colega a solucionar o caso.
No h estoques intermedirios de produtos entre as mquinas. A movimentao feita homem-a-homem.
Um s trabalhador, posicionado na parte aberta do U , controla as entradas
e sadas do material, mantendo o ritmo de produo.
A U L A
A U L A
Kanban
Vamos imaginar que existem dois postos de trabalho prximos, aos quais
chamaremos de postos A e B . O posto A produz peas e abastece o posto B.
A
Quem deve dar a ordem de produo para o posto A o posto B, conforme

o sistema JIT. Para que a comunicao seja clara, simples e rpida, a ordem
comunicada por meio de fichas de cartolina, papelo, plstico, metal etc. e
containers (caixas metlicas). De acordo com entendidos em organizao, esses
dois postos trabalham com trs containers com capacidade para 30 peas cada
um. As duas fichas de comunicao de ordens so chamadas ficha de produo
e ficha de movimentao
movimentao.
Quando o container fica vazio, o trabalhador do posto B leva o container
vazio com a ficha de movimentao at o posto A. Deixa o container vazio no
posto e pega o container cheio, indicado com a ficha de produo. Retira essa
ficha e a coloca no posto A, num local visvel, indicando que um novo container
deve ser enchido.
O trabalhador B volta com o container cheio e com a ficha de movimentao,
que colocada num local visvel no posto B.
A ficha de produo, colocada em local de destaque, indica que se devem
produzir peas somente para encher um container (30 peas).
Se no for colocada a ficha de produo, todos os postos da linha anterior e
o posto A param imediatamente de produzir, para no gerar estoques em
excesso. O posto A tem sempre dois containers. Quando um est vazio em
espera, o outro est sendo enchido.
Essas fichas so chamadas, em japons, kanban
kanban, cuja traduo na nossa
lngua carto, ficha etc.
O kanban , portanto, uma ficha que indica autorizao para puxar a
produo e movimentar materiais, de acordo com o sistema JIT.
A ficha de movimentao, ou kanban de movimentao
movimentao, usada para
transporte de materiais.
A ficha de produo, ou kanban de produo
produo, indica a necessidade de se
produzir mais peas, at o limite determinado pelo container.
O kanban um sistema muito simples, usado para autorizao e movimentao de materiais. As fichas so de fcil visualizao e so controladas pelos
prprios trabalhadores.
Se o trabalho pra devido a quebras de mquinas ou problemas de qualidade, todos devem parar e verificar onde est o problema, para encontrar uma
soluo rpida.
Quando temos vrias mquinas ou postos de trabalho que alimentam as
linhas de montagem com produtos, devemos manter no meio desse arranjo
fsico um local para guardar um mnimo de materiais.
Esse local deve ficar entre os postos de trabalho e a linha de montagem, e
chamado de supermercado
supermercado.
A montagem puxa a produo atravs do kanban. O responsvel pela
montagem vai ao supermercado com um container vazio e o kanban de
movimentao. Apanha o container cheio e coloca nele o kanban de produo,
num local bem visvel. O responsvel volta com o container cheio e deixa o
container vazio com um kanban de movimentao, tambm num local bem
visvel da montagem.
A U L A
Todos esses procedimentos referem-se ao kanban interno

interno. Se usarmos um
sistema semelhante com os fornecedores externos de matria-prima, teremos
um kanban externo
externo.

Exerccio 1
O sistema JIT por meio de kanban
kanban:
a) ( ) Puxa a produo
b) ( ) Empurra a produo
c) ( ) Pra a produo
Exerccio 2
Excesso de estoque representa:
a) ( ) Prejuzo
b) ( ) Lucro
c) ( ) Vantagem
Exerccio 3
Clulas de produo renem os postos de trabalho em:
a) ( ) Setores especializados
b) ( ) Famlia de produtos ou produtos
c) ( ) Locais arejados
Exerccio 4
Temos dois tipos de kanban
kanban:
a) ( ) De produo e acabamento
b) ( ) De movimentao e especializao
c) ( ) De produo e movimentao
Exerccio 5
Kanban significa:
a) ( ) Ficha
b) ( ) Lista
c) ( ) Cartaz
Exerccios
A UA UL L AA
Relao entre setores

N
a empresa existem outros tipos de trabalho

alm daqueles que produzem bens, como automveis, geladeiras etc. Esses
trabalhos precisam de pessoas especializadas para que toda a empresa possa
funcionar perfeitamente. Os servios so agrupados em reas, chamadas departamentos
tamentos. Deve haver sempre uma relao entre departamentos e trabalhadores para facilitar a comunicao e o trabalho conjunto.
Com o objetivo de esclarecer essa relao entre departamentos e trabalhadores, vamos analisar dois departamentos.
Faremos um estudo de uma organizao tradicional, conhecida como
organizao por departamentalizao
departamentalizao, ou seja, diviso da empresa em departamentos ou setores.
Sabemos que essa forma de organizao departamental foi substituda por
uma forma de organizao moderna, baseada numa tcnica chamada
reengenharia
reengenharia. A reengenharia consiste em formar grupos de trabalho com
vrias funes para se produzir ou fazer algo, eliminando ou reduzindo a ao
de departamentos.
Entretanto, como muitas empresas usam uma organizao tradicional,
vamos estudar dois departamentos organizados nessa forma: o departamento
de recursos humanos e o departamento de planejamento
planejamento.
Departamento de recursos humanos

o departamento que cuida das pessoas desde sua admisso at sua
demisso. Tem como atividade principal fazer com que os trabalhadores se
sintam satisfeitos, capazes e dignos para desempenhar bem seu trabalho.
Dentre as diferentes atividades, destacamos:
l
l
l
l
l
l
l
l
Elaborar folha de pagamento.

Fazer anotaes nas carteiras de trabalho e fichas
de registro de empregados.
Controlar frias.
Zelar pelos benefcios que a empresa oferece.
Cuidar das questes trabalhistas.
Administrar salrios.
Dar assistncia social.
Fazer relaes pblicas.
l
l
l
l
Cuidar da Assistncia Mdica.

Treinar os funcionrios.
Recrutar e selecionar pessoas.
Manter a segurana do trabalho e uma comisso
interna de Preveno de Acidentes de Trabalho (CIPA).
Elaborar e manter a poltica de pessoal.
Se de um lado esse departamento cuida do homem, lembramos que cabe a

cada trabalhador tambm colaborar para o bom desenvolvimento da empresa,
segundo normas que so necessrias para uma boa convivncia entre as pessoas
e a empresa. Essas normas servem para todas as atividades de trabalho e
constituem o Cdigo de tica Profissional
Profissional.
C D I G O D E T I C A PROFISSIONAL
l
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l
l
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l
l
l
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l
l
O cdigo apresenta a seguinte orientao:

Julgue-se igual ao seu colega, independentemente de seu nvel
cultural ou profissional.
Fornea sempre ajuda aos colegas.
Saiba receber orientaes de trabalho de colegas ou superiores.
Troque idias com os companheiros, sempre que houver necessidade.
Mantenha o local de trabalho sempre em ordem e em condies de
uso.
Quando no souber fazer, no faa, pea ajuda.
Informe aos colegas os riscos de acidentes do trabalho.
D idias para solucionar problemas de trabalho, no se preocupando se sero aceitas ou no.
Transmita princpios morais no ambiente de trabalho.
Ajude, opine, mas com discrio. Respeite as confidncias dos
colegas.
Seja responsvel e cumpra as suas obrigaes.
Faa crtica e concorde somente com crtica construtiva.
Opine sempre educadamente quando algo estiver errado, sem
medo de repreenso.
Seja honesto com a fbrica, com os colegas, com os superiores e
consigo mesmo.
Mude de opinio quando perceber que est errado.
Seja pontual nos horrios de trabalho e compromissos.
Respeite a opinio dos colegas.
Faa sempre o trabalho certo.
Atualize-se na sua profisso constantemente.
Mantenha-se
atualizado
A U L A
A U L A
Lembremos que, de acordo com as leis trabalhistas e normas internas de

uma empresa, temos direitos que nos beneficiam e deveres que devem ser
cumpridos.
Poltica da empresa
Em cada empresa existe uma maneira comum e constante de tratar certos
assuntos por parte dos superiores. Essa maneira varia muito entre as empresas.
Assuntos que envolvem salrios, benefcios, normas de qualidade, clientes
etc. indicam uma maneira de pensar e de ver da diretoria de uma empresa. Essas
idias podem ser transmitidas tradicionalmente, oralmente ou por escrito. Elas
so importantes porque definem objetivos e maneiras para alcan-los. Enfim,
indicam os rumos a serem seguidos.
Essa maneira de pensar e ver os assuntos chamada de poltica da empresa
e deve ser escrita pela diretoria, com apoio do departamento de recursos
humanos, e divulgada a todos.
Se essa poltica, envolvendo salrios, benefcios, normas, atender apenas aos
desejos dos trabalhadores, possivelmente levar a empresa runa. Mas se
somente atender aos desejos dos patres, certamente no haver funcionrios
satisfeitos.
Para que a empresa seja saudvel e rentvel, necessrio equilibrar esses
desejos de tal modo que no haja vencedores nem vencidos, mas somente
pessoas realizadas. Esse o ponto bsico para qualquer negociao entre
empresa e trabalhadores.
Departamento de planejamento
Para fabricar um produto, vrias atividades so necessrias, desde antes do
incio da fabricao at a entrega ao cliente.
preciso prever, isto , ver com antecedncia, tudo o que necessrio para
produzir, e providenciar. Essas atividades so realizadas pelo departamento de
planejamento
planejamento, que tem as seguintes atribuies:
l
l
l
l
l
l
Determinar prazos de produo.

Fazer programas e planejamento de produo.
Controlar a produo.
Administrar o almoxarifado.
Elaborar pedidos de compras.
Fornecer ordens de fabricao.
Ao iniciarmos a fabricao de qualquer produto, sempre o fazemos por meio

de uma ordem escrita chamada ordem de produo
produo. A ordem vem do departamento de planejamento com informaes precisas para a execuo da tarefa.
necessrio seguir essas ordens, principalmente a de produzir quantidades
certas nos prazos determinados. Quando o cliente compra nosso produto em
grandes quantidades, feito um contrato ou pedido de compra, no qual, entre
vrios itens, consta um item que determina multas muito altas no caso de
atrasos. Portanto, a nossa chefia fica preocupada no caso de atrasos de produo.
Por isso, precisamos colaborar para que sempre o trabalho seja feito com a
quantidade certa e nos prazos determinados.
TIMO ! ESTAMOS COM A

PRODUO EM DIA .
Quando precisamos prever a quantidade de matria-prima necessria

execuo de um trabalho, podemos determin-la com um clculo simples, desde
que possamos ter alguns dados.
NO VAI SOBRAR !
NO VAI FALTAR !
Clculo da quantidade de matria-prima

Vamos imaginar que uma empresa fabrique 1.000 ps de lixo. Para calcular
a matria-prima necessria, temos os seguintes dados (dados fictcios, vlidos
somente para este exemplo):
Quantidade de ps a produzir = 1.000

Quantidade de ao 1.010/1.020 (por p) = 0,20 kg
Quantidade de cabos de madeira = 1
Quantidade de parafusos para fixar o cabo = 2
ndice de refugo = 2% ou 2/100 + 1 = 1,02
ndice de desperdcio para cada tipo de matria-prima:
- Ao
= 5% ou 5/100 + 1 = 1,05
- Cabos de madeira= 3% ou 3/100 + 1 = 1,03
- Parafusos
= 4% ou 4/100 + 1 = 1,04
O ndice de refugo a porcentagem de produtos estragados, que no
servem para uso, e o ndice de desperdcio a porcentagem de matriaprima perdida. Os conceitos desses itens j foram estudados neste livro.
A U L A
A U L A
Nos ndices de refugo e de desperdcio, as porcentagens foram divididas por

100 e somados com 1 para facilitar os clculos.
1) Quantidade de ao: multiplicar as quantidades a produzir, a quantidade

necessria por produto, o ndice de refugo e o ndice de desperdcio:
1.000 0,20 1,02 1,05 = 214,20 kg.
2) Quantidade de cabos de madeira:
1.000 1 1,02 1,03 = 1.050,6 1.051 cabos de madeira.
3) Quantidade de parafusos:
1.000 2 1,02 1,04 = 2.121,6 2.122 parafusos.
Clculo dos custos de refugo

e desperdcio de matria-prima
Se conseguirmos fazer o trabalho corretamente, sem deixar refugo de
matria-prima, os ndices de refugo e desperdcios sero zero. Mas, se isso no
ocorrer, temos de verificar, por meio de clculos, quanto perdemos e quanto
precisamos comprar a mais. Sem perdas, bastaria multiplicar a quantidade a
produzir pela quantidade usada para cada produto.
Vejamos como calcular perdas:
1) quantidade de ao com perdas j calculadas

quantidade de ao sem perdas 1.000 0,2
Perdas
= 214,2 kg _
= 200,0 kg
014,2 kg
2) quantidade de cabos de madeira com perdas

quantidade de cabos de madeira sem perdas 1.000 1
Perdas
= 1.051 _
= 1.000
0. 0.051 cabos
3) quantidade de parafusos com perdas

quantidade de parafusos sem perdas 1.000 2
Perdas
= 2.122 _
= 2.000
0. 0.122 parafusos
Clculo dos ndices de refugo e desperdcio

Os clculos das porcentagens de refugo e de desperdcio so feitos quando
o produto fabricado. Esses clculos devem ficar arquivados para serem usados
por ocasio de novos pedidos da matria-prima. Para calcular porcentagem de
refugos e perdas usamos uma regra de trs simples e direta.
1)) ndice de refugo e perdas

Ao fabricarmos 2.000 ps, contamos 40 com defeito, ou seja, 40 refugadas.
2.000 ps
2.040 ps com erros
x
40 100
2.000
100%
x%
=
4.000 =
2.000
4
2
2%
Perdas: 2% ou 1,02
Observamos que 2% parece pouco, mas notamos que 40 ps representam
uma grande perda, que exige a compra de mais material.
Se cada p vendida pela fbrica a R$ 4,00, a perda ser de R$ 160,00.
O clculo o seguinte:
Quantidade de ps refugadas preo de venda de cada p:
40 4,00 = 160,00
Perdas = R$ 160,00
Ateno! - Consideramos para clculo, no o preo de custo para fazer as
ps, mas o nosso preo de venda, pois deixamos de vend-las.
2)) ndice de desperdcio e perdas
Para a fabricao das 2.000 ps seriam necessrios ao, cabos de madeira e
parafusos:
a) Ao:
2.000m 0,20 kg = 400 kg quantidade ideal se no houvesse refugo
nem desperdcio. Mas foram consumidos 420 kg, porque houve refugo
e desperdcio:
420 kg - 400 kg =20 kg
Para calcular a porcentagem, que chamaremos de (i), multiplicamos o
excesso de material gasto por 100 e dividimos o produto pela quantidade de
matria ideal:
i = 20 100 = 2.000 = 20 = 5 i = 5%
400
400
4
Se cada quilo de ao custa R$ 2,00, a perda ser:
i = 420 1,02 = 428,40 - 400,00 = 28,40 2 = 56,80
Perdas por desperdcio de ao: R$ 56,80
b) Cabos de madeira:
2.000 1 = 2.000
Mas foram consumidos 2.060 cabos. Portanto, houve um desperdcio de
60 cabos. O clculo o seguinte:
i = 60 100 = 3 i = 3%
2.000
Se cada cabo custa R$ 0,50, a perda ser:
2.060 1,02 = 2.101,20 - 2.000,00 = 101,20 101,00 0,50 = 50,50
Perdas por desperdcio de cabos: R$ 50,50
A U L A
A U L A
c) Parafusos:
2.000 2 = 4.000 seriam a quantidade ideal.
Mas foram consumidos 4.160, portanto, houve um desperdcio de 160
parafusos. O clculo o seguinte:
i = 160 100 = 16.000 = 4 i = 4%
4.000
4.000
Se cada parafuso custa R$ 0,10 a perda ser:
4.160 1,02 = 4.243,20 - 4.000,00 = 243,20 243,00 0,10 = 24,30
Perdas por desperdcio de linha: R$ 24,30
d) Perda total:
A perda total a soma das perdas de cada desperdcio de matria-prima
mais a perda por refugo:
160,00 + 56,80 + 50,50 + 24,30 = 291,60
Perda total: R$ 291,60
necessrio estudar o porqu dessas perdas, encontrar as causas, resolver
o problema at conseguirmos chegar a zero desperdcio e refugo, para que
a empresa seja competitiva.
Outro exemplo
Seguindo a seqncia apresentada anteriormente, calcularemos a quantidade de matria-prima necessria para produzir 1.500 dobradias de ao.
Quantidade por dobradia:
Lado de 3 encaixes de ao = 0,25 kg

Lado de 2 encaixes de ao = 0,20 kg
Pinos para encaixe = 1
Parafusos de fenda 3,5 7,5 mm = 8
ndice de refugo = 1,01 ou 1%
ndice de desperdcio:
- Lado de 3 encaixes = 1,05 ou 5%
- Lado de 2 encaixes = 1,04 ou 4%
- Pinos
= 1,03 ou 3%
- Parafusos
= 1,01 ou 1%
1 ) Quantidade de matria-prima, levando-se em conta os ndices de refugo e

desperdcio.
a) Ao para lado de 3 encaixes:
Quantidade por produto Quantidade a produzir ndice Refugo
ndice Desperdcio = Quantidade necessria
0,25 1.500 1,01 1,05 = 397,68 kg
b) Ao para lado de 2 encaixes:
0,20 1.500 1,01 1,04 = 315,12 kg
c) Pinos:
1.500 1,03 1,01 = 1.560,45 1.560 pinos
d) Parafusos de fenda 3,5 7,5 mm:

8 1500 1,01 1,01 = 12.241,20 12.241 parafusos
2 ) Perdas por desperdcio, refugos e total. Calcularemos as perdas por refugo,
desperdcio de matrias-primas e a perda total.
l
l
Preo de venda de cada dobradia: R$ 6,00

Preo de custo:
- Lado de 3 encaixes: R$ 3,00 o kg
- Lado de 2 encaixes: R$ 3,00 o kg
- Pinos: R$ 0,10 o kg
- Parafusos: R$ 0,10 cada
a) Refugos:
1.500 1,01 = 1.515
1.515 - 1.500 = 15
15 6,00 = 90,00
Perda por refugo: R$ 90,00
b) Desperdcio
c) Ao para lado de 3 encaixes:
Consumo ideal: 0,25 1.500 = 375 kg
Consumo com perda (j calculado) consumo ideal = perda
397,68 - 375,00 = 22,68 kg
Perdas custo por unidade = perda em reais
22,68 3,00 = 68,04
Perda por desperdcio de ao para lado de 3 encaixes: R$ 68,04
d) Ao para lado de 2 encaixes:
Consumo ideal: 0,20 1.500 = 300,00 kg
315,12 - 300,00 = 15,12 kg
15,12 3,00 = 45,36
Perda por desperdcio de ao para lado de 2 encaixes: R$ 45,36
e) Pinos:
Consumo ideal: 1.500
1560 - 1500 = 60
60 0,2 = 12,00
Perda por desperdcio de pinos: R$ 12,00
f) Parafusos:
Consumo ideal = 8 1.500 = 12.000
12.242 - 12.000 = 242
242 0,10 = 24,20
Perda por desperdcio de parafusos: R$ 24,20
g) Perda total a soma de todos as perdas em reais:
90,00 + 68,04 + 45,36 + 12,00 + 24,20 = 239,60
Perda total = R$ 239,60
Em cada 1.500 dobradias produzidas, perdem-se R$ 239,60.
A U L A
Exerccios
A U L A

Exerccio 1
O departamento de recursos humanos responsvel por:
a) ( ) Admisso - Vendas
b) ( ) Demisso - Compras
c) ( ) Admisso - Demisso
Exerccio 2
A poltica da empresa indica:
a) ( ) Direitos e as obrigaes da empresa.
b) ( ) Direitos e como us-los.
c) ( ) Valores financeiros e econmicos.
Exerccio 3
Calcule a quantidade de matria-prima necessria para produzir 2.600
vitrs (janelas) de alumnio, sabendo-se, por exemplo, que:
l
ndice de refugo = 1,04
ndice de desperdcio de matria-prima

- Perfis de alumnio = 1,02
- Massa para vidro = 1,07
- Rebites de fixao = 1,09
- Vidros = 1,03
Quantidades consumidas por vitr

- Perfis de alumnio = 3,0 kg
- Massa para vidro = 1,0 kg
- Rebites de fixao = 40 rebites
- Vidros = 120 m
Exerccio 4
Calcule as perdas, em reais, do refugo, dos desperdcios de cada matriaprima e, finalmente, do desperdcio total em reais.
Custos
- Perfis de alumnio = R$ 1,80 o kg
- Massa p/vidro = R$ 0,20 o kg
- Rebite de fixao = R$ 0,03 cada
- Vidros = R$ 5,00 m
Preo de venda de cada vitr: R$ 110,00
Como planejar
A U L A
Vamos fazer a montagem de cadernos pautados (com linhas) com 100

pginas. Para um bom trabalho, necessrio saber exatamente o que queremos
fazer e qual o objetivo. No caso, produzir um caderno para uso escolar. Sabendo
o objetivo, elaboramos uma relao do que necessrio:
l
l
l
l
l
l
l
l
Arames em espiral
Folhas pautadas
Capas
Contracapas
Mquinas ou postos de trabalho onde
sero montados os cadernos
Pessoas que saibam montar os cadernos
Quantidades a produzir
Tempo para montar um caderno etc.
Quando fazemos isso estamos prevendo para obter sucesso no trabalho a ser
realizado. Temos de elaborar um programa de produo, ou seja, um plano de
trabalho a ser cumprido num determinado perodo. Para isso, fazemos um
grfico simples. O departamento de mtodos deve indicar o tempo necessrio
para a montagem de um caderno. No exemplo, esse tempo de 1 minuto.
Trabalhamos apenas cinco dias da semana e 8 horas dirias. Devemos verificar
se no haver feriados ou outras paradas de produo. Como j sabemos,
infelizmente existem refugos e retrabalhos que aumentam o tempo total de
execuo do trabalho. Se j temos experincia nessa tarefa, possumos os ndices
de refugos e de retrabalho (j estudados), que devem ser acrescidos.
1 ) Grfico de produo
- ndice de refugo = 1,03
- ndice de retrabalho = 1,10
- Quantidade a produzir = 4.000 cadernos
- Tempo para montar um caderno = 1 minuto (tempo unitrio)
- Margem de segurana: 1,06.
um aumento baseado em experincias anteriores. Esse aumento necessrio porque podem ocorrer alguns imprevistos, como quebra de mquinas,
falta de material, etc.
a) Determinao do tempo total necessrio para montar os cadernos.
Tempo total = quantidade tempo unitrio ndice refugo ndice de
retrabalho margem de segurana
Tempo total = 4.000 1 1,03 1,10 1,06 = 4.803,92 @ 4.800 minutos
Precisamos transformar em horas. Para isso s dividir por 60, porque
uma hora tem 60 minutos:
4.800 = 80 horas
60
Dividir essas horas por 8 horas dirias de trabalho para saber quantos
dias so necessrios:
80 = 10 dias
8
b) Quantidade diria, incluindo refugos.

Precisamos calcular a quantidade de cadernos que deve ser feita diariamente. Em primeiro lugar, calcula-se a quantidade total a produzir,
levando em conta que h refugos (ndice de 1,03).
Quantidade total = Quantidade a produzir ndice de refugos
Quantidade total = 4.000 1,03 = 4.120
Quantidade total = Quantidade total00 = 4.120 = 412
dias total p/produzir
10
Dos 412 cadernos, 12 foram refugados. Portanto, ficamos com a produo
real de apenas 400 cadernos por dia.
No grfico de planejamento, s registramos os produtos considerados
bons. No caso dos cadernos, portanto, s seriam registrados os 400
cadernos por dia. Foram refugados 120 cadernos no total do servio.
EXEMPLO DE GRFICO DE PLANEJAMENTO DA PRODUO

MS : MARO
INCIO PREVISTO : DIA
5,
TRMINO PREVISTO : DIA

DIAS
DIAS
TERA - FEIRA
18,
QUINTA - FEIRA
9 E 16 = SBADO
10 E 17 = DOMINGO
4.000
3.800
3.200
2.800
quantidade
A U L A
2.400
2.000
1.600
1.200
0.800
0.400
5
previsto
realizado
11
dias
12
13
14
15
18
A cada dia somam-se as quantidades j previstas de produo diria s

quantidades acumuladas, ou seja:
1 dia: 400
2 dia: 400 + 400 = 800
3 dia: 800 + 400 = 1.200 etc.
Para fazer o controle de produo, observamos diariamente ou com qualquer outra freqncia (hora, semana, ms etc) o que est ocorrendo, registrandose no grfico. No exemplo, marcamos a produo real feita diariamente,
indicada com linha pontilhada, e a produo prevista
prevista, com a linha cheia.
Planejamento no tarefa exclusiva dos administradores. Trata-se de um
comportamento humano. Qualquer pessoa, antes de viajar, j deve saber antes
para que local vai, que conduo vai usar, quanto vai gastar etc. O planejamento
deve ser feito com antecedncia, baseando-se em previses do que necessrio
e do que poder acontecer no perodo de execuo. Embora seja difcil prever,
prefervel fazer o planejamento a fazer qualquer trabalho na base da improvisao, ou seja, sem pensar.
2 ) Cronograma
A empresa, por exemplo, decide comprar uma nova retificadora. Para tanto,
necessrio planejar desde a sua compra at o funcionamento da retificadora.
Para isso, construmos um outro tipo de grfico. De um lado, marcamos as
atividades nas linhas e nas colunas marcamos perodos (dia, semana, ms etc.).
INSTALAR UMA RETIFICADORA
1 SEMANA
4 SEMANA
2 SEMANA
3 SEMANA
2 3 4 5 6 2 3 4 5 6 2 3 4 5 6 2 3 4 5 6
ATIVIDADE
COMPRAR
PREPARAR O
LOCAL
INSTALAR
TESTAR
Esse grfico denominado cronograma

cronograma. Podemos fazer o controle das
atividades, marcando-as com linhas pontilhadas no grfico.
A U L A
Exerccios
A U L A
Bibliografia
Organizao
do trabalho
Exerccio 5
Planeje o tempo necessrio para montar um motor eltrico e faa, tambm,
o grfico do planejamento da produo.
-
Quantidade de motores = 863

Tempo para montar cada motor = 3 min
ndice de refugo = 1,02
ndice de retrabalho = 1,08
ndice de segurana = 1,01
Horas de trabalho dirio = 8h
Dias de produo: considerar dias consecutivos a partir do dia 10, isto ,
trabalhar aos sbados e domingo.
FIESP. Curso de tcnicas de estudo do trabalho. So Paulo, 1976. (Apostila).

ROY, L. Harmon e Leroy D. Peterson. Reinventando a fbrica
fbrica. So Paulo,
C.N.I. Editora Campos, 1982.
SENAI. Simplificao do trabalho
trabalho. So Paulo, 1979. (Apostila).
TRW do Brasil S/A. Just-in-time
Just-in-time. So Paulo, 1991. (Apostila).
A U L A
Gabaritos
Organizao do
trabalho
Aula 1 - Organizando o trabalho
1. a)
2. c)
3. c)
4. b)
Aula 2 - Simplificando o trabalho
1. b)
2. c)
3. b)
4. b)
5. c)
As respostas do E xerccio 6 so relativas, ou seja, suas respostas podem estar
corretas e no serem exatamente iguais a estas. difcil voc dar uma resposta
exatamente igual, porque cada pessoa tem uma forma prpria de escrever.
Com as canetas j desmontadas, podemos chegar s seguintes solues:
6a) Observar: a caneta montada na seqncia, pegando-se, primeiramente, o
corpo. Depois, introduz-se a carga e, por ltimo, a tampa.
6b) Dividir o mtodo:
1 passo - Pega o corpo da caneta com a mo esquerda.
2 passo - Pega a carga da caneta com a mo direita.
3 passo - Introduz a carga na caneta.
4 passo - Pega a tampa com a mo direita.
5 passo - Coloca a tampa.
6 passo - Pe a caneta sobre a mesa.
Observao: Repete-se a operao para montar a outra caneta. Tempo
medido: 5 segundos. Mdia de 10 cronometragens para montar uma caneta.
6c) Criticar:
necessrio colocar a tampa? Sim.
Pega-se a tampa com a mo direita? Poderia ser com a esquerda? etc. etc.
6d) Elaborar o novo mtodo:
Este passo depende muito da capacidade de criao do trabalhador. Chegamos a uma soluo para a melhoria de mtodo. Talvez voc tenha tido idias
diferentes ou melhores do que a nossa.
A U L A
Nossa sugesto a seguinte:

- fazer dois suportes de madeira para encaixar os corpos das canetas, possibilitando a montagem, ao mesmo tempo, de duas canetas, usando
ambas as mos. Se a tarefa fosse real, poderamos, tambm, fazer dois
furos na mesa para encaixe das canetas.
1 - Com cada uma das mos pega-se o corpo da caneta
2 - Coloca-se o corpo nos respectivos suportes (orifcio para cima)
3 - Com cada uma das mos pega-se a carga
4 - Introduz-se a carga no corpo
5 - Com cada uma das mos pega-se a tampa
6 - Introduz-se a tampa no corpo
7 - Com cada uma das mos retira-se a caneta montada do suporte e
coloca-se sobre a mesa.
Observe que esses trabalhos so realizados simultaneamente, isto , ao
mesmo tempo. Portanto, o tempo de montagem deve reduzir-se pela
metade.
6e) Aplicar o novo mtodo:
Como vamos trabalhar com as duas mos, necessrio certo tempo de
treinamento.
Toda montagem deve ser realizada na zona tima de trabalho.
6f) Padronizar:
Guarde, arquivando todas as anotaes feitas, principalmente a descrio
do novo mtodo.
7.
a) R
b) D
c) R
d) D
e) R
f ) RT
g) D
h) D
i) RT
Aula 3 - Leiaute ou arranjo fsico
1. c)
2. b)
3. a)
Aula 4 - Just-in-time (JIT)
1. a)
2. a)
3. c)
4. c)
5. a)
Aula 5 - Relao entre setores
1. c)
2. b)
A U L A
3.
Alumnio = 8.274,24 kg
Massa = 2.893,28 kg
Rebites = 117.895
Vidros = 3.342,14 m
4.
Refugos ................. R$ 11.440,00
Alumnio ............... R$ 0...853,63
Massa ..................... R$ 0..0.58,66
Rebites ................... R$ 0.0416,85
Vidros .................... R$ 01.110,70
Perdas Totais ........ R$ 13.879,84
Tempo para produzir os motores: 2.880 min = 48h = 6 dias

Produo diria, incluindo refugos = 147 motores
Produo diria = 144 motores bons
Grfico da Produo
quantidade
864
720
576
432
288
144
10
11
12
dias
13
14
15
A U L A
Para suas anotaes

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simplificao do trabalho constitui outro

COM MELHOR QUALIDADE

Na tcnica de simplificao do trabalho so usados os prprios recursos

Assinale com (X) a alternativa correta.

Plano para simplificao do mtodo de trabalho

Fundo de madeira e tampo de madeira: 400 300 mm

Para facilitar a melhoria do mtodo em uso nesse trabalho, vamos utilizar

O mesmo ajudante quem retira o carrinho cheio de caixas prontas. Ele as

Observamos que, s vezes, falta matria-prima, o que acarreta parada de

Os carrinhos, s vezes, saem com excesso de carga e no so substitudos por

Em cada caixa so usados 28 pregos.

As partes das caixas, menos os pregos, esto colocadas na bancada, fora do

Pega lateral maior

MODIFICAES A SEREM FEITAS

MODIFICAES A SEREM FEITAS

Ainda, voc deve registrar o seguinte:

tempo de execuo de cada produto; use um cronmetro comum,

Por que feito?

Em resumo, as perguntas so feitas para responder ao seguinte:

4. Elaborar o novo mtodo

Pega laterais menores e depois, as maiores.

Colocar as laterais maiores e menores antes de colocar

Zonas de trabalho: - Colocar a matria-prima ao alcance dos braos.

Outras providncias para simplificar e melhorar o trabalho:

Determinar quantias mnimas de materiais (no caso, 8 unidades) de cada

Pega os dois lados maiores

Tempo cronometrado (mdia de dez medidas) = 3,2 minutos.

S depois de mostrar aos colegas e superiores as vantagens do novo mtodo

POSTO DE TRABALHO ATUAL

NOVO POSTO DE TRABALHO

altura aproximada 950 mm

Apresente as vantagens do novo mtodo a seus superiores e colegas para

Prepare o posto de trabalho de acordo com as novas idias.

Todos os procedimentos contidos no novo mtodo devem ser escritos e

Desperdcio tudo aquilo feito com excesso ou mal aproveitado

Pode haver desperdcio nas seguintes situaes:

Espaos mal aproveitados.