Contenido

Universidades en boca de todos.................................................................... 1

Cultivar la reputacin, ms all de los rankings
No confundir calidad y xito
Todo a un nmero
Primaca de la investigacin
Cultivar la reputacin

Diez claves para la comunicacin de la fe...................................................5

Caractersticas del mensaje
Cualidades de la persona que comunica
Principios sobre el modo de comunicar

Direccin estratgica de la comunicacin en la Iglesia...........................8

1. Qu es la comunicacin institucional
2. Quin dirige la comunicacin institucional
3. Cmo se dirige la comunicacin institucional
4. Conclusiones

Opus marketing................................................................................................ 15
Los santos nacen o se hacen?..................................................................... 18
La novela histrica y el Cdigo da Vinci .................................................. 20

Universidades en
boca de todos

Cultivar la reputacin,
ms all de los rankings

Preocupados por la
reputacin

Hoy da las universidades miran su puesto en los

rankings internacionales con la misma ansiedad
con que los estudiantes esperan las notas de los
exmenes finales. Pero existen posturas encontradas
sobre el valor de los rankings. Se plantea el
problema de cul es el mejor modo para medir la
reputacin, si los factores que los rankings tienen
en cuenta son los ms decisivos o los ms fciles
de medir, as como su repercusin en la estrategia
universitaria.

En el documento base previo al congreso,

preparado por los socilogos Vctor Prez-Daz
y Juan Carlos Rodrguez, se plantean las grandes
lneas del debate: Los ltimos tres lustros han sido
testigos de un renovado inters por la cuestin
de la reputacin de las instituciones de educacin
superior. Los gobiernos se preocupan por si las
universidades de sus pases se sitan o no en
puestos destacados de los rankings internacionales
de reputacin. Los acadmicos utilizan esas
posiciones como indicio de calidad de los sistemas
universitarios. Los dirigentes de las universidades
incorporan la gestin de la imagen y la reputacin
de su universidad a sus quehaceres, ocupados en
muchos pases en una creciente competicin por
atraer estudiantes (y sus matrculas), profesores y
recursos para la investigacin. Los profesores con
ms ambicin acadmica e investigadora aspiran a
desempear su trabajo en las instituciones con ms
reputacin.

Es vital para la universidad

ser excelente en algo propio,
relacionado con la identidad y
misin de la institucin,
con la que se pueda construir
una marca

(Concepcin Naval)
Estar o no estar en la lista de los mejores preocupa
en un mundo cada vez ms globalizado, en el que
las universidades compiten por la financiacin, los
profesores y los alumnos. As se ha comprobado
en el congreso internacional Building Universities
Reputation, que ha tenido lugar en la Universidad
de Navarra, con un pblico de 18 pases distintos,
entre los que se encontraban representantes de 92
instituciones.

Entre los factores que influyen en esta preocupacin

por la reputacin, Concepcin Naval, presidenta
del comit organizador del congreso y decana
de la Facultad de Educacin y Psicologa de la
Universidad de Navarra, seal el decrecimiento de
fondos pblicos para las universidades y tambin
el cambio en las reglas para la distribucin de esos
fondos para la investigacin. Si las universidades
tienen que competir entre s, les conviene saber
cmo son percibidas por sus diferentes pblicos:
1

alumnado, profesorado, financiadores pblicos y

privados
Pero, qu entendemos exactamente por reputacin
en el caso de las universidades? Es una pregunta
que tiene que ver con las percepciones de los
distintos pblicos y tambin con los fines propios
de la institucin. Los autores del documento base
afirman que la reputacin debera variar segn
el tipo de pblico que emite los juicios, el mbito
geogrfico de referencia y, en el caso de alguno de
esos pblicos, el campo del saber en que se opera.
Por eso proponen hablar ms de reputaciones
que de reputacin.
En los rankings hay una clara primaca de la
investigacin sobre la enseanza y de las ciencias
sobre las humanidades.

Entre los componentes subjetivos de la reputacin,

una palabra clave es expectativas. Rupert Younger,
director del Oxford University Center for Corporate
Reputation, afirm que la reputacin es un conjunto
de expectativas que otros tienen de uno, por lo
que uno no es dueo de su reputacin. Podemos
conocer qu es la reputacin o reputaciones, cmo
se forman y cmo se pierden, pero no podemos
construirla. Algo que s podemos hacer es no perder
de vista las expectativas y las percepciones de los
distintos pblicos.
Juan Manuel Mora, vicerrector de Comunicacin de
la Universidad de Navarra, explic que a veces se
producen conflictos de intereses entre los distintos
pblicos: Por eso podemos tener ante la misma
actuacin de la institucin percepciones positivas
por parte de un stakeholder y por otro negativas.
Es rara la actuacin que provoca solo percepciones
positivas en todos.

No confundir calidad y xito

Una universidad puede tener buena reputacin por
su investigacin, o por su calidad de enseanza, o
por su ndice de empleabilidad, por su contribucin
a una mejor ciudadana
Dentro de este enfoque complejo sobre la reputacin,
Naval explic que para entender las estimaciones
de reputacin que hagan los distintos pblicos hay
que prestar atencin tanto a factores objetivos (los
que reflejan la realidad de la institucin) como a
factores subjetivos (los que modulan los intereses,
las expectativas, las percepciones de quienes
emiten esos juicios). Esta clasificacin se relaciona
con la disyuntiva entre calidad objetiva y calidad
percibida.
Para Naval resulta importante no confundir calidad
con xito, y seal el peligro de pensar que el fin de
la educacin sea triunfar, interpretando el xito en
funcin de categoras economicistas y tecnolgicas.
La calidad se traducira en el cumplimiento de manera
excelente de los fines propios de la universidad:
excelencia en la docencia, en la investigacin y en la
transferencia de conocimiento.
Pero, se pregunt: Esta bsqueda de resultados
tangibles es sensata? () No tiende a contaminar
el necesario desinters inherente a la ciencia o
a la innovacin? No podra entraar el riesgo de
supeditar todo al final del proceso desestimando
todo lo que le precede?. A estos interrogantes
contest diciendo que hay que ser consciente
de que esa bsqueda es imprescindible para la
supervivencia de una organizacin. Supone un
proceso que lo sustente y es la demostracin de
que se ha trabajado con criterios de calidad.

Todo a un nmero
Los intangibles son uno de los temas clave a la hora
de hablar de reputacin. Para Mora, la reputacin
es un sumatorio de intangibles positivos que
estn ah fuera, en la opinin pblica generalmente
y que hacen una imagen global de nosotros, no
es algo que podamos organizar. La reputacin
no se compra ni se vende, solo se adquiere o,
mejor incluso: se merece, como la confianza. La
valoracin positiva surge cuando las percepciones
sobre una organizacin son favorables, relevantes
y sostenidas en el tiempo, cuando las expectativas
se han cumplido o incluso se han visto superadas.

Los rankings son parte de

los elementos que llevan a la
competencia entre instituciones
de enseanza superior
Pilar
Lostao,
vicerrectora
de
Relaciones
Internacionales de la Universidad de Navarra,
mencion algunos intangibles propios de una
universidad, tales como la formacin humanstica de
los alumnos, las habilidades y los conocimientos de
los empleados, la lealtad y el orgullo de pertenencia
de empleados, alumnos y antiguos alumnos, la
calidad de las relaciones, la responsabilidad social,
la capacidad de innovacin, la sostenibilidad. La
dificultad de medir estos intangibles es precisamente
una de las principales crticas a los rankings y otros
sistemas de medicin.
Los rankings usan indicadores medibles, que
reducen a nmeros realidades tangibles (nmero
de candidatos por plaza, nmero de profesores
2

internacionales) Estos nmeros se introducen

en unas frmulas con un factor de ponderacin
que finalmente proporciona un nico nmero, que
sita a la universidad en un puesto del ranking.
Lostao reconoce que estos nmeros tienen un
valor importante, porque ofrecen informacin a
muchas personas que han de elegir dnde estudiar
o trabajar, y porque son un estmulo para que las
universidades mejoren y sean ms transparentes.
Pero esa misma simplicidad es una de las crticas
a los rankings: el reduccionismo que supone
concentrar toda la labor de una universidad en una
sola cifra, y no solo eso, sino la pregunta sobre qu
factores se han tenido en cuenta, y en qu medida,
para llegar a ese resultado.

Primaca de la investigacin
El origen de los rankings universitarios, como se
explica en el documento base, es el Americas best
colleges report, de la revista U.S. News & World
Report, publicado por primera vez en 1983 y que
adems de ser una lista proporciona una informacin
bastante ms rica para la eleccin de universidad.
Esa riqueza de informacin, continan los autores,
apela a una idea de la reputacin universitaria ms
compleja que la que han acabado por transmitir
los rankings, ya que los aspectos de la reputacin
que pueda tener en cuenta el estudiante no tienen
por qu coincidir con los estimados por esas
publicaciones. Al alumno no le importa tanto que
haya un Premio Nobel en el campus, sino haber
estudiado en una universidad de prestigio que le d
un plus a la hora de encontrar trabajo.
Algunos de los indicadores que se encuentran
en los rankings se refieren a inputs del sistema
universitario (recursos financieros utilizados, otros
recursos materiales, los ratios alumno/profesor,
el salario de los profesores), tambin se suelen
tener en cuenta indicadores de output (ratio de
egresados/ingresados, tasas de insercin laboral de
los titulados, nmero de publicaciones cientficas
del profesorado). Este es uno de los reproches
que se hacen a los rankings: miden lo que resulta
ms fcil de medir, a partir de inputs y outputs que
presentan indicadores preexistentes.
Sin embargo, cuesta ms encontrar indicadores que
valoren la calidad de la enseanza, el aprendizaje
real de los alumnos, el ambiente intelectual de
la universidad Hay una clara primaca de la
investigacin y se habla poco de la enseanza.
Este hecho ha motivado que el ranking de Times
Higher Education cambiara en 2010, incorporando
una encuesta a profesores sobre cules eran las
mejores universidades, teniendo en cuenta no solo
la investigacin, sino tambin la enseanza.

Respecto al valor que dan los rankings a la

investigacin, tienen so-bre todo en cuenta la
investigacin en ciencias experimentales, y se sigue
echando en falta un inters por la investigacin en
ciencias sociales, ya que no se miden del mismo
modo que las otras disciplinas: Mientras que cada
ao se publican varios miles de artculos cientficos
en revistas como Nature o The New England Journal
of Medicine, en las ciencias sociales solo el 5% de las
investigaciones se publican en forma de artculos,
y el resto da lugar a libros. Por lo tanto, si una
universidad quiere mejorar su clasificacin en los
rankings, tendr inters en centrarse en las ciencias
experimentales y en olvidar las ciencias humanas
(cfr. Aceprensa, 5-01-20092).
Jan Sadlak, presidente del Observatory on
Academic Ranking and Excellence, que moder la
mesa redonda en el congreso con representantes
de diferentes rankings, seal algunos de estos
problemas ya mencionados, a los que aadi que
suelen descuidar las artes, las humanidades y las
ciencias sociales; hay una falta de transparencia
en el manejo de los datos; se basan mucho en
encuestas de reputacin y se recurre en exceso a la
publicacin en ingls.
Qu repercusin tienen los rankings en las
universidades?
Segn
Lidia
Borrell-Damin,
directora de Investigacin e Innovacin de la
European University Association (EUA), las
universidades los critican pero les hacen mucho
caso, los utilizan para recabar informacin, para
reformar sus propias instituciones, para desarrollar
material de marketing
La EUA cre el proyecto RISP (Rankings in
Institutional Strategies and Processes) para medir
exactamente qu impacto tenan los rankings en las
polticas institucionales universitarias. Encontr que
ms de un 85% de las universidades hacan caso
a los rankings. Las razones principales eran: para
saber de s misma y de las otras instituciones (84%
y 75%), para establecer o mantener colaboraciones
internacionales (56%) y un 37% para establecer
intercambio internacional de alumnos.

Cultivar la reputacin
En cualquier caso, la gestin de la reputacin va
mucho ms all de los rankings.
Cuentan que un visitante en Cambridge pregunt a
un empleado de dicha universidad: Cmo habis
conseguido este campus tan maravilloso? El
empleado contest: Es muy sencillo. Basta regar el
campus todos los das. Durante 700 aos.
3

Juan Manuel Mora empez su intervencin con esta

ancdota para explicar por qu en vez de gestionar
la reputacin l prefiere hablar de cultivar la
reputacin. La reputacin no es un producto, es
un fruto. No se puede fabricar ni construir, no se
puede casi gestionar. Se prepara, se cultiva y se
protege. Tiene que ver ms con el cultivo que con
la produccin, afirm Mora. Y aadi que no se
pueden forzar los tiempos de la reputacin, supone
trabajo bien hecho durante mucho tiempo y esperar
que nos concedan esa reputacin.
Todo esto, segn el vicerrector de Comunicacin,
significa que cultivo de la reputacin es
responsabilidad de todos los que forman parte
de la organizacin, no misin exclusiva de un
departamento. Por otra parte, a los rganos de
gobierno les corresponde mantener y aumentar
tanto el patrimonio tangible como el intangible.
Esta responsabilidad de los dirigentes implica una
manera de gobernar particular. No cualquier forma
de organizar es buena para los intangibles, se
requiere una nueva sensibilidad directiva, que tenga
en cuenta los tangibles e intangibles, que sepa
dirigir segn los objetivos y segn la misin, que sea
transparente, que diga la verdad y que sepa dialogar,
que sepa implicar y contar con la participacin de
todos los profesionales de su organizacin, que sea
capaz de establecer relaciones slidas y se sienta
responsable del bien comn.

En qu quiero distinguirme?
Dentro del cultivo de la reputacin, cada universidad
puede ofrecer algo diferencial, que la hace distinta.
Por eso, segn apunt Pilar Lostao, la universidad
tiene que tener clara su respuesta a las preguntas:
qu me da ms valor?, en qu quiero distinguirme?,
cules son los intangibles ms importantes de mi
universidad?, qu hago para cultivarlos?
Tambin Concepcin Naval sostuvo que es vital
ser excelentes en algo propio de la universidad en
cuestin. No se puede ser excelentes en todo. Hay que
contar con un proyecto realmente relacionado con
la identidad y misin de la institucin, con la que se
pueda construir una marca. Un criterio compartido
por Mark Sudbury, director de Comunicacin de
University College London (UCL), quien afirm que
la clave para tu reputacin es vincularla con aquello
en lo que es buena tu institucin.
La diferenciacin, a veces difcil con sistemas de
clasificacin muy estandarizados, es necesaria an
ms en el contexto global en el que nos encontramos.
La misma tendencia a la comparacin est haciendo
que la universidad norteamericana se convierta
en el modelo al que tratan de imitar las otras en
su oferta de programas. Esta convergencia facilita
la equiparacin de los ttulos entre los diferentes
pases, pero tambin puede anular la diversidad
entre universidades.
Al final, no se trata de ganar el ttulo de la liga de
universidades. El ideal es que cada universidad
descubra su modo de ser excelente y que as atraiga
a los profesores y alumnos dispuestos a compartir
su proyecto.

LUCA MARTNEZ ALCALDE 27.5.2015

ACEPRENSA S.A.
https://www.aceprensa.com/articles/cultivar-la-reputacion-mas-alla-de-los-rankings/

Diez claves para

la comunicacin
de la fe
La comunicacin de la fe es una cuestin antigua,
presente en los dos mil aos de vida de la comunidad
cristiana, que siempre se ha considerado mensajera
de una noticia que le ha sido revelada y es digna
de ser comunicada. Es una cuestin antigua, pero
es tambin un tema de candente actualidad.
Desde Pablo VI hasta Benedicto XVI, los Papas no
han dejado de sealar la necesidad de mejorar la
comunicacin la fe.
Con frecuencia, esta cuestin se relaciona con
la nueva evangelizacin. En ese contexto, Juan
Pablo II afirm que la comunicacin de la fe ha
de ser nueva "en su ardor, en sus mtodos, en su
expresin". Aqu nos referiremos en particular a la
novedad en los mtodos.
Hay factores externos que obstaculizan la difusin
del mensaje cristiano, sobre los que es difcil incidir.
Pero cabe avanzar en otros factores que estn a
nuestro alcance. En ese sentido, quien pretende
comunicar la experiencia cristiana necesita conocer
la fe que desea transmitir, y debe conocer tambin
las reglas de juego de la comunicacin pblica.
Partiendo, por un lado, de los documentos eclesiales
ms relevantes y, por otro, de la bibliografa esencial
del mbito de la comunicacin institucional,
articular mis reflexiones en una serie de principios.
Los primeros se refieren al mensaje que se quiere
difundir; los siguientes, a la persona que comunica; y
los ltimos, al modo de transmitir ese mensaje en la
opinin pblica. Ante todo, el mensaje ha de ser ser
positivo. Los pblicos atienden a informaciones de
todo gnero, y toman buena nota de las protestas
y las crticas. Pero secundan sobre todo proyectos,
propuestas y causas positivas.

Caractersticas del mensaje

1. Positivo.
Juan Pablo II afirma en la exhortacin apostlica
Familiaris consortio que la moral es un camino hacia
la felicidad y no una serie de prohibiciones. Esta idea
ha sido repetida con frecuencia por Benedicto XVI, de
diferentes maneras: Dios nos da todo y no nos quita
nada; la enseanza de la Iglesia no es un cdigo de
limitaciones, sino una luz que se recibe en libertad.
El mensaje cristiano ha de transmitirse como lo que
es: un s inmenso al hombre, a la mujer, a la vida, a
la libertad, a la paz, al desarrollo, a la solidaridad, a
las virtudes... Para transmitirla adecuadamente los
dems, antes hay que entender y experimentar la fe
de ese modo positivo. Adquieren particular valor en
este contexto unas palabras del Cardenal Ratzinger:

La fuerza con que la verdad se

impone
tiene que ser la alegra,
que es suexpresin ms clara.
Por ella deberan apostar
los cristianos y en ella deberan
darse a conocer al mundo

La comunicacin mediante la irradiacin de la

alegra es el ms positivo de los planteamientos.

2. Relevante
En segundo lugar, el mensaje ha de ser relevante,
significativo para quien escucha, no solamente para
quien habla. Toms de Aquino afirma que hay dos
tipos de comunicacin: la locutio, un fluir de palabras
que no interesan en absoluto a quienes escuchan; y
la illuminatio, que consiste en decir algo que ilustra
5

la mente y el corazn de los interlocutores sobre

algn aspecto que realmente les afecta.
Comunicar la fe no es discutir para vencer, sino
dialogar para convencer. El deseo de persuadir sin
derrotar marca profundamente la actitud de quien
comunica. La escucha se convierte en algo
fundamental: permite saber qu interesa, qu
preocupa al interlocutor. Conocer sus preguntas
antes de proponer las respuestas. Lo contrario de
la relevancia es la auto-referencialidad: limitarse a
hablar de uno mismo no es buena base para el
dilogo.

3. Claro
En tercer lugar, el mensaje ha de ser claro. La
comunicacin no es principalmente lo que el
emisor explica, sino lo que el destinatario entiende.
Sucede en todos los campos del saber (ciencia,
tecnologa, economa): para comunicar es preciso
evitar la complejidad argumental y la oscuridad del
lenguaje. Tambin en materia religiosa conviene
buscar argumentos claros y palabras sencillas. En
este sentido, habra que reivindicar el valor de la
retrica, de la literatura, de las metforas, del cine,
de la publicidad, de las imgenes, de los smbolos,
para difundir el mensaje cristiano.
A veces, cuando la comunicacin no funciona, se
traslada la responsabilidad al receptor: se considera
a los dems como incapaces de entender. Ms bien,
la norma ha de ser la contraria: esforzarse por ser
cada vez ms claros, hasta lograr el objetivo que se
pretende.

Cualidades de la persona
que comunica
4. Credibilidad
Para que un destinatario acepte un mensaje, la
persona o la organizacin que lo propone ha de
merecer credibilidad. As como la credibilidad se
fundamenta en la veracidad y la integridad moral, la
mentira y la sospecha anulan en su base el proceso
de comunicacin. La prdida de credibilidad es una
de las consecuencias ms serias de algunas crisis
que se han producido en estos aos.

5. Empata
El segundo principio es la empata. La comunicacin
es una relacin que se establece entre personas, no
un mecanismo annimo de difusin de ideas. El
Evangelio se dirige a personas: polticos y electores,
periodistas y lectores.

Personas con sus propios puntos de vista, sus

sentimientos y sus emociones. Cuando se habla
de modo fro, se ampla la distancia que separa del
interlocutor. Una escritora africana ha afirmado que
la madurez de una persona est en su capacidad
de descubrir que puede herir a los dems y de
obrar en consecuencia. Nuestra sociedad est
superpoblada de corazones rotos y de inteligencias
perplejas. Hay que aproximarse con delicadeza al
dolor fsico y al dolor moral. La empata no implica
renunciar a las propias convicciones, sino ponerse
en el lugar del otro. En la sociedad actual, convencen
las respuestas llenas de sentido y de humanidad.

6. Cortesa
El tercer principio relativo a la persona que comunica
es la cortesa. La experiencia muestra que en los
debates pblicos proliferan los insultos personales
y las descalificaciones mutuas. En ese marco, si no
se cuidan las formas, se corre el riesgo de que la
propuesta cristiana sea vista como una ms de las
posturas radicales que estn en el ambiente. Aun
a riesgo de parecer ingenuo, pienso que conviene
desmarcarse de este planteamiento. La claridad no
es incompatible con la amabilidad.
Con amabilidad se puede dialogar; sin amabilidad,
el fracaso est asegurado de antemano: quien era
partidario antes de la discusin, lo seguir siendo
despus; y quien era contrario raramente cambiar
de postura. Recuerdo un cartel situado a la entrada
de un pub cercano al Castillo de Windsor, en el
Reino Unido. Deca, ms o menos: En este local
son bienvenidos los caballeros. Y un caballero lo es
antes de beber cerveza y tambin despus.
Podramos aadir: un caballero lo es cuando le dan
la razn y cuando le llevan la contraria.

Principios sobre el modo de

comunicar
7. Profesionalidad
Gaudium et Spes recuerda que cada actividad
humana tiene su propia naturaleza, que es preciso
descubrir, emplear y respetar, si se quiere participar
en ella. Cada campo del saber tiene su metodologa;
cada actividad, sus normas; y cada profesin, su
lgica. La evangelizacin no se producir desde
fuera de las realidades humanas, sino desde dentro:
los polticos, los empresarios, los periodistas, los
profesores, los guionistas, los sindicalistas, son
quienes pueden introducir mejoras prcticas en sus
respectivos mbitos.
6

San Josemara Escriv recordaba que es cada

profesional, comprometido con sus creencias y con
su profesin, quien ha de encontrar las propuestas y
soluciones adecuadas. Si se trata de un debate
parlamentario, con argumentos polticos; si de un
debate mdico, con argumentos cientficos; y as
sucesivamente. Este principio se aplica a las
actividades de comunicacin, que estn conociendo
un desarrollo extraordinario en los ltimos aos,
tanto por la calidad creciente de las formas
narrativas, como por las audiencias cada vez ms
amplias y por la participacin ciudadana cada da
ms activa.

o semanas. El cardenal Ratzinger explicaba que

nuestra visin del mundo suele seguir un paradigma
masculino", donde lo importante es la accin, la
eficacia, la programacin y la rapidez. Y conclua
que conviene dar ms espacio a un paradigma
femenino", porque la mujer sabe que todo lo que
tiene que ver con la vida requiere espera, reclama
paciencia.

8. Transversalidad

10. Caridad

El
segundo
principio
podra
denominarse
transversalidad. La profesionalidad es imprescindible
cuando en un debate pesan las convicciones
religiosas. La transversalidad, cuando pesan las
convicciones polticas.

A estos nueve principios habra que agregar otro

que afecta a todos los aspectos mencionados: al
mensaje, a la persona que comunica y al modo de
comunicar. El principio de la caridad.

En este punto, vale la pena mencionar la situacin

de Italia. Al hacer la declaracin de la renta,
ms del 80% de los italianos marcan la casilla
correspondiente a la Iglesia, porque desean apoyar
econmicamente sus actividades. Eso quiere decir
que la Iglesia merece la confianza de una gran
mayora de ciudadanos, no solamente de quienes
se reconocen en una tendencia poltica.

9. Gradualidad
El tercer principio relativo al modo de comunicar es la
gradualidad. Las tendencias sociales tienen una vida
compleja: nacen, crecen, se desarrollan, cambian y
mueren. En consecuencia, la comunicacin de ideas
tiene mucho que ver con el cultivo: sembrar, regar,
podar, limpiar, esperar, antes de cosechar.
El fenmeno de la secularizacin se ha ido
consolidando en los ltimos siglos. Procesos de
tan larga gestacin no se resuelven en aos, meses

Lo contrario de este principio es la prisa y el

cortoplacismo que llevan a la impaciencia y muchas
veces tambin al desnimo, porque es imposible
lograr objetivos de entidad en plazos cortos.

Algunos autores han destacado que, en los primeros

siglos, la Iglesia se extendi de forma muy rpida
porque era una comunidad acogedora, donde era
posible vivir una experiencia de amor y libertad. Los
catlicos trataban al prjimo con caridad, cuidaban
de los nios, los pobres, los ancianos, los enfermos.
Todo eso se convirti en un irresistible imn de
atraccin.
La caridad es el contenido, el mtodo y el estilo
de la comunicacin de la fe; la caridad convierte el
mensaje cristiano en positivo, relevante y atractivo;
proporciona credibilidad, empata y amabilidad a las
personas que comunican; y es la fuerza que permite
actuar de forma paciente, integradora y abierta.
Porque el mundo en que vivimos es tambin con
demasiada frecuencia un mundo duro y fro, donde
muchas personas se sienten excluidas y maltratadas
y esperan algo de luz y de calor. En este mundo,
el gran argumento de los catlicos es la caridad.
Gracias a la caridad, la evangelizacin es siempre y
verdaderamente, nueva.

JUAN MANUEL MORA 21.8.2011

Juan Manuel Mora es Vicerrector de Comunicacin Institucional de la Universidad de Navarra. Entre 1991 y 2006
trabaj en el Departamento de Comunicacin del Opus Dei en Roma. En su especialidad, la Comunicacin
institucional, ha combinado el ejercicio profesional y la consultora con la docencia y la investigacin.
Artculo publicado en LOsservatore Romano
http://www.es.josemariaescriva.info/artpdf.php/10-claves-para-la-comunicacion-de-la-fe-san-josemaria

Direccin
estratgica de
la comunicacin
en la Iglesia
En la literatura sobre management se emplean con
frecuencia ejemplos y analogas, que sirven para
ilustrar alguna caracterstica de la accin directiva.
Quisiera comenzar recordando la metfora "del
espejo y la ventana", que propone Collins en sus
estudios sobre liderazgo .
Despus de analizar numerosos casos de directivos
con xito, este autor ha encontrado un denominador
comn: un autntico lder, afirma Collins, es aqul
que, cuando quiere encontrar la causa de los
problemas de su empresa, la responsabilidad de lo
que marcha mal, mira al espejo, busca dentro de s o
dentro de su propia organizacin; un autntico lder
es tambin aqul que, cuando quiere encontrar la
causa de los triunfos de su empresa, el mrito de lo
que marcha bien, mira a travs de la ventana, analiza
los factores externos que han conducido al xito.
El espejo seala la responsabilidad; la ventana, el
mrito.
De acuerdo con Collins, quienes no poseen autnticas
cualidades directivas actan exactamente al revs:
atribuyen siempre a factores externos el origen de
los problemas, y se consideran siempre la clave del
xito.
Pienso que esta metfora puede servir como
introduccin, porque transmite una idea bsica,
obvia en teora, olvidada no pocas veces en la
prctica: para mejorar la eficacia de una actividad,
conviene ante todo empearse en realizarla mejor.
Esta evidencia se aplica tambin a la comunicacin
de la Iglesia, actividad que mejora por crculos
concntricos, desde dentro hacia fuera, en un
proceso que podramos llamar de maduracin
profesional progresiva.

Con este punto de partida, a lo largo de las siguientes

pginas intentar responder a tres preguntas: a)
qu es la comunicacin institucional; b) quin tiene
la responsabilidad de dirigirla; y finalmente, c) cmo
se gobierna la comunicacin de las organizaciones,
qu significa dirigirla estratgicamente. Me referir
a la comunicacin de organizaciones en general,
tanto a las de mbito civil como religioso, aunque
intentar obtener conclusiones aplicadas a la
comunicacin en y desde la Iglesia.

1. Qu es la comunicacin
institucional
Para dirigir una actividad es preciso saber en qu
consiste, identificar sus elementos y entender su
dinmica. Por eso hay que comenzar recordando
algunas nociones bsicas sobre la comunicacin
institucional. Como punto de partida utilizar la
pragmtica descripcin formulada por un autor
britnico. Seala Dolphin que la comunicacin
institucional es "el proceso que traduce la identidad
en imagen" . Y concluye que la comunicacin
institucional funciona cuando identidad e imagen
coinciden.
De acuerdo con esta tesis, el trabajo de comunicacin
institucional no consiste en promover una imagen
desconectada de la realidad; no se trata de lograr,
mediante las tcnicas adecuadas, una fama artificial.
En sentido estricto, una organizacin no "fabrica" su
imagen pblica, sino que la "merece", en la medida
en que la imagen es reflejo de la realidad.
8

Vale la pena dirigir la atencin a una palabra

empleada por Dolphin: el trmino proceso, que
evoca el itinerario que va de la identidad a la imagen.
La idea de proceso implica cierta complejidad,
desarrollo en el tiempo, recorrido por diferentes
etapas. Veamos las caractersticas del proceso de
comunicacin institucional, distinguiendo las fases
que se producen dentro de la institucin de las que
se verifican fuera.

1.1. Dentro de la institucin

Podemos describir esta parte del proceso de
comunicacin que se produce en el interior de las
instituciones como una secuencia que se desarrolla
en tres etapas:
Conocer la propia identidad. El punto de partida
de la comunicacin institucional, como el de la
comunicacin interpersonal, es precisamente la
propia identidad, ese conjunto de rasgos que
configuran la personalidad de una institucin y la
distinguen de otras: su origen, su historia, su misin,
sus caractersticas esenciales. La identidad de una
organizacin es algo que viene dado, algo que no
se inventa sino que se expresa durante el proceso
de comunicacin .
Para que una organizacin pueda comunicar, ha de
ser claro, ante todo, lo que ella piensa de s misma.
Ese auto conocimiento requiere reflexin, toma
de conciencia, interiorizacin . Con frecuencia,
la reflexin queda plasmada en textos, en forma
de estatutos, de ideario, de suma de principios
inspiradores. Pero el auto conocimiento se manifiesta
tambin en una visin intelectualmente compartida
por los miembros de la institucin, porque la libre
pertenencia a las instituciones requiere adhesin
intelectual a sus principios.
En esta primera fase, el gran obstculo es considerar
la comunicacin como un fin en s misma, aislarla de
sus races profundas; eso sucede cuando se limita la
comunicacin a sus aspectos tcnicos (y se piensa
que lo fundamental es expresarse con claridad, y
lo de menos son los contenidos; o tambin cuando
se identifica la finalidad de la comunicacin con
un objetivo "poltico" (y se considera que lo
fundamental es el consenso, ser aceptados, no
importa a qu precio).
Encarnar la identidad en la cultura. La visin
compartida de la propia identidad no se queda en
el papel, no se limita a los textos que definen los
principios de la institucin. La identidad se plasma
en la vida, en el conjunto de acciones que forman
la cultura de la institucin: su modo de trabajar,
su forma de organizarse, sus actividades . Cabe
recordar aqu las conocidas palabras que Juan
Pablo II pronunci en otro contexto:

fe que no se hace cultura

Una
es una fe no plenamente

acogida, no totalmente pensada,

no fielmente vivida

Podramos aadir ahora: una fe que no se hace

cultura es una fe que no es posible comunicar.
En esta segunda fase, los grandes peligros de
la comunicacin son: la mentalidad terica, que
lleva a pensar que la comunicacin consiste sobre
todo en declaraciones de intenciones; y tambin
la incoherencia que supone obrar en contra de la
propia identidad.
Elaborar un discurso. De la identidad a la accin, de
la accin a la palabra. Para comunicar es necesario
primero conocerse; despus, es preciso obrar
de acuerdo con la propia identidad, manifestarla
en acciones; pero adems hace falta expresar la
identidad y la cultura en un discurso, en palabras
y argumentos comprensibles para los dems: para
comunicar, una institucin tiene que dar pblica
razn de su ser y de su obrar.
El discurso ha de ser, ante todo, comprensible. En el
caso de una institucin religiosa ser claro no significa
renunciar al misterio, negar la trascendencia,
banalizar el mensaje: esto equivaldra a olvidar la
propia identidad. Ser comprensibles significa ms
bien situar en su contexto la experiencia religiosa,
transmitir el sentido de las acciones, sus motivos
y su finalidad . A la hora de elaborar el discurso,
el principal obstculo de la comunicacin no es la
oscuridad del misterio, sino la opacidad del lenguaje.
La transparencia es precisamente la cualidad de lo
que deja ver algo que est ms all: las palabras no
sirven para ocultar, sino para desvelar, en la medida
de lo posible .
El itinerario que va de la identidad a la cultura y
de la cultura al discurso, la vertiente "interna" de
la comunicacin institucional, supone de alguna
manera un movimiento, y requiere una armona,
una no contradiccin, entre lo que una institucin
es, lo que piensa de s misma, lo que hace y lo que
dice. Con otras palabras, el principal criterio de
valoracin de la comunicacin institucional en su
vertiente interna es la "consistencia". La armona del
proceso se rompe por la incoherencia, ms que por
la ineficacia: no hay autntica comunicacin cuando
falta concordancia entre el ser, el pensar, el obrar
y el decir. La coherencia forma, por as decir, la
"verdad" de una institucin, que se refleja despus
en su imagen.

1.2. Fuera de la organizacin

Identidad, cultura y discurso de una organizacin
llegan a los destinatarios en medio de otras muchas
percepciones, entre mil ideas, acciones y palabras.
La formacin de la imagen no depende slo de
cmo una institucin se expresa, sino tambin de
cmo esas expresiones son recibidas. Mencionemos
tres elementos de esta vertiente externa de la
comunicacin institucional:
Merecer credibilidad. Para que un destinatario
acepte un mensaje, la persona o la organizacin
que lo propone han de ser crebles. Igual que
la credibilidad se fundamenta en la veracidad y
la integridad moral de las personas, la mentira
y la sospecha anulan en su base el proceso de
comunicacin.
En comunicacin, como en economa, cuentan
mucho los avales. El aval de un mediador (un
periodista, una autoridad en la materia, un
observador imparcial) representa una garanta
para la opinin pblica. Una institucin no puede
imponer su prestigio: tiene que ganrselo, con sus
acciones socialmente responsables. Nadie se avala
a s mismo. Existen instancias que, con mayor o
menor fundamento, ejercen esa funcin evaluadora.
Hay que ser conscientes de esa circunstancia, al
participar en los debates pblicos, y proceder en
consecuencia, con una actitud de ausencia de
arrogancia.
Demostrar relevancia. El discurso pblico de
una institucin ha de ser no slo claro y creble,
sino tambin significativo: tiene que aportar algo
nuevo, algo interesante a quien escucha. Viene a la
memoria la distincin que hace Toms de Aquino, y
que recuerda Pieper, entre dos posibles formas de
comunicacin: la locutio (que consiste en decir algo
que en realidad no interesa ni afecta al destinatario)
y la illuminatio (que consiste en decir algo que arroja
una luz y que ayuda al interlocutor a comprender la
realidad de modo nuevo).
De acuerdo con esta distincin, las instituciones
limitan sus posibilidades de comunicar cuando se
convierten en auto referenciales, cuando hablan
slo de s mismas, e ignoran los problemas del
entorno. Se ha expresado esta idea de muchos
modos: un mensaje llega al interlocutor cuando es
luminoso, cuando ayuda a entender los profundos
interrogantes del alma humana, las preguntas
cruciales acerca de la propia vida o de la situacin
del mundo.
Transmitir empata. Los procesos de comunicacin
institucional no se atienen a las leyes de la mecnica
ni de la biologa, ni tampoco se reducen a la mera
transmisin de conceptos. Comportan siempre
relacin entre personas libres, con sus convicciones

y sus emociones. La frialdad y el anonimato hacen

imposible la comunicacin.
Lo mismo sucede cuando los intereses particulares
se convierten en la nica finalidad de la
comunicacin. Una institucin tiene que contribuir
con sus acciones al bien comn, no puede buscar
solamente su bien particular. El interlocutor tiene
que notar que la institucin se hace cargo de la
situacin de las personas de su entorno, escucha
sus razones, comprende sus problemas, e intenta
hacer algo por resolverlos.
Credibilidad, relevancia y empata configuran la
vertiente "externa" de la comunicacin de las
organizaciones . El criterio para evaluar la eficacia
de esta parte del proceso puede resumirse en una
palabra: "confianza". Cuando una institucin merece
la confianza de sus interlocutores, la comunicacin
se desarrolla sin obstculos, y la imagen percibida
llega a reflejar la identidad, sin deformaciones.
En conjunto, la comunicacin institucional constituye
un proceso de dilogo entre una institucin y sus
pblicos . Un dilogo entre personas libres, que
hablan y que escuchan. Un proceso sencillo y
complejo a la vez, que reclama una direccin atenta.

2. Quin dirige la
comunicacin institucional
2.1. La responsabilidad de los directivos de la
organizacin
Como hemos visto, de la comunicacin institucional
se derivan consecuencias importantes para la vida
de cualquier organizacin: su imagen pblica, su
reputacin, su prestigio social. En el caso de una
empresa comercial, esas consecuencias constituyen
elementos "intangibles", que tienen efectos
econmicos considerables: valor en bolsa, captacin
de nuevos clientes, satisfaccin de los empleados .
En instituciones de carcter religioso, los efectos son
de otro tipo, aunque no menos intangibles ni menos
importantes, porque se refieren al conocimiento de
la propia identidad por parte de los miembros de
la organizacin, a la promocin de determinados
valores en los debates pblicos.
En definitiva, la comunicacin es un factor que
ayuda o dificulta, segn los casos, a desarrollar la
misin de una organizacin en la sociedad. Se ha
llegado a decir que "la vitalidad de una institucin
depende, en buena parte, de su capacidad de
hacerse cargo de la complejidad de su entorno,
y de su destreza para la comunicacin con otras
instituciones sociales" . Saber que est en juego
10

"la vitalidad de una institucin", permite formular

una primera respuesta a la pregunta sobre la
direccin de la comunicacin institucional: en sus
estrategias y objetivos de fondo, la comunicacin
no es delegable; con otras palabras: gobierna la
comunicacin quien gobierna la institucin.

cuerpos, sin lmites no hay materia, sin concrecin

no hay profesin. Como ocurre con las cuestiones
que afectan a las personas o a los recursos
financieros, el equipo directivo necesita la ayuda de
un departamento especializado, para impulsar las
tareas de comunicacin de forma orgnica.

Al equipo de gobierno de la institucin corresponde

la responsabilidad de la comunicacin en su conjunto.
De ese equipo depende tambin la eficacia de la
comunicacin institucional, que funciona donde y
cuando los directivos la entienden, la sostienen y
la impulsan, aunque no sean especialistas . No hay
motivos para pensar que la Iglesia sea en esto una
excepcin .

El departamento de comunicacin es la sede del

trabajo profesional organizado, donde se estudian,
promueven, proponen y coordinan las tareas de
comunicacin de una institucin . El departamento
ofrece una plataforma de conocimientos y
experiencias que permite desempear estas
funciones con la misma profesionalidad con que
se llevan otros temas en la organizacin. Desde
luego, quienes trabajan en este departamento
necesitan una visin abierta, no centralizadora;
han de ser conscientes de que la comunicacin
compete a todos, no es materia reservada sino
cultura compartida . Pero, al mismo tiempo, el
departamento ha de convertirse en motor de estas
actividades.

El perfil profesional de los directivos de

organizaciones suele estar definido por un conjunto
de cualidades, tradicionalmente relacionadas con la
actividad de gobierno: prudencia, liderazgo, sentido
de responsabilidad, mentalidad emprendedora,
visin de conjunto, fortaleza . En el impulso de las
tareas de comunicacin, los directivos despliegan
adems otras cualidades especficas: manifiestan
apertura hacia la comunicacin en general;
inters por las tendencias culturales y sociales;
capacidad de escucha y de dilogo; atencin a
las repercusiones externas de las actividades de
la propia organizacin . Gracias a este conjunto
de actitudes, los gobernantes se encuentran
en condiciones de establecer prioridades de
comunicacin, de orientar recursos y seguir la
ejecucin de los planes. Con una visin estratgica
de la comunicacin, asumen todas estas tareas
como parte de su funcin directiva.

2.2. Los cometidos del departamento de

comunicacin
Del desarrollo por fases que hemos descrito en
la primera parte de esta intervencin, se deduce
que el proceso de comunicacin institucional es
un fenmeno articulado y difcil de abarcar. Todas
las ideas, acciones y palabras de una institucin
comunican. Podramos afirmar que la Iglesia catlica
tiene mil millones de portavoces: cada uno de los
catlicos lo es. Adems, estamos ante un proceso
en cierto modo ingobernable, puesto que afecta
a personas libres y a circunstancias imprevisibles.
Su dinmica no admite la planificacin rgida, ni
la profeca infalible, ni la actitud centralizadora .
En su sentido ms hondo, la comunicacin es una
dimensin de la vida de una institucin, no una
tarea reservada a pocos especialistas.
Pero, a la vez, hace falta recordar aqu algo que
se suele decir en otros mbitos: cuando todo
es comunicacin, nada es comunicacin. La
desaparicin completa de las fronteras equivale
a la desaparicin del territorio, sin perfiles no hay

En el marco de las decisiones generales del equipo

de gobierno, el departamento participa en la
direccin de la comunicacin institucional. Para
delimitar la modalidad de esa participacin podemos
preguntarnos: qu esperan del departamento
de comunicacin los directivos de la institucin?,
qu espera la institucin misma? En los estudios
realizados entre presidentes o consejeros delegados
de empresas, es frecuente que las respuestas
incluyan dos expectativas: capacidad para colaborar
con el equipo de gobierno; y habilidad para resolver
los problemas del rea.
Antes hemos recordado algunos rasgos del perfil
profesional de los directivos. Ahora conviene
referirse al de los directores de comunicacin. En
muchos pases, estos profesionales suelen proceder
del mundo del periodismo y su experiencia
anterior les ha permitido desarrollar hbitos tpicos
de los oficios de la comunicacin: curiosidad,
independencia, olfato para descubrir noticias,
creatividad para contarlas . Estas cualidades son
importantes para el trabajo de comunicacin
institucional, especialmente para resolver los
problemas prcticos que se presentan a diario.
Gracias a este perfil, el director de comunicacin
es considerado por los periodistas como un colega
bien preparado, lo cual facilita la relacin profesional.
Pero, para colaborar con el equipo de gobierno de
la institucin, el director de comunicacin necesita
desarrollar tambin otros hbitos: capacidad para
coordinar equipos, programar a medio y largo
plazo, definir estrategias, respetar las jerarquas y
los procedimientos, manejarse con presupuestos
y con balances, conocer a fondo la institucin,
adaptarse a sus estructuras, ser prudente en la
11

toma de decisiones . Estas cualidades hacen posible

que el director de comunicacin sea visto por los
gobernantes de la organizacin como un colega
bien preparado, aun cuando su funcin no sea
directiva sino de staff. Y facilitan la integracin del
departamento en la dinmica de la institucin .
En este punto podemos volver a formular la pregunta:
quin dirige la comunicacin institucional?
Las consideraciones anteriores conducen a una
respuesta articulada: dirige la comunicacin quien
dirige la institucin, con la ayuda de un departamento
especializado, y la participacin de todos los
componentes de la organizacin. Por tanto, la
direccin de la comunicacin institucional necesita
un slido punto de apoyo: la "sintona" entre el equipo
de gobierno y el departamento de comunicacin ,
que requiere una visin interdisciplinar, o mejor
interprofesional, capaz de integrar la mentalidad
directiva con la mentalidad comunicativa. Sintona
que ha de ser caracterstica tambin en el mbito
de las organizaciones eclesiales.

3. Cmo se dirige la
comunicacin institucional
3.1. Caractersticas
estratgica

de

la

direccin

Despus de describir el proceso de comunicacin

institucional, y de sealar a quin corresponde la
responsabilidad de gobernarlo, es el momento de
preguntarse cmo se dirige y, en concreto, qu
significa dirigirlo estratgicamente . En su origen,
la palabra estrategia designa el "arte de dirigir
operaciones militares" Este concepto hace binomio
con el de "tctica", que se refiere ms bien al corto
plazo: podramos decir que la tctica apunta a
"vencer una concreta batalla", mientras que la
estrategia aspira a "ganar la guerra" .
Con el tiempo, la idea de estrategia ha sido exportada
a otros mbitos, como el empresarial o incluso el
deportivo. Actualmente, el trmino estrategia se ha
generalizado, y se usa para referirse a la ciencia y
el arte de ordenar el conjunto de las acciones de
una organizacin, y orientarlas a la consecucin de
sus fines a largo plazo, de acuerdo con las propias
posibilidades y con las oportunidades del entorno.
A los efectos de nuestras reflexiones, podemos
subrayar tres aspectos fundamentales de la
direccin estratgica, que:
a) apunta a lograr buenos resultados; por tanto,
no se reduce a una planificacin racional de las
actividades, ni a una programacin terica, sino que
aspira a conseguir beneficios operativos, que son

la condicin de supervivencia de una organizacin;

b) pretende buenos resultados en los aspectos
esenciales de su actividad; no se conforma con
alcanzar metas en asuntos secundarios: una fbrica
de vehculos necesita vender coches; una empresa
de transporte pblico ha de prestar un buen servicio
al usuario. Los xitos en cuestiones perifricas no
son imprescindibles; y
c) intenta alcanzar buenos resultados de forma
sostenida en el tiempo, por lo que no bastan las
operaciones brillantes pero efmeras, las actividades
rentables que consumen el patrimonio o que
disminuyen de alguna manera la sostenibilidad.
La direccin estratgica aspira a conseguir este tipo
de resultados. Para lograrlo, emplea los recursos
disponibles e involucra a los miembros de la
organizacin. La estrategia requiere un trabajo de
programacin: determinar los objetivos generales;
establecer las lneas de accin; tomar las principales
decisiones. Pero la direccin estratgica no es un
conjunto de reglas rgidas, un programa que no
se puede modificar, sino una direccin general,
flexible, capaz de adaptarse a entornos cambiantes
y situaciones imprevistas.
Estas consideraciones sobre la estrategia se
pueden aplicar al gobierno de las instituciones
en todos sus aspectos, y son tiles tambin en el
campo especfico de la comunicacin . Al hablar
de la comunicacin en la Iglesia, podemos concluir
que su direccin estratgica apunta a lograr que la
imagen pblica refleje fielmente la realidad de la
Iglesia; en sus aspectos esenciales, no en cuestiones
secundarias; de forma estable, no espordica; con la
participacin de cuantos pertenecen a la institucin.
De este planteamiento se deduce una consecuencia
inmediata, en el terreno de la determinacin
de los objetivos, que es parte fundamental del
gobierno. En efecto, la direccin estratgica
de la comunicacin reclama que los objetivos
particulares del departamento estn alineados con
las finalidades ms generales de la institucin . En el
caso de la Iglesia, las actividades de comunicacin
sirven a su misin esencial, en sus aspectos
permanentes (comunin, evangelizacin), y en
asuntos coyunturales (como puede ser por ejemplo
una crisis de vocaciones). Esta orientacin de lo
particular a lo general es el criterio para establecer
las prioridades del trabajo de comunicacin .

3.2. Principios para la direccin estratgica

de la comunicacin
La direccin estratgica no se refiere solamente
a la eleccin de las metas, afecta tambin a la
planificacin de los medios y a las actitudes con
que se gobierna. No es posible programar a priori
todas las acciones de un plan; pero es importante
12

establecer el marco general de esas acciones, los

principios afirmativos y negativos que orientarn
las decisiones: lo que se debe hacer y lo que es
preciso evitar, en todo caso. La direccin estratgica
define esos principios generales de accin, que se
respetarn durante el conjunto de las operaciones .
Hemos descrito la comunicacin institucional como
el proceso por el que la identidad se transforma
en imagen, mediante la expresin de la cultura y
el discurso de una institucin, siempre que se den
los requisitos de credibilidad, relevancia y empata.
Con ese proceso como fondo, mencionemos ahora
cuatro principios de la direccin estratgica de la
comunicacin, que sirven para dar dinamismo a
ese proceso, para imprimirle movimiento. Estos
principios pueden aplicarse al caso de la Iglesia.
Llevar la iniciativa. Para lograr que su imagen
pblica refleje la realidad, las instituciones no pueden
conformarse con una poltica de comunicacin
reactiva, defensiva, que se limite a salir al paso
de las interpelaciones externas. Las instituciones,
conocedoras de su identidad, dueas de sus actos,
pueden ser tambin "configuradoras" de su imagen.
Si la imagen no responde a la identidad, nada se
logra echando la culpa a terceros. Ya se ha dicho
que la comunicacin no inventa la identidad, que
ha sido recibida. Pero esa conviccin no invita a la
pasividad, sino a la iniciativa. El modo de expresar
la identidad tiene que ser fiel y creativo a la vez,
realista y atractivo. El director de comunicacin
necesita mentalidad emprendedora, visin de futuro
y empuje para superar las dificultades. Con otras
palabras, ha de prestar atencin a la dimensin
empresarial de su trabajo.
Trabajar por proyectos. Una de las formas ms
eficaces de trabajar con mentalidad emprendedora
es la que se suele denominar "direccin por
proyectos". Los proyectos son iniciativas concretas
que expresan la identidad de la institucin, la
muestran "en accin", al servicio de la sociedad en la
que vive. El comienzo de un hospital, la presentacin
de un documento doctrinal, la restauracin de una
obra de arte, son actividades que pueden pasar
inadvertidas, o bien pueden convertirse en proyectos
comunicativos de gran eficacia. Son eventos que
permiten dar a conocer un rasgo de la identidad
cristiana, una parte del mensaje de la Iglesia, de
modo visible y concreto, pegado al terreno. El trabajo
de comunicacin institucional puede resumirse en
descubrir proyectos interesantes, y transformarlos
en oportunidades de comunicacin. El inters de los
proyectos es mayor cuanto mayor sea su capacidad
de expresar la esencia de la institucin: basta pensar,
por ejemplo, en la fuerza comunicativa que poseen
las obras de caridad, siempre que se transmitan
con el tono debido, sin paternalismo ni inmodestia.

El director de comunicacin necesita fantasa y

operatividad para realizar este trabajo, pensar ms
en los proyectos que en los problemas: desarrollar,
en suma, la dimensin comunicativa de su tarea.
Mantener el foco. La direccin estratgica de la
comunicacin obliga a no perder nunca de vista lo
esencial. Y lo importante para la Iglesia es transmitir
su "mensaje de salvacin" . Como consecuencia,
todo lo que se refiere a los contenidos ocupa un
lugar preferente en el trabajo de un departamento
de comunicacin: la reflexin compartida que
permite comprender mejor la propia identidad
y transmitirla al propio entorno; la bsqueda de
expresiones nuevas acerca de la vida, la familia,
la gracia, la educacin, la caridad, la paz, los
sacramentos; el esfuerzo por mostrar que la Iglesia
es relevante, fuente que aporta sentido. El director
de comunicacin no es un espectador, sino un
guionista, que est siempre buscando testimonios
personales, rostros, historias interesantes y
atractivas, que muestren la realidad de la Iglesia en
sus aspectos fundamentales . Esto implica que debe
dar gran importancia a la observacin, al dilogo, al
estudio: a toda la dimensin intelectual de su tarea.
Cuidar las relaciones. Aunque otras tareas
parezcan ms urgentes o eficaces, ningn aspecto
del trabajo de comunicacin institucional es ms
importante que las relaciones profesionales. En
particular, para un departamento de comunicacin
son fundamentales las relaciones con periodistas y
creadores de opinin , a los que es preciso prestar
un servicio de calidad, como fuente autorizada de
informacin. El departamento de comunicacin
tiene que lograr que estas relaciones no tomen
la forma del conflicto, sino de la colaboracin,
siempre en el respeto de la mutua independencia.
Dar prioridad a la dimensin relacional del trabajo
equivale a convertirlo en un aprendizaje constante,
a travs de la escucha atenta, en el permanente
proceso de dilogo en el que la Iglesia est inmersa .
A lo largo de estas pginas han ido apareciendo
algunas palabras clave en el proceso de
comunicacin institucional: la "coherencia" entre lo
que una organizacin es, obra y dice; la "confianza"
atribuida por los diferentes pblicos; la "sintona"
entre el equipo directivo y el departamento de
comunicacin. Podemos aadir un ltimo requisito:
la "profesionalidad", a la hora de dirigir el proceso
de comunicacin institucional. En particular, el
director de comunicacin necesita "aprender
la profesin", en las cuatro "dimensiones" que
hemos mencionado: la dimensin empresarial, la
comunicativa, la intelectual y la relacional. Estos
cuatro aspectos marcan el perfil profesional del
director de comunicacin.

13

4. Conclusiones
Antes de concluir, volvamos por un momento al
ejemplo del espejo y la ventana, con el que hemos
empezado. Afirma Collins que lo ms curioso de
esta metfora es que en el fondo no responde a
la realidad . En efecto, este autor sostiene que la
realidad es paradjica: el autntico lder se siente
responsable de los fracasos de su empresa, pero con
frecuencia no lo es, sino que son otras las causas de
los problemas; el autntico lder nunca se considera
la clave de los xitos de su organizacin, pero con
frecuencia s lo es, porque ha sabido empujar en la
direccin justa. Concluye Collins que la verdadera
cualidad de un gobernante se cifra en su ausencia
de protagonismo: el buen gobierno es la suma de
empeo profesional y humildad; los lderes con esas
caractersticas son los que logran transformar una
buena empresa en una gran empresa .
La Iglesia no busca privilegios ni excepciones ,
tampoco en su actividad de comunicacin, pero
ciertamente posee una identidad particular,
inconfundible. El director de comunicacin necesita
"aprender la institucin", aprender la Iglesia, conocer
la identidad, la cultura y el discurso de la institucin
para la que trabaja; de alguna manera, tiene que

dejarse sorprender personalmente por la noticia

jubilosa que est en el origen mismo de la Iglesia y
que se prolonga a lo largo de su historia .
Una institucin que ha dado origen a las
universidades est en condiciones de ser relevante
entre intelectuales; una institucin que ha dedicado
durante veinte siglos lo mejor de sus recursos a
cuidar pobres y enfermos posee un rico patrimonio
de credibilidad; una institucin en cuyo seno ha
nacido "La Piedad" de Miguel ngel sabe lo que es
expresarse con claridad.
Con esa reconfortante historia, el trabajo de
comunicacin en la Iglesia, hoy, requiere tender
puentes, conectar identidad e imagen, memoria
y proyecto. Contamos con recursos, no nos
faltan maestros que nos ensean a redescubrir lo
esencial y expresarlo de forma nueva. El servicio
del comunicador es el servicio del mediador, del
traductor: ser transparente y dejar que resplandezca
la belleza inagotable de la figura original.Es la
paradoja que contiene la metfora del espejo y la
ventana: en la humildad se esconde el secreto de la
grandeza.

Juan Manuel MORA GARCA DE LOMAS 2006

Doctor en Ciencias de la Informacin y profesor asociado de la Facultad de Comunicacin de la Universidad de
Navarra.
http://www.unav.es/fcom/communication-society/es/articulo.php?art_id=67

14

Opus marketing
Juan Manuel Mora fue director mundial de
Comunicaciones del Opus Dei. A l le toc
encabezar en 2006 la campaa de marketing de la
prelatura para combatir el efecto de la pelcula El
Cdigo Da Vinci. Hoy, cuando la Iglesia y algunos
de sus movimientos -como los Legionarios de
Cristo- enfrentan crisis, bien vale la pena revisar la
receta de Mora.
El da del estreno mundial de El Cdigo Da Vinci
(2006), The Wall Street Journal public una
crtica de la esperadsima pelcula en sus pginas
interiores, calificndola como "extremadamente
decepcionante". En la portada, en cambio, llev una
extensa entrevista al espaol Juan Manuel Mora,
director mundial de Comunicaciones del Opus Dei,
la institucin representada por el filme como el
brazo armado de una Iglesia corrupta y mentirosa.
As, uno de los peridicos ms influyentes del
mundo prefera destacar la exitosa estrategia de la
prelatura para "convertir la publicidad negativa en
una inmejorable oportunidad de marketing".
En los meses previos al estreno de la cinta, que
tuvo un costo superior a los US$ 200 millones
y que se basaba en una novela que ya haba
vendido 60 millones de ejemplares, el Opus Dei
implement un plan de manejo de crisis que arroj
tan buenos resultados que hoy se estudia en varias
universidades.
Durante meses, el grupo abri las puertas de sus
edificios, colegios, oratorios y hospitales de todo el
mundo a periodistas y pblico general. La apertura
fue tan profunda que el periodista norteamericano
y experto en temas religiosos John Allen tuvo
acceso ilimitado a todos los documentos de la
prelatura y, con un contador independiente, revis
sus balances, descubriendo que la organizacin
tena un patrimonio de US$ 2.800 millones, inferior
al de la dicesis de Chicago.

Durante el mismo perodo, la rediseada pgina web

de la prelatura, con informacin sobre El Cdigo
Da Vinci en 22 idiomas, fue visitada por millones
de personas. Umberto Eco, cuando fue consultado
sobre la supuesta veracidad histrica de la novela,
dijo: "Si quieren informacin actualizada de todos
los artculos sobre la materia, visiten la pgina web
del Opus Dei. Pueden fiarse de ella, aunque sean
ateos".
El Pas de Espaa escribi que el Opus Dei
haba convertido la crisis en una oportunidad
sin precedentes y el Chicago Tribune calific
su estrategia como una "encantadora ofensiva
meditica de anticipacin". El da del estreno, el
Corriere della Sera, como el WSJ, tambin dedic
su portada a los seguidores de Escriv de Balaguer
y no a la pelcula, con un reportaje titulado "El Opus
Dei sonre (y gana)".
Todos los detalles de esta controversia se encuentran
en el libro La Iglesia, el Opus Dei y "El Cdigo Da
Vinci": un caso de comunicacin global, que Juan
Manuel Mora acaba de publicar en italiano y espaol,
y cuyo lanzamiento fue reseado extensamente por
el peridico L'Osservatore Romano el mes pasado.
Mora trabaj, entre 1991 y 2006, en la direccin de
Comunicacin del Opus Dei en Roma y lleg a ser
su mximo responsable. En junio de 2007 asumi
el cargo de vicerrector de Comunicacin de la
Universidad de Navarra. Mora viajar a So Paulo la
prxima semana para dictar una conferencia sobre
su estudio de caso ante acadmicos y profesionales
de la comunicacin.
Qu gan el Opus Dei con El Cdigo Da Vinci?
El esfuerzo que hicimos por aumentar la informacin
y la transparencia fue muy positivo y tuvo un alcance
enorme, mayor incluso que el de la canonizacin
de nuestro fundador, que tuvo una gran difusin
mundial, pero bsicamente entre catlicos. Con el
15

El Cdigo Da Vinci, en cambio, nuestros mensajes

llegaron a todo el mundo. Hubo una gran demanda
por conocer al Opus Dei y a esa gente se le transmiti
la informacin correcta. Sin el libro, no hubisemos
tenido esa publicidad en ambientes en los que no
se nos conoca.

Evidentemente tambin ayud el hecho de que no

ejercieron acciones legales para intentar prohibir
la exhibicin de la pelcula ni la boicotearon.

Y qu perdieron?

Esa actitud tambin ayud mucho, porque

algunos esperaban una respuesta fantica. Como
planteamos nuestra posicin con una actitud civil,
respetuosa y corts, los medios se pusieron del lado
de los ofendidos.

Se difundi mucha informacin negativa y falsa,

que ha quedado. Mucha gente slo nos conoce por
el libro y la pelcula. Cambiar eso tomar tiempo.

Cul es la gran leccin comunicacional que deja

este caso?

Por qu les interesa la publicidad?

Por muy dura que sea la polmica, acta con caridad.

En el mbito profesional eso significa exponer tus
puntos de vista con cortesa, respeto y moderacin.
Y funciona, porque eso es apreciado.

Claramente, no fue una publicidad buscada. Sin

embargo, el mensaje cristiano va potencialmente
dirigido a todas las personas de buena voluntad y,
si se conoce, muchos se pueden acercar a la fe. La
publicidad permite que ese mensaje se disperse.
Nuestro prelado Javier Echeverra recuerda que
conoci el Opus Dei gracias a un artculo negativo
que apareci en una revista.
Cmo fue la reaccin de la Iglesia ante los casos
de abusos sexuales conocidos en Estados Unidos?
Fue adecuada, aunque pudo ser menos tarda. Hubo
una cierta resistencia a aceptarlo y eso gast parte
del crdito, llevndote a ser ms radical despus
porque no fuiste rpido antes.
Esa publicidad se tradujo en un aumento del
nmero de personas que se uni al Opus Dei?
No tenemos estadsticas de relacin causa-efecto,
pero s sabemos que son miles las personas que
se nos han acercado despus de leer el libro. No
se puede negar, obviamente, que hay gente que,
despus de leerlo, ha preferido no acercarse. Se
trata de dos fenmenos paralelos, contradictorios
y simultneos.
Cmo hicieron para ganarse a medios de
comunicacin que no comulgan para nada con la
Iglesia?
Nos fue bien con los medios que, en general, son
crticos de la Iglesia, porque no llevamos la discusin
al terreno religioso, sino al mbito que corresponda:
el comunicacional. Pedimos pblicamente un gesto:
que la pelcula incluyera una clusula diciendo que
el guin era ficticio y que no mencionara al Opus
Dei ni ofendiera a la Iglesia. No pedimos que se
censurara la pelcula ni que se suprimieran escenas.
No fue una defensa de nuestra religin, sino que de
nuestro derecho a ser respetados como cualquiera
y, ante eso, los medios progresistas son muy
sensibles. Ellos tampoco entendan por qu se nos
estaba ofendiendo gratuitamente.

En qu casos es legtimo expresar pblicamente

ira o dolor? Cmo ser su respuesta si, por
ejemplo, se ampla el aborto en Espaa o en otros
pases del mundo?
Aun entonces podemos expresar nuestro punto
de vista con caridad, delicadeza y cortesa. La
comunicacin es la ltima expresin de un largo
proceso. Las personas tienen convicciones que se
consolidan con el tiempo y que forman opiniones
que se expresan pblicamente en el Parlamento
mediante una votacin. Si alguien est contra
el aborto y quiere hacer lo posible para que no
se convierta en ley, debe entender que en los
sistemas democrticos las leyes se aprueban en
el Parlamento mediante votaciones. Por tanto,
si quiero que el aborto no sea una ley, tengo que
conseguir que la mayora est de acuerdo. Si quiero
que alguien a favor del aborto cambie de opinin,
nunca lo conseguir con ira. Nunca. La ira consigue
exactamente lo contrario.
Lo importante entonces es que haya consistencia
entre el mensaje y su contenido.
Efectivamente. Muchos creen que defendemos
la vida por motivos ideolgicos y que estamos
dispuestos a cualquier cosa con tal de que ella se
respete, incluida la violencia. Eso es completamente
falso. El medio es el mensaje y la forma es el fondo.
Si tu mensaje es de paz, dilo de manera que yo
vea la paz y la felicidad en tu cara. Si no, creer el
estereotipo de que la religin es un peligro para la
paz. En los pases democrticos las opiniones se
forman libremente. Si no me hablas con respeto, no
te voy a escuchar.
Es correcto exigir pblicamente a los diputados
catlicos que voten en un sentido determinado?
En los tiempos actuales, toda propuesta de valores
debe hacerse desde la libertad, pues no existe otro
modo de vivir. Cualquier cosa que contradiga eso,
ser rechazada. Defender una postura de respeto
16

frente a una pelcula invocando una medida de la

autoridad que sea de espaldas a la libertad, no es
posible, te guste o no. Me duele mucho que alguien
diga una mentira sobre m, pero hoy hay que
construir todo desde la libertad.
Qu gan el Opus Dei con El Cdigo Da Vinci?
Con el El Cdigo Da Vinci nuestros mensajes llegaron
a todo el mundo. Hubo una gran demanda por
conocer al Opus Dei y a esa gente se le transmiti
la informacin correcta. Sin el libro, no hubisemos
tenido esa publicidad en ambientes en los que no
se nos conoca.
Cmo
hace
la
Iglesia
para
"vender"
periodsticamente temas que parecen pasados de
moda, como el celibato, el sacrificio, la penitencia?
Es complicado, pero hay que hacer el esfuerzo de
comunicar esos temas. La verdad, los valores y la fe
no se comunican por s solos, ni se imponen por un
milagro. Si quieres que alguien te entienda, te tienes
que explicar. Como deca Juan Pablo II, tenemos
que cambiar la forma de explicarnos: la moral no
es un conjunto de normas prohibitivas, sino que
un camino hacia la felicidad y, por eso, la actitud
debe ser positiva. Tambin hay que desmitificar la
supuesta hostilidad que existe hacia esos temas:
hay mucha gente que reconoce la virtud y la vive o
quiere vivirla. El mundo de los valores y la fe conecta
con ms gente real de lo que se piensa.
En su libro dice que El Cdigo Da Vinci abri la
puerta a otras obras hostiles hacia la Iglesia. Viven
en una crisis comunicacional permanente?
El estado de controversias es el estado normal e,
incluso, en cierto modo, el positivo, porque slo
mediante las crisis se producen los cambios. Si las
controversias se aprovechan, son buenas.
Cmo lo est haciendo la Iglesia Catlica en su
combate a las leyes que buscan ampliar el aborto,
por ejemplo?
Es muy difcil hacer un juicio de valor. El ambiente
dominante y la agenda del partido mayoritario que
gobierna en Espaa es equivalente, desde el punto
de vista moral, a la de la minora ms extrema del
Partido Radical italiano. Esa situacin te obliga a ser
reactivo, ir detrs y ser un fabricador de negativas:
"Esto no, esto no y esto tampoco". Eso te impide
construir la imagen de una Iglesia con propuestas
positivas. Es una trampa y no s cmo se sale de
ella. S s que la postura reactiva no conduce al xito
comunicativo, pues se produce un cambio de roles:
el que propone el aborto y la eutanasia aparece
ampliando derechos y respetando a las minoras, y
el otro queda como el limitador de las libertades, y
la realidad es exactamente la contraria.

Entonces, debe decirse que no con una actitud

ms positiva?
Es mejor ser positivo que reactivo. De vez en
cuando tienes que decir que no, pero tienes que
presentar acciones positivas. No puedes permitir
que el otro ponga la agenda, el encuadre, el tema
y la oportunidad, y t simplemente te conviertes en
un mueco que grita "No!" cuando le aprietan la
barriga. Debes tener ideas y propuestas positivas,
y decir que no de vez en cuando. Si mantienes ese
camino durante diez, quince o veinte aos, logrars
que la gente vea que tienes una actitud positiva. Si
no, hasta tu propia gente creer que slo existes
para negar.
La misma editorial que lanz El Cdigo Da Vinci
no quiso publicar un libro que poda ofender a
Mahoma. Por qu se tiene ms cuidado de no
ofender a los musulmanes?
Nadie le tiene miedo a la Iglesia y se espera mucho
de ella. La Iglesia tiene un gran prestigio moral y
genera expectativas muy grandes.
Las expectativas altas tienen un problema: la
decepcin es grande cuando estallan escndalos
que afectan a la Iglesia.
S. Cuando un empresario sin escrpulos hace un
fraude por 100 millones, no es lo mismo si lo comete
un administrador de una dicesis, porque de l
espero exactamente lo contrario. Sin embargo, es
positivo que se espere mucho de la Iglesia y, en
cualquier caso, nuestra sociedad est preparada
para el perdn. Si eres cristiano, te has equivocado,
pides perdn y rectificas, sers perdonado.
Cmo fue la reaccin de la Iglesia ante los casos
de abusos sexuales conocidos en Estados Unidos?
Fue adecuada, aunque pudo ser menos tarda.
Fueron muchos casos y mucha gente sinti que no
se haba hecho nada durante demasiado tiempo, lo
que no tiene justificacin. Hubo una cierta resistencia
a aceptarlo y eso gast parte del crdito, llevndote
a ser ms radical despus porque no fuiste rpido
antes. En el fondo, fue una respuesta reactiva. La
Iglesia est abierta al escrutinio, sin embargo, en
una sociedad en la que todo se sabe, tambin todo
se perdona. Si dices la verdad, te puedo perdonar.
Aunque ests lleno de defectos y cicatrices, slo la
realidad y la verdad convencen. Ese es un principio
bsico de la cultura en que vivimos. Despus de
todo, es un principio muy cristiano.

RICARDO LEIVA, PAMPLONA 29.8.2009

http://www.quepasa.cl/articulo/15_666_9.html

17

Los santos
nacen o se
hacen?
ENTREVISTA A JOS CARLOS MARTN DE LA HOZ
Sacerdote, telogo e historiador de la Iglesia

Los santos no nacen,

sino que se hacen, y se hacen

con algo tan maravilloso como

es el cruce entre la gracia de
Dios y la libertad humana

Lo afirma el historiador Jos Carlos Martn de la Hoz,

que trabaja desde hace once aos en la Oficina para
las Causas de los Santos del Opus Dei. En contacto
con la vida de personas que van camino de los
altares, Martn de la Hoz ha descubierto que en la
santidad destacan dos rasgos esenciales: la caridad
y la humildad.
No sale muy bien parada la Iglesia en los libros de
historia... Hay ms leyenda que historia?
La palabra leyenda viene del trmino latino legendus,
legenda, legendum, que significa las cosas que
han de ser ledas. Tanto es as que leyendas, en los
siglos XV, XVI y XVII, eran sobre todo las vidas de
los santos.
Actualmente leyenda hace referencia a un hecho
histrico deformado que se utiliza para fustigar
a otro. Por ejemplo, la leyenda negra de la
evangelizacin de Amrica, que toma los hechos
errneos de esa poca para castigar a la Iglesia. El
giro que ha sufrido el trmino es muy ilustrativo. Es
un paso de la confianza a la desconfianza.

En este sentido es importante una fecha clave: 12

de marzo del 2000. Ese da Juan Pablo II, delante
de un impresionante crucifijo del siglo XII, pidi
solemnemente perdn por todos los pecados de
todos los cristianos de todos los tiempos.
Los cristianos tenemos que pedir perdn cada
da por las incoherencias de nuestra vida con
respecto al Evangelio. Pidiendo perdn estamos
en condiciones de perdonar a otros. Si nos
perdonamos unos a otros, y aprendemos a olvidar
los errores, podremos generar confianza y construir
juntos una sociedad ms justa.
A qu se debe ese inters suyo por las leyendas
negras de la Iglesia?
El objetivo ha sido quitar los anacronismos. Hay que
procurar meterse en la mentalidad de la poca,
para sealar los errores, pero tambin entender el
contexto.
Juzgar los hechos del pasado con la mentalidad
actual es un error y no sirve para nada. Objetivar
el problema nos ayuda a pedir perdn por las
cosas que realmente lo merecen. No tenemos por
qu pedir perdn porque Galileo muriera en una
hoguera. Porque no muri en una hoguera, sino en
su casa, rodeado de su familia.
S que hubo, sin embargo, otras hogueras...
S, claro, pero tampoco tantas como se dice. Por eso
es importante objetivar las leyendas negras y ver lo
que realmente es. Es innegable que hay que pedir
perdn por las cosas que se han hecho mal, pero
tambin es verdad que la Iglesia ha hecho y sigue
18

haciendo cosas maravillosas, a menudo silenciadas.

Se trata de presentar la verdad completa.
Precisamente usted trabaja desde hace aos en
las leyendas blancas, que seran las de las vidas
de los santos. Qu ha descubierto?
Al estudiar estas vidas descubres que los santos no
nacen, sino que los santos se hacen. Y se hacen
con algo tan maravilloso como es el cruce entre la
gracia de Dios y la libertad humana.
Cuando inicio un proceso de canonizacin escribo
un libro de 40 pginas donde resumo las grandes
lneas de esa persona. Siempre intento descubrir los
puntos que tena que mejorar: su punto dbil. Todos
los tenemos. En la vida espiritual se avanza mucho
ms en las poca de borrasca y debilidad que en
las pocas de bonanza.
Es bonito ver cmo una persona con mucho
carcter lucha por dulcificar sus maneras sin perder
la fuerza que le caracteriza. Es bonito ver tambin
cmo vence la vergenza y la timidez en favor de
la predicacin. Los santos se van haciendo santos
con la gracia de Dios, y tambin con su esfuerzo. La
lucha es la expresin del amor.
La historia de la Iglesia la escriben los santos?
S, los santos, pero tambin los pecadores. Es bonito
ver tambin cmo la accin del Espritu Santo se
manifiesta en ese acto de libertad que es pecar y
en ese acto de libertad que es arrepentirse.
El mundo de las canonizaciones, que usted conoce
bien, tambin ha generado un buen nmero de
leyendas negras...
Es importante no olvidar un dato: la instruccin
Sanctorum Mater, del 17 de mayo de 2007. En el
prembulo, Benedicto XVI seala que entre los
millones de santos que hay en el cielo, unos cuantos
han sido escogidos por el Espritu Santo para ser
puestos como modelos e intercesores de todo el
pueblo de Dios.

En este sentido, la fama de santidad y de favores es

el autntico motor de un proceso de canonizacin.
Si cinco aos despus de la muerte de una persona
siguen llegando por escrito testimonios de gracias
obtenidas de Dios a travs de la intercesin de
esa persona y testimonios de fama de santidad
de esa persona, el postulador le pide al obispo
de la dicesis donde ha fallecido esa persona que
lo nombre siervo de Dios y abra un proceso, que
nombre un tribunal, que se recojan las pruebas...
Ese proceso se enviar a la Congregacin para las
Causas de los Santos, que determinar si est bien
hecho o no.
Y si est bien hecho?
Pues el proceso puede concluir con el decreto de
venerable, es decir, el reconocimiento de que esa
persona ha vivido las virtudes cristianas y puede ser
puesta como modelo para todo el pueblo de Dios.
Pero todava falta una voz: la voz de Dios. De ah la
necesidad del milagro. Cuando se demuestra que
en un milagro hay una intervencin divina, y hay
una invocacin a ese siervo de Dios, esa persona
podr ser beatificada. Y si surge un nuevo milagro,
ser canonizada.
Ha habido muchos beatos y santos cuyos procesos
han sido muy rpidos. Ah tenemos, por ejemplo, el
de Juan Pablo II.
Cree que en este caso se ha sido excesivamente
rpido?
No, en absoluto. Es el Espritu Santo quien marca los
ritmos. En cierto modo, la prisa la pone el Espritu
Santo cuando suscita el santo subito o se empiezan
a producir milagros. Es lo que ha sucedido con Juan
Pablo II.
Las causas pueden ir ms de prisa si hay ms
milagros. El milagro seala la urgencia. Y hay muchos
santos que siguen haciendo favores despus de la
canonizacin. Como el padre Po, que es el campen
de los milagros. Y de una gran espectacularidad.

Extracto de una entrevista publicada originalmente en el semanario Catalunya Cristiana del 9 de febrero 2014
http://www.aleteia.org/es/religion/entrevistas/los-santos-nacen-o-se-hacen-5879354223493120

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La novela
histrica y el
Cdigo da Vinci
Como deca Jaime Balmes en el Criterio, la verdad
es la realidad de las cosas. Existe una verdad
lgica (la adecuacin del entendimiento a la cosa)
y una verdad ontolgica: la realidad de las cosas.
El hecho es que todo acaba sabindose: la verdad
acaba imponindose siempre.
Como dice el lenguaje de la calle: La Iglesia no
tiene muertos en el armario. No hay nada que
ocultar. Los cristianos amamos a Jesucristo y
amamos la Verdad. Por eso, la verdad nos hace
libres, esperanzados y alegres. La Iglesia lleva XX
Siglos siendo fiel al mensaje revelado por Dios. De
hecho los cristianos de hoy creemos lo mismo
que los primeros cristianos. Esta es una prueba de
la veracidad del mensaje que trasmitimos: haber
superado la prueba de los siglos. Slo con la ayuda
de Dios puede explicarse esta realidad.
A la vez, los cristianos estamos siempre llamados
a la conversin; debemos pedir perdn a Dios y a
los dems, tanto personal como colectivamente,
por las faltas de coherencia con el Evangelio. Juan
Pablo II lo hizo solemnemente en la impresionante
liturgia del 12 de marzo de 2000.
La mejor Historia de la Iglesia es, por tanto, estudiar
los documentos, los papeles, los archivos. Los
historiadores debemos penetrar en las coordenadas
espacio-temporales, situar los hechos, hacernos
cargo de las situaciones; todo eso es esencial, para
no caer en anacronismos. Slo as, se puede aprender
de la historia, de los errores y de los aciertos y, slo
as, la historia se convierte en maestra de vida.
Es importante pedir perdn por los errores, lo que
se denomina en trminos teolgicos, purificacin

de la memoria. Pero tambin es importante

clarificar los hechos. Todava existen en nuestra
cultura occidental muchas leyendas negras; hechos
histricos tergiversados, agrandados y utilizados
como arma arrojadiza. Por ejemplo se puede
aprender del proceso de Galileo del Siglo XVII,
pero no hay que pedir perdn porque muriera en la
hoguera, sencillamente por que muri en su cama.
De todas formas, no olvidemos que vivimos en una
sociedad con dos planteamientos encontrados entre
s: para unos Dios ha creado al hombre. Para otros
el hombre ha creado a Dios. De ah la importancia
del sereno estudio y de la reflexin, bajo las leyes
de la honradez y del rigor cientfico. Es difcil la
convivencia cuando hay actitudes totalitarias y
fundamentalistas. Pero tambin, cuando hay falta
de seriedad en el pensamiento y en las ideas.
Sigue en pie la peticin del Espritu Santo en el
ltimo Concilio Vaticano II:

Dios quiere que los cristianos

dialoguemos con el mundo para

mostrar a Dios.

El puente de unin es la dignidad de la persona

humana. La Iglesia conoce bien al hombre, pues
lleva XX siglos trabajando por l. La accin social de
su actuacin ser siempre un sntoma de la verdad
de la caridad que predica y vive.

Cultura histrica y novela histrica

Un pueblo sin historia, es un pueblo sin memoria,
sin races. La historia es muy importante. Cmo se
20

entiende, por ejemplo, el museo del Prado de Madrid

sin saber historia, sin haber conocer el cristianismo?
Estamos en una poca de un bajo nivel cultural y de
pensamiento. Es necesario un esfuerzo de estudio:
vale la pena formarse bien, si queremos comprender
el mundo en que vivimos y si queremos mejorarlo.
Es necesario ensear a pensar bien, a estudiar, leer,
escribir, contemplar el arte, etc.
La llamada novela histrica est atravesando un
momento de gran auge, basta con observar como
crecen constantemente los stand de las libreras.
El problema es que se est convirtiendo ms en
novela que en historia. En muchos casos, parecen
las novelas de caballera que enloquecieron al
Quijote. Tambin las hay muy buenas: no en vano el
gnero literario novela histrica ha producido obras
de gran calado en la historia de la literatura.
Desgraciadamente en los ltimos aos proliferan
unas novelas histricas que ya no tienen casi nada
de historia. Muchas de ellas estn perfectamente
ideologizadas, con un bajo nivel de marco histrico,
con excesivos errores y deformaciones. Se puede
observar, sin buscar demasiado, que muchas
contienen cuatro elementos: un ataque a la Iglesia
(afirmando como falsa la fe que predica), algo de

esoterismo (la bsqueda del Santo Grial, secretos

nunca revelados, los templarios, los gnosticos, etc),
parte de erotismo y algo de accin.

La novela del Cdigo da Vinci es

un desprecio a los historiadores
del arte, de la cultura, de la
Iglesia, a los biblistas, etc.
Aprovechando la ignorancia
histrica de muchos, ha logrado
un xito editorial de ventas.
Estamos ante una llamada de atencin por el
excesivo atrevimiento a la hora de inventar, sin las
mnimas reglas bsicas del rigor intelectual. Algo
que raya en una gran tomadura de pelo universal.
A los cristianos nos duele porque es un ataque a
la Iglesia explcito y a lo ms querido: la figura de
Jesucristo. Esta novela no pasar a la historia de
la literatura, sino a la historia de la superficialidad.
Tendr un gran impacto, dar que hablar y pasar.
En este tiempo podemos aprovechar para pensar
en qu est leyendo la gente: No se puede ofrecer
algo mejor?

JOS CARLOS MARTN DE LA HOZ

Academia de la Historia Eclesistica

http://www.analisisdigital.com/Noticias/Noticia.asp?IDNodo=-5&IdAccion=2&Id=10824
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