GESTO ESTRATGICA NA REA LEGISLATIVA

DA CMARA DOS DEPUTADOS

Marcos Reis

2011

Biblioteca Digital da Cmara dos Deputados

Centro de Documentao e Informao
Coordenao de Biblioteca
http://bd.camara.gov.br
"Dissemina os documentos digitais de interesse da atividade legislativa e da sociedade.

CMARA DOS DEPUTADOS

CENTRO DE FORMAO, TREINAMENTO E APERFEIOAMENTO
PROGRAMA DE PS-GRADUAO

Marcos Reis

GESTO ESTRATGICA NA REA LEGISLATIVA DA CMARA DOS

DEPUTADOS

Braslia
2011

Marcos Reis

GESTO ESTRATGICA NA REA LEGISLATIVA DA CMARA DOS

DEPUTADOS

Monografia apresentada ao Programa de PsGraduao

do

Centro

de

Formao,

Treinamento

Aperfeioamento da Cmara dos Deputados/Cefor como

parte da avaliao do Curso de Especializao Gesto Pblica
Legislativa.

Orientador: Andr Sathler Guimares

Braslia
2011

Autorizao
Autorizo a divulgao do texto completo no stio da Cmara dos Deputados e a
reproduo total ou parcial, exclusivamente, para fins acadmicos e cientficos.
Assinatura: __________________________________
Data: ___/___/___

Reis, Marcos.
Gesto estratgica na rea legislativa da Cmara dos Deputados
[manuscrito] / Marcos Reis. -- 2011.
94 f.
Orientador: Andr Sathler Guimares.
Impresso por computador.
Monografia (especializao) -- Curso de Gesto Pblica Legislativa, Cmara
dos Deputados, Centro de Formao, Treinamento e Aperfeioamento (Cefor),
2011.
1. Brasil. Congresso Nacional. Cmara dos Deputados. 2. Administrao
pblica, Brasil. 3. Gesto, Brasil. I. Ttulo.
CDU
342.532:658(81)

GESTO ESTRATGICA NA REA LEGISLATIVA DA CMARA DOS

DEPUTADOS

Monografia Curso de Especializao em Gesto Pblica Legislativa da Cmara dos

Deputados 1 Semestre de 2011

Aluno: Marcos Reis

Banca Examinadora:

________________________________________
Prof. Dr. Andr Sathler Guimares

________________________________________
Prof. Dr. Roberto Campos da Rocha Miranda

Braslia,

de junho de 2011

Dedico este trabalho aos servidores da Casa que ainda no

foram tocados pelos esforos da gesto estratgica. Que ele funcione
como mais uma centelha a colaborar neste sentido.

Agradecimentos
Agradeo aos meus colegas de turma pelo
companheirismo durante todas as atividades
desenvolvidas, aos colegas da Coordenao de
Ps- Graduao do Cefor pela colaborao
sempre presente e, por fim, especialmente ao
meu orientador pela pacincia e bom humor na
conduo das atividades e pelo conhecimento
dividido comigo ao longo de todo o processo.

Resumo

A implementao da gesto estratgica na Cmara dos Deputados um fenmeno recente.

Seu ciclo inicial foi marcado por uma participao mais ativa da rea administrativa, ficando
a rea legislativa sem um maior contato com aquele modelo de gesto. Para entender o que
aconteceu, este trabalho lana a pergunta sobre como foi implementada a gesto estratgica na
Cmara dos Deputados, com foco especial sobre a rea legislativa. A abordagem para tanto
qualitativa, com pesquisa bibliogrfica sobre o tema e, principalmente, entrevistas realizadas
com gestores responsveis pela conduo do processo e ligados quela rea, sendo que um
rgo especfico constituinte da rea analisado em mincias para auxiliar no entendimento
do todo. Os resultados obtidos demonstram que houve um descompasso no segmento
legislativo quanto ao acolhimento e uso das tcnicas de gesto adotadas pela Casa. Contudo, a
nova direo da Cmara na 54 legislativa d mostras de que pretende intensificar a ao
estratgica sobre a rea legislativa, promovendo alteraes estruturais significativas para esse
intento.
Palavras-Chave: Gesto Pblica. Gesto Estratgica. Cmara dos Deputados.

LISTA DE SIGLAS

ALERGS Assembleia Legislativa do Estado do Rio Grande do Sul

ALESP Assembleia Legislativa do Estado de So Paulo
ALMG Assembleia Legislativa do Estado de Minas Gerais
Aproge Assessoria de Projetos e Gesto
BSC Balanced Scorecard
CD Cmara dos Deputados
Cedi Centro de Documentao e Informao
Cefor Centro de Formao, Treinamento e Aperfeioamento
CLDF Cmara Legislativa do Distrito Federal
CLP Comisso de Legislao Participativa
DASP Departamento Administrativo do Servio Pblico
Decom Departamento de Comisses
DG Diretoria-Geral
Dileg Diretoria Legislativa
DRH Diretoria de Recursos Humanos
LDO Lei de Diretrizes Oramentrias
MARE Ministrio da Administrao Federal e Reforma do Estado
Mercosul Mercado Comum do Sul
ONG Organizao No Governamental
PDRAE Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado
PL Projeto de Lei
PLP Projeto de Lei Complementar
PPA Plano Plurianual
RICD Regimento Interno da Cmara dos Deputados
Secin Secretaria de Controle Interno

SGM Secretaria-Geral da Mesa

Sileg Sistema de Acompanhamento Legislativo
SUG Sugesto

LISTA DE FIGURAS

Figura 01: Mapa estratgico corporativo da Cmara dos Deputados

Figura 02: Organograma da Cmara dos Deputados

LISTA DE ANEXOS

ANEXO A Relatrio da CLP contendo sugestes recebidas de 2001 a 2010.

ANEXO B Relatrio da CLP das sugestes apresentadas transformadas em proposies.

SUMRIO

INTRODUO ........................................................................................................................ 10
1 GESTO ESTRATGICA ................................................................................................ 13
1.1 PATRIMONIALISMO................................................................................................... 13
1.2 ADMINISTRAO PBLICA BUROCRTICA ....................................................... 14
1.3 ADMINISTRAO PBLICA GERENCIAL ............................................................ 19
1.4 ADMINISTRAO BUROCRTICA X ADMINISTRAO GERENCIAL ........... 27
1.5 ADMINISTRAO PBLICA GERENCIAL, DEMOCRACIA E CIDADANIA ..... 28
1.6 ACCOUNTABILITY ..................................................................................................... 29
1.7 GESTO ESTRATGICA NO SETOR PBLICO...................................................... 31
1.8 GESTO ESTRATGICA EM ORGANISMOS DO PODER LEGISLATIVO.......... 34
1.9 APLICAO DA GESTO ESTRATGICA NA CMARA DOS DEPUTADOS .. 40
2 COMISSO DE LEGISLAO PARTICIPATIVA ........................................................ 48
2.1 CONTEXTO DE CRIAO ......................................................................................... 49
2.2 ATRIBUIES .............................................................................................................. 50
2.3 FORMAS DE ATUAO ............................................................................................. 52
2.4 PROCESSO LEGISLATIVO ESPECFICO ................................................................. 53
2.5 MECANISMOS DE PARTICIPAO EXISTENTES NA COMISSO .................... 55
2.5.1 BANCO DE IDEIAS ................................................................................................... 55
2.5.2 WEBCMARA ........................................................................................................... 55
2.5.3 FALE CONOSCO ....................................................................................................... 56
2.5.4 OUTROS MECANISMOS ......................................................................................... 56
2.6 ESTATSTICAS DA COMISSO DE LEGISLAO PARTICIPATIVA................. 56
3 GESTO ESTRATGICA NA REA LEGISLATIVA DA CMARA DOS
DEPUTADOS .......................................................................................................................... 58
3.1 DIFERENA ENTRE REA ADMINISTRATIVA E REA LEGISLATIVA .......... 59
3.2 NOVO POSICIONAMENTO DA MESA DIRETORA SOBRE A REA
LEGISLATIVA .................................................................................................................... 61
3.3 REA POLTICA E A GESTO ESTRATGICA...................................................... 63
3.4 GESTO ESTRATGICA NA REA LEGISLATIVA .............................................. 66
3.4.1 PRIMEIRO CICLO DE GESTO .............................................................................. 66
3.4.2 PRXIMO CICLO DE GESTO............................................................................... 67
3.5 NOVA ORIENTAO PARA A REA LEGISLATIVA ........................................... 68
3.6 GESTO ESTRATGICA NA DILEG ........................................................................ 71
3.7 GESTO ESTRATGICA NO DECOM ...................................................................... 73
3.8 GESTO ESTRATGICA NA CLP ............................................................................. 77
3.9 INDICADORES DE DESEMPENHO NAS ATIVIDADES DA REA
LEGISLATIVA .................................................................................................................... 78
3.10 CENRIO FUTURO DA GESTO ESTRATGICA NA CMARA DOS
DEPUTADOS ...................................................................................................................... 80
CONCLUSO .......................................................................................................................... 83
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS: .................................................................................... 88
ANEXO A ................................................................................................................................ 93
ANEXO B ................................................................................................................................ 94

10

INTRODUO

A gesto estratgica na Cmara dos Deputados (CD) est em sua primeira infncia. O
primeiro ciclo de implementao desta gesto estratgica possibilitou sucessos, mas tambm
demonstrou que correes sero necessrias para o seguimento rumo ao ciclo da maturidade.
Uma consequncia da condio incipiente do processo de adoo da gesto estratgica o
ainda reduzido nmero de trabalhos acadmicos que investiguem como foi a implementao,
bem como que permitam a reflexo sobre os acertos havidos e as correes necessrias.
interessante logo ressaltar que falar de gesto estratgica na CD no significa
analisar maneiras de se formatar a atuao dos legtimos representantes do povo brasileiro.
Est cada vez mais solidificada na Casa a ideia de que a gesto estratgica visa a orientar,
otimizar e melhorar os trabalhos que servem de suporte atuao daqueles. Contudo, no h
bice a que o segmento poltico se aproprie da excelncia implantada na Casa e a tome como
exemplo norteador, no s melhorando a qualidade dos seus trabalhos apresentados, mas
como a representao que seus eleitores, no geral, almejariam.
A escolha do tema do trabalho se circunscreve no fato de que a gesto estratgica foi
adotada na Casa, porm no de maneira uniforme. O que se viu foi sua maior aplicao na
rea administrativa, sendo que nas partes responsveis pelo segmento legislativo, sua adoo
foi pontual, praticamente no alcanando as instncias em que o fazer legislativo mais
presente. Assim, pode-se entender o problema para o qual se procuram explicaes:

Como foi implementada a gesto estratgica na CD, em especial na rea

legislativa?

Por que a rea legislativa no foi plenamente contemplada na implementao da

gesto estratgica da CD?

Como os gestores e servidores envolvidos viram a implementao do processo e

como veem os passos futuros?

A construo das respostas s questes acima apresentadas possibilita alcanar o

entendimento dos objetivos pretendidos com a consecuo da pesquisa. O objetivo geral
analisar o cenrio de implementao da gesto estratgica na rea legislativa da Cmara dos
Deputados. A partir dele, desdobram-se os seguintes objetivos especficos:

Demonstrar como se chegou gesto estratgica em toda a CD a partir do

delineamento da evoluo histrica observada na administrao pblica brasileira.

11

Descrever o cenrio de existncia da Comisso de Legislao Participativa (CLP),

a fim de possibilitar o entendimento particularizado sobre um organismo
constituinte da rea legislativa.

Apresentar a viso de gestores ligados rea legislativa sobre a implementao da

gesto estratgica naquele segmento.

Para auxiliar na compreenso de implementao da gesto estratgica na Casa, em

particular na rea legislativa e isso porque tal rea muito vasta adotou-se a abordagem
de fragment-la at o nvel de um de seus rgos constituintes, no caso a CLP, possibilitando
o acesso s influncias de todo o processo sobre a realidade por que passaram os gestores
daquela comisso.
A metodologia utilizada para a consecuo da tarefa proposta constitui-se de pesquisa
bibliogrfica e documental, atinente ao modelo de administrao pblica adotado no Pas ao
longo do tempo, alm de pesquisa sobre a existncia e atuao da CLP. Os documentos
pesquisados foram os disponibilizados nas publicaes oficiais da Cmara dos Deputados, de
livre acesso seja pela intranet da Casa ou por meio de seu portal corporativo. Tambm houve
a realizao, como instrumento de coleta de dados, de entrevistas com as autoridades ligadas
conduo da gesto estratgica na Casa, bem como os gestores dos rgos ligados rea
legislativa. Trata-se, portanto, de pesquisa qualitativa, de carter exploratrio, conforme
definido por Gil (1987), como modalidade de pesquisa mais apropriada para proporcionar
uma viso geral e do tipo aproximativo sobre as questes de estudo.
O trabalho est estruturado da seguinte forma: o primeiro captulo trar os caminhos
percorridos pela administrao pblica brasileira, na qual se insere a Cmara dos Deputados,
apresentando os principais modelos adotados, desde o patrimonialismo, passando pela
administrao pblica burocrtica de Vargas e chegando administrao pblica gerencial,
adotada no governo Fernando Henrique Cardoso. Aps a abordagem desta ltima, pode-se
traar um paralelo entre ela e aquela eminentemente burocrtica, alm de se analisar o seu
contedo quanto ao desenvolvimento da democracia, da cidadania e do accountability. S
depois que se debrua sobre a teoria da gesto estratgica, particularizando sua adoo em
organismos do Poder Legislativo e finalizando com a sua adoo pela CD.
O captulo dois singulariza o trabalho da CLP a fim de que se possa entender como
esse rgo constituinte da rea legislativa trabalha. Assim so apresentados os principais
instrumentos constitucionais vinculados participao popular para depois descrever as
atribuies, formas de atuao, o processo legislativo especfico daquele colegiado, alm de

12

seus mecanismos particulares de promoo da participao popular, trazendo, por fim, as

estatsticas de seus trabalhos.
O terceiro e ltimo captulo analisa a gesto estratgica assumida propriamente na
Cmara dos Deputados, por meio do entrelaamento das informaes obtidas de cinco
entrevistas concedidas por servidores vinculados a postos chave quanto conduo da gesto
estratgica na Casa, bem como no gerenciamento dos rgos afetos rea legislativa. Para
tanto, o captulo abordar a diferena entre a rea administrativa e a rea legislativa,
destacando a mudana de postura adotada pela Mesa Diretora da Casa na 54 Legislatura.
Ser, tambm, abordada a influncia da gesto estratgica no segmento poltico da Casa para,
depois, se aprofundar sobre a implementao desse tema na rea legislativa, diferenciando o
momento inicial de implantao na Casa do novo modelo proposto para a rea, em especial
com a criao do que poderia ser denominado de super rea legislativa. Como continuao,
ser abordada a implementao da gesto estratgica na Diretoria Legislativa (Dileg) e no
Departamento de Comisses (Decom), at se chegar CLP, percorrendo-se o caminho
hierrquico no sentido descendente. Ao passo em que se destaca a formulao de indicadores
de desempenho na rea legislativa, ao final h o delineamento de um cenrio futuro, na viso
dos entrevistados, sobre como ser a gesto estratgica na Casa nos ciclos seguintes de
implementao.
A proposta de diviso dos captulos permitir ao leitor ter acesso ao caminho
percorrido pela Cmara dos Deputados, inserida no contexto da Administrao Pblica, at a
adoo da gesto estratgica como meio condutor das aes da Instituio. O passo seguinte
ter uma descrio sobre a CLP, a qual situa a maneira de funcionamento deste instrumento
criado para facilitar a participao popular. Isso tudo para que se chegue ao cerne do trabalho,
o terceiro captulo, onde se poder ter uma viso privilegiada do que aconteceu com a gesto
estratgica na Casa, em especial na rea legislativa, com a possibilidade de se averiguar a
participao de um nico organismo daquele segmento legislativo, momento este em que se
ter condies de se analisar se o que foi planejado, se o que foi teorizado nas instncias da
Cmara, foi realmente o executado, por que no foi feito e, principalmente, aps o
reconhecimento dos erros havidos, o que fazer para alterar o curso dos trabalhos, na busca dos
acertos no futuro.

13

1 GESTO ESTRATGICA
A fim de que se chegue ao objetivo maior deste trabalho, faz-se necessrio a
construo de um quadro de entendimento, tanto terico como cronolgico, da existncia e do
desenvolvimento da administrao pblica no Brasil. Longe de se procurar as complexas
definies encontradas na Cincia Administrativa, o que se busca a compreenso dos
caminhos trilhados pela Administrao Pblica Brasileira e suas influncias at a adoo do
planejamento estratgico pela CD como ferramenta de gesto, o que auxiliar na abordagem
das propostas deste trabalho.
Primeiramente necessrio que se esclarea que, segundo Machado (2001), nos dias
atuais, a maioria dos pases passa por presses como globalizao financeira, integrao de
mercados, privatizaes e terceirizaes, novos valores culturais, insatisfao dos cidados,
crise fiscal, revoluo tecnolgica da informtica e das comunicaes, ascenso da sociedade
civil, crescimento em escala dos problemas, o que, em seu conjunto, tem gerado nesses pases
a necessidade de se rever a atuao da administrao pblica por meio de sua reinveno,
reforma, ou pela busca de um novo modelo de existncia.
Para Vaz (2008), algumas naes, em especial aquelas com tradies anglosaxnicas e de marcada orientao neoliberal, iniciaram nos anos de 1980 um processo de
mudana na administrao pblica com vistas a buscar uma maior eficincia na prestao do
servio pblico, bem como a reduzir os gastos governamentais. Isso influenciou sobremaneira
outros pases, como o Brasil, na adoo de prticas saneadoras de suas prprias
administraes pblicas.
Com esta viso geral do cenrio global, pode-se particularizar a situao nacional.
No Brasil, a administrao pblica evoluiu atravs de trs modelos bsicos: administrao
pblica patrimonialista, administrao pblica burocrtica e a administrao pblica
gerencial.

1.1 PATRIMONIALISMO

Na viso de Martins (1995), a herana cultural patrimonialista profundamente

enraizada na cultura poltico-social do povo brasileiro, fazendo com que, mesmo num cenrio

14

de mudanas econmicas e sociais observadas no Pas, ainda assim o nepotismo, o

favoritismo e o clientelismo, sob as suas mais diferentes formas, sejam caractersticas
culturais presentes na sociedade, sendo, inclusive, reforadas por meio do populismo. Para o
autor, esta caracterstica do cdigo gentico cultural do brasileiro moldou tanto a percepo
da sociedade com respeito ao Estado como a organizao da administrao pblica, sendo o
autor enftico ao afirmar que [...] o patrimonialismo, o clientelismo, a burocracia extensiva e
a interveno do Estado na economia esto inscritas na tradio brasileira como
caractersticas persistentes da herana colonial (MARTINS, 1995, p. 15). J o Plano Diretor
da Reforma do Aparelho do Estado (PDRAE) traz a contextualizao do que seja
patrimonialismo, sistema no qual a mquina estatal funciona como extenso do poder do
soberano (Brasil, 1995).
O patrimonialismo foi marcante no perodo imperial e permaneceu forte na
Repblica Velha, como contrapartida, oferecida pela elite dominante (oligarquias), classe
mdia nacional. Contudo, seus traos so perceptveis em diversas instncias da
administrao pblica at o dia de hoje.

1.2 ADMINISTRAO PBLICA BUROCRTICA

Para Ferreira (1996), a experincia brasileira de adotar uma administrao pblica

burocrtica tem o seu incio na dcada de 1930, com o governo de Getlio Vargas. Como
premissa, adotou-se uma formatao em que a administrao sofreu um processo de
racionalizao nos moldes weberianos, surgindo as primeiras carreiras burocrticas, criandose o instituto do concurso pblico como forma de acesso ao servio pblico, bem como
estabelecendo-se regras de promoo baseadas no mrito. Criou-se o Departamento
Administrativo do Servio Pblico (DASP), em 1936, tendendo racionalizao mediante a
simplificao, padronizao e aquisio racional de materiais, reviso de estruturas e
aplicao de mtodos na definio de procedimentos. Para o autor, o modelo de
administrao pblica burocrtica surge com a preocupao de combater os excessos do
modelo patrimonialista (FERREIRA, 1996, p.8).
Contudo, Ferreira (1996) menciona que a adoo do modelo burocrtico no Brasil
fez com que, em dado momento, o problema de gesto se reduzisse a, simplesmente, olhar
para trs, descobrir as leis de formao das variveis relevantes da organizao, construir um

15

modelo explicativo para as mesmas e projetar o futuro, o que para ele, ainda hoje, a lgica
determinante de muitos processos na administrao pblica, notadamente as atividades de
oramentao. Conforme consta do PDRAE, a administrao burocrtica surgiu para defender
a coisa pblica contra o patrimonialismo. Entretanto, com o desenvolvimento das sociedades,
o Estado passou a assumir responsabilidades em maior dimenso, vinculadas defesa dos
direitos sociais dos cidados, o que ocasionou um conflito entre o custo mais alto pela
manuteno da estrutura administrativa e a necessidade do controle da mquina. Neste
cenrio, as prticas burocrticas tiveram seu modelo repensado na busca da modernizao
(Brasil, 1995).
Uma tentativa de modernizao foi perseguida por meio da reforma iniciada com o
Decreto-Lei 200, de 1967, que tentou superar a rigidez burocrtica a imperar na administrao
publica brasileira poca. Autores como Bresser-Pereira (1996) e Ferreira (1996)
consideram-no o primeiro momento de administrao gerencial no Brasil, uma vez que
enfatizou a descentralizao ao patrocinar a autonomia junto administrao indireta,
alicerado no pressuposto da rigidez da administrao direta e da maior eficincia da
administrao descentralizada. Balizou-se, tambm, pelos princpios da racionalidade
administrativa do planejamento, oramento e o controle dos resultados, com o uso de
empregados celetistas nas unidades descentralizadas.
Para Bresser-Pereira (1996), contudo, o modelo permitiu que empregados fossem
contratados sem concurso pblico, facilitando a sobrevivncia de mtodos patrimonialistas e
fisiolgicos, no se preocupando em implementar uma profissionalizao, via concursos, no
ncleo da administrao central, deixando, assim, de desenvolver carreiras de altos
administradores, o que de certa forma enfraqueceu a administrao pblica brasileira. Tal
viso corroborada por Ferreira (1996), que viu naquela reforma o equvoco de no valorizar
os mecanismos de controle, enfraquecendo o ncleo central do aparelho estatal, responsvel
pela formulao das polticas pblicas. J o PDRAE traz que a reforma de 1967 no produziu
alteraes no mbito da administrao burocrtica central, permitindo que formas arcaicas e
ineficientes existissem no plano da administrao direta central, em contraposio eficincia
e competncia que se observava na administrao indireta (Brasil, 1995).
O PDRAE menciona que no incio dos anos 1980, com a criao do Ministrio da
Desburocratizao e do Programa Nacional de Desburocratizao, houve uma nova tentativa
de se reformar a administrao e de direcion-la ao modelo gerencial, tendo em vista que se

16

buscava mais eficincia na ao administrativa. No entanto, j na metade daquela dcada,

com a transio para a democracia no Pas, o que se observou foi uma paralisao do rumo da
administrao para o modelo gerencial, uma vez que aconteceu o loteamento dos cargos
pblicos da administrao pelos partidos vitoriosos da retomada de democracia, criando-se
um novo populismo patrimonialista no Pas. Paralelamente a isso, a alta burocracia era
acusada pelas foras conservadoras de ser a culpada pela crise do Estado. A conjuno desses
dois fatores levou a um retrocesso burocrtico quando da promulgao da Constituio de
1988 (Brasil, 1995).
Para Ferreira (1996), a promulgao da Constituio Federal de 1988 influenciou a
administrao pblica ao incorporar os valores ligados cidadania, ainda que no trouxesse
uma diferenciao entre a administrao direta e a indireta, alm de ter abandonado a cultura
do gerenciamento por resultados. J na acepo de Bresser-Pereira (1996), os constituintes
privilegiaram os princpios de uma administrao arcaica, burocrtica ao extremo, altamente
centralizada, hierrquica, rgida, com toda a prioridade sendo dada administrao direta ao
invs da indireta. Nas palavras de Bresser-Pereira (1996):
A Constituio de 1988 ignorou completamente as novas orientaes da
administrao pblica [...] No perceberam que as formas mais
descentralizadas e flexveis de administrao, que o Decreto-lei 200 havia
consagrado, eram uma resposta necessidade de o Estado administrar com
eficincia as empresas e os servios sociais. E decidiram completar a
revoluo burocrtica antes de pensar nos princpios da moderna
administrao pblica (BRESSER-PEREIRA, 1996, p. 8-9).

O PDRAE afirma que o Congresso Constituinte promoveu um engessamento do

aparelho estatal, ao estender para a administrao indireta as mesmas regras rgidas adotadas
no ncleo estratgico do Estado. Com ela o Poder Executivo perdeu a autonomia para tratar
da estruturao dos rgos pblicos, instituiu-se o regime jurdico nico para os servidores
civis da Unio, Estados e Municpios e retirou-se da administrao indireta a sua flexibilidade
operacional. Tal retrocesso foi uma reao ao clientelismo que renascera naqueles anos, bem
como consequncia de uma atitude defensiva da alta burocracia, o que gerou, dentre outros
resultados, o abandono do caminho rumo a uma administrao pblica gerencial e a
reafirmao dos ideais da administrao pblica burocrtica clssica (BRASIL, 1995, p. 21).
Para Bresser-Pereira (1996), os constituintes de 1988 no perceberam a crise fiscal,
muito menos a crise do aparelho do Estado que ameaavam a Nao. No se deram conta,
portanto, que era necessrio reconstruir o Estado, cuidando da recuperao da poupana

17

pblica, dotando o Estado de novas formas de interveno mais leves, em que a competio
tivesse um papel mais importante. Eles no se aperceberam da urgncia de se montar uma
administrao no apenas profissional, mas tambm eficiente e orientada para o atendimento
das demandas dos cidados.
No governo do presidente Fernando Collor de Mello houve a promoo de uma
reforma administrativa equivocada, fundada na premissa de que a responsabilidade pelos
males endmicos da administrao pblica era do funcionalismo pblico, do que resultou uma
reduo drstica da remunerao dos servidores, alm do desprestgio generalizado a essa
classe, de repente acusada de todos os males do pas e identificada com o corporativismo. Sua
interveno na administrao pblica desorganizou ainda mais a j precria estrutura
burocrtica existente (Bresser-Pereira 1996).
Com este cenrio, o Brasil estava em um ambiente de crise do Estado. Para BresserPereira (1996), a crise da administrao pblica burocrtica comeou no regime militar, o
qual no logrou extirpar o patrimonialismo que sempre assolou a administrao pblica, mas
tambm pela opo feita pelo regime de recrutar tcnicos das empresas estatais para
assumirem postos chave na alta administrao do Pas, em detrimento de impulsionar uma
burocracia profissional, seja por redefinio das carreiras, seja pela abertura de concursos
pblicos para suprir aquela necessidade. Nessa esteira, a construo de uma burocracia civil
forte foi inviabilizada no Pas. Com a Constituio de 1988 a crise se agravou, uma vez que
ela favoreceu o enrijecimento burocrtico extremo. A mistura do patrimonialismo com este
enrijecimento burocrtico causou o alto custo e a baixa qualidade da administrao pblica
brasileira (Bresser-Pereira, 1996).
Como j mencionado, os problemas atinentes administrao pblica atingiram
muitas naes. No entender de Bresser-Pereira (1996), no instante em que o Estado se
transformou no grande Estado social e econmico do sculo XX, assumindo um nmero
crescente de servios sociais e tendo destacado papel econmico, o problema da eficincia
tornou-se essencial. Para o autor, a expanso do Estado respondia s questes ligadas aos
problemas oriundos do crescimento, diferenciao de estruturas e complexidade da pauta de
problemas a serem enfrentados, s presses da sociedade, bem como estratgia de
crescimento da prpria mquina burocrtica.
Para Bresser-Pereira (1997), um fenmeno recente veio para pressionar ainda mais o
quadro de crise do Estado. Com a globalizao, o Estado viu-se sob dupla presso: de um lado

18

havia um novo desafio, uma vez que a misso estatal de proteger seus cidados estava em
xeque; de outro lado, havia a premncia de que o Estado, que agora precisava ser mais forte
para enfrentar o desafio, passasse a ser, tambm, mais barato, mais eficiente na realizao de
suas tarefas, no intuito de amenizar o seu custo sobre as empresas nacionais que concorriam
internacionalmente. J o PDRAE traz que o modelo racional-burocrtico adotado no Pas
limitou-se a padres hierrquicos rgidos e concentrou-se no controle dos processos e no dos
resultados. Tal modelo revelou-se lento e ineficiente para a magnitude e a complexidade dos
desafios que o Pas passou a enfrentar diante da globalizao econmica (Brasil, 1995).
Sob essas perspectivas, podem-se entender as palavras de Bresser-Pereira em
trabalhos distintos ao defender uma reformatao do aparelho do Estado. Para aquele autor,
A crise do Estado implicou na necessidade de reform-lo e reconstru-lo (BRESSERPEREIRA, 1996, p. 1); J que a causa fundamental da Grande Crise econmica dos anos 80
foi a crise do Estado, o mais acertado reconstru-lo ao invs de destru-lo (BRESSERPEREIRA, 1997, p. 52); e por fim, se a proposta de uma Estado mnimo no realista, e se o
fator bsico que subjaz crise econmica a crise do Estado, a concluso s pode ser uma: a
soluo no provocar o definhamento do Estado, mas o reconstruir, reform-lo
(BRESSER-PEREIRA, 1998, p. 23).
O PDRAE informa que a crise do Estado define-se como fiscal, pela perda de crdito
por parte do Estado e pela poupana pblica que se torna negativa; pelo esgotamento da
estratgia estatizante de interveno do Estado e, por fim, pela superao da forma de
administrar o Estado, isto , a superao da administrao pblica burocrtica. Aquele plano
menciona que o modelo burocrtico implantado no pas aliava controles rgidos dos processos
com a falta de treinamento e de estrutura de carreiras, com um modelo de superviso e
acompanhamento com pouca criatividade, no seguindo a evoluo tecnolgica. O sistema
era carente de mecanismos de autorregulao e refratrio s inovaes. Sua capacidade de
resposta aos novos e constantes desafios era limitada, o que o tornava arcaico e ineficiente
(Brasil, 1995). Na mesma esteira se pronuncia Bresser-Pereira (1997) ao mencionar que a
crise do Estado foi produto de questes ligadas ao crescimento do Estado e ao processo de
globalizao, tendo suas manifestaes mais evidentes na figura da crise fiscal, no
esgotamento das suas formas de interveno estatal e na obsolescncia da forma burocrtica
de administrar.

19

Com a caracterizao do que representou a crise do Estado em mbito global e, em

especial, na realidade brasileira, pode-se analisar a proposta de uma reforma tendente ao
modelo gerencial no Pas. Vaz (2008) cita que depois da redemocratizao brasileira, trs
foras direcionaram a evoluo do servio pblico brasileiro: a racionalizao do uso de
recursos crescentemente escassos, a demanda por um novo patamar de qualidade dos servios,
e a presso da sociedade por participao, transparncia e controle social sobre as aes dos
agentes pblicos. J Ferreira (1996) menciona que na busca da superao das crises fiscal e de
desempenho, o Estado deveria se pautar em trs movimentos centrais para solucionar o
problema: busca permanente de aumento de eficincia da mquina pblica (fazer mais com
menos); melhoria contnua da qualidade na prestao dos servios pblicos (fazer melhor); e
resgate da esfera pblica como instrumento de expresso da cidadania e frum de aprendizado
social (fazer o que deve ser feito).
Esta proposta est explicitamente descrita no PDRAE, ao traar o cenrio ideal da
gesto perseguida por aquele plano, apesar do diagnstico final l declarado:
A boa gesto aquela que define objetivos com clareza, recruta os melhores
elementos atravs de concursos e processos seletivos pblicos, treina
permanentemente os funcionrios, desenvolve sistemas de motivao no
apenas de carter material, mas tambm de carter psicossocial, d
autonomia aos executores e, afinal, cobra os resultados. Nada disto existe na
administrao pblica federal (BRASIL, 1995, p. 38).

1.3 ADMINISTRAO PBLICA GERENCIAL

Preliminarmente abordagem propriamente dita do modelo de administrao pblica

gerencial, interessante tecer explanao sobre o modelo que impulsionou a mudana. Para
Vaz (2008), nas dcadas de 1980 e 1990 o mundo conheceu uma profuso de experincias
vinculadas a novas tcnicas de gesto no setor privado, com novos temas emergindo, em
especial, as transformaes operadas na Cincia da Administrao, como o tratamento de
informaes em grandes volumes e profundidade, a busca da excelncia no atendimento aos
clientes, a reduo de desperdcios e retrabalhos, a automatizao da produo de bens e
servios, a utilizao da internet para a prestao de servios, a reduo das organizaes ao
seu porte mnimo, etc.

20

sob este prisma que Bresser-Pereira (1996, 1998) comenta que a administrao
pblica gerencial que nasce no Brasil inspirada nos avanos realizados pela administrao
de empresas. Para ele, a velha administrao pblica burocrtica estaria sendo substituda por
uma nova forma de administrao, a qual tomou emprestados os imensos avanos pelos quais
passaram as empresas durante o sculo XX sem, contudo, perder a caracterstica especfica
que a faz ser administrao pblica: uma administrao que no visa ao lucro, mas
satisfao do interesse pblico. Nesse sentido que o PDRAE literal ao dizer que A
administrao pblica gerencial inspira-se na administrao de empresas, mas no pode ser
confundida com esta ltima (BRASIL, 1995, p. 17).
H outro ponto preliminar ao debate sobre a reforma. Bresser-Pereira (1997), Martins
(1995), Machado (2001) e Ferreira (1996), todos tm viso coincidente sobre a necessidade
da existncia de dois componentes bsicos para que uma reforma pblica administrativa seja
implementada. Primeiro a governabilidade, entendida como a legitimidade de um dado
governo em empreender as reformas, referendado pelos cidados que elegem seus
governantes. Em segundo lugar, a governana, entendida como a capacidade de implementar
as mudanas, a qual conduzida pelos servidores que prestam o servio pblico.
Particularmente para Ferreira (1996), ainda que garantida a governabilidade, ela no
suficiente para se produzir a mudana, logo necessrio ampliar-se a governana, como
estratgia de enfrentamento das situaes, sejam fiscais, sejam de desempenho. Para esse
autor, a questo do desempenho se caracteriza atualmente pela baixa qualidade na prestao
do servio pblico, gerando insatisfao por parte da sociedade pelo no atendimento de seus
requerimentos bsicos. O PDRAE se pronuncia no sentido de que no Brasil o governo no
carece de governabilidade, ou seja, de poder para governar, dada sua legitimidade
democrtica e o apoio que conta junto sociedade civil. Contudo, h um ntido problema de
governana, na medida em que sua capacidade de implementar as polticas pblicas limitada
pela rigidez e ineficincia da mquina administrativa. E traz explicitamente um dos objetivos
perseguidos naquele plano diretor:
Pretende-se reforar a governana [...] atravs da transio programada de
um tipo de administrao pblica burocrtica, rgida e ineficiente, voltada
para si prpria e para o controle interno, para uma administrao pblica
gerencial, flexvel e eficiente, voltada para o atendimento do cidado
(BRASIL, 1995, p. 13).

Com a crise pela qual passava o Estado, agravado pelas deficincias que afetavam a
mquina pblica e sob a influncia dos cidados que passaram a ser mais atuantes aps a

21

redemocratizao do Pas, a presso pela remodelagem do padro de servio pblico prestado

gerou os seus efeitos. Na viso do principal arauto da reforma administrativa rumo ao modelo
gerencial no Brasil, o ex-ministro do Ministrio da Administrao Federal e Reforma do
Estado (MARE), Bresser-Pereira (1998), a administrao pblica gerencial surgiu na segunda
metade do sculo XX, como resposta crise do Estado, como modo de enfrentar a crise fiscal,
como estratgia para reduzir o custo e tornar mais eficiente a administrao dos imensos
servios que cabiam ao Estado, alm de ser um instrumento para proteger o patrimnio
pblico contra os interesses do rent-seeking1 ou da corrupo aberta. Para aquele autor, a
necessidade de se reformar o Estado encontra razo no seu principal elemento constitutivo, o
cidado: Depois da grande crise dos anos 80, na dcada dos 90 est sendo construdo um
novo Estado. [...] O objetivo construir um Estado que responda s necessidades de seus
cidados (BRESSER-PEREIRA, 1998, p. 36). O mesmo Bresser-Pereira (1997), que em
momentos distintos, j citados, defendeu a reconstruo do Estado, ao explanar sobre os
objetivos da reforma gerencial cita que O objetivo no enfraquecer o Estado, mas
fortalec-lo (BRESSER-PEREIRA, 1997, p. 8). J Vaz (2008) entende que, sob um cenrio
de recursos tornados escassos, a necessidade da racionalizao do seu uso facilitou que o
chamado modelo gerencial tivesse boa acolhida no Pas, uma vez que propem-se a tratar
sobre questes ligadas eficincia e reduo de gastos pblicos, justificando muitas
iniciativas no mbito da reforma do Estado e da responsabilidade fiscal.
Para Bresser-Pereira (1997), a necessidade de reformar o Estado sob um modelo
gerencial encaixava-se num cenrio em que o mundo estava em plena transformao
tecnolgica e social, sendo impossvel para o administrador ser racional sem poder adotar
decises, sem poder usar de seu julgamento discricionrio e seguindo cegamente os
procedimentos previstos nas normas legais. Para o autor, quando a administrao pblica
burocrtica substituiu a patrimonialista, isto representou um grande avano no cerceamento da
corrupo e do nepotismo. Contudo, no momento em que o Estado cresceu e assumiu novos
papis, ficou patente a ineficincia inerente a esse tipo de administrao. Enquanto o conjunto
de administradores pblicos profissionais via sua posio estratgica na sociedade aumentar,
ficava claro que se tornava necessrio adotar novas formas de gesto da coisa pblica, mais
compatveis com os avanos tecnolgicos, mais geis, descentralizadas, mais voltadas para o
controle de resultados do que o controle de procedimentos e, sobretudo, mais compatveis
1

O termo rent-seeking utilizado para explicar a ao de grupos de interesse, os quais buscam, sob amparo do
Estado, obter um retorno alm do custo de oportunidade de certo recurso econmico (Borsani, 2005).

22

com o avano da democracia em todo o mundo, que cada vez mais exige uma participao
mais direta da sociedade na gesto pblica. Suas palavras traduzem a necessidade da
mudana:
Na realizao das atividades exclusivas do Estado e principalmente no
oferecimento dos servios sociais de educao e sade, a administrao
pblica burocrtica, que se revelara efetiva em combater a corrupo e o
nepotismo no pequeno Estado Liberal, demonstrava agora ser ineficiente e
incapaz de atender com qualidade as demandas dos cidados-clientes no
grande Estado Social do sculo vinte, tornando necessria sua substituio
por uma administrao pblica gerencial (BRESSER-PEREIRA, 1997, p.
13).

Para Ferreira (1996), o desafio de reformar o Estado liga-se ao contexto de mudana

social, poltica e econmica que caracteriza a sociedade atualmente. Essa tarefa de
transformao impe ao Estado a necessidade de rever seus papis, funes e mecanismos de
funcionamento, num esforo conjunto com a sociedade no intuito de se encontrar alternativas
para se superar as desigualdades, ampliando o espao de incluso na vida social, poltica e
econmica na direo do desenvolvimento, a partir da internalizao dos conceitos de
cidadania e equidade. Contudo, o autor menciona que esta no a situao presente na
atualidade, posto que se vive num ambiente caracterizado por ritmo acelerado de
transformaes com imprevisibilidade de mudanas, sendo que, neste cenrio, o rigor da
burocracia dificulta o alcance dos objetivos institucionais. E o autor cita, em duas passagens
distintas, o que necessrio para a sobrevivncia das organizaes:
O novo recurso estratgico, diferenciador das organizaes de sucesso, a
capacidade de reao veloz frente mudana. As organizaes, para
sobreviver nesse contexto, precisam desenvolver a capacidade de anteviso
e, alm disto, necessitam de agilidade e flexibilidade para adaptar-se s
novas condies e demandas externas (FERREIRA, 1996, p. 10).
Os desafios de implementar programas voltados para o aumento da
eficincia e melhoria da qualidade dos servios parecem ser a tendncia
dominante, ganhando a denominao genrica de gerencialismo na
administrao pblica (FERREIRA, 1996, p. 10).

Ferreira (1996) traz o histrico da implantao da reforma. Segundo ele, no primeiro

semestre de 1995 foi elaborado o Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado (PDRAE)
e apresentado Cmara de Reforma do Estado j no segundo semestre, sendo aprovado em
outubro do mesmo ano. Tal plano representava um esforo de sistematizao da estratgia de
enfrentamento das principais questes atinentes administrao pblica no Brasil, dentro de
um cenrio em que a cultura burocrtica era forte, coexistindo com prticas ainda

23

patrimonialistas. A estratgia visava criao de condies para a superao dos problemas,

ao assegurar ganhos de eficincia ao aparelho do Estado, bem como o aumento da qualidade
dos servios prestados aos cidados. O autor continua dizendo que o que se buscava era a
implementao de modelo de administrao pblica gerencial, baseado nas seguintes
premissas: focalizao da ao do Estado no cidado, resgatando o papel do servio pblico
como instrumento de ao da cidadania; reorientao dos mecanismos de controle para
resultados, migrando de uma lgica baseada no tradicional controle da legalidade para uma
abordagem focada no alcance de objetivos; flexibilidade administrativa, que permitisse a
instituies e pessoas alcanarem seus objetivos; controle social, a fim de possibilitar que o
accountability ocorresse; e valorizao do servidor, o qual seria a engrenagem fundamental
na construo do novo modelo orientado para o cidado.
Na viso de Ferreira (1996), para a consecuo da reforma do aparelho do Estado
tem de se pensar em sua realizao sob trs dimenses bsicas: a institucional legal, visando
aperfeioar o sistema jurdico-legal atinente ao tema; a cultural, que visa substituir a cultura
burocrtica dominante pela gerencial; e a de gesto, por meio da introduo de novos
princpios e tcnicas de administrao voltadas para a melhoria do desempenho das
instituies pblicas. Para o autor, a construo de um cenrio que possibilite o
funcionamento de uma administrao pblica pautada no modelo gerencial proposto,
pressupe que haja o resgate da cultura de planejamento perdida; a evoluo da poltica
oramentria para um modelo de instrumento gerencial e que possibilite o controle social; que
se construa a concepo de nova sistemtica de gesto financeira, assegurando a
disponibilidade de recursos de forma coerente com os compromissos de resultados; que se
incorpore a conscincia de custos na administrao, avanando na busca da eficincia; que se
patrocine a modernizao das estruturas administrativas, buscando a leveza, flexibilidade,
descentralizao, horizontalizao e reduo de nveis hierrquicos; que se reflita sobre o
controle e a construo de poltica de recursos humanos a assegurar e delimitar o espao do
novo servidor pblico.
Na viso de Bresser-Pereira (1996), para a consecuo da dimenso institucionallegal seria preciso mudar leis e a prpria Constituio Federal. Para se alcanar a dimenso
cultural da reforma seria preciso sepultar de vez o patrimonialismo e promover a transio da
cultura burocrtica para a gerencial. J para a dimenso gesto, segundo ele a mais difcil de
ser alcanada, seria necessrio colocar em prtica as novas ideias gerencias e oferecer
sociedade um servio pblico efetivamente mais barato, melhor controlado e com melhor

24

qualidade. Ele previa que inicialmente tal experincia seria efetivada em alguns laboratrios
com o apoio do MARE, mas que no futuro as prprias unidades e ncleos estratgicos iriam
se ver impelidos a tomar a iniciativa da reforma.
Nas palavras de Ferreira (1996), Se no houver uma clara e objetiva declarao de
misso, e um alto grau de compartilhamento junto s pessoas, no haver condies
favorveis para implementar a mudana (FERREIRA, 1996, p. 27). E ele segue dizendo que
Essa nova realidade exigir uma nova gerncia (FERREIRA, 1996, p. 27), uma vez que o
novo modelo demandar habilidades de negociao e administrao de conflitos. J Vaz
(2008) cita que o movimento comeou com o governo do presidente Fernando Henrique
Cardoso, aps a criao do MARE. Contudo, a deciso de extinguir aquele ministrio, em
1999, materializou a retirada da Reforma do Estado da agenda prioritria do governo federal.
No entanto, temas como redesenho de processos, foco no cidado, orientao gerencial para
resultados, flexibilizao das estruturas estatais e parcerias pblico-privadas, entre outros,
mantiveram-se nas discusses sobre a administrao pblica no Brasil at os dias atuais.
Para o pleno entendimento do que foi o PDRAE, necessrio analisar o contedo
daquele documento. A exposio do plano, suas bases de ao e propostas a serem
perseguidas so amplas. Contudo, para a construo do referencial terico deste trabalho, o
foco estar ligado s questes que afetem a Cmara dos Deputados. Logo em sua introduo,
leem-se as palavras do presidente Fernando Henrique Cardoso: a reforma do Estado passou a
ser instrumento indispensvel para consolidar a estabilizao e assegurar o crescimento
sustentado da economia (BRASIL, 1995, p. 6). E continua dizendo o que se busca
viabilizar a implementao de uma administrao pblica de carter gerencial (BRASIL,
1995, p. 7).
O PDRAE preconiza que a reforma do aparelho do Estado passa a ser orientada
predominantemente pelos valores da eficincia e qualidade na prestao de servios pblicos
e pelo desenvolvimento de uma cultura gerencial nas organizaes (BRASIL, 1995, p. 16).
Na alocao das atividades a serem desenvolvidas pela mquina estatal, depreende-se que a
CD est includa no ncleo estratgico do Estado, o qual responsvel por definir as leis e as
polticas pblicas e de cobrar o seu cumprimento. o setor onde as decises estratgicas so
tomadas. Corresponde aos Poderes Legislativos e Judicirio, ao Ministrio Pblico e ao
ncleo decisrio do Poder Executivo. No ncleo estratgico, o fundamental que as decises
sejam as melhores, sendo que a efetividade mais importante que a eficincia. O que importa

25

saber se as decises que esto sendo tomadas pelo governo atendem eficazmente ao
interesse nacional, se correspondem aos objetivos mais gerais aos quais a sociedade brasileira
est voltada ou no. Uma vez tomadas as decises, o necessrio que elas sejam cumpridas.
Interessante destacar que mesmo sendo um plano de valorizao do modelo
gerencial, para o ncleo estratgico previa a coexistncia do modelo burocrtico com o
gerencial, posto que no primeiro as caractersticas da segurana e da efetividade das decises
se alinhariam eficincia obtida com o segundo. Tal iniciativa ligava-se proposta de que o
ncleo estratgico do Estado tomasse decises mais corretas, efetivas e que seus servios
operassem mais eficientemente. Aquele documento cita que:
[...] no ncleo estratgico, em que o essencial a correo das decises
tomadas e o princpio administrativo fundamental o da efetividade,
entendido como a capacidade de ver obedecidas e implementadas com
segurana as decises tomadas, mais adequado que haja um misto de
administrao burocrtica e gerencial (BRASIL, 1995, p. 43).

O PDRAE traz nos objetivos especficos para o ncleo estratgico a necessidade de

se modernizar a administrao burocrtica atravs de uma poltica de profissionalizao do
servio pblico, ou seja, de uma poltica de carreiras, de concursos pblicos anuais, de
programas de educao continuada permanentes, de uma efetiva administrao salarial ao
mesmo tempo em que se introduz no sistema burocrtico uma cultura gerencial baseada na
avaliao do desempenho. E traz a citao: preciso implantar na administrao pblica
toda uma nova filosofia, toda uma nova cultura gerencial e suas respectivas prticas
(BRASIL, 1995, p. 55).
O novo modelo proposto no visa substituio por completo do modelo burocrtico
clssico. Para Ferreira (1996), o que se almeja fazer as adaptaes e apropriaes
necessrias para se dotar a administrao pblica de um modelo que possibilite o
cumprimento de suas finalidades. Bresser-Pereira (1997) menciona que apesar de a
administrao pblica burocrtica estar sendo substituda pela administrao pblica
gerencial, isto no significa em diminuir o papel da burocracia estatal, que desempenha um
papel cada vez mais estratgico na administrao do Estado. O prprio PDRAE (Brasil, 1995)
indica que a adoo do modelo gerencial no vem para negar o modelo burocrtico, antes vem
apoiado nele, propondo a melhora da performance, mas tendo uma diferenciao quanto ao
controle, o qual era baseado nos processos e passaria a s-lo nos resultados. As palavras de
Bresser-Pereira (1996) so bem elucidativas:

26

[...] a administrao pblica gerencial deve ser construda sobre a

administrao pblica burocrtica. No se trata de fazer tbula rasa desta,
mas aproveitar suas conquistas, os aspectos positivos que ela contm, ao
mesmo tempo que se vai eliminando o que j no serve (BRESSERPEREIRA, 1996, p. 24).

Para Bresser-Pereira (1996), com a reforma gerencial surge uma nova oportunidade
para a reforma do Estado em geral, e, em particular, do aparelho do Estado e do seu pessoal.
Esta reforma tem como objetivos de curto prazo facilitar o ajuste fiscal, particularmente nos
Estados e municpios, onde existe um claro problema de excesso de quadros. J para o mdio
prazo, o objetivo promover a modernizao e o aumento da eficincia da administrao
pblica, buscando fortalecer a administrao pblica direta. Para o mesmo autor, a nova
administrao traz como pressupostos:
descentralizao do ponto de vista poltico;
descentralizao administrativa;
organizaes em poucos nveis hierrquicos ao invs de piramidal;
pressuposto da confiana limitada e no da desconfiana total;
controle por resultados, a posteriori; e
administrao voltada para o atendimento do cidado, ao invs de auto-referida.
Bresser-Pereira (1997) destaca algumas caractersticas da administrao pblica
gerencial: orientao da ao do Estado para o cidado-usurio ou cidado-cliente,
fortalecimento e aumento da autonomia da burocracia estatal, organizada em carreiras ou
corpos de Estado e valorizao do seu trabalho tcnico e poltico em participar, juntamente
com o segmento poltico e a sociedade, da formulao e gesto das polticas pblicas. J em
Bresser-Pereira (1998) ele refora outros pontos, como ser a administrao pblica gerencial
orientada, tambm, para a obteno de resultados, alm de ter como estratgia a previso da
descentralizao e do incentivo criatividade e inovao. E ele cita: A administrao
pblica gerencial envolve [...] uma mudana na estratgia de gerncia, mas esta estratgia tem
de ser posta em ao em uma estrutura administrativa reformada (BRESSER-PEREIRA,
1997, p. 33).
Segundo Vaz (2008), o novo modelo que se apresenta como gerencial traz no bojo da
discusso sobre a administrao pblica temas como a preocupao com a avaliao de
desempenho, o controle dos gastos pblicos, a orientao das atividades pblicas para a
satisfao dos cidados, a eficincia, a democratizao do servio pblico, o aumento da

27

autonomia gerencial, a reduo de nveis hierrquicos, alm do desenvolvimento de

mecanismos que possibilitem uma melhor transparncia na administrao pblica.

1.4 ADMINISTRAO BUROCRTICA X ADMINISTRAO GERENCIAL

No que concerne diferenciao entre os modelos de administrao burocrtica e o

modelo gerencial de se mencionar a viso de Bresser-Pereira (1998) no sentido de destacar
que enquanto a administrao pblica burocrtica se concentra nos processos, em definir
procedimentos para contratao de pessoal, na compra de bens e servios para seu
funcionamento, a administrao pblica gerencial orienta-se para resultados. Para o autor, o
modelo burocrtico concentra-se nos processos, sem considerar a alta ineficincia envolvida,
porque acredita que este seja o modo mais seguro de evitar o nepotismo e a corrupo. J a
administrao pblica gerencial, por sua vez, prev o combate ao nepotismo e corrupo,
mas para isso no so necessrios procedimentos rgidos. De outra parte, ele discorre que a
administrao pblica burocrtica auto-referente, enquanto que a administrao pblica
gerencial orientada para o cidado.
Na percepo de Machado (2001), apesar de toda a turbulncia das mudanas
ultimamente vividas em nosso mundo, a burocracia se encontra enraizada na alma das
pessoas, pois oferece uma iluso de estabilidade, daquela estabilidade to sonhada
(MACHADO, 2001, p. 12). Mas as mudanas na sociedade esto pressionando: processos
tradicionais de trabalho cedem lugar a novos processos que utilizam recursos tecnolgicos e
comunicacionais; a baixa qualidade de servios vai de encontro s expectativas de servio de
alta qualidade por parte dos cidados; oramentos sempre crescentes contrastam com as
limitaes fiscais severas. Para o autor, as organizaes pblicas foram desenhadas para
serem muito estveis, mas chegou-se a um ponto da histria em que esta estabilidade
invivel. Logo, se no houver um realinhamento de aes, as mudanas sero excessivamente
lentas e as organizaes que no mudarem estaro fatalmente condenadas ao fracasso. Essas
aes devem prever um legislativo e um judicirio independentes, transparncia de
oramentos, compras e contrataes, uma boa auditoria, combate corrupo e mo de obra
treinada e capacitada.

28

1.5 ADMINISTRAO PBLICA GERENCIAL, DEMOCRACIA E CIDADANIA

O modelo de administrao pblica gerencial tem um de seus alvos principais a

figura do cidado. O prprio PDRAE afirmativo ao propugnar que a reforma do Estado
pretendida no seria um tema meramente abstrato, mas sim um fato concreto, produto da
cobrana dos cidados, que tm suas demandas e expectativas frustradas. E esta pretenso
est ligada ao desejo de tornar a administrao pblica mais eficiente e mais voltada para a
cidadania, o que reflete o escopo bem delimitado e concreto do plano diretor. Naquele plano
h o destaque de que A administrao pblica gerencial v o cidado como contribuinte de
impostos e como cliente dos seus servios (BRASIL, 1995, p. 17). Logo, a viso dos seus
formuladores de que, sob a influncia de uma sociedade que agora vive sob o regime
democrtico, a prtica cada vez mais frequente de participao e controle direto da
administrao pblica pelos cidados uma nova forma de defender a coisa pblica.
justamente neste sentido que Bresser-Pereira (1997) se posiciona ao manifestar que
o pressuposto para a implementao do modelo gerencial ser sempre o do regime
democrtico, uma vez que o estgio de civilizao que a humanidade alcanou, a democracia
o nico regime que tem condies de garantir a estabilidade poltica e o desenvolvimento
econmico sustentado das sociedades. J em Bresser-Pereira (1998), ele cita que [...] a
democracia e a administrao pblica burocrtica [...] tinham de mudar: a democracia devia
ser aprimorada para se tornar mais participativa ou mais direta; e a administrao pblica
burocrtica devia ser substituda por uma administrao gerencial (BRESSER-PEREIRA,
1998, p. 25).
Para o mesmo Bresser-Pereira (1998), os cidados tornam-se cada vez mais cientes
da necessidade de um governo conduzido sob o modelo gerencial na atualidade, posto que
eles demandem muito mais que o Estado pode fornecer. Neste ambiente, a eficincia mostrase como um grande diferencial estratgico a ser perseguido pela mquina estatal na busca da
satisfao da sociedade. E o mesmo autor indica o principal ator interessado na mudana de
modelo de conduo da mquina estatal: O resultado dessa reforma ser um Estado mais
eficiente, que responda a quem de fato deve responder: o cidado. Logo, ser um Estado que
estar agindo em parceria com a sociedade e de acordo com os seus anseios (BRESSERPEREIRA, 1997, p. 52).

29

Para Vaz (2008), a redemocratizao alimentou uma forte demanda da sociedade por
melhoria da qualidade dos servios pblicos, ampliando as possibilidades de reivindicao,
crtica, cobrana sobre as aes dos governos, alm de estimular a presso da sociedade por
participao cidad, transparncia e controle social dos governos. A prpria Constituio de
1988 permitiu o surgimento de mecanismos que possibilitassem a existncia da democracia
participativa. Por este motivo ele cita tacitamente que A adoo do foco no cidado situase como um princpio central de reorganizao do Estado, entre os princpios do modelo
gerencial (VAZ, 2008, p. 7).
Bresser-Pereira (1997), em duas passagens retrata bem a contextualizao da
democracia no novo modelo, bem como o papel dos cidados em todo o processo:
A Reforma do Estado nos anos 90 uma reforma que pressupe cidados e
para eles est voltada. Cidados menos protegidos ou tutelados pelo Estado,
porm mais livres, na medida em que o Estado reduz sua face paternalista,
torna-se ele prprio competitivo, e, assim, requer cidados mais maduros
politicamente. Cidados talvez mais individualistas porque mais conscientes
dos seus direitos individuais, mas tambm mais solidrios,[...] porque mais
aptos ao coletiva e portanto mais dispostos a se organizar em instituies
de interesse pblico ou de proteo de interesses diretos do prprio grupo
(BRESSER-PEREIRA, 1997, p. 53).
Esta reforma que est em curso [...] exige a participao ativa dos cidados;
por isso o novo Estado que est surgindo no ser indiferente ou superior
sociedade, pelo contrrio, estar institucionalizando mecanismos que
permitam uma participao cada vez maior dos cidados, uma democracia
cada vez mais direta; por isso as reformulaes em curso so tambm uma
expresso de redefinies no campo da prpria cidadania, que vem
alargando o seu escopo, constituindo sujeitos sociais mais cientes de seus
direitos e deveres em uma sociedade democrtica em que competio e
solidariedade continuaro a se complementar e se contradizer (BRESSERPEREIRA, 1997, p. 53).

1.6 ACCOUNTABILITY

A adoo do modelo gerencial, com seus pressupostos de existncia num ambiente

democrtico e direcionamento ao cidado traz um novo componente de anlise: o controle
social da mquina estatal. O termo accountability, que ainda no dispe de uma traduo
exata para o portugus, pode ser interpretado num contexto permevel democracia, em que
aqueles escolhidos para exercer o poder teriam a obrigao de prestar contas perante seus
eleitores pelos recursos colocados sob seus cuidados, bem como pela transparncia na sua

30

atuao, sob pena de responsabilizao pessoal (Albuquerque et al, 2007). Para Ferreira
(1996), a implantao da administrao gerencial induz a adoo de duas importantes
reorientaes nos sistemas tradicionais de controle: a primeira tenderia a fazer evoluir o
controle voltado ao cumprimento do rito burocrtico, na direo do controle por resultados.
Hoje o controle se circunscreve somente legalidade da ao administrativa, sem atingir os
objetivos. Para o autor, necessria, tambm, a recuperao da cultura perdida do
planejamento, desenvolvendo-se novos mtodos e introduzindo novos valores direcionados
consecuo do controle por resultados. A segunda est ligada ao controle da eficincia e
efetividade, momento em que se v a necessidade de se viabilizar a implantao de
mecanismos de controle social. Repensar o controle uma responsabilidade coletiva, pois
envolve a sociedade, interessada no desenvolvimento da cidadania, e da administrao
pblica, a qual precisa se preparar para esta nova realidade.
Bresser-Pereira (1996) destaca que o sucesso da reforma do Estado estaria na
dependncia da capacidade de cobrana dos cidados. J Bresser-Pereira (1997), menciona
um dos objetivos perseguidos por qualquer regime democrtico que o aumento da
responsabilizao para com os governantes, uma vez que os polticos devem
permanentemente prestar contas sociedade. Para o autor, quanto mais transparente for a
responsabilizao do segmento poltico perante a sociedade e a cobrana desta em relao aos
governantes, mais democrtico ser o regime. E ele arremata citando a importncia de
instituies que se preocupam com este detalhe: Do ponto de vista da reforma poltica do
Estado, entretanto, no h dvida de que necessrio concentrar a ateno nas instituies
que garantam, ou melhor, que aumentem [...] a responsabilizao dos governantes
(BRESSER-PEREIRA, 1997, p. 51).
Martins (1995) manifesta seu entendimento de que a reao da opinio pblica de
maneira contundente para com a coisa pblica um fato altamente positivo, o que denota o
surgimento de uma nova atitude em relao responsabilidade dos atores da esfera pblica
perante a sociedade. Neste sentido, de se destacar o que o prprio PDRAE cita sobre o
controle social:
A modernizao do aparelho do Estado exige, tambm, a criao de
mecanismos que viabilizem a integrao dos cidados no processo de
definio, implementao e avaliao da ao pblica. Atravs do controle
social crescente ser possvel garantir servios de qualidade (BRASIL, 1995,
p. 40).

31

1.7 GESTO ESTRATGICA NO SETOR PBLICO

Aps a explanao dos modelos administrativos que interferiram na dinmica do

aparelho estatal brasileiro, passa-se ao delineamento de um aprimoramento ocorrido no
modelo gerencial, momento em que se passou a adotar o planejamento estratgico como
ferramenta para incrementar a gesto pblica. Para Bryson (1988), os pensamentos e as
aes estratgicas na atualidade esto com uma importncia crescente na continuidade da
viabilidade e efetividade de governos, agncias pblicas e organismos no governamentais.
Sem planejamento estratgico improvvel que estes organismos obtenham sucesso nos
numerosos desafios que se lhes apresentam. Para o autor, enquanto o cidado mostra-se
contrrio aos altos impostos e que as administraes pblicas enfrentam problemas
oramentrios, a populao demanda servios pblicos de excelncia. Neste cenrio, o
planejamento estratgico designado a ajudar organismos pblicos na resposta efetiva de
seus novos desafios. E o autor enumera as aes necessrias s organizaes pblicas a fim
de bem enfrentar as vrias formas de presso sobre elas:
elas necessitam exercitar seu expertise nas reas de sua atuao para assegurar
correspondncia para com seus diversos atores interessados;
elas necessitam desenvolver boas estratgias para enfrentar as circunstncias
sempre mutveis;
elas necessitam desenvolver bases coerentes e defensveis para embasar suas
decises administrativas.
Para Bryson (1988), um plano estratgico se assemelha a uma srie de discusses e
decises tomadas entre os administradores sobre o que verdadeiramente importante para
uma organizao. Ele analisa que, usualmente, os responsveis pelas grandes decises
necessitam de um processo estruturado para auxili-los na identificao e resoluo das mais
importantes situaes pela qual passa uma organizao. Segundo ele so oito os passos que
completam a formulao do processo estratgico, possibilitando que o planejamento
estratgico seja mais ordenado e que permita a interao de um maior nmero de atores. Aps
tal formulao, viro as decises e aes visando implementao das estratgias traadas.
Por fim, procede-se a avaliao dos resultados. Aqueles passos so:
desenvolvimento de um acordo inicial concernente ao esforo do planejamento
estratgico;

32

identificao e esclarecimento de autorizaes legais e formais relativas

organizao;
desenvolvimento e esclarecimento da misso e valores da organizao. Nesta fase
tem de se estabelecer quem so os stakeholders que influenciam a organizao,
bem como se proceder anlise desta influncia;
avaliao do ambiente externo, momento em que se identificam oportunidades e
ameaas externas para com a organizao;
avaliao do ambiente interno, ocasio em que se identificam os pontos fracos e
fortes presentes na organizao.
identificao do problema estratgico, o qual esteja afetando algum assunto,
trabalho ou setor relacionado organizao. Problemas estratgicos incorporam
conflitos e para que eles sejam levantados e resolvidos efetivamente, a
organizao precisa estar preparada para debelar estes conflitos;
desenvolvimento da estratgia visando lidar com os problemas identificados. O
desenvolvimento estratgico comea com a identificao das alternativas prticas,
sonhos e vises ligados resoluo dos problemas estratgicos;
descrio da organizao no futuro, ou seja, a viso de sucesso que a organizao
tem de si.
Bryson (1988) relata que alguns organismos governamentais norte-americanos
reportaram benefcios alcanados com o planejamento estratgico como agir mediante um
pensamento estratgico, clarificao da direo futura, tomada das decises com uma melhor
cincia sobre suas consequncias futuras; desenvolvimento de uma base coerente e defensiva
sobre decises tticas; exerccio de expertise em reas sob o controle organizacional,
resoluo da maioria dos problemas organizacionais, melhora da performance organizacional,
capacidade para lidar efetivamente com as rpidas mudanas circunstanciais e a criao de
uma equipe de colaboradores. Para o autor, no h garantia de que o planejamento estratgico
alcance os objetivos propostos, contudo cada vez mais um nmero maior de administradores
pblicos tem adotado tal ferramenta, investindo tempo, ateno e recursos para que ela
funcione efetivamente.
Na viso de Bryson (1988), uma organizao interessada em se engajar no processo
de planejamento estratgico deve ter um patrocinador com poderes para legitimar o processo;
um lder para conduzir o processo; uma equipe responsvel pela conduo do planejamento
estratgico; a expectativa de que durante o processo possa haver interrupes e atrasos; a

33

disposio em ser flexvel sobre o que constitua um plano estratgico; a habilidade em manter
pessoas e informaes chaves sempre acessveis para discutir e tomar decises; a
concordncia em construir e considerar argumentos concatenados para diferentes critrios de
avaliao.
J para Ferreira (1996), o planejamento estratgico assume papel determinante num
ambiente envolto em profundas transformaes e sob a ao imprevisvel das mudanas. Ele
cita que normalmente associa-se risco mudana, mas, muitas vezes o risco maior est em
no mudar! (FERREIRA, 1996, p. 31). Tais mudanas so sempre conduzidas pelos
indivduos que prestam o servio direcionado s pessoas que usam o servio. Para o autor,
antes era possvel imaginar processos, quase rituais, em que as organizaes ao lidar com um
problema idealizavam a soluo em momentos separados, ou seja, o planejamento e a
operacionalizao. Na atualidade, a organizao moderna necessita de prontido na sua ao
para com as diversas situaes. E ele cita que:
Neste contexto, as organizaes orientadas por vises fazem a diferena. Ter
uma bela e inspiradora viso e compartilh-la dentro da organizao, no
significa adivinhar o futuro, significa sim, constru-lo. Uma viso tem fora,
mais do que isto tem poder, pode substituir o lder nos seus impedimentos,
funcionando como orientadora das aes institucionais (FERREIRA, 1996,
p.28).

Machado (2001), ao relatar os conhecimentos adquiridos em palestra proferida por

David Osborne, cita que, segundo aquele, um governo empreendedor deve ser um governo
catalisador, promovendo e coordenando a ao; ser um governo competitivo; ser um governo
inspirado em misses, sendo essa sua justificao social ou razo de ser; ser um governo
orientado por resultados; ser um governo voltado para os clientes, para servir aos cidados,
que so os compradores dos servios pblicos; ser um governo empreendedor; ser um
governo descentralizador; ser um governo da comunidade proporcionando maior participao
da sociedade nas decises governamentais; ser um governo que antev, que antecipa, que
previne, estrategicamente, e no um governo quebra-galho; ser um governo orientado para
o mercado, que usa mecanismos do mercado para oferecer servios pblicos.
Para tanto, segundo Machado (2001), aquele palestrante teria descrito cinco
estratgias para se alcanar mudanas na maneira de ao dos governos:
Estabelecimento do propsito, do foco, da clareza de direo, objetivos e papis
da organizao;

34

Utilizao de incentivos para gerar resultados, buscando incrementar o

desempenho, em especial dos servidores pblicos via incentivos, estimulando a
inovao, a eficincia, a responsabilidade na gesto dos servios pblicos, de
forma a obter um melhor aproveitamento do oramento pblico;
Priorizao total ao cliente-cidado, permitindo que eles escolham os servios que
preferem e incluindo-os no processo;
Patrocinar o controle, deslocando-se o poder do alto da hierarquia para a base da
organizao e, finalmente, para a comunidade.
Choque de cultura, do redesenho de valores, normas, hbitos, atitudes e
expectativas dos servidores.
Para Machado (2001), a essncia do novo modelo de governo chamado
empreendedor , justamente, conseguir implementar mudanas com eficincia, eficcia e
efetividade. Ao comentar a palestra de Osborne, cita que o novo modelo que hoje surge, em
contraposio ou aperfeioamento ao anterior modelo burocrtico, prev a descentralizao,
criatividade, eficcia, interao, flexibilidade, inovao e capacidade de aprender novas
formas de ao, quando as condies mudam. Segundo o autor, o palestrante via as
organizaes pblicas como organismos vivos, complexos, com sistemas de adaptao, que
vivem, crescem, mudam com o tempo e que, at mesmo, podem morrer.

1.8 GESTO ESTRATGICA EM ORGANISMOS DO PODER LEGISLATIVO

A fim de se ter um quadro sobre a adoo de ferramentas ligadas ao planejamento

estratgico em organismos do legislativo no Brasil, optou-se pela descrio dos modelos
adotados nos parlamentos estaduais. Para tanto, foi feita pesquisa junto aos sites das diversas
Assembleias Legislativas estaduais, bem como na Cmara Legislativa do Distrito Federal, na
data de 26/01/2011, para se obter informao sobre existncia de link direcionado a
qualquer programa interno visando melhora dos servios prestados sociedade.
O melhor exemplo encontrado de programa visando melhora dos trabalhos foi na
Assembleia Legislativa do Estado de Minas Gerais (ALMG), a qual desenvolveu um
ambicioso projeto estratgico chamado Direcionamento Estratgico: Assembleia Legislativa
de Minas Gerais, 2010-2020.

35

No projeto, a ALMG (MINAS GERAIS, 2010) especifica que o Legislativo o

poder constitucional que melhor responde ao princpio de que todo poder emana do povo, ao
ter na representao popular uma de suas funes preponderantes, canalizando e
transformando em normas e polticas pblicas as aspiraes da sociedade. Segundo o
documento, a ALMG iniciou o redirecionamento de sua atuao poltica, buscando aprimorar
suas atividades por meio da dinamizao das Comisses Permanentes, da qualificao do
corpo funcional, da incorporao de novas tecnologias, da modernizao da estrutura
administrativa e da realizao de amplas discusses sobre temas de interesse do Estado e do
Pas, em parceria com os demais poderes pblicos e com a sociedade. Este conjunto de
mudanas resultou na ampliao dos canais de representao e participao dos cidados, no
aperfeioamento da produo legislativa e nas inovaes na elaborao e no acompanhamento
das polticas pblicas. Foi neste cenrio que se criou a viso de futuro de ser aquela entidade
reconhecida como o poder do cidado na construo de uma sociedade melhor e de firmar-se
como agente relevante no desenvolvimento do Estado,
O documento especifica que num cenrio de rpidas e constantes transformaes, o
Parlamento no pode ficar a reboque dos fatos, tendo de se ajustar a essas novas demandas
para que sejam dadas respostas altura das novas necessidades apresentadas pelos cidados.
Neste sentido, a adoo de uma viso integrada das funes legislativas encontra respaldo,
dentre outras, nas tendncias observadas no Brasil e no mundo de se ter um maior
engajamento da sociedade na esfera pblica, na exigncia de maior transparncia e de
participao nos sistemas de tomada de deciso, no aumento da participao do Legislativo na
formulao de polticas pblicas, como resposta exigncia de mais eficincia, eficcia e
efetividade da legislao, na crescente demanda da sociedade e de agncias de controle
externo para que polticas pblicas sejam monitoradas e fiscalizadas com foco em resultados
concretos e melhorias reais para a sociedade. E o documento traz os objetivos perseguidos:
hora, portanto, de os legislativos criarem novos parmetros de ao.
Trata-se, principalmente, de adotar uma postura mais proativa, assumindo,
de fato e de direito, o papel que a sociedade espera deles (MINAS
GERAIS, 2010, p. 11).
A Assembleia de Minas assume o novo desafio, lanando o Direcionamento
Estratgico 2010-2020, de forma a incorporar avanos a conquistas
anteriores (MINAS GERAIS, 2010, p. 12).

interessante destacar que o Direcionamento Estratgico foi determinado e

aprovado pelos deputados estaduais mineiros, denotando iniciativa indita numa casa

36

legislativa, fazendo com que o projeto seja ainda mais slido e tornando o Parlamento
Mineiro referncia em aprimoramento da legislao e consolidao de canais de participao
social, sem contar que possibilita o acesso a toda Casa de uma viso de futuro e mtodos
consistentes de elaborao e concretizao de seus projetos de gesto. A proposta da ALMG
foi de integrar as funes do Parlamento, adotando estruturas organizacionais que
combinassem altos ndices de especializao e alta capacidade de ao coordenada, o que
resultado da reflexo sobre os passos dados no passado e sobre as perspectivas futuras a
indicar a necessidade de renncia ao planejamento meramente administrativo das atividades
da Secretaria da Assembleia para se adotar uma viso de conjunto e de longo prazo. O
documento categrico ao afirmar que:
Implica, ainda, empregar avanados modelos de gesto e comunicao
capazes de dar suporte ao mandato do deputado e de posicionar o Poder
Legislativo no sistema poltico, fortalecendo sua presena junto aos seus
representantes, os cidados (MINAS GERAIS, 2010, p. 13).

Este posicionamento resultou na adoo de um planejamento institucional

subordinado aos objetivos finalsticos do Poder Legislativo e de mecanismos de continuidade
das estratgias ao longo dos anos 2010-2020. O Direcionamento Estratgico da ALMG
institucionalizou os novos procedimentos de atuao, bem como as ferramentas de interao,
para com os cidados, de forma que os deputados eleitos ao longo da dcada tenham bases
slidas e diretrizes modernas para cumprir, aperfeioar e integrar as funes de representar,
legislar e fiscalizar.
O documento cita que foram desenvolvidos estudos, pesquisas, anlises de
tendncias e oficinas, contemplando, dentre outros: pesquisa qualitativa com atores internos e
externos Assembleia, especificamente o Presidente da Casa, parlamentares, membros do
Executivo, do Tribunal de Contas e do Ministrio Pblico; foi feita sondagem com 1.900
cidados via portal da Assembleia; procedeu-se a diagnstico interno com a participao de
668 servidores; realizou-se mapeamento de tendncias a afetar o Poder Legislativo no Brasil e
no Mundo; realizou-se estudo sobre boas prticas no uso da democracia eletrnica; e realizouse oficina de planejamento com a alta administrao da Casa.
O Direcionamento Estratgico da ALMG prev que a misso daquele organismo o
de Exercer a representao e promover a participao da sociedade na elaborao das leis
estaduais e na avaliao de polticas pblicas para o desenvolvimento do Estado de Minas
Gerais (MINAS GERAIS, 2010, p. 20). Para a consecuo desta misso, o documento

37

destaca a participao da sociedade na agenda poltica como condio indispensvel

qualidade do debate e da deliberao pblica e ao pleno exerccio da cidadania. E completa
mencionando que a participao tambm respalda o processo legislativo e estimula a
cooperao dos atores sociais para que as aes sugeridas sejam colocadas em prtica. Para a
ALMG, a representao poltica e a participao da sociedade no so o objetivo fim, mas
sim o meio para aprimorar a produo legislativa e as polticas pblicas para o
desenvolvimento do Estado. Esse ciclo compreende definio de agenda, formulao das
polticas, acompanhamento e avaliao dos resultados.
A viso de futuro da Assembleia Legislativa de ser reconhecida como o poder do
cidado na construo de uma sociedade melhor (MINAS GERAIS, 2010, p. 21). Para tanto
foram destacados atributos, dentre os quais: protagonismo na estratgia de desenvolvimento
sustentvel do Estado; qualidade, alcance e eficincia na interlocuo com a sociedade;
posio de vanguarda em relao s prticas legislativas; excelncia na gesto pblica
mineira, legitimidade e representatividade; respeito e credibilidade; autonomia. Os
compromissos assumidos so complementares misso, constituindo uma referncia para a
atuao institucional, dentre os quais se destacam o objetivo de exercer a representao
poltica com participao da sociedade; produzir legislao de qualidade, em sintonia com os
interesses da sociedade; avaliar e fiscalizar polticas pblicas com foco em resultados; atuar
de forma tica e transparente e garantir uma gesto eficiente e austera.
Os objetivos estratgicos e as linhas de ao traduzem os resultados prioritrios que
devem ser alcanados nesta dcada e tm a finalidade de dar maior preciso viso de futuro
e aos compromissos estabelecidos, sendo que o desdobramento desses objetivos dar origem
s linhas de ao. Como objetivos estratgicos finalsticos, citam-se ampliar e aprimorar a
participao da sociedade nas atividades do Poder Legislativo; garantir a qualidade da
legislao; fiscalizar os rgos e entidades da administrao pblica e avaliar as polticas
pblicas, com base em resultados; e consolidar-se como ponto de convergncia do poder
pblico e da sociedade na discusso das estratgias e polticas pblicas para o
desenvolvimento do Estado.
J como objetivos estratgicos organizacionais, aquele documento (Minas Gerais,
2010) cita disponibilizar os recursos necessrios para aprimorar o desempenho das atividades
do Poder Legislativo; assegurar alto nvel de capacitao e desempenho ao corpo gerencial e
tcnico; direcionar a comunicao para a compreenso e a valorizao das atividades do

38

Poder Legislativo; inovar mediante a incorporao de melhores prticas e novas tecnologias

de informao e comunicao; promover a educao para a cidadania; melhorar a qualidade
do gasto e aumentar a eficincia do Poder Legislativo; e intensificar a articulao com as
casas legislativas para o fortalecimento do Poder Legislativo.
O Direcionamento Estratgico da Assembleia instituiu mecanismos de continuidade
do processo de implementao ao longo da dcada, de maneira que cada Mesa empossada
estabelea suas prioridades e carteira de projetos especficos, com vistas ao atingimento dos
objetivos estratgicos em 2020. Tais projetos prioritrios de cada Mesa sero objeto de
deliberao, o que dar s decises tomadas o carter de estratgia do Poder Legislativo. E
finaliza trazendo que:
A execuo dos projetos estratgicos se traduz em resultados que vo gerar
impactos diretos ou indiretos na vida do cidado, no exerccio da
representao parlamentar, na administrao da Casa e no desenvolvimento
do Estado (MINAS GERAIS, 2010, p. 39).

A Mesa da 16 Legislatura definiu oito prioridades, constantes da cartilha de

prioridades e projetos, anexa quele documento, dentre as quais se destacam: fortalecimento
do papel institucional das comisses como polo agregador da representao poltica e da
participao da sociedade na formulao, no acompanhamento e na avaliao das polticas
setoriais do Estado; desenvolvimento e incorporao de novas tecnologias no relacionamento
com a sociedade mineira, de forma a permitir maior interatividade entre o cidado e o
Legislativo Estadual; nfase nos gabinetes parlamentares como canal privilegiado de
interlocuo com os cidados e segmentos organizados da sociedade, assim como de
identificao de demandas individuais e coletivas que possam subsidiar as aes
institucionais. As oito prioridades elencadas possibilitaram o desenvolvimento de 16 projetos,
divididos em trs grupos: aqueles que do subsdios diretos atividade parlamentar, os que
fomentam um dilogo com a sociedade em geral e os que so voltados prioritariamente para o
aprimoramento organizacional.
Quanto aos demais organismos legislativos estaduais no Pas, de se destacar as
seguintes iniciativas:
A Assembleia Legislativa do Estado de So Paulo (ALESP) faz meno em seu
site a um programa de gesto da qualidade ISO 9001:2000, certificado em 2006
(SO PAULO, 2011);

39

A Assembleia Legislativa do Estado do Rio Grande do Sul (ALERGS) tem o

programa Modernizando a Gesto da Assembleia-MGA, o qual tem como
objetivo otimizar as despesas e receitas da instituio, promovendo a absoro do
conhecimento gerencial e viabilizando o aumento da capacidade de investimentos.
A fase atual do programa tem foco em dois projetos: Gerenciamento Matricial de
Receitas-GMR e Gerenciamento Matricial de Despesas-GMD. Pelo cronograma
da evoluo da gesto na Assembleia, h a perspectiva de que entre 2011 e 2012
haja a implantao de um projeto de planejamento estratgico na Casa (RIO
GRANDE DO SUL, 2011);
A Assembleia Legislativa do Estado do Mato Grosso implementou um plano
estratgico para os anos 2007-2010, chamado Programa de Qualidade nos
Servios, baseado no modelo 5S japons, o qual visa o combate ao desperdcio,
eliminao de perdas, a maximizao dos recursos existentes e a melhora da
organizao do ambiente de trabalho (MATO GROSSO, 2011);
No site da Cmara Legislativa do Distrito Federal (CLDF) no h referncia sobre
programa de gesto ou planejamento estratgico. Contudo, Dal Molina (2011)
informa que h um grupo de servidores que foi oficialmente nomeado para
compor o Comit de Planejamento Estratgico Institucional (COPEI) a fim de se
elaborar o planejamento estratgico da CLDF para os prximos 10 anos. Dois dos
integrantes do grupo esto concluindo, tambm, o curso de Gesto Pblica
Legislativa junto ao Centro de Formao, Treinamento e Aperfeioamento
(Cefor). O que se busca a implantao de projetos estruturantes visando
reposicionar a CLDF diante da sociedade, trazendo mais eficincia, transparncia
e interao para a Casa. O modelo segue o exemplo da ALMG; e
Quanto s assembleias legislativas dos demais estados, na data de 26/01/2011, no
foi encontrado nos seus portais corporativos qualquer indicao quanto a gesto
ou planejamento estratgico.
Para que se tenha o conhecimento devido da aplicao de metodologias de gesto
estratgica junto a entidades do Poder Legislativo, de se destacar que na pgina principal do
site do Senado Federal no h qualquer indicao de programa ou projeto vinculado gesto
estratgica no mbito corporativo. Contudo, no Boletim da Estratgia da Cmara dos
Deputados n 15, de agosto de 2010, h meno de que a Secretaria de Comunicao Social
daquela Cmara Alta entregou o seu planejamento estratgico para os oito anos seguintes.

40

Menciona, tambm, que o Centro de Processamento de Dados, bem como a Secretaria de

Recursos Humanos, ambos vinculados ao Senado Federal, j teriam realizado aes de
planejamento estratgico de seus servios (Comunicao..., 2010).
1.9 APLICAO DA GESTO ESTRATGICA NA CMARA DOS DEPUTADOS
A Cmara dos Deputados tem suas funes delineadas pela Constituio Federal.
Sua estrutura de apoio tcnico administrativo e legislativo tem como objetivo possibilitar as
condies devidas para que a misso da Casa seja perseguida. A adoo da gesto estratgica
na CD constitui-se num fenmeno recente e que est direcionado modernizao de seus
servios.
Para Botelho e Melo (2009), o desejo de mudana na maneira de gesto por parte da
Cmara dos Deputados oriundo das influncias que afetam s organizaes como um todo.
O ambiente atual de rpidas e constantes transformaes, em que a informao fornecida
tempestivamente fundamental, constitui o principal vetor para que a Instituio procure
estar bem estruturada em termos de gesto, amparada por uma estratgia elaborada para o
mdio prazo e prevendo um quadro de servidores e funcionrios motivados, de posse de
competncias e ferramentas adequadas. Segundo as autoras, o que se persegue que os
processos sejam continuamente aperfeioados, o que promover economia de recursos
pblicos, de maneira que todos esses elementos alinhados possam contribuir para a
otimizao do desempenho das funes constitucionais da Casa, para o exerccio da cidadania
e o fortalecimento institucional do Legislativo.
No Boletim da Estratgia n 2, de maio de 2009, h uma entrevista do ento diretor
da Diretoria de Recursos Humanos (DRH), Sr. Fbio Rodrigues Pereira, em que descreve,
dentre outras informaes, como foi o incio do processo de gesto estratgica na CD,
momento em que os principais gestores da Casa se reuniram a fim de traar as diretrizes que
balizariam a conduo da gesto da Instituio. L ele cita explicitamente que:
Em dezembro de 2004, os diretores da Casa realizaram um trabalho para a
definio das diretrizes estratgicas da Estrutura de Apoio TcnicoAdministrativo e Legislativo da Cmara com vistas a orientar o trabalho dos
vrios rgos. Precisvamos de um mtodo mais completo, que pudesse
responder ao novo momento que vivamos, que envolvesse uma fase de
planejamento e o dia-a-dia de gesto da sua execuo (PEREIRA, 2009).

41

Naquele encontro foram delineadas a misso, viso e valores a serem adotados pela
Administrao Superior. No portal corporativo da Casa esses itens vm assim descritos:
Misso: Dar suporte atividade parlamentar, com qualidade e tica,
contribuindo para o seu contnuo fortalecimento, aperfeioamento e
transparncia.
Viso: Ser modelo de excelncia na administrao pblica, contribuindo
para que a Cmara dos Deputados seja reconhecida pela sociedade como
instituio promotora da cidadania, da igualdade e da justia social.
Valores: Comprometimento, profissionalismo e responsabilidade; tica e
transparncia; cooperao, integrao e solidariedade; eficincia, eficcia e
efetividade (MISSO..., [20--]).

No ano de 2006 a DRH adotou o planejamento estratgico para a consecuo dos

servios sob sua responsabilidade. A metodologia adotada para a conduo do processo foi o
Balanced Scorecard (BSC), o qual fornece mais que um mapa com os objetivos
estratgicos para o setor em que est sendo aplicado. Tal ferramenta prev que cada objetivo
seja medido por ao menos um indicador estratgico, com metas peridicas fixadas.
O BSC uma metodologia desenvolvida por Robert Kaplan, da Universidade de
Harvard, e David Norton, um consultor da cidade de Boston, no incio dos anos 1990 com o
objetivo de mudar a maneira de administrar, originalmente, organizaes privadas, em que o
foco foge da viso marcadamente financeira daqueles organismos, passando a ser a agregao
de valores intangveis aos clientes seu principal objetivo. Contudo, os prprios criadores
entendem que ela poderia ser adaptada para fins de utilizao por instituies pblicas ou sem
fins lucrativos, tendo-se como referencial final o cidado. O modelo foi idealizado sob quatro
perspectivas: financeira, clientes, processos internos e aprendizagem/crescimento, sendo que
para as organizaes pblicas, os criadores propugnaram a no obrigatoriedade da perspectiva
financeira, tendo em vista que o lucro no seria o objetivo maior (Kaplan; Norton, 1997).
O sucesso na implantao do planejamento estratgico observado na DRH propiciou
que tal iniciativa fosse adotada, entre os anos de 2007 e 2008, tambm na Secretaria de
Comunicao Social, na Secretaria de Controle Interno (Secin), bem como na Diretora
Administrativa e na Dileg. Outros rgos subordinados a estas Diretorias, como o Centro de
Informtica e o Centro de Documentao e Informao (Cedi) abraaram a ideia e
patrocinaram a implantao do planejamento estratgico para os seus servios. Em todos os
casos a metodologia utilizada no auxilio da implantao foi o BSC.

42

Para Botelho e Melo (2009), com este cenrio em que diversos rgos da CD
adotaram o planejamento estratgico para suas atividades, ficou mais fcil para que,
internamente, fosse construdo um modelo prprio do tipo middle-up-down, alicerado nas
lies aprendidas ao longo da implantao singular naqueles diversos rgos e denominado de
Estratgia Corporativa Deduzida (BOTELHO; MELO, 2009, p. 6-7). Como houve uma
padronizao no uso da metodologia do BSC naquelas unidades internas, a construo da
estratgia corporativa foi facilitada posto que os mapas estratgico setoriais, bem como os
objetivos estabelecidos naquelas unidades, convergissem naturalmente para a construo do
Mapa Estratgico Corporativo da Cmara dos Deputados. As autoras tambm destacam o fato
de que a Alta Administrao da Casa nunca tenha deixado de apoiar abertamente as
iniciativas singulares de otimizao de gesto, bem como o modelo adotado, alm de
salientarem que na estrutura organizacional da Cmara haja uma rea formalmente
responsvel pela promoo e continuidade das atividades ligadas gesto estratgica da Casa,
vinculadas diretamente Diretoria-Geral (DG) da Cmara, nominada Assessoria de Projetos e
Gesto (Aproge).
Botelho e Melo (2009), comentam que a metodologia especfica adotada na Cmara
dos Deputados possibilitou a construo do seu mapa estratgico corporativo baseado na
anlise dos mapas estratgicos elaborados por cada rea, alm de ter estabelecidos os
objetivos corporativos com base na frequncia da ocorrncia e no impacto corporativo dos
objetivos setoriais que apresentavam descritores semelhantes ou relacionados. As autoras
salientam que a interpretao das perspectivas previstas no BSC construdo em cada uma das
reas foi de fundamental importncia para a consistncia do mtodo, sendo que para a escolha
dos projetos e programas considerados estruturalmente para o salto qualitativo da gesto,
foram escolhidos aqueles que impactaram o maior nmero de objetivos do mapa corporativo.
Da juno dos mapas singulares das diversas reas da Casa, alicerados sob a misso,
viso e valores da Organizao, criou-se o Mapa Estratgico Corporativo da Cmara dos
Deputados, conforme a figura n 1 a seguir, tendo aquelas quatro perspectivas originais do
BSC sido alteradas para pessoas e tecnologia, processos internos, pblico-alvo e papel
institucional.

43

Figura 01: Mapa Estratgico Corporativo (CMARA DOS DEPUTADOS, [2011?c]).

Para Botelho e Melo (2009), atualmente quase 80% dos projetos considerados
estratgicos para a CD inserem-se na base do mapa, especificamente nas perspectivas pessoas
e tecnologias e processos internos. Para as autoras, o planejamento estratgico foi o primeiro
passo para deslanchar a Instituio rumo ao amadurecimento de seus projetos administrativos
e de seu capital humano e tecnolgico na busca da promoo dos objetivos de topo do mapa,
ou seja, o relacionamento com a sociedade brasileira, Deputados e rgos deliberativos
(perspectiva Pblico-alvo) e a excelncia do poder institucional como rgo do Poder
Legislativo (perspectiva Papel Institucional). E elas dizem que:
O Mapa Corporativo, portanto, representa a estratgia da rea de apoio
tcnico administrativo e legislativo da Cmara dos Deputados que a de
contribuir para o aperfeioamento das funes legislativa, fiscalizatria e
representativa da instituio, oferecendo aos parlamentares, aos rgos
deliberativos e representativos e sociedade brasileira produtos e servios
com padro de excelncia na administrao e no trato dos recursos pblicos
(BOTELHO; MELO, 2009, p. 8-9).

Na viso de Botelho e Melo (2009), a gesto estratgica o processo de

gerenciamento que assegura organizao senso de direo e continuidade. J o plano
estratgico o documento que organiza os objetivos estratgicos e suas respectivas metas,
assim como os projetos considerados essenciais para o alcance desses objetivos. As autoras
pensam que alm da existncia de um documento formal que expresse o plano estratgico,
para que o alcance dos objetivos se torne uma realidade preciso acompanhar-se

44

periodicamente o andamento dos projetos e o atingimento das metas estabelecidas. Esse

acompanhamento denominado Gesto Estratgica. Para elas, A gesto estratgica permite a
viso integral da organizao, o seu alinhamento e a priorizao de projetos (BOTELHO;
MELO, 2009, p . 6).
Botelho e Melo (2009) comentam que uma vez delineado o modelo corporativo,
necessrio o fortalecimento da Gesto Estratgica da Casa por meio do alinhamento de todas
as diretorias e unidades administrativas aos objetivos previstos no Mapa Estratgico
Corporativo. Tal alinhamento ser propiciado com a implementao dos programas
estruturantes e projetos estratgicos corporativos, alm do aperfeioamento dos processos de
trabalho e da implantao de um sistema de acompanhamento e de avaliao baseado em
indicadores e metas. As autoras descrevem o desafio que se desponta:
Aps a definio da estratgia corporativa, o desafio da Administrao da
Casa implementar um conjunto articulado de aes que lhe permitiro
alcanar esse novo salto qualitativo de gesto, com efeitos positivos na
eficincia administrativa e na percepo que a sociedade tem da Instituio
(BOTELHO; MELO, 2009, p. 10).

Neste sentido, a Administrao da Casa escolheu 10 projetos estruturantes,

objetivando o cumprimento dos objetivos estratgicos propostos no Mapa Estratgico
Corporativo da rea de apoio administrativo e legislativo, bem como a promoo do salto
qualitativo na gesto estratgica da Cmara dos Deputados, sendo eles: gesto administrativa,
informaes gerenciais, gesto de projetos, gesto de processos, plano diretor de uso dos
espaos, gesto por competncias, educao continuada, gesto da informao e do
conhecimento, portal corporativo, infraestrutura e servios de tecnologia da informao
(Programas..., [20--]). Posteriormente, na Reunio de Avaliao Estratgica de outubro de
2010, foi elencado como o 11 projeto estruturante o vinculado TV Cmara Digital (TV...,
2010).
Para Botelho e Melo (2009), a adoo de um novo sistema gerencial estratgico
estimula o rompimento de estruturas tradicionais e institucionaliza novos valores culturais em
qualquer organizao que os implemente, definindo um novo modelo de gesto. nesse
sentido que a gesto estratgica da Casa vem sendo construda sobre o alicerce de conceitos
internalizados ao longo dos ltimos anos como a gesto ambiental, a gesto de mudanas, a
viso sistmica e a educao continuada, no intuito da promoo de maneira contnua do
alinhamento estratgico e a fim de que os servidores possam desenvolver suas aes de forma
organizada e orientada a resultados (Premissas..., [20--]).

45

No entender de Botelho e Melo (2009), a gesto de mudanas um conceito pouco

difundido na Instituio, mas que foi considerado fundamental para a construo desse novo
modelo de gesto, tendo em vista que oferecer maior suporte para amortecer o choque
cultural que este momento novo provocar na instituio. Segundo as autoras, a fim de
colaborar no suporte implantao de todas essas mudanas, concebeu-se um plano de
comunicao da estratgia para se esclarecer de forma abrangente quais as mudanas so
necessrias. Ser usada uma rede de comunicao da estratgia, composta por servidores que
j se mostraram altamente comprometidos com o processo de planejamento estratgico
desenvolvido na Casa, com o propsito de atuarem como vetores de disseminao da
estratgia corporativa nos ramos administrativos e operacionais da Instituio.
Segundo aquelas autoras, a estratgia corporativa ser transformada em realidade a
partir do desenvolvimento de projetos que sirvam para direcionar os esforos e priorizar o uso
dos recursos de forma a alcanar os resultados esperados. Para tanto, a profissionalizao das
atividades de gerenciamento de projetos na Casa ser primordial a fim de se consolidar a
metodologia de gesto de projetos. Neste sentido, criou-se um Manual de Projetos que
pudesse embasar o desenvolvimento de projetos em princpios reconhecidos de gesto. O
passo seguinte ser a aquisio de ferramenta automatizada de gesto de projetos que permita
a coordenao e controle dos projetos em nvel corporativo pela alta administrao,
possibilitando o acompanhamento efetivo da realizao das metas estratgicas, por meio de
indicadores de desempenho da gesto e monitoramento das entregas, o que afetar
positivamente, num futuro prximo, a Instituio ao trabalhar com modelos de dinmica
matricial (Botelho; Melo, 2009).
Botelho e Melo (2009) relatam que foi elaborado, tambm, um modelo de
governana a fim de possibilitar as condies financeiras e administrativas de a Instituio
alcanar os objetivos definidos no planejamento estratgico. Para tanto, foram criadas
unidades decisrias, os Conselhos Estratgicos, e de suporte, os Escritrios de Gesto
Estratgica, ambos distribudos nos nveis corporativo e setorial. Tal modelo de governana
foi efetivado por meio do Ato da Mesa n 56, de 08/12/2009, sendo que na justificativa
daquele normativo constava que o modelo de governana era criado no sentido de viabilizar a
efetividade desejada, garantindo a continuidade do processo de gesto estratgica.
Posteriormente, a Portaria n 233, de 28/12/2009, estabeleceu o modelo de gesto estratgica
da CD. No art. 2 daquele Ato da Mesa consta que:

46

A gesto estratgica dever basear-se em modelo que estabelea as

instncias responsveis por sua implementao e os mecanismos que
garantam o planejamento, a execuo e o controle de polticas e aes
voltadas ao alcance dos objetivos e dos resultados desejados (BRASIL,
2009a).

Para Botelho e Melo (2009), a Administrao da Casa tem investido fortemente no

novo modelo de gesto adotado, amparado pela gesto estratgica, pela gesto de projetos e
de processos, com a cincia de que a qualidade dos servios prestados aos parlamentares e
sociedade ser potencializada. Para as autoras, a Instituio acertou, tambm, ao estabelecer o
mapeamento, aperfeioamento e a automatizao de processos de trabalho considerados
estratgicos, a fim de se aperfeioar os procedimentos burocrticos com vista ao atendimento
das necessidades de Deputados e dos cidados. Por meio da gesto de processos, o que se
buscar a integrao das atividades de diversas reas da organizao para tornar os
processos mais eficientes, melhorando a cadeia de processos organizacionais e dos sistemas
integrados a partir da mnima utilizao de recursos e do mximo de acertos. de se destacar
que indicadores de desempenho vm sendo definidos desde janeiro de 2009. Esta construo
dos indicadores gradual e comea de baixo para cima, pelas perspectivas da base do Mapa
Estratgico Corporativo e termina por refletir-se nas perspectivas do topo do mapa. E as
autoras asseveram que:
Os projetos de implantao dos planejamentos estratgicos das reas
sinalizaram a necessidade de aprimoramento dos processos de trabalho na
Casa com objetivo de aumentar a efetividade dos servios prestados aos
parlamentares, aos cidados e aos clientes internos (BOTELHO; MELO,
2009, p. 19).

Por fim, as autoras citam que Os esforos esto sendo alinhados para que a gerao
de produtos e servios na Casa destine-se a atender com excelncia e efetividade os
parlamentares, os rgos colegiados e a sociedade brasileira (BOTELHO; MELO, 2009, p.
21). Nesta esteira, interessante singularizar que, por ocasio do lanamento do planejamento
estratgico da Secin, o ento Presidente da Cmara dos Deputados, Deputado Arlindo
Chinaglia, manifestou em mensagem que o planejamento estratgico:
Constitui-se em um importante instrumento gerencial que busca a atuao
proativa, a otimizao dos recursos disponveis, um maior dinamismo das
atividades, a valorizao e a motivao dos servidores, bem com o
envolvimento e o compromisso com o aperfeioamento dos processos de
trabalho e com os resultados por eles gerados (CHINAGLIA, [20--]).

Tendo sido apresentada a evoluo da administrao pblica no Pas at se chegar ao

modelo de gesto adotado na CD, o prximo captulo apresentar uma clula da rea

47

legislativa da Casa, a Comisso de Legislao Participativa, a fim de possibilitar o pleno

entendimento da abordagem feita sobre ela no terceiro captulo.

48

2 COMISSO DE LEGISLAO PARTICIPATIVA

Conforme j anteriormente explanado, este captulo se insere na proposta de se

singularizar a anlise da implementao da gesto estratgica na rea legislativa da Cmara
dos Deputados, no caso em um de seus rgos constituintes, a CLP. Para tanto, julga-se
importante descrever em qual contexto ela est inserida para depois mostrar sua maneira de
atuao, mecanismos existentes e resultados alcanados.
Atualmente podemos ver em Bresser-Pereira (2005) que a democracia que emerge
nas sociedades mais avanadas menos exigente, uma vez que o debate e nvel de consenso
no so to rgidos. Ela essencialmente participativa no sentido de envolver no dito debate
as organizaes da sociedade civil. As decises ltimas sempre sero dos membros
integrantes dos parlamentos legalmente constitudos no contexto representativo, mas
antecedidas de amplo debate pblico. Para aquele autor, esta democracia, que tem mostrado
seu matiz mundo afora, a participativa porque se baseia na participao dos cidados no
processo poltico.
Ferreira Jnior (2008) analisa que a Constituio Federal de 1988 foi o resultado do
processo de redemocratizao oriundo do enfraquecimento do regime militar, delineando um
sistema de governo em que a interao da sociedade tinha peso similar representao
poltica. Para aquele autor, este foi o motivo pelo qual o texto constitucional optou por um
Estado democrtico de direito a no mais admitir que a participao popular fosse considerada
uma ameaa democracia, ou mesmo ao instituto da representao. Ao contrrio, esta
participao popular tratada como elemento intrnseco ao sistema estatal de tomada de
decises e como fator de legitimidade da representao.
Para tanto, a Constituio Federal de 1988 traz em seu art. 14, abaixo, a delimitao
de como se processaria a soberania popular, tendo esses mecanismos sido regulamentados
pela Lei n 9.709, de 18 de novembro de 1998:
Art. 14. A soberania popular ser exercida pelo sufrgio universal e pelo
voto direto e secreto, com valor igual para todos, e, nos termos da lei,
mediante:
I plebiscito
II referendo
III iniciativa popular

49

(...) (BRASIL, 1988).

O termo plebiscito originrio do latim plebes (plebe) e scitum (decreto), que

originalmente designava, na Roma antiga, a deciso soberana da plebe, expressa em votos. O
1 do art. 2 da Lei 9.709/98, traz que O plebiscito convocado com anterioridade a ato
legislativo ou administrativo, cabendo ao povo, pelo voto, aprovar ou denegar o que lhe tenha
sido submetido. Do texto legal depreende-se que o mecanismo do plebiscito consiste em uma
consulta prvia da opinio popular sobre ato legislativo ou administrativo.
J o 2 do art. 2 da Lei 9.709/98, cita que O referendo convocado com
posterioridade a ato legislativo ou administrativo, cumprindo ao povo a respectiva ratificao
ou rejeio. Segundo Benevides (1991), o termo, que vem da expresso ad referendum,
remonta ao sculo XV, sendo usado em certas localidades da Sua, em que consultas
populao eram feitas para que se tornassem vlidas as votaes nas assembleias cantonais.
Benevides (1991, p. 33) cita que a iniciativa popular trata-se de direito assegurado a
um conjunto de cidados de iniciar o processo legislativo, o qual desenrola-se num rgo
estatal, que o parlamento. Para a autora, tal mecanismo prev um processo de participao
complexo, abarcando desde a elaborao de um texto at a sua votao, passando por vrias
fases da campanha de mobilizao, coleta de assinaturas e controle de constitucionalidade, o
que pode ser visto na citao do art. 61, 2, da Lei Maior:
A iniciativa popular pode ser exercida pela apresentao Cmara dos
Deputados de projeto de lei subscrito por no mnimo, um por cento do
eleitorado nacional, distribudo pelo menos por cinco Estados, com no
menos de trs dcimos por cento dos eleitores de cada um deles (BRASIL,
1988).

2.1 CONTEXTO DE CRIAO

A proposta de criao de uma comisso em que os cidados pudessem participar

mais ativamente da feitura das leis constava da plataforma de campanha do Deputado Acio
Neves (PSDB-MG) presidncia da Cmara dos Deputados para o binio 2001/2002, da 51
legislatura.

50

Desse compromisso adveio o projeto de resoluo n 151, de 2001, de autoria da

Mesa Diretora, cuja ementa era: Cria a Comisso de Legislao Participativa, o qual consta
do Dirio da Cmara dos Deputados do dia 05/05/2001. De grande importncia para o
entendimento de toda a histria da CLP o que consta em alguns trechos da justificativa
daquela proposta de resoluo:
A inaugurao da rdio e da TV Cmara constituiu, sem dvida, um grande
passo para encurtar a distncia entre representante e representado no pas.
[...] Entretanto, a Rdio e a TV Cmara representam apenas uma forma de
comunicao unilateral: do Parlamento para o povo. Carecia-se, pois, de uma
(sic!) instrumento de comunicao que conferisse uma voz sociedade
brasileira, permitindo sua participao direta no processo legislativo da
Cmara dos Deputados (BRASIL, 2001a).

Outra parte daquela justificativa, traz o seguinte:

O projeto complementa com perfeio o instrumento constitucional da
iniciativa popular, sobretudo, ao retirar as muitas barreiras que tornaram este
ltimo um mecanismo de difcil acesso populao. As exigncias de
subscrio de no mnimo um por cento da populao nacional, distribudo
por, pelo menos, cinco Estados, para que a iniciativa popular possa ser
exercida no mbito da Cmara, praticamente inviabilizaram este instrumento
de participao popular no processo legislativo. A Comisso de Legislao
Participativa , pois, uma forma de restituir soberania do cidado comum,
por meio de entes da sociedade civil organizada, a oportunidade real,
legtima, e descomplicada de participar nas decises pblicas sobre os rumos
da nao (BRASIL, 2001a).

O projeto foi colocado em pauta no dia 30/05/2001, tendo sido requerida urgncia,
nos termos do art. 155 do RICD, com o apoiamento de vrios lderes. Ao final das discusses
o projeto de resoluo foi aprovado, resultando na promulgao, naquela mesma data, da
Resoluo n 21, de 2001, tendo sido publicada no dirio da Cmara dos Deputados no dia
31/05/2001.

2.2 ATRIBUIES

A Comisso de Legislao Participativa exerce as suas atribuies conforme o

disposto no art. 32, inciso XII; art. 119, inciso I e art. 254, todos do Regimento Interno da
Cmara dos Deputados (RICD). Alm dos dispositivos regimentais, conta com o
Regulamento Interno da CLP para formalizaes necessrias s matrias a serem apreciadas e
critrios de funcionamento da Comisso.

51

O art. 32 do RICD traz o seguinte campo temtico ou rea de atividade para a CLP:
XII Comisso de Legislao Participativa:
a) sugestes de iniciativa legislativa apresentadas por associaes e rgos
de classe, sindicatos e entidades organizadas da sociedade civil, exceto
Partidos Polticos;
b) pareceres tcnicos, exposies e propostas oriundas de entidades
cientficas e culturais e de qualquer das entidades mencionadas na alnea a
deste inciso; (BRASIL, 2006).

Na forma regimental, cabe CLP a competncia para analisar ou deliberar sobre as

sugestes de iniciativa legislativa apresentadas pelas entidades da sociedade civil
especificadas, bem como receber pareceres tcnicos, exposies e propostas oriundas
daquelas mesmas, ou de entidades cientficas e culturais. de se destacar o art. 254 do
RICD que traz a tramitao de sugestes de iniciativa legislativa e prev ainda, no 4, que
As demais formas de participao recebidas pela Comisso de Legislao Participativa sero
encaminhadas Mesa para distribuio Comisso ou Comisses competentes para o exame
do respectivo mrito, ou Ouvidoria, conforme o caso. A tramitao dessas outras
matrias na CLP no se consumou na prtica, ficando a sua atuao voltada principalmente
para a elaborao legislativa. A realizao de audincias pblicas e seminrios so
ocorrncias tambm habituais.
Curioso observar que o Regimento Interno da Casa no inciso I do art. 119
sabiamente resguardou a possibilidade de a CLP, por meio de sugestes por ela aprovadas,
emendar projetos cuja forma de apreciao conclusiva nas comisses, permitindo aos
cidados, igualmente aos deputados que o fazem individualmente, influir diretamente nas
matrias em tramitao na Cmara que no tm a obrigatoriedade de serem apreciadas pelo
Plenrio.
A Comisso de Legislao Participativa editou, em 2009, a cartilha intitulada O
Menor Caminho entre os Interesses da Populao e a Cmara dos Deputados (CMARA
DOS DEPUTADOS, 2009). Por este instrumento esclarece que entidades podem apresentar
sugestes legislativas: organizaes no-governamentais (ONGs), associaes e rgos de
classe, sindicatos, entidades da sociedade civil e rgos e entidades da administrao direta e
indireta, desde que tenham participao paritria da sociedade civil.2 J os partidos polticos e
os organismos internacionais no podem participar do processo.

So exemplos o Conselho Nacional de Sade e o Conselho Nacional de Assistncia Social.

52

As entidades interessadas em participar tm de enviar os seguintes documentos

comprobatrios, todos autenticados em cartrio:
Registro do estatuto da entidade em cartrio ou em rgo do Ministrio do
Trabalho;
Documento legal que comprove a composio da diretoria e responsveis judiciais
e extrajudiciais da Entidade poca do envio da sugesto legislativa; e
Ata de reunio em que a entidade deliberou pelo envio da sugesto CLP.
As sugestes podem ser encaminhadas por correspondncia postal, em papel
impresso, datilografado ou em meio digital, via disquete ou CD-ROM, enviando para o
endereo postal da Comisso. Pode ser enviado, tambm, via e-mail ou por fax. Os
encaminhamentos por meio digital sem assinatura certificada ficam condicionadas
apresentao, no prazo de dez dias, do documento devidamente assinado.

2.3 FORMAS DE ATUAO

A CLP detm a particularidade de no ter um campo temtico especfico de atuao.

Logo, pode receber sugestes oriundas de entidades da sociedade civil organizada relativas a
todo tipo de assunto, sem restries regimentais explcitas, ao contrrio das demais
comisses, as quais tm sua rea de atuao muito bem delimitada pelo RICD.
A CLP, desde o incio de suas atividades, j previa que Sugestes de Requerimento
de Audincias Pblica fossem recebidas para serem deliberadas. O Regulamento Interno da
CLP, aprovado em 17/12/2008, em seu art. 7, 1, faculta a palavra, por prazo certo, ao
representante legal da entidade ou procurador especificamente designado para defesa de sua
sugesto na reunio ordinria correspondente. J no art. 11 daquele Regulamento Interno h a
previso de que nessas audincias pblicas qualquer cidado possa, tambm, fazer uso da
palavra, desde que previamente autorizado pela Presidncia da Comisso (Cmara dos
Deputados, 2009).
Uma outra porta que se abre por meio da atuao da CLP aquela destinada s
universidades, entidades cientficas e culturais para o recebimento de pareceres tcnicos,
exposies e propostas visando ao enriquecimento do debate sobre temas da conjuntura
nacional, bem como sobre questes do interesse legislativo.

53

2.4 PROCESSO LEGISLATIVO ESPECFICO

O Regimento Interno da Cmara dos Deputados, em conjunto com o Regulamento

Interno da Comisso de Legislao Participativa, que fixa normas para a organizao dos
trabalhos da CLP, aprovado em 17 de dezembro de 2008, trazem a descrio do processo
legislativo a ser observado sobre as sugestes apresentadas.
A sugesto de iniciativa legislativa recebida pela CLP conferida, classificada e
numerada, sendo indicado pela Presidncia da Comisso um relator para elaborao de
parecer, o qual ser discutido e votado pelo Plenrio da Comisso. O relator designado que
classificar a qual tipo de sugesto legislativa corresponder a matria, sendo que se ele
apresentar parecer favorvel aprovao da sugesto, incumbir-se- de promover sua
adequao formal para assegurar as condies de tcnica legislativa necessrias a sua
tramitao. As sugestes que tratem de matria anloga ou conexa a de outra, so apensadas e
submetidas ao mesmo relator designado para a que j est em apreciao na Comisso.
Se a sugesto aprovada, convertida numa proposio de autoria da CLP, com
indicao da entidade que a props, seguindo os ditames especficos do RICD para os
diversos tipos de tramitao de proposies j previstas no Regimento Interno. J as sugestes
rejeitadas sero arquivadas.
Aprovada a sugesto de elaborao legislativa, a tramitao tem incio com o
despacho da Mesa Diretora, para distribuio da matria s comisses temticas diretamente
ligadas ao assunto do mrito. Por fora do art. 151, II, a do RICD, a tramitao ser em
regime de prioridade. Se for uma proposio que importe aumento ou diminuio de receita
ou despesa pblica, dever passar pela Comisso de Finanas e Fiscalizao para sua anlise
quanto ao aspecto financeiro e oramentrio. A proposio tambm distribuda a Comisso
de Constituio e Justia e de Cidadania para anlise dos aspectos de constitucionalidade,
juridicidade e tcnica legislativa.
Todo projeto de lei (PL) de autoria da CLP ser apreciado pelo Plenrio da Cmara
dos Deputados. Dessa forma, depois de aprovado pelas comisses temticas, encaminhado
Mesa para ser includo na Ordem do Dia do Plenrio para discusso e votao. Se aprovado,
remetido ao Senado Federal para deliberao. Se emendado naquela Casa, retorna Cmara
para apreciao de emendas. Se aprovado em ambas as Casas, segue Presidncia da
Repblica para sano ou veto, o qual pode ser total ou parcial. Se houver veto, o Congresso

54

Nacional pode rejeit-lo. Se sancionado, transforma-se em lei e vai publicao no Dirio

Oficial da Unio.
As sugestes, classificadas conforme disposies do Regulamento Interno da CLP,
podem ser:
Sugestes de Proposta de Emenda Constituio;
Sugestes de Projeto de Lei Complementar;
Sugestes de Projeto de Lei Ordinria;
Sugestes de Projeto de Decreto Legislativo;
Sugestes de Projeto de Resoluo da Cmara dos Deputados;
Sugestes de Projeto de Consolidao;
Sugestes de Requerimentos;
Sugestes de Indicao;
Sugestes de Emenda;
Sugestes de Requerimento de Convocao; e
Sugestes de Requerimento de Criao de Comisso Parlamentar de Inqurito.
As sugestes de projetos de lei complementar e de lei ordinria no podem tratar de
matrias cuja iniciativa seja reservada a outro Poder. Assim, so inconstitucionais proposies
que incidam sobre assuntos de iniciativa privativa do Presidente da Repblica, do Supremo
Tribunal Federal, dos Tribunais Superiores e do Ministrio Pblico. Estas so transformadas
em Indicao e encaminhadas Mesa para envio ao Poder competente. Alm disso, assuntos
das esferas estadual e municipal no podem ser objeto de lei federal.
As sugestes de Proposta de Emenda Constituio, de requerimento para criao de
Comisso Parlamentar de Inqurito e de Projetos de Decreto Legislativo, objetivando
convocao de plebiscito ou referendo, se aprovados, dependem da coleta de assinaturas
necessrias (1/3 dos membros da Cmara, equivalente a 171 Deputados),3 a qual de
responsabilidade da entidade proponente da sugesto, sendo que o autor do parecer aprovado
ser o primeiro signatrio.
As sugestes de requerimentos podem ser para solicitar audincias pblicas;
depoimentos de autoridade ou cidado para debater matrias que possam contribuir para os
trabalhos da Comisso; pedido de informao a Ministro de Estado sobre determinado assunto
3

Respectivamente art. 201, I; art. 35, ambos do RICD e art. 3 da Lei n 9.709, de 1998

55

de responsabilidade do seu Ministrio e, por fim, convocao das autoridades mencionadas no

art. 50 da Constituio Federal para prestarem, pessoalmente, informaes sobre assunto
previamente determinado.
Se a sugesto aprovada pela CLP for requerimento de informao a Ministro de
Estado, a Mesa Diretora da Cmara far o devido encaminhamento em nome da Comisso.
No caso de requerimentos de audincia pblica, convocao de Ministro ou outras
autoridades, bem como depoimento de cidados, a prpria CLP se encarregar das
providncias necessrias para a realizao do feito.

2.5 MECANISMOS DE PARTICIPAO EXISTENTES NA COMISSO

No site da CLP vinculado pgina da CD na internet h diversos canais de

informao, bem como ferramentas que possibilitem a interao do pblico externo com
aquele colegiado.

2.5.1 BANCO DE IDEIAS

Naquele espao h o Banco de Ideias, uma iniciativa da CLP com vistas a que os
cidados brasileiros possam apresentar ideias de interesse da populao em geral. As ideias
so organizadas e ficam a disposio tanto de entidades da sociedade civil como dos
parlamentares que podero adot-las, aprimorando ou no, para serem transformadas em
sugestes de iniciativa legislativa ou proposio legislativa, conforme o caso. Na prpria
pgina da Comisso h um repositrio das ideias j apresentadas.

2.5.2 WEBCMARA

Com a implantao do sistema WebCmara, no ano de 2009, as reunies das

comisses da Cmara passaram a ser transmitidas ao vivo, podendo ser acessadas em at 30
dias aps sua realizao. Alm da transmisso ao vivo, o servio permitir, no futuro, que o
cidado encaminhe perguntas, sugestes, crticas ou reclamaes em tempo real, enquanto a
discusso est ocorrendo, numa dinmica que possibilitar a interao dos Parlamentares com

56

o cidado na prpria reunio de comisso. O servio conta com um mecanismo de pesquisa

que permite ao internauta encontrar intervenes feitas nas comisses por um deputado
especfico, assim como j existe para as sesses de Plenrio. Esta uma poderosa ferramenta
a possibilitar a transparncia dos servios, tanto da Cmara como da CLP.

2.5.3 FALE CONOSCO

A Comisso disponibiliza, tambm, por meio de um formulrio eletrnico, mais um

canal de interao com quaisquer interessados em elogiar, sugerir, tirar dvidas, fazer
reclamaes ou solicitaes quele colegiado.

2.5.4 OUTROS MECANISMOS

No site da CLP h diversos outros links informativos sobre a Comisso. L

possvel ter acesso a vdeo institucional de apresentao resumida da Comisso; texto que
explana o funcionamento dos seus servios, bem como a composio de seus membros; quais
parlamentares foram designados relatores de quais sugestes; as emendas, oriundas de
sugestes, que foram apresentadas s leis oramentrias; a legislao especfica para a CLP;
as notas taquigrficas das reunies realizadas; a listagem das proposies que foram acolhidas
com seu acompanhamento; os relatrios de atividade da Comisso; um link para sugestes
e requerimentos; um link que permite acesso tabela completa de tramitao das sugestes
aprovadas, destacando as em trmite, as com tramitao encerrada e o elenco de audincias e
seminrios sugeridos, com o respectivo encaminhamento.
digno de nota que na pgina principal da Cmara dos Deputados na internet, no
link Participe, existe a possibilidade de o cidado interagir de outras maneiras por meio
da participao em fruns e chats, alm de ter um link especfico ligado informaes
prprias da CLP chamado Sua proposta pode virar lei.
2.6 ESTATSTICAS DA COMISSO DE LEGISLAO PARTICIPATIVA
Na introduo da Cartilha da CPL, de 2001, a Deputada Federal Luiza Erundina, ao
comentar sobre a criao da Comisso, citou: Acreditamos que, somente no futuro, quando

57

este fato for analisado luz da histria, ter-se- a plena conscincia do seu significado para a
consolidao da democracia em nosso Pas (CMARA DOS DEPUTADOS, 2001, p. 13).
Passados 10 anos de sua criao, pode-se ter uma melhor percepo de sua atuao pela
anlise de suas estatsticas.
Os dados disponibilizados pela prpria Comisso (anexos A e B) do conta de que
desde sua criao at o final do ano de 2010, j haviam sido apresentadas 815 sugestes, das
quais 331 foram aprovadas, 332 foram rejeitadas, 23 estavam prejudicadas e 50 foram
devolvidas. As sugestes restantes encontravam-se em regime de apreciao pela CLP at o
final daquele ano. Digno de nota o fato de que 30 PLs originrios de sugestes recebidas na
CLP aguardam a incluso na Ordem do Dia do Plenrio da Casa para serem deliberados. Em
entrevista concedida pela secretria da Comisso e por seu substituto, mencionou-se a
preocupao sobre tal fato, bem como as tentativas dos integrantes daquele colegiado no
esforo para superar esta situao.
Contudo, at o presente, somente uma sugesto de PL chegou at o final do processo
legislativo, transformando-se em lei. Trata-se da primeira sugesto apresentada Comisso,
que recebeu a designao de SUG 01/01, posteriormente sendo aprovada no plenrio da
Comisso e transformando-se no PL n 5.828/01, proposta pela Associao dos Juzes
Federais do Brasil (Ajufe). A proposta, que versava sobre a informatizao do processo
judicial e dava outras providncias, somente aps cinco anos de tramitao que foi
sancionada pelo Presidente Luiz Incio Lula da Silva, em 19 de dezembro de 2006,
transformando-se na Lei n 11.419/06.
De todo o exposto, pode-se ter uma viso sobre esta importante ferramenta criada
para a promoo da democracia participativa, o que auxiliar na melhor compreenso da
abordagem das entrevistas descritas no prximo captulo.

58

3 GESTO ESTRATGICA NA REA LEGISLATIVA DA CMARA DOS

DEPUTADOS
O presente trabalho aborda a questo da implementao da gesto estratgica na rea
legislativa da Cmara dos Deputados. Ao longo das aulas realizadas no Cefor, grande foi a
discusso justamente do fato de que a gesto estratgica na Casa no teria sido implementada
de maneira homognea, sendo visvel uma dominncia maior de sua disseminao na rea
administrativa.
Tal situao tambm suscitou debates na 1 Jornada de Pesquisa e Extenso da
Cmara dos Deputados, ocorrida entre os dias 17 e 19 de novembro de 2010, nas
dependncias do Cefor, momento em que os coordenadores dos grupos de estudo Gesto do
Conhecimento Estratgico aplicada ao Legislativo Federal, Gesto Estratgica no Setor
Pblico: o caso da Cmara dos Deputados e Mudana Organizacional no Legislativo
Brasileiro: possibilidades de aplicao do institucionalismo sociolgico levantaram a questo
de se implementar uma gesto estratgica mirando somente uma rea da Casa.
O objetivo da abordagem ampliar o conhecimento sobre a implementao da gesto
estratgica especificamente na rea legislativa. No entanto, como uma rea muito grande na
Casa, optou-se por segmentar as abordagens, traando um perfil da rea legislativa, da
Diretoria Legislativa, do Departamento de Comisses. Pela diversidade de rgos que
compem o segmento legislativo, escolheu-se uma clula em particular da rea legislativa, no
caso um colegiado em que houvesse a interao tpica quela rea, ou seja, a presena de
parlamentares e os diversos servidores auxiliando. Assim, foi escolhido o aprofundamento
sobre a CLP, uma das comisses permanentes do Decom, para que fosse conhecida a
realidade da vivncia da gesto estratgica em sua estrutura4.
O modelo escolhido para a realizao da pesquisa qualitativa foi a entrevista
semiestruturada, conforme preconizado por Duarte (2006), em que se explora um assunto a
partir da busca de informaes, das percepes e experincias fornecidas pelos informantes
entrevistados. Assim, realizaram-se cinco entrevistas5 com autoridades diretamente ligadas s
reas pesquisadas, sendo que em todos os casos foi assinado termo de consentimento livre e

interessante destacar que o segmento poltico no foi ouvido. As possibilidades de agenda para com este
segmento no so fceis, o que poderia atrasar em muito a consecuo da pesquisa, isso sem contar o fato de que
os polticos tenderiam a responder as questes sob o prisma daquilo que eles achassem o melhor para a sua
imagem, nem sempre condizendo com a realidade das situaes observadas.
5
Na segunda entrevista, a Sra. Snia Hiplito fez questo da presena do seu substituto, Sr. Cludio R. Paes.

59

esclarecido padro, o qual trazia expressamente que as informaes fornecidas no seriam

confidenciais, logo podendo ser utilizadas na elaborao da presente monografia com
identificao dos respondentes. As entrevistas foram degravadas na ntegra e foram feitas na
sequncia abaixo delimitada:
Nome

Cargo

Data

Iara Beltro Gomes de Souza

Chefe da Aproge

01/04/2011

Snia Hiplito

Secretria da CLP

06/04/2011

Cludio Ribeiro Paes

Substituto da Secretria da CLP

06/04/2011

Miguel Gernimo da N. Netto

Substituto do Diretor da Dileg

06/04/2011

Luiz Antnio S. da Eira

Diretor do Decom

08/04/2011

Srgio Sampaio C. de Almeida

Secretrio-Geral da Mesa

14/04/2011.

A fim de se manter a fidedignidade da pesquisa mantida, dentro das possibilidades,

a ordem de abordagem dos diversos assuntos por cada um dos entrevistados, em especial
porque alguns tpicos foram perguntados s demais autoridades aps sua citao em outra
entrevista.
3.1 DIFERENA ENTRE REA ADMINISTRATIVA E REA LEGISLATIVA

Antes de se falar diretamente em gesto estratgica na CD, interessante abordar

uma questo controversa dentro da Casa, qual seja a separao entre a rea administrativa e a
rea legislativa. A questo poderia parecer simples ao se separar o que seja atividade meio e
atividade fim nos servios, mas as inter-relaes de servio na atualidade, seja pela dinmica
conquistada pela tecnologia da informao, seja pelo modelo matricial que se almeja
implementar, do novos contornos a este tema, permitindo compreenses distintas sobre o que
seja rea de apoio tcnico-administrativo e rea de apoio tcnico-legislativo, o que pode ser
percebido pelas respostas dadas pelas diversas autoridades abordadas.
Na viso da Sra. Iara, chefe da Aproge, as duas reas servem, no final das contas,
para dar suporte ao que deveria ser a misso constitucional da Casa, qual seja a de legislar, de
representar o povo brasileiro, de fiscalizar os atos do Executivo e do Judicirio. Ento neste
sentido as reas de apoio tcnico-administrativo quanto o apoio tcnico-legislativo esto a
servio dessa misso. Contudo, a entrevistada entende que se pode dizer que uma tem mais
afinidade com o que talvez seja a rea meio da Instituio, a que d suporte administrativo,

60

em contraposio quela que seria a rea fim, responsvel pelo suporte mais direto atividade
legislativa. J para o Sr. Cludio, substituto da secretria da CLP, a rea legislativa representa
a rea fim, a razo de existir da CD.
O diretor em exerccio da Dileg, Sr. Miguel Gernimo, entende que na Cmara h as
duas grandes reas, a administrativa e a rea legislativa, sendo que nesta h a parte
propriamente dita legislativa composta pela Secretaria-Geral da Mesa (SGM) e o Decom e
a outra parte que administrativa, a qual d suporte e viabiliza o desenvolvimento daquela
mais especializada. Para ele, o fim da Casa est na rea legislativa, que so aquelas trs
funes do Poder Legislativo: legislar, fiscalizar e representar. Tudo o que se fizer em termos
de planejamento estratgico na Casa em funo de sua gesto, de gerir a Casa de uma maneira
estratgica visando a melhorar, maximizar, racionalizar essas trs funes.
O representante, em exerccio, da Dileg v que a gesto estratgica para atingir a
Casa inteira, principalmente a rea legislativa, pois a atuao da rea administrativa permite o
suporte para aquela, logo a SGM e o Decom esto bem na atividade fim da Casa. Ao passo
em que cita Eu vejo como rea legislativa mesmo na Casa, os trabalhos desenvolvidos na
SGM e no Decom. [...] Decom e SGM eu entendo como a finalidade mesmo do processo, ele
arremata que no momento em que a DG da Cmara dos Deputados prope o planejamento
estratgico de forma corporativa, ela o faz para toda a Casa. Segundo ele, a DG vai querer
abrigar todos os setores da Casa, da rea administrativa e da rea legislativa, tambm.
J na viso do diretor do Decom, Sr. Luiz Antnio Eira, a gesto estratgica
trabalhou com as reas administrativa e legislativa como se fosse uma s, em contraposio
rea poltica. Logo, a rea administrativa e a legislativa so quase uma s, posto que o corte
fosse feito, na verdade, entre o nvel poltico e o nvel tcnico-administrativo, que englobava
aquelas duas reas. Em suas palavras, falar em administrativo e legislativo at simplificar
um pouco a questo do trabalho na Cmara. Ns entendemos, ento, que existe uma
administrao de uma maneira mais ampla e um segmento poltico. Para ele, a fim de que
no houvesse uma interferncia do crculo poltico, com seus prazos e seus tempos de mais
curto prazo, no processamento estratgico do planejamento estratgico da Casa, como um
todo, que houve essa separao. Contudo, de se destacar sua fala no seguinte:
Inclusive uma questo que a gente t trabalhando na Cmara no sentido de
minimizar este discurso de separar a Casa em duas grandes reas,
administrativa e Legislativa. Na verdade a Casa ela precisa trabalhar de uma
maneira integrada, ento o corte que foi feito s no sentido da separao do
nvel poltico com o nvel administrativo de uma maneira geral.

61

O diretor do Decom finaliza observando que houve, de fato, um crescimento maior

do pensamento estratgico no segmento chamado administrativo. No segmento legislativo, at
por uma questo da presso dos momentos de grande ebulio processual no trmite
legislativo, acabou ficando um pouco margem da implementao da gesto estratgica.
O Secretrio-Geral da Mesa, Sr. Srgio Sampaio, busca romper essas barreiras de
apoio tcnico-administrativo e legislativo porque, na sua viso, todos que esto na Cmara
dos Deputados prestando servio, no fundo, concorrem para que a Instituio consiga realizar
a sua misso, sua misso constitucional, aquilo que a sociedade espera da Casa, aquilo que os
parlamentares tambm esperam poder realizar. Para ele, enquanto alguns atuam mais
diretamente naquilo que se pode chamar de atribuies institucionais da CD, previstas na
Constituio, outros trabalham em reas administrativas stricto sensu, mas que, no final das
contas, todo o esforo converge para que a Casa possa bem cumprir o seu papel. E ele
explcito ao dizer que:
A gente deve, portanto, na cabea das pessoas acabar com essas distines,
com essas barreiras. Mas foroso reconhecer que existe sim um certo nvel
de especializao em relao ao trabalho legislativo, propriamente dito,
aqueles que atuam ali nas atividades junto ao parlamentar, atividades
legislativas, atividade de fiscalizao, quando o parlamento tambm debate
grandes temas nacionais, portanto, quando o plenrio, os deputados tm
acesso palavra no plenrio, para se manifestar, trazer baila temas de
importncia em nosso Pas, claro que existe uma especificidade.

No entender do Sr. Secretrio geral, existem regramentos, obviamente prprios, para

dar suporte s atividades legislativas, logo possibilitando que se faa uma diferenciao,
embora ele no considere muito interessante que as pessoas busquem isolamento entre essas
reas. Para ele, ao contrrio, o que deveria ocorrer seria a interpenetrao entre elas.
3.2 NOVO POSICIONAMENTO DA MESA DIRETORA SOBRE A REA
LEGISLATIVA

Um fato interessante ocorrido no incio da 54 Legislatura foi o discurso do novo

presidente da Cmara dos Deputados, Deputado Marco Maia, divulgado pelo Boletim da
Estratgia n 19, de fevereiro/maro de 2011, dirigido a todos os segmentos da Casa
(Presidente..., 2011b). Naquele discurso, o Presidente Marco Maia conclama parlamentares e
servidores para o esforo que se pretende realizar nos dois anos de seu mandato no sentido de
se modernizar ainda mais os trabalhos na Casa.

62

Em algumas partes do discurso, h nas entrelinhas uma mensagem de querer levar as

benesses da gesto estratgica para toda a Casa, incluindo a as instncias tipicamente
legislativas. Isso pode ser depreendido de passagens como:
A experincia acumulada indica ser possvel ir alm. Nosso planejamento j
pode tornar-se institucional. Assim, alm das estruturas administrativas, toda
a Casa deve repensar seus processos de trabalho e sua interao com a
sociedade a fim de garantir o cumprimento com maior eficcia da nossa
misso constitucional. Por este motivo conclamo no s os que j participam
deste processo, mas todos para que se integrem ao processo de gesto
estratgica da Cmara dos Deputados (PRESIDENTE..., 2011b).

Com esta perspectiva, as autoridades foram inquiridas a se manifestar sobre a nova

realidade em que a rea legislativa estaria sendo convocada a participar mais ativamente da
gesto estratgica, sem falar nos agentes polticos.
Na viso da chefe da Aproge, tal convite seria dirigido rea legislativa, no o sendo
necessariamente ao segmento poltico da Casa. Para ela, o Parlamentar que est ocupando a
presidncia , de fato, aquele que indica, de certa maneira, uma linha de ao para a
administrao, pois se ele no tiver interesse nenhum sobre o assunto gesto estratgica, este
tenderia a diminuir de importncia. No seu entender, as mudanas na direo da rea
legislativa constituem um reflexo da vontade do Presidente de mostrar que quer mexer em
toda a estrutura. Ao passo em que ela manifesta seu desejo que se consiga avanar bastante
neste intento, diz que:
Mas essa questo do Presidente Marco Maia est inteiramente conforme com
o que est pensando o atual Secretrio-Geral da Mesa, o diretor do Decom,
inteiramente de acordo com o que eles querem, inclusive com o que j
encomendaram aqui para a Assessoria.

A Secretaria da CLP, Sra. Snia Hiplito, cita seu desejo de querer muito poder
participar desse novo momento por reconhecer a fundo a importncia de um planejamento
estratgico, em especial dentro da realidade especfica da verdadeira cidade complexa que a
Cmara dos Deputados.
J para o diretor, em exerccio, da Dileg, o Deputado Marco Maia est falando de
toda a Casa, logo, ele estaria incluindo todos. A partir, inclusive, dele prprio, Deputado
Marco Maia, da Presidncia e descendo aos membros da Mesa, indo aos colegiados e
encontrando a parte legislativa bem situada, separada. Para ele, talvez assim se consiga fazer o
processo acontecer de uma maneira mais aderente a todo o conjunto da Cmara,

63

independentemente se a parte poltica ou a parte administrativa, seja na rea legislativa, seja

na rea administrativa.
De sua parte, o Secretario Geral da Mesa entende que com relao rea poltica,
pode-se at representar um desejo daquele Parlamentar. Pode ser at que se consiga algum
contato entre as demais reas administrativa e legislativa com a rea poltica. Pode ser que
haja alguns canais em que se ausculte a rea poltica num determinado momento para que isso
oriente o trabalho legislativo. Para ele, talvez seja esse o desejo, a vontade do Presidente, mas
com o adendo de que tal tarefa no ser fcil, fazendo a leitura de que, certamente, com tal
ligao fosse mais fcil obterem-se informaes na rea poltica para se orientar o trabalho de
gesto nas reas administrativa e legislativa.
J no que concerne parte de apoio tcnico-legislativo, o Sr. Secretrio-Geral da
Mesa manifesta ser esta uma misso precpua que lhe foi passada pelo novo Presidente da
Casa de trabalhar pela incluso da rea legislativa no processo de gesto estratgica quando o
convidou a assumir aquele cargo. Tal linha de trabalho foi acatada no entendimento da
importncia do papel proposto para ser desenvolvido naquele posto, no s assessorando
tecnicamente nas funes tpicas de Secretrio-Geral da Mesa, mas tambm no contexto de se
conduzir uma reflexo sobre o papel daquela rea na Casa e as mudanas que precisam ser
implementadas para a sua modernizao. E ele cita que no faria sentido ns na rea de
apoio tcnico-legislativo no estarmos inseridos nesse processo.
3.3 REA POLTICA E A GESTO ESTRATGICA

Como visto anteriormente, o Presidente da CD conclamou todos a participar dos

esforos ligados gesto estratgica. Contudo, sabido que os 513 Deputados Federais no
tm uma subordinao entre si, no mximo no mbito partidrio e, tambm, por alguns
ditames regimentais. Sob este prisma, os entrevistados foram instados a comentar sobre a
relao entre os agentes polticos e a gesto estratgica em implementao na Casa.
A Sra. Iara pensa que o segmento poltico atrado por aquilo que traz visibilidade a
suas aes, logo, se a gesto estratgica possibilitar isso, muitos iro aderir. A inteno da
Casa atrair os parlamentares para o comprometimento com a gesto estratgica, mas que
isso possa viabilizar a qualidade das leis aprovadas, com o estudo do impacto dessas leis e se
as que esto sendo aprovadas so realmente de interesse da populao. Contudo, a divergncia

64

de interesses entre os diversos parlamentares e blocos a que pertencem pode ser um fator de
complicao adeso desse segmento para com a gesto estratgica, pois se h muitas
divergncias entre eles quanto aos mais diversos assuntos nacionais, talvez fosse difcil
conciliar os interesses na conduo da estratgia da Casa.
Mas independente deste entendimento, ela diz que a Aproge est concluindo vrios
estudos para saber como a questo da incluso da rea poltica/legislativa pode ser feita
mantendo-se uma coerncia, sem se deixar desviar daquilo que deveria ser a misso da Casa.
No seu entender, cada parlamentar tem uma viso sobre para que sirva a Cmara, cada um
tem uma maneira de entender o que a instituio deve e no deve ter atingido no fim do seu
mandato e no essa a intenso do planejamento estratgico. Nas suas palavras, no para a
gente viabilizar a intenso de um parlamentar individualmente ou de uma corrente de
pensamento. A intenso de viabilizar aquilo que a misso da Casa. Nesse contexto, a
chefe da Aproge se manifesta no sentido de que os parlamentares so um grupo parte do que
so os servidores.
Para o Sr. Miguel Gernimo, o planejamento estratgico atual no visa discutir as
questes polticas eminentemente dos parlamentares, nem sua atuao nos diversos
colegiados. Para ele, o planejamento estratgico pode, sim, otimizar a atuao parlamentar
nos diversos colegiados de que participam, inclusive nos prprios gabinetes parlamentares,
isso visto num cenrio de que a modernizao dos procedimentos possa, em dado momento,
tambm influenciar naquela atuao. Segundo ele, plausvel que, numa viso de futuro, os
colegiados possam se beneficiar do planejamento estratgico, sempre ressaltando que no
proposta ensinar aos parlamentares fazer poltica. Com o planejamento estratgico, a ao
poltica poderia se beneficiar da rea tcnica vinculada rea legislativa, conciliando o que os
parlamentares trazem na sua bagagem poltica e possibilitando o exerccio de um mandato
possvel.
J para o Sr. Luiz Antnio Eira, no se quis na formulao do pensamento do
planejamento estratgico confundir as duas questes poltica e administrativa porque as vises
so muito diferenciadas. O segmento poltico tem uma viso de mais curto prazo,
exemplificando que no Decom a presidncia da Comisso tem uma viso de um ano. J a
Mesa Diretora tem uma viso de dois anos e os deputados tm uma viso de quatro anos. Para
o diretor, a administrao da Cmara, na questo que se refere ao planejamento estratgico,
necessita ter uma viso de muito mais longo prazo que esses perodos do crculo poltico. Ele

65

continua dizendo que o prprio parlamentar, e os polticos de uma forma geral, eles at pelo
tipo de prazos que limitam sua atuao, eles no tm muito interesse em participar de grandes
reunies de planejamento, de discutir a fundo os processos administrativos e o processo
legislativo que, para eles, um mero processo administrativo da Casa. Em suas palavras, Ele
[o parlamentar] tem um interesse maior em fazer sua funo de representao e ter as suas
iniciativas legislativas bem conduzidas pelos processos que ele considera administrativos.
Para o diretor do Decom, os parlamentares ao identificarem um trabalho de gesto
tanto no nvel estratgico como ttico, eles se interessam por este tipo de questo porque
veem nisso uma oportunidade de fazer um trabalho de ao parlamentar melhor, que a
finalidade dessa Casa, ou seja, um trabalho de mais qualidade. Suas palavras so bem
elucidativas sobre como a interao entre esses grupos deveria ocorrer:
H que se ter uma sensibilidade nesses gestores em nvel mais alto para que
eles interpretem os discursos dos membros da mesa, dos lderes, dos
polticos de uma forma geral e que isso possa servir de input dentro
daquele mapa estratgico que est sendo construdo dentro do esforo de
priorizao. isso que precisa ser feito. Este trabalho um trabalho que eu
chamo de traduo. Traduo do discurso poltico para entradas no processo
de gesto estratgica.

Para o Sr. Srgio Sampaio, no incio das conversaes sobre a gesto estratgica,
cogitou-se tentar o envolvimento da rea poltica no processo, mas conclui-se que seria algo
muito difcil. Poderia, inclusive, comprometer o restante do trabalho, porque se no se
contasse com uma adeso muito efetiva da parte poltica, todo o resto ia ficar parado na
dependncia do seguimento ou da adeso dos parlamentares ao processo de discusso e
elaborao do planejamento e gesto estratgica. Para ele, a rea poltica algo parte,
porque no se pode, falando em planejamento estratgico, fazer um planejamento entre os
servidores que envolva as atividades que os parlamentares se comprometem a realizar junto a
seus eleitores, razo pela qual, os responsveis pela conduo da gesto estratgica fizeram
essa distino entre a rea poltica e as demais, o que corrobora a explanao j dada pelo
diretor do Decom.
O Secretrio-Geral da Mesa v pontos fracos e fortes numa possvel interao. Para
ele, pretender conduzir a atuao poltica dos Deputados dentro do processo de discusso da
gesto estratgica na Casa ensejaria um conflito de grandes propores. Por outro lado, um
dos pontos alcanados seria a obteno de insumos para os trabalhos da Casa oriundos das
reas polticas propriamente ditas, dos rgos polticos, da Mesa Diretora, dos parlamentares

66

individualmente, uma vez que isso favorea o alinhamento do desejo daqueles atores polticos
com os esforos empreendidos pela Administrao da Casa. Nesse sentido, a aproximao
importante, vital, segundo ele. Almejar um casamento perfeito entre as reas neste sentido
impraticvel, mas pode-se at pensar que em algumas reas isso possa acontecer, algumas
vitrias possam ser alcanadas, mas o Secretrio Geral no acredita nessa interao como
tnica dos trabalhos na Casa.
3.4 GESTO ESTRATGICA NA REA LEGISLATIVA

Para a construo do quadro da implementao da gesto estratgica na rea

legislativa da Cmara dos Deputados, necessrio ter-se em mente o que aconteceu dos seus
primrdios at o incio da 54 Legislatura e o novo momento que se prenuncia. Assim, o
assunto ser tratado no antes e no depois.
3.4.1 PRIMEIRO CICLO DE GESTO

Das falas de alguns entrevistados, consegue-se identificar como o processo foi

conduzido no mbito da rea legislativa. Para a titular da Aproge, todo o esforo que foi
empreendido para a implementao da gesto estratgica na Casa como um todo, naquele
momento, foi o que era possvel ser feito. Segundo ela, o trabalho desenvolvido pela
Administrao no conseguiu atingir todas as reas. Ela cita que o titular anterior da SGM
teria aderido tardiamente ao processo de gesto estratgica, motivo pelo qual aquela rea teria
ficado margem quando da elaborao do mapa estratgico corporativo. E ela enftica ao
dizer que A contribuio deles no foi to efetiva, apesar, inclusive, dos esforos que foram
feitos. E diz tambm, Hoje em dia, pelo que a gente ouve, os servidores no se sentem
tendo contribudo de fato para o mapa que est a.
J a secretria da CLP tem uma viso de que foi excluda do processo e que esse foi
um erro inicial de conduo, permitindo que uma rea essencial no fosse considerada. Suas
palavras com certeza, quem pensou esta gesto falhou em algum momento, que deixou que a
gente ficasse de fora explanam a sua impresso de no ter colaborado para a gesto
estratgica da Casa. E diz mais: Houve do meu ponto de vista algum problema neste
planejamento da gesto estratgica que permitiu que setores importantes da rea legislativa,
como o nosso e outras comisses, no foram chamados a participar. Segundo ela, s se tem

67

acesso aos temas da gesto estratgica quando se l os informes disponibilizados na intranet

da Casa, reforando que nunca interagiu com o processo e finalizando com as palavras Ela
[gesto estratgica] no presente aqui na nossa vida. Com ela ou sem ela no muda nada,
porque no aconteceu aqui.
Nesse diapaso, o Secretrio-Geral da Mesa, concorda com este cenrio ao dizer que
h outras reas aonde ainda no chegou sequer o embrio do pensamento estratgico, da
gesto estratgica, ainda que nesses setores onde no se comeou o trabalho, orientado por um
planejamento estratgico, as pessoas estejam dispostas a colaborar. Em suas palavras, Ns
percebemos que h uma lacuna muito grande, que h um gap muito significativo, um
desnvel entre o que j foi feito na rea administrativa e aqui na rea legislativa.
3.4.2 PRXIMO CICLO DE GESTO

Com o novo cenrio advindo da intenso do novo Presidente da Casa de patrocinar

uma maior interao da rea legislativa com a gesto estratgica, em especial com o recente
alinhamento dos trabalhos da SGM com o Decom, o horizonte futuro outro.
Para a titular da Aproge, o primeiro ciclo de gesto estratgica est previsto para
encerrar ao final do ano de 2011. Contudo, com as novas possibilidades de incluso da rea
legislativa, talvez atrase um pouco. Isso, de acordo com a orientao do novo Secretrio-Geral
da Mesa e do novo diretor do Decom, os quais sero os responsveis pela conduo do
processo de gesto estratgica junto a estes rgos, h o interesse de que antes que se comece
a reviso do mapa, faa-se um trabalho maior de sensibilizao da rea legislativa em relao
aos conceitos do planejamento estratgico, de maneira que no se comece um trabalho de
reviso sem que os servidores daquela rea estejam aptos a colaborar no mximo de suas
possibilidades. Nesse sentido que se optou por pensar em como que poderia exatamente
incluir da melhor forma, tirar o melhor proveito das experincias das pessoas que lidam mais
diretamente com os parlamentares. Com isso, pode-se entender um pouco a viso desse grupo,
do que eles entendem sobre sua serventia para com a Instituio, o que redundar em
experincias positivas.
Enquanto a responsvel pela CLP cita que a partir do reconhecimento de que se um
ator importante do processo, voc pode fazer um planejamento, uma gesto mais abrangente,
o diretor do Decom se posiciona no sentido de que hoje haja uma forte aceitao por parte dos

68

principais gestores do segmento legislativo na questo da necessidade imperiosa de se

introduzir o pensamento estratgico nesta rea que ficou um pouco para trs em todo o
processo. Ele cita que ser feito um trabalho de planejamento, de sensibilizao com relao
ao pensamento estratgico neste segmento de uma maneira conjunta, buscando a definio
nesta rea de uma viso estratgica, bem como da misso e valores particularizados,
envolvendo a SGM e o Decom, com previso de realizao num prazo muito curto.
O Secretrio-Geral da Mesa, por sua vez percebe que existem rotinas que precisam
ser discutidas, trabalhadas. H a necessidade de se pensar e refletir sobre o papel da rea
legislativa e qual a melhor maneira de se conseguir realizar as atividades com maior eficcia,
entregando Cmara dos Deputados e sociedade aquilo que elas esperam dos servidores da
Casa na rea legislativa. Ele diz perceber uma disponibilidade, quase que uma ansiedade entre
os servidores na rea legislativa de aderirem o mais rapidamente possvel a este processo. Ele
cita que J neste momento eu percebo uma alegria muito grande em todos em comear, a
perceberem os ventos da gesto estratgica chegando parte legislativa da Casa. Para ele, o
trabalho que se far contar com grande apoio dos servidores da rea, em especial pelo fato de
terem comeado depois, o que seria fator da ansiedade, uma expectativa para que se possa o
mais rapidamente possvel aderir a este pensamento. E finaliza dizendo que Todos esto
sensibilizados e todos participaro com muita certeza.
3.5 NOVA ORIENTAO PARA A REA LEGISLATIVA

No dia 09 de fevereiro de 2011, a Revista da Casa (Departamento, 2011) informa que

por ocasio das mudanas ocorridas na SGM com a posse do novo Secretrio-Geral, o
presidente Marco Maia vislumbra a possibilidade de aproveitar aquilo que seria meramente
uma troca de gestores para algo mais arrojado, qual seja a integrao do Decom SGM,
unificando dessa forma a rea fim da Casa. Nas palavras do Deputado Marco Maia, a fuso
vem para corrigir uma distoro, posto que os trabalhos do Decom estivessem deslocados,
vinculados a uma diretoria prpria da rea meio e no ligada rea fim. Este fato corrobora o
lado controverso em se estabelecer reas meio e fim, bem como reas eminentemente
administrativas ou legislativas na Casa, conforme abordado no item 3.1 acima, e estabelece
um novo paradigma ao criar algo como que uma super rea legislativa.
A ordenao administrativa e hierrquica da Casa foi estabelecida pela Resoluo n
20, de 1971. Naquele regramento, a SGM colocada como rgo autnomo. J o Decom est

69

vinculado Diretoria Legislativa, que por sua vez est vinculada Diretoria-Geral. Da anlise
do organograma atual da CD, conforme a figura 2 abaixo, v-se que a SGM est independente
dos demais rgos na Casa, no mximo detendo uma vinculao funcional para com a Dileg,
tendo em vista que o produto dos diversos trabalhos desenvolvidos naquela diretoria tem
como clientes naturais os Senhores Parlamentares, dos quais a SGM a ponte de contato
natural com os diversos rgos da Casa. No organograma, o Decom aparece como um dos
departamentos constituintes da Dileg, a qual est ligada diretamente DG. Logo, a
formatao apresentada na Resoluo n 70, de 1971, ainda preservada.

Figura n 02: Organograma da Cmara dos Deputados (CMARA DOS DEPUTADOS, [2011?d]).

interessante aqui singularizar as atribuies atinentes SGM, conforme consta do

portal da Casa:
A Secretaria-Geral da Mesa rgo de assessoramento legislativo por
excelncia. Compete-lhe assessorar a Mesa da Cmara dos Deputados, em
todos os trabalhos legislativos, e a Presidncia, no desempenho de suas
atribuies regimentais e constitucionais; dirigir, coordenar e orientar todas
as atividades legislativas da Casa, consoante a Constituio Federal e o
Regimento Interno; acompanhar e assessorar as sesses plenrias e demais
eventos de natureza tcnico-poltica relacionados s atividades legislativas;
registrar e divulgar as informaes sobre processo legislativo e
movimentao parlamentar; supervisionar o comparecimento efetivo dos
Srs. Deputados s sesses plenrias da Cmara (CMARA DOS
DEPUTADOS, [2011?e]).

J no que tange s atribuies do Decom, o portal traz o seguinte:

70

Ao Departamento de Comisses compete prestar apoio administrativo e

assessoramento tcnico, regimental e constitucional s Comisses
Permanentes e Temporrias da Cmara dos Deputados, bem como s
Comisses Mistas, de carter permanente, do Congresso Nacional
(Comisso Mista de Planos, Oramentos Pblicos e Fiscalizao e
Representao Brasileira no Parlamento do Mercosul) localizadas nesta
Casa.
Alm disso, cabe ao Decom controlar a tramitao das proposies
submetidas ao exame das Comisses, por meio de sistema informatizado,
possibilitando o acesso pblico ao seu banco de dados, via Internet
(CMARA DOS DEPUTADOS, [2011?a]).

Alterando pontualmente a ordem das entrevistas realizadas, interessante destacar o

entendimento do Sr. Secretrio-Geral da Mesa que manifestou a pretenso de se realizar uma
reflexo sobre a atual estrutura da CD como um todo. Para ele, importante relativizar se
aquela estrutura dos anos de 1970 ainda seria compatvel com aquilo que se est fazendo nos
dias de hoje. No seu entender, a estrutura existente no pode ser algo que venha a impedir o
bom desenvolvimento dos trabalhos na rea legislativa. Ao contrrio, deve ser indutora de
modernizao de um trabalho mais eficiente, mais eficaz. Nesse sentido, aquela autoridade
declarou que a estrutura atual est sendo repensada visando sua adequao a um novo cenrio.
A secretria da CLP acredita que o momento atual de transio e muito inicial.
Segundo ela, o diretor do Decom j realizou visita e reunies com os integrantes do corpo
tcnico da comisso e, na sua viso particular, a inteno de se juntar a SGM com o Decom
positiva no sentido de se alinhar a atuao dos dois rgos. No seu entender, com isso vai
melhorar. J o seu substituto pensa que levar o Decom para atuar diretamente junto SGM
reflete o reconhecimento da importncia daquele departamento e pode produzir algumas
sinergias no aperfeioamento de sistemas, na maior autonomia das comisses e na maior
participao da populao no processo legislativo.
O diretor substituto da Dileg, sobressaindo certo desconforto ao tratar do tema, talvez
pela tristeza relatada ao constatar que a Dileg perde um importante departamento, mencionou
que, em sua opinio, tanto o Secretrio-Geral da Mesa, como o diretor do Decom buscariam
alinhar-se muito fortemente para realizar a convergncia das duas reas, envidando esforos
conjuntos para que fosse feito o planejamento estratgico das duas reas unidas.
J o diretor do Decom cita que j se realizou reunio conjunta entre a SGM e o
Decom com a Aproge para o delineamento do esforo inicial. Para ele, tal esforo partir de
um processo de sensibilizao a ser desencadeado com a ajuda de alguns consultores internos
de gesto e, tambm, alguns consultores externos de gesto, especialmente trazendo uma

71

viso de sociedade, de como visto o Congresso e os rgos do processo legislativo neste

tipo de questo. A partir da, segundo ele, essa sensibilizao seguiria para uma srie de
discusses orientadas para a definio da misso, viso e valores, alm de uma srie de
questes e ideias, para que se chegue aos projetos necessrios modernizao da nova rea,
com suas metas, indicadores. Para ele, este seria o esforo inicial.
No entender do Secretrio-Geral da Mesa, o Decom apresenta-se naturalmente como
um parceiro importantssimo, em especial porque as atividades que se desenvolvem naquele
departamento e as desenvolvidas na SGM so fruto de um mesmo processo de trabalho. Para
ele, o processo legislativo se inicia na SGM, vai s comisses e depois retorna SGM. Logo,
seria, no mnimo, descabido e ilgico tratar os dois rgos como reas distantes. Na sua viso,
quando se fala em planejamento estratgico, esses dois rgos devem estar atuando
absolutamente em consonncia de pensamento. Devem estar juntos. E ele manifesta quo
unidos estaro nesta nova estrutura a ser criada:
O Decom vai estar conosco, no nosso planejamento. Ns estamos criando
um escritrio setorial aqui de gesto e esse escritrio ser comum ao Decom
e SGM. A Aproge que conduz todas essas polticas. Toda a metodologia
de trabalho j desenvolvido, ser aplicada e ser, portanto, muito bem vindo
o trabalho deles, mas ns precisamos ter aqui um escritrio setorial. S para
lhe dar uma ideia, esse escritrio setorial ser comum SGM e ao Decom6.

O Sr. Srgio Sampaio continua explicando que, em seu pensamento, todos os

servidores ligados aos dois rgos so parte desse processo e que se houver uma
descontinuidade ou uma falta de alinhamento dentro da nova estrutura, esses rgos, SGM e
Decom, obviamente isso trar prejuzos a todas as aes pretendidas. Para ele uma tentativa,
primeiro de reunir conhecimento, experincia em torno do mesmo processo, posto que sejam
as mesmas rotinas de trabalho, a fim de que atuem e pensem juntos. Segundo suas palavras:
Ns no podemos separar as partes de um mesmo corpo, seria descabido ns
termos o Decom e SGM atuando separadamente. Ento a tentativa isso, de
uma integrao. [...] Hoje a gente quer conceber alguma coisa j em
conjunto.

3.6 GESTO ESTRATGICA NA DILEG

O portal da Cmara dos Deputados traz a seguinte atribuio para a Dileg:

Extraoficialmente j se sabe que a data de lanamento do escritrio setorial da gesto estratgica comum
SGM e Decom ser no dia 02/06/2011, s 16h, no Auditrio Nereu Ramos da Cmara dos Deputados.

72

A Diretoria Legislativa responsvel pelo planejamento, coordenao,

orientao e superviso das atividades que prestam apoio aos trabalhos
legislativos, o que engloba a Consultoria e assessoramento tcnico e
institucional, os trabalhos das Comisses Permanentes e Temporrias, o
processo de produo e arquivo da documentao legislativa, o
acompanhamento taquigrfico dos discursos e debates ocorridos tanto nas
comisses como no plenrio (CMARA DOS DEPUTADOS, [2011?b]).

Em outubro de 2008, aquela diretoria lanou o seu plano estratgico referente ao

perodo de 2008 a 2011. Como o prprio nome j indica, suas atribuies so ligadas ao apoio
dos trabalhos legislativos, o que reflete ser positivo saber como foi conduzido o seu
planejamento estratgico.
Segundo o Sr. Miguel Gernimo, o planejamento estratgico da Dileg comeou com
entrevistas a alguns formadores de opinio, alm de terem contratado um consultor externo
para colaborar. Foi feito um curso na rea e passou-se elaborao do mapa estratgico
daquela diretoria. Segundo aquele diretor substituto, parte do mapa adotado pela diretoria foi
incorporado ao planejamento estratgico corporativo da Cmara, mas nem por isso as aes
conduzidas no mbito da diretoria deixaram de ser levadas a cabo. E ele continua afirmando
que em todo momento, qualquer passo que se deu, qualquer trabalho que se formulou,
qualquer deciso que se acertou, tudo isso foi feito em comum acordo com os diretores, no
caso dos cinco departamentos constituintes da Dileg7 mais o diretor legislativo. Eles so os
membros titulares e todos traziam as suas contribuies para que o departamento deles
pudessem ser contemplados dentro da discusso geral.
Na abordagem daquele diretor, em exerccio, depreende-se que na elaborao do
planejamento estratgico da Dileg, a participao e contribuio dos diretores de
departamento a ela vinculados no foi feita de forma igualitria. E ele exemplifica isso ao
citar que foi solicitado a determinado diretor de departamento a indicao de servidor para ser
gerente de importante projeto, sendo que at o presente, tal indicao no foi feita,
ocasionando a no consecuo do projeto.
Particularmente quanto aos formadores de opinio, o Sr. Miguel Gernimo citou a
participao dos secretrios de comisso. Contudo ele ressalta que no havia como conversar
com todos os integrantes do corpo de secretrios de comisses, optando-se por eleger aquelas
comisses que fossem mais atuantes. Segundo ele, a ideia, inclusive, era pegar uma
comisso grande, uma mdia e uma pequena para tentar fazer este equilbrio. Contudo, ele
7

Consultoria Legislativa, Consultoria de Oramento, Dept de Taquigrafia, Reviso e Redao, Cedi e o Decom.

73

acredita que, mesmo sem poder afirmar categoricamente, o antigo diretor do Decom deva ter,
em algum momento, conversado com os secretrios de comisso, para trazer informaes para
as reunies do planejamento estratgico com o conjunto de diretores ligados Dileg. E ele
finaliza com a seguinte fala atinente participao dos secretrios de comisso no processo de
planejamento estratgico da diretoria:
Agora eu confesso que ao longo do processo esses agentes no eram
ouvidos. Quem era ouvido era o diretor do Decom, que muito provavelmente
ele reunia esses agentes para fazer as contribuies.

Sobre este tpico, o diretor do Decom manifestou que a Dileg, de certa forma,
introduziu-se no esforo administrativo de buscar as melhorias com a gesto estratgica de
uma forma geral, tendo constitudo, inclusive, um escritrio de projetos para auxiliar no
assessoramento de gesto estratgica junto ao diretor Legislativo. Para ele, na Dileg j houve
uma sensibilizao num degrau, no seu entender, maior que no Decom ou na SGM. Contudo,
de se destacar que o Departamento de Comisses era parte constituinte daquela diretoria
antes mesmo da implementao do planejamento estratgico da rea.
3.7 GESTO ESTRATGICA NO DECOM

Independentemente de o Decom ser parte integrante da Dileg, segundo os normativos

e o organograma oficial da Casa, ou agora estar sendo levado a trabalhar mais proximamente
com a SGM, interessante saber dos entrevistados como eles veem a gesto estratgica
naquele departamento.
A chefe da Aproge pensa que as comisses podero se beneficiar e contribuir
profundamente com a gesto estratgica, uma vez que no momento de sensibilizao que se
pretende realizar em conjunto com a SGM, poder ser feita a reflexo sobre os processos de
trabalho atuais naqueles colegiados, os quais so arcaicos, sendo imperioso buscar-se
agilidade no processo legislativo a fim de se gerar confiabilidade nas informaes prestadas.
Para o substituto da secretria da CLP, a gesto estratgica no Decom foi feita de
uma forma que no envolveu todos os atores. Foi escolhido um grupo de servidores pela
direo do Departamento os quais se reuniram sem consultar os demais servidores. Na sua
perspectiva, a gesto estratgica no Decom vai crescer a partir desta nova gesto que est se
iniciando agora e assinala que para mim est no ponto zero aqui. No houve gesto, no
houve planejamento estratgico no Decom ainda. Contudo, ele tem um posicionamento

74

positivo ao acreditar que se houver um planejamento, uma reflexo sobre o papel das
comisses, sobre a maneira que elas podem contribuir para o aperfeioamento da democracia,
o Decom sair ganhando.
Endossando o que foi dito por seu substituto, a secretria da CLP menciona que os
integrantes do departamento, no geral, foram absolutamente excludos do processo. Sobre sua
participao particular na questo ela afirma que no foi convidada em momento algum a
participar ou contribuir para com a gesto estratgica, citando somente o preenchimento de
um questionrio. Ela explica que em sua comisso chegou um questionrio com quatro
perguntas sobre a gesto estratgica, o que motivou a reunio de todos no sentido de se obter
uma resposta conjunta, contudo no houve qualquer retorno disso. E ela arremata dizendo
que:
Ento a gente quer sim participar, mas de uma coisa que seja de fato, que
tenha um caminho de ida e volta, quer dizer, que a nossa participao tenha
um retorno de esforo que a gente faz, que tenha uma volta. Como esto
fazendo no est correto. Ns vamos discutir uma nova forma de fazer a
coisa.

No entender do atual diretor do Decom, aquele departamento, em determinados

momentos, ficou um pouco fora dos esforos em prol do planejamento estratgico, da mesma
forma que a SGM. Contudo, segundo ele, neste novo momento que se vislumbra para o grupo
que ele est liderando, as comisses j participaro do esforo conjunto com a SGM, no na
segmentao poltica, mas nas estruturas administrativas das comisses. Ele enftico ao
afirmar que isso j foi comunicado a todos os servidores do Decom. E ele continua
informando que adotar uma linha de ao que perpassar por todas as comisses, no sentido
de se modernizar os sistemas que precisariam ser padronizados junto queles colegiados, com
destaque especial para o Sistema de Informaes Legislativas (Sileg)8. Segundo ele, at o
linguajar carece ser uniformizado, sem esquecer a necessidade premente de se melhorar os
processos, sistematizar, formatar as rotinas que hoje no so escritas, para que isso possa ter
uma funcionalidade mais eficiente. E sobre a participao dos integrantes do Decom ele
assevera que:
Uma questo que a gente j colocou, j conversou com todo mundo, que a
participao ser obrigatria, de todos os servidores, sejam efetivos,
comissionados, terceirizados, todos os servidores que atuam no Decom e

O Sileg, sistema criado em 07/11/2001, integra todas as informaes sobre o andamento das proposies em
tramitao na Cmara dos Deputados (Brasil, 2001b).

75

tambm na SGM, pelo acordo que fizemos com o Secretrio-Geral ser

obrigatria.

Sobre o tema, o Sr. Secretrio-Geral da Mesa manifestou a inteno de dar ao Decom

uma condio de se fazer uma reflexo sobre os seus processos de trabalho. Ele, que foi
secretrio da ento Comisso de Constituio, Justia e Redao por mais de 10 anos, percebe
que os processos de trabalho naqueles colegiados so muito antigos, citando a prpria
distribuio da pauta das reunies, em que o servidor tira cpias em papel para serem
distribudas aos parlamentares, algo muito parecido com o que se passa no Plenrio da Casa.
Para ele, existe nas comisses uma rotina muito difcil, muito estressante e que todos tm de
cumprir, no permitindo a reflexo sobre o papel de cada um no desempenho das atividades
do departamento, sobre como melhor desempenhar as funes exercidas ou se todo o trabalho
estaria alinhado com o pensamento de outros setores.
Na viso do titular da SGM, as pessoas acabam consumidas no Decom pelas suas
rotinas, logo, o novo fio condutor do processo servir como um indutor a catalisar a mudana.
Ele indica que o novo diretor do Decom ter essa misso de conseguir unir o departamento
em torno desse projeto. No seu entender, h uma perspectiva de reviso de mtodos de
trabalho, processos de trabalho, de rotinas e que isso tudo resultar numa modernizao das
atividades, nas suas palavras a gente espera assim uma modernizao dos processos de
trabalho do Decom.
Um ponto que surgiu na realizao das entrevistas foi a recente deciso comunicada
na Revista da Casa (Presidente..., 2011a) de que seria concedida maior autonomia financeira
s comisses. Algumas autoridades foram perguntadas sobre o tema, em especial sobre sua
vinculao gesto estratgica. Para a secretria da CLP, est sendo difcil se implementar a
efetiva autonomia financeira na comisso, posto que h toda uma srie de rotinas a serem
seguidas e que no eram conhecidas nas comisses. J o diretor, em exerccio, da Dileg viu no
ato uma tentativa de desburocratizar o processo de trabalho nas comisses, especialmente
viabilizando a realizao de eventos diretamente por aqueles colegiados com o intuito de
buscar o contato com a sociedade por meio de eventos, conferncias ou seminrios.
O diretor do Decom menciona que sempre que se discute a Cmara de uma forma
mais global, refletindo-se no que precisa melhorar, esta questo de uma maior liberdade para
a atuao das comisses sempre aparece. Para ele, aquele ato um conjunto de vrias
vertentes, no hesitando em dizer que a gesto estratgica contribuiu para sua implementao,

76

como tambm a manifestao dos prprios parlamentares que precisam ter um pouco mais de
agilidade na conduo dos trabalhos daqueles colegiados, visto que com uma maior exposio
dos trabalhos das comisses, h uma melhora da imagem da prpria instituio do
Parlamento.
Outro ponto interessante surgido numa entrevista, mas que foi comentado por outras
autoridades foi a questo atinente durao do mandato dos presidentes de comisso. A
secretria da CLP lanou este assunto ao comentar que um ano na presidncia das comisses
pouco. Na viso dela, o planejamento estratgico deveria cutucar isso, pois ainda que seja
um fator de interesse poltico, h a percepo de que as comisses funcionariam melhor,
acumulariam mais conhecimentos, cumpririam melhor o seu papel se a sua gesto fosse de
dois anos, como na Mesa Diretora da Casa. Segundo ela, Dois anos nossa reivindicao e
de um monte de gente.
Na viso do substituto da secretria da CLP, tal situao mais crtica no caso da sua
comisso em funo do desconhecimento dos parlamentares para com a CLP. Para ele, a
maioria dos presidentes l chega sem conhecer a comisso e ali passam o ano, se inteirando
dos trabalhos; entretanto quando chega no final do ano, convencidos da importncia do
trabalho, tudo acaba. A secretria da Comisso destaca que todos os ex-presidentes daquele
colegiado insistem em continuar a ser membros da comisso, independentemente de questes
partidrias, por entenderem sua importncia no contexto legislativo.
Para o diretor do Decom, qualquer alterao quanto durao do mandato de
presidente das comisses deve partir dos prprios parlamentares. Para ele, a essas questes
sempre se colocam muitas faces. Se por um lado esse perodo pode parecer curto, no outro
lado ele permite uma maior rotatividade, ou seja, mais parlamentares podendo dar sua
contribuio na forma de presidente de comisso. Em suas palavras, Quem tem de definir
esta questo o mundo poltico, o mundo dos parlamentares.
J o titular da SGM entende que essa situao no seja salutar, uma vez que se
necessite de um mnimo de continuidade nas aes. No parece racional, tendo em vista o
tempo demandado para que uma administrao se especialize naquilo que deve realizar, e
repentinamente tem o mandato das mesas das comisses interrompido ao final de um ano. E
completa dizendo: descontinuidade exagerada ela no salutar. Ele at d o contraponto ao
mencionar que no se pode ter a cristalizao das pessoas, porque depois de um tempo a
hora de passar o basto, de outros chegarem e at fazerem uma anlise crtica sobre aquilo que

77

se est praticando, logo sendo importante em toda funo pblica, na administrao pblica,
nos rgos polticos, a renovao. Mas no se afasta do seu pensamento sobre o assunto ao
finalizar que um ano eu entendo que um tempo extremamente curto, que inclusive,
prejudica essa viso nossa de continuidade, de aperfeioamento de processos. Infelizmente,
como eu vejo.
3.8 GESTO ESTRATGICA NA CLP

Agora se passa a analisar a gesto estratgica sob o prisma da uma parte da dita rea
legislativa da Casa, a Comisso de Legislao Participativa. Sobre o assunto, o Sr. Cludio
disse que a presidncia da Casa criou um grupo de trabalho para sistematizar os canais de
participao popular na Cmara. Ele acredita que um planejamento, uma reflexo sobre o
papel das comisses pode chegar concluso de que um dos passos importantes o
aperfeioamento da participao popular e isso, especialmente para a CLP, seria fundamental.
J a Sra. Snia, ao lembrar que em 2011 a CLP completa 10 anos de existncia, cita que:
A gente acredita na participao popular, acredita na participao direta da
sociedade, ns temos certeza absoluta que a participao direta ela no
antagnica democracia e participao representativa. [...] Eu acho que
isso enriquece a Cmara, isso faz com que a Cmara se torne mais
permevel.

Interessante que tanto a Sra. Snia quanto o Sr. Cludio, quando questionados sobre
a viso de futuro da CLP quanto ao projeto de gesto estratgica corporativo da Cmara,
preferiram no responder, limitando-se somente a rir.
J o Sr. Luiz Antnio Eira menciona que o novo presidente da Casa tem insistido
muito na questo da participao popular. Para ele, h alguns instrumentos legais para isso,
como a iniciativa popular prevista na Constituio Federal, ou mesmo institucionais, como o
caso da Comisso de Legislao Participativa, o que, no seu conjunto, constituem uma srie
de ferramentas que podem ser utilizadas para melhorar o processo na sua qualidade e na sua
eficincia. Contudo, para ele no se pode esquecer as peculiaridades de cada comisso. A
CLP uma delas e tem as suas prprias dinmicas, os seus prprios relacionamentos e isso
no pode ser esquecido. Para a plena consecuo dos seus trabalhos preciso ter aes
especficas destinadas aos seus objetivos. Mas no s para com a CLP, logo sero aes
particularizadas para todas as demais comisses.

78

O Sr. Srgio Sampaio v com bons olhos a participao da CLP no processo de

gesto estratgica. Para ele, a comisso pode e deve orientar nesse trabalho, at porque um
dos resultados alcanados do processo de planejamento estratgico na Casa foi a
conscientizao quanto necessidade de se criar os canais e meios de interao cada vez mais
eficazes com a populao, sendo que a CLP um importante instrumento nesta busca de uma
maior aproximao com a sociedade, logo estando na linha de frente desse pensamento
originrio do planejamento estratgico. Ele entende que a comisso pode contribuir, tambm,
passando os subsdios para a melhora dos processos de trabalho, para que se consiga
implementar aquilo que se imagina e se espera das realizaes que a populao brasileira
almeja de Casa. Nesse sentido, muito bem vinda a participao da CLP.
O Secretrio-Geral da Mesa manifesta publicamente que os deputados integrantes da
comisso, bem como os seus presidentes, tm tido esta sensibilidade. Segundo seu
depoimento, aquela uma rea que busca sempre o contato para se saber o que est sendo
feito, quais so os instrumentos, os canais que esto sendo criados na Casa para possibilitar a
colocao em prtica, a implementao do fruto do planejamento estratgico. Para ele,
aqueles parlamentares acompanham o processo de gesto estratgica, eles querem ser
partcipes, querem ser parceiros nessa busca que de toda a Casa.
3.9

INDICADORES

DE

DESEMPENHO

NAS

ATIVIDADES

DA

REA

LEGISLATIVA

O interesse pela abordagem deste tpico nasceu do fato de este pesquisador, por
fazer parte da Consultoria Legislativa, departamento vinculado Dileg, ter sido indicado para
ser o responsvel por apurar um indicador de desempenho quando do lanamento do plano
estratgico daquela diretoria. Particularmente aquela tarefa no prosperou, aps a
comprovao de que a viabilidade de sua apurao era inexistente. Como h a pressuposio
de que uma instituio que seja conduzida mediante uma gesto estratgica tenha metas,
resultados estabelecidos, esses s podem ser aferidos mediante o estabelecimento de
indicadores. Tendo em vista o cenrio anterior em que a Dileg assumiu um planejamento
estratgico e o cenrio atual, em que SGM e Decom vo estar unidos com um planejamento
estratgico singularizado, mostrou-se interessante saber o que os entrevistados teriam a dizer
sobre indicadores de desempenho para as atividades da rea tipicamente legislativa.

79

Na viso da chefe da Aproge, a criao de indicadores de desempenho no trabalho

das instncias legislativas da Casa ainda no foi pensado, mas cita possibilidades como o que
a populao est almejando, a consonncia com os anseios da sociedade, o nmero de
ligaes, correspondncias, contatos que a populao faz com a Cmara.
Para o diretor substituto da Dileg, no se mostra fcil definir indicadores para as
comisses, por exemplo. Para ele, o trabalho das comisses nem sempre segue uma regra
estvel. Ele exemplifica citando que a quantidade de proposies nem sempre quer dizer o
melhor resultado para a sociedade, logo, talvez este no fosse um indicador que servisse
efetivamente. Ele finaliza dizendo que:
Indicadores para as comisses a gente no entrou neste aspecto porque a
gente no trabalhou com esta parte; bem a parte poltica mesmo. Ns no
entramos nesta parte poltica, isso no quer dizer que outros estudos sejam
feitos e se escolham indicadores interessantes das comisses no futuro.

No entender do diretor do Decom absolutamente necessrio que se crie indicadores

de desempenho vinculados ao trabalho das comisses. Para ele, imperioso ter-se um
momento de qualidade no processo legislativo e cita a necessidade de se aumentar a
qualidade, de se ter processos mais dinmicos para que a resposta sociedade seja uma
resposta a tempo. No seu entender, importante se embasar em fontes de controle sobre os
processos, at para que isso possa incentivar uma modernizao poltica, tambm, desses
mesmos processos, refletida em alteraes do regimento e numa maior participao popular.
Ele finaliza dizendo que a gente s vai poder avaliar com a ateno de bons indicadores.
O Secretrio-Geral da Mesa pensa que falar-se em planejamento, em gesto
estratgica, estar prevendo, necessariamente, a elaborao, a criao de indicadores com o
objetivo de se poder aferir o que foi implementado e se aquela iniciativa est trazendo algum
benefcio ou no, do contrrio, corre-se o risco de se perder no meio do caminho. Para ele,
imperioso ter-se indicadores seguros para saber se est valendo a pena ter investido em dado
programa ou projeto. Particularmente quanto s comisses, ele cr que se possam criar
indicadores para seus trabalhos, assim como possvel para qualquer outra rea da Casa.
Logo, podem-se ter indicadores os mais diversos. E ele exemplifica com supostos temas que
poderiam gerar indicadores, como qual o sentimento da sociedade em relao ao trabalho
desenvolvido por uma comisso, qual o sentimento da sociedade sobre a interao
legislativa, sobre a possibilidade de participao popular, ou ento como tal comisso est
fazendo em relao a esses pontos especficos, ou ento se as sugestes encaminhadas pela

80

sociedade organizada tm sido consideradas ou no, se essas sugestes tm chegado aos

parlamentares. Ele finaliza dizendo que s a partir do momento em que as pessoas dizem o
que esperam que se pode comear a buscar indicadores para medir se o planejamento
estratgico, se a gesto estratgica est sendo realmente proveitosa nas mais diversas reas da
Casa, inclusive o Decom e suas comisses.
3.10 CENRIO FUTURO DA GESTO ESTRATGICA NA CMARA DOS
DEPUTADOS

Tendo em vista o detalhamento at aqui feito, neste tpico procura-se traar um

cenrio previsto pelas autoridades entrevistadas para o futuro da gesto estratgica na Cmara
dos Deputados.
A gente tem um desafio de tornar mais permevel a gesto estratgica, para que ela
chegue, na realidade, na ponta. Com estas palavras a chefe da Aproge comeou o seu
desenho do futuro da gesto estratgica na Casa. Ela considera que se cada servidor conseguir
entender que o trabalho dele contribui de alguma forma para que a Cmara atinja a sua
misso, esse ser um dos maiores desafios. E continua dizendo que centrar foras no
acompanhamento de projetos, na melhoria de alguns processos de trabalho considerados
essenciais consiste o futuro que ela, particularmente, vislumbra; futuro este de muito trabalho
pela frente. Para ela, os projetos do primeiro ciclo esto mostrando que o patrocnio
essencial e que um dos grandes desafios para o prximo ciclo de gesto ser reforar nos
diretores, ou nos parlamentares quando for o caso tambm, o compromisso com o patrocnio
porque se notou nos ltimos anos que quando um projeto no tinha um patrocnio efetivo a
coisa parava, mas que quando havia o efetivo patrocnio de um diretor, no sentido de se
garantir recursos para a realizao, etc, nesses era notado o progresso
Na viso da Sra. Iara, o prximo ciclo de gesto estratgica vai trazer uma nfase
muito maior, realmente, na rea legislativa, na melhoria dos processos que do suporte rea
legislativa, com destaque para todos os sistemas que do sustentao atividade parlamentar,
principalmente ao processo legislativo como o Sileg ou aqueles que faam um link
possibilitando uma maior interao entre a Casa e a sociedade.
Ns temos vrias preocupaes, estamos com muita esperana com este novo
diretor, que novos ares venham ventilar tudo aqui. Nesta frase a secretria da CLP sintetiza o

81

seu anseio para com o futuro na Cmara. J o diretor, em exerccio, da Dileg expressa sua
impresso: eu acho que irreversvel. Para ele h um grupo muito bem intencionado e com
muita ousadia para fazer valer este planejamento estratgico. Contudo ele no acredita que
seja feito no curto prazo, preferindo optar pelo mdio prazo, posto que d muito trabalho
mudar processos, procedimentos, viso, etc.
Para o Sr. Miguel Gernimo, o Parlamento conta com quase 200 anos de existncia e
sempre suas funes constitucionais estiveram presentes. Entretanto, porque no pensar que
elas venham a ocorrer de uma maneira mais racionalizada, mais organizada, mais planejada,
fazendo-se mais com menos esforo? Nas suas palavras, no se est brincando de
planejamento estratgico na Casa. No fcil mudar uma cultura que, at ento, no se
vislumbrava dessa maneira to forte. Para ele, todo esforo despendido na consecuo da
gesto estratgica estar indo ao encontro do anseio do cidado que ter um legislativo
atuante. Um legislativo que d o retorno que dele se espera para os problemas do Pas. Na sua
viso, se a gente no conseguir se organizar para melhorar o desempenho do parlamento, vai
demorar muito mais tempo ainda para o Pas se desenvolver da maneira que se deve seguir.
Cabe aos diretores da Cmara, aos funcionrios da Cmara, servidores da Cmara,
cuidarem das polticas de gesto de longo prazo, das polticas de gesto estratgica da Casa.
O diretor do Decom assim se posiciona sobre a gesto estratgica na Instituio. Para ele, a
Casa vive uma histria relativamente curta na questo do pensamento estratgico e que
precisa ser intensificada, precisa ser massificada, precisa descer de algumas cabeas, de
algumas construes para todas as cabeas. No seu entender, as pessoas precisam saber das
prioridades elencadas pela administrao a fim de que isso se reflita em todos os nveis de
trabalho da Cmara. Ele cita que o processo comeou e que est se ampliando com a
participao do segmento legislativo, sendo o grande desafio que desponta o de fazer com que
isso permeie todos os segmentos da Casa, todas as pessoas. Que as pessoas se sintam parte de
todo o processo.
Eu espero que daqui a algum tempo, uns dois anos, a gente tenha uma outra
realidade aqui na Secretaria e nos rgos afins. Este o desejo manifesto pelo SecretrioGeral da Mesa sobre os novos tempos que esto por vir. Ele v o processo com muita
expectativa, torcendo para que isso se torne uma realidade cada vez maior no sentido de que
as pessoas internalizem esses conceitos, que entendam o que trabalhar sob a influncia da
gesto estratgica, que entendam quais os benefcios que isso pode proporcionar Casa. Em

82

sua opinio, toda a Instituio precisa disso, pois se a convergncia de aes no for para um
mesmo ponto, podero ocorrer aes contrapostas, esforos repetitivos e isso realmente se
precisa evitar.
Para o Sr. Srgio Sampaio, passado certo tempo, tudo vai resultar em melhores
condies de trabalho, em rotinas mais racionais, em servio com maior eficcia. Na sua
viso, ganha a Instituio e ganham os servidores que esto, obviamente, com a misso de
bem trabalhar em prol da Cmara e do Pas, correspondendo s expectativas dos
parlamentares, da sociedade, de outros departamentos, dos seus colegas, ou seja, ganham
todos, sem dvida alguma.
O titular da SGM tem uma noo positiva sobre a incorporao dessa nova filosofia
de vida na consecuo de mais e melhores resultados na Casa como um todo. Ento essa sua
percepo e o seu desejo, estando frente daquele rgo, de ter um cenrio em que se possa
falar, daqui a algum tempo, dessas melhorias em relao rea legislativa. E falando sobre
seu futuro desafio diz que No espero passar aqui simplesmente como aquele que fala
conseguiu ser um bom assessor, mas como algum que foi um facilitador de uma revoluo
nas nossas rotinas, nos nossos processos de trabalho que so muito onerosos. Ele manifesta a
sensibilidade de que todo o trabalho poderia ser feito de maneira mais correta, mais eficaz,
com menos esforos, portanto, direcionando melhor a energia, a inteligncia na busca de
outros processos que viriam a contribuir com a Cmara dos Deputados.

83

CONCLUSO
A anlise do contedo terico apresentado, juntamente com o conjunto de
informaes coletadas junto s autoridades entrevistadas permite elaborar-se o entendimento
necessrio para a construo de respostas s questes apresentadas na introduo deste
trabalho. Pode-se ver como foi o desenvolvimento da implementao da gesto estratgica na
Cmara dos Deputados e de que maneira ela influenciou a rea legislativa, com o destaque
que nesta ltima, por fatores diversos, no se viu a contemplao do uso do pensamento
estratgico de maneira uniforme em seus servios. Para tanto, a obteno de depoimentos
indicadores de que houve falhas no direcionamento do processo a toda a Casa, que servidores
no foram sensibilizados para contribuir ou participar da gesto estratgica corroboram para o
alcance dos objetivos almejados no trabalho.
Tais objetivos so alcanados ao se mostrar o cenrio amplo de como se
implementou a gesto estratgica por toda a estrutura da Casa. Na rea administrativa ela foi
abraada, discutida e disseminada. J na rea legislativa, tal situao no foi to positiva. E
das entrevistas coletadas pode-se apontar singularmente como se discutiu, se assimilou, se
abordou e, principalmente, como no se observou tais atitudes no segmento legislativo da
Casa. As informaes ali fornecidas demonstram a viso de alguns atores que participaram no
incio do processo, bem como de autoridades que doravante se incumbiro de conduzir tal
empreitada, registrando algumas falhas ocorridas quando da tentativa de se levar o
pensamento estratgico junto aos rgos ligados rea legislativa, bem como a seus
servidores. A elaborao deste cenrio tornou mais ntidos os novos caminhos perseguidos
para o momento presente e os seus reflexos no futuro da gesto estratgica da CD.
Para se chegar ao primeiro objetivo especfico ligado anlise da implementao da
gesto estratgica na Cmara dos Deputados, como um todo, no primeiro captulo passou-se
pelo histrico da administrao pblica no Pas. Comeou-se pelo patrimonialismo, seguindose pela administrao pblica burocrtica da era Vargas, passando-se por tentativas pontuais,
como a implementada pelo Decreto-Lei 200, de 1967, at se chegar reforma do estado
implementada em 1995. Esta ltima trouxe as noes de gerencialismo, de busca de
resultados, de eficincia na prestao do servio pblico, o que possibilitou uma convergncia
para modelos de gesto estratgica como o adotado em diversos rgos, em particular no
Poder Legislativo brasileiro, como na ALMG e, especialmente, na CD.

84

O segundo objetivo especfico, relacionado descrio da CLP, foi o alvo do

captulo dois. Tendo em vista o tamanho e a complexidade que envolve toda a rea legislativa
e para a melhor compreenso sobre a implementao da gesto estratgica em seus servios,
optou-se pela demonstrao da viso microscpica sobre um rgo constituinte daquele
segmento da Casa, aprofundando o conhecimento sobre um colegiado em particular, a CLP.
Pode-se mostrar seu contexto de criao, sua estrutura, bem como sua forma de atuao, a fim
de se possibilitar ao leitor condies de melhor visualizao do seu funcionamento e da
importncia de sua existncia junto casa do povo.
J o terceiro objetivo especfico, concernente apresentao da viso dos gestores
ligados rea legislativa da Cmara sobre a implementao da gesto estratgica naquele
segmento foi feito no ltimo captulo. As entrevistas realizadas permitiram o conhecimento
sobre como a gesto estratgica foi implementada em toda a Casa, com enfoque especial
sobre a rea legislativa, singularizando sua influncia sobre a CLP. Tal abordagem mostrou-se
profcua ao se relevar as diferenas entre as reas administrativa e legislativa, o novo
posicionamento da Mesa Diretora da Cmara e como os parlamentares interagem com o
processo para, depois, se passar abordagem sobre o foco da rea legislativa. Mostrou-se
como foi a implementao no incio e o que se pretende na nova orientao para a rea, com a
caracterizao de como o modelo foi aplicado na Dileg, no Decom e na CLP. Por fim, podese elaborar o cenrio futuro pretendido para a gesto estratgica na Cmara dos Deputados na
viso daqueles gestores entrevistados.
Da anlise de todo o material apresentado, alguns pontos, na viso deste pesquisador,
merecem destaque. A reestruturao administrativa mencionada pelo Sr. Secretrio-Geral da
Mesa um ponto positivo em todo o processo de mudanas na Casa. A estrutura original foi
aprovada em 1971 e de l aos dias atuais vem sendo remendada pelos mais diversos
mecanismos legais. Na atualidade, enquanto alguns rgos vm tentando reorganizar suas
estruturas por aes pontuais, j existe um debate informal sobre como modernizar certas
reas ou realocar outras para tornar as possibilidades de execuo de trabalhos mais eficiente.
Logo, uma reestruturao administrativa ampla em todos os servios da CD poderia ser uma
opo positiva a potencializar as aes estratgicas pretendidas, alm de se permitir a auto
avaliao dos rgos existentes e a consequente modernizao da estrutura e dos trabalhos
executados.

85

Independente do debate sobre a existncia ou no de rea fim e de rea meio na

Cmara dos Deputados, fato o interesse poltico em se criar uma rea mais afeta ao trabalho
tipicamente legislativo. Isso por si s denotaria o interesse pela criao de uma super rea
legislativa, o que poderia ter como objetivo a dinamizao dos trabalhos propriamente
legislativos, possibilitando a criao de indicadores de desempenho ligados aos deputados ou
aos cidados para se aferir se a provvel mudana teria alcanado os resultados pretendidos.
Restaria a dvida sobre como ficaria a parte da estrutura atual, nominalizada como legislativa,
e em que sentido seria ela absorvida pela nova estrutura ou realinhada dentro do organograma
da Casa. Esses pontos refletem a ansiedade por se averiguar qual a formatao e
funcionalidade que ser dada a esta separao de funes, sendo o tempo, no mximo no
mdio prazo, o principal parceiro na construo das respostas.
A reestruturao administrativa da Casa, bem como a criao de uma super estrutura
para a rea legislativa so pontos importantes destacados neste trabalho. Contudo, um ponto
fundamental para a saudvel implementao e conduo de um processo de gesto estratgica
permitir-se que o grupo daqueles que estaro tocando os servios seja ouvido, no caso o
grupo de servidores da CD. Das entrevistas realizadas sabe-se de indivduos que se sentiram
excludos do processo, bem como se l o reconhecimento de autoridades de que a abertura
para a participao aos executores da estratgia no foi feita de maneira ampla, sempre se
privilegiando um grupo das cabeas pensantes. Que os anseios dos servidores desejosos de
colaborar com a gesto estratgica da Cmara dos Deputados venham colidir com o interesse
dos novos gestores da rea legislativa em justamente patrocinar esta sensibilizao, esta
mobilizao, esta efetiva participao dos servidores, a fim de que a viso de futuro
construda para toda a Casa traga um parcela de contribuio tambm deste grupo.
O trabalho todo trata da gesto estratgica na CD. At se abordou o assunto sobre a
perspectiva dos representantes do povo. Contudo, de se mencionar a imperiosa necessidade
de que os bons exemplos feitos nas instncias no polticas da Casa contagiem, de maneira
positiva, o trabalho, o empenho, as iniciativas, o engajamento, a responsabilidade, o
sentimento de accountability juntos aos 513 atores polticos atuantes na Casa e que esse
exemplo perpasse os limites da Cmara dos Deputados rumo totalidade da administrao
pblica no Pas. No seria mero clich dizer que as palavras convencem, mas que os
exemplos, que os bons exemplos, arrastam. Que os bons exemplos advindos do corpo tcnico
da Casa atinjam este objetivo.

86

Com o advento de um ambiente permeado pela gesto estratgica, natural pensar-se

que os trabalhos balizados em indicadores passem por um incremento, um desenvolvimento
na busca de melhores desempenhos. Contudo, seria positivo para a Cmara, para os
parlamentares e para a sociedade em geral o incremento de outros mecanismos atinentes a
aproximar representantes de representados, possibilitando o desenvolvimento dos trabalhos
em execuo.
Depreende-se das entrevistas que o Decom, mesmo integrando a Dileg at ento, no
fez parte efetiva do planejamento estratgico daquele rgo. Consequentemente de se pensar
que vrios de seus colegiados no tenham sido ouvidos no processo, o que foi evidenciado
pelas informaes prestadas pelos gestores da CLP. Que o novo posicionamento adotado
pelos atuais gestores da estrutura legislativa que nasce permita a sensibilizao de todos os
servidores ligados queles rgos e que o exemplo seja copiado pelos demais que ainda no
aderiram efusivamente gesto estratgica em toda a Casa.
Foi mencionado mais de uma vez que muitos dos trabalhos conduzidos no Decom e
na SGM seriam arcaicos, carentes de modernizao. Se se pensa que o trabalho produzido na
Cmara dos Deputados sustentculo da existncia da democracia, preocupante tal
constatao, tendo em vista a necessidade da sociedade brasileira por um Pas mais justo,
igualitrio, desenvolvido e moderno. Que a gesto estratgica da CD atue firmemente neste
particular, dando exemplo ao Pas e ao mundo da sua atuao competente, levando ao
trabalho conduzido no Parlamento a excelncia necessria.
A modernizao pretendida com a gesto estratgica pressupe a constante
reavaliao de tudo o que foi feito, reforando as opes que se mostraram corretas e a
correo dos rumos daquelas no to corretas. Se neste trabalho j se pode ver o diagnstico
feito por alguns atores de que certas reas no foram convidadas a participar, que muitos
servidores no foram considerados no planejamento, ento j se est caminhando sob o
prisma do pensamento estratgico. Que as aes possam evoluir do reconhecimento para a
correo devida visando tomada dos rumos certos.
Quando se fala em gesto estratgica, no sentido geral, sempre se pensa aonde se
quer chegar e este pensamento sempre conduz ao levantamento de tendncias, as quais seriam
indispensveis ser observadas para uma efetiva consecuo do que foi planejado. Como o
intento deste trabalho foi traar um desenho da gesto estratgica na CD, de se mencionar
que importante material foi lido sobre as tendncias observadas no que tange s mudanas e

87

inovaes necessrias ao poder legislativo, seja no Brasil, seja no mundo. O mapeamento de

tendncias feito para subsidiar o planejamento estratgico da Assembleia Legislativa de
Minas Gerais, bem como a aprofundada cartilha produzida pela Unio Interparlamentar
intitulada Parlement et Dmocratie au vingt-et-unime Sicle: Guide des Bonnes Pratiques
so timos exemplos. Tal material no foi referenciado neste trabalho no entender que s esse
tema, tendncias no legislativo, j constituiria, no mnimo, outra monografia, mas aqui no se
pode deixar de ser citado como ponto a atrair a ateno de outros pesquisadores interessados
nesta fecunda, e tambm necessria, abordagem ligada ao Poder Legislativo.
A escolha do colegiado pesquisado em mincias como uma unidade particular de
aprofundamento sobre a gesto estratgica na rea legislativa, especialmente com os
depoimentos coletados envolvendo sua participao no processo, no pretende evidenciar
qualquer preponderncia sua dentre as demais comisses existentes ou, ento, que aquelas
outras unidades constituintes do segmento legislativo tenham passado pelas mesmas situaes
aqui evidenciadas e, muito menos, que seus gestores tenham impresses semelhantes quelas
assinaladas pelos responsveis pela CLP.
Ao longo das entrevistas surgiram frases como novos ares venham ventilar,
ventos da gesto estratgica, facilitador de uma revoluo, as quais foram pronunciadas
por quem se sentiu apartado do processo de gesto estratgica, bem como de quem est
efetivamente na condio de condutor do novo momento. Que aquelas frases sejam o indcio
de novos momentos que chegam Cmara dos Deputados, esta importante Instituio de
sustentao e aprimoramento da democracia brasileira e respeitvel partcipe do servio
pblico federal, sob o patrocnio de seus representantes eleitos, conduzida por seus gestores e
com o auxlio sempre presente de seu corpo funcional.

88

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93

ANEXO A

SUGESTES RECEBIDAS pela CLP no PERODO de 2001 a 2010

2001

2002

2003

2004

2005 2006 2007 2008

2009

2010 Total

Sugestes (projetos de lei,

requerimento. de audincia 24
pblica, etc.)

59

57

28

107

69

93

34

68

59

598

Sugestes de Emendas
Lei Oramentria Anual

11

21

16

12

21

45

126

Sugestes de Emendas ao
Plano Plurianual

01

01

02

Sugestes de Emendas
Lei de Diretrizes
Oramentrias

05

07

26

16

12

23

89

35

80

74

40

133

122 119

50

80

82

815

Recebidas

Total
Atualizada em 31/12/2010

94

ANEXO B

SITUAO DAS SUGESTES RECEBIDAS PELA CLP NO PERODO DE 2001 A 2010

Ano
Apreciadas

Total
2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

Aprovadas

07

34

33

18

26

30

55

53

44

31

331

Rejeitadas

06

36

49

19

25

54

64

52

12

15

332

Prejudicadas

08

02

02

02

23

Devolvidas

02

01

05

38

50

45

53

84

159

109

58

55

736

Total

15

71

87

SUGESTES TRANSFORMADAS EM PROPOSIES

Projeto de Lei (PL)

01

20

22

10

08

14

19

22

19

13

TOT
AL
148

Projeto de Lei Complementar (PLP)

01

04

01

02

11

PROPOSIES

2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010

Emenda a Projeto de Lei

01

02

01

05

Indicao (INC)
Requerimento (REQ) de Audincia
Pblica e Seminrio
Requerimento de Informao (RIC)

02

01

01

03

04

12

02

01

03

03

07

14

11

43

01

01

Voto de Louvor

01

01

Voto de Pesar

01

01

Emenda LOA

05

05

05

05

05

05

30

Emenda ao PPA

01

01

02

Emenda LDO

05

07

24

13

12

14

75

07

34

30

17

25

31

56

55

44

30

329

TOTAL
Atualizado em 31/12/2010