UNIVERSIDAD NACIONAL DEL ALTIPLANO

FACULTAD DE INGENIERIA DE MINAS

COORDINACION DE INVESTIGACION

BORRADOR DE TESIS
APLICACIN DEL MODELO DE GESTION BALANCED
SCORECARD EN LAS OPERACIONES DE CARGUIO Y
TRANSPORTE DE LA EMPRESA MINERA ARUNTANI SAC

PRESENTADO POR EL BACHILLER:

HERBERT ANGEL QUILCA GALLEGOS

PARA OPTAR EL TITULO DE

INGENIERO DE MINAS

PUNO

PER

2015

UNIVERSIDAD NACIONAL DEL ALTIPLANO

FACULTAD DE INGENIERIA DE MINAS

ESCUELA PROFESIONAL DE INGENERIA DE MINAS

BORRADOR DE TESIS
APLICACIN DEL MODELO DE GESTION BALANCED SCORECARD EN
LAS OPERACIONES DE CARGUIO Y TRANSPORTE DE LA EMPRESA
MINERA ARUNTANI SAC
PRESENTADO A LA DIRECCION DE INVESTIGACION DE LA FACULTAD DE
INGENIERIA DE MINAS DE LA U.N.A PARA OPTAR EL TITULO DE:

INGENIERO DE MINAS
APROBADO POR:

PRESIDENTE DE JURADO:

..
MSc. Eugenio Araucano Dominguez

PRIMER MIEMBRO:

...
Ing. Amilcar Teran Dianderas

SEGUNDO MIEMBRO:

...
Ing. Fidel Huisa Mamani

DIRECTOR DE TESIS:

...
Dr. Juan Mayhua Palomino Eugenio

Araucano D.
ASESOR:

Dr. Roberto Chavez Flores

DEDICATORIA

A mi madre y mi padre, por el inmenso apoyo

moral y logstico para realizarme como
profesional de xito.

AGRADECIMIENTO

A la facultad de Ingeniera de Minas de la

Universidad Nacional del Altiplano Puno, hogar
Sacrosanto donde logre forjarme valientemente y
responsablemente.
A la Empresa Minera Aruntani S.A.C., por
haberme dado la oportunidad magnanime de poner
en prctica mis conocimientos y desenvolverme
como profesional dentro de la tica y la moral
muy en alto.
A

los

ingenieros:

Marcial

Castro

C,

(Superintendente de Mina), Jos Antonio Paredes

Villalobos Jefe de Guardia, Ronald Quenaya
Ziga Jefe de Voladura, quienes me brindaron
todas las facilidades del caso dentro del campo
laboral en dicha empresa.

RESUMEN
El presente trabajo de investigacin Aplicacin del Modelo de Gestin Balance
Score card en las Operaciones de Carguio y Transporte de la Empresa Minera Aruntani es
bsicamente el de facilitar a la Gerencia de Operaciones un instrumento de gestin, que
encierra una cadena de valor para trabajar con eficacia y modernidad que constituyen
como parte de una gestin de corto plazo bajo el concepto de personalizar las operaciones
fuente como son el carguo y transporte que en el caso de la unidad minera Aruntani
resulta ser las acciones de gran importancia en los momentos actuales en donde se trabaja
con situacin bastante descimil frente al agote de reservas y la baja extendida de los
precios de los metales en el mercado mundial, la misma que se convierte en un aliado
valioso para alcanzar las metas y objetivos y determinar la sostenibilidad de las
operaciones unitarias de produccin como son la perforacin, voladura, carguo y
transporte.
El mtodo de estudio de la investigacin en realidad comienza con la toma del Plan
Estratgico de la Empresa Minera Aruntani SAC y la evaluacin de la situacin actual de
las operaciones unitarias que se analiza en funcin de sus principales indicadores, para
luego seleccionar la importancia de cada operacin referida bsicamente al carguo y
transporte. Para luego como parte de la metodologa del modelo se seleccion los Factores
Crticos de los xitos en el periodo y ocasin correspondientes y para finalmente aplicar el
modelo del Balance Score card (BSC), respecto a las operaciones de importancia en los
momentos actuales en el tajo para de este modo determinar los objetivos y metas que
tambin lo constituyen del trabajo de investigacin motivo der tesis y finalmente se
elabor un plan de monitoreo de las operaciones estudiadas de carguo y transporte.
Uno de los principios de una unidad de produccin es el proceso de gestin en cada
una de las operaciones unitarias para de este modo cotejar y evaluar de manera conjunta la
cuota de produccin que se debe llevar a fin de garantizar la operacin de la mina en base a
un esquema de control de las operaciones unitarias en base a su implementacin estratgica
y gestin en base a los reconocimientos de la accin emprendida y garantizar su
continuidad en relacin a su control tal como lo seala el diseador del modelo Kaplan y
Norton (2009), de la Universidad de Harvard.

INDICE
5

DEDICATORIA..................................................................................................................III
AGRADECIMIENTO.........................................................................................................IV
RESUMEN............................................................................................................................V
INTRODUCCIN................................................................................................................IX
1. PLANTEAMLIENTO DEL PROBLEMA..................................................................11
1.1. DESCRIPCIN DE LA REALIDAD PROBLEMTICA......................................11
1.2. FORMULACIN DEL PROBLEMA.....................................................................13
1.3. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIN................................................................13
1.3.1. Objetivo General.............................................................................................13
1.3.2. Objetivos Especficos......................................................................................13
1.4. JUSTIFICACIN DE LA INVESTIGACIN........................................................14
1.5. LIMITACIN DEL ESTUDIO................................................................................14
1.6. VIABILIDAD DEL ESTUDIO................................................................................14
2. MARCO TEORICO......................................................................................................15
2.1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIN......................................................15
2.2. MARCO TERICO.................................................................................................17
2.1.1. Relacionado con la Variable Independiente Gestin de la Produccin
Mina.

..........................................................................................................17

2.1.1.1. Organizacin:....................................................................................20
2.1.1.2. Organizacin de la Produccion.........................................................22
2.1.1.3. Tipos de Organizacin en la Mina....................................................22
2.1.1.4. Planificacion.....................................................................................28
2.1.2. GESTION DE LA PRODUCCION Y OPERACIONES UNITARIAS..........30
2.1.2.1. Gestion de la Produccion..................................................................30
2.1.2.2. Planificacion de la Produccion.........................................................31
2.1.2.3. Diferencias

entre la

Planificacion a Largo Plazo y la

Estrategica Etapas del Proceso de una Planificacin Minera...........34

2.1.2.4. Razones para hacer Planificacin en las Compaas........................34
2.1.2.5. La Planificacin en Mineria y Periodo del Plan Minero..................35
2.1.2.6. Los Criterios de Planificacion y Diseo en Mineria.........................37
2.1.2.7. Tcnicas de Planificacin.................................................................41
2.1.2.8. Control:.............................................................................................49
6

2.1.2.9. Control de la Produccion..................................................................50

2.1.2.10.Evaluacion:.......................................................................................54
2.1.2.11.Alternativa de Gestion de la Produccion..........................................54
2.1.3. RELACIONADAS CON OPERACIONES UNITARIAS EN MINA DE
CARGUIO Y TRANSPORTE........................................................................55
2.1.3.1. Carguo:............................................................................................55
2.1.3.2. Transporte:........................................................................................58
2.3. MARCO CONCEPTUAL........................................................................................61
3. METODOLOGIA..........................................................................................................65
3.1. TIPO Y DISEO METODOLGICO.....................................................................65
3.1.1. Tipo de Investigacin:.....................................................................................65
3.1.2. Diseo de la Investigacin:.............................................................................65
3.2. FORMULACIN DE HIPTESIS.........................................................................66
3.2.1. Hiptesis General:...........................................................................................66
3.2.2. Hiptesis Especfico:......................................................................................66
3.3. POBLACIN Y MUESTRA...................................................................................66
3.4. TCNICAS Y FUENTES DE RECOLECCIN DE DATOS.................................67
3.4.1. Tcnicas:.........................................................................................................67
3.4.2. Fuentes de recoleccin de datos:.....................................................................67
3.5. MBITO DE ESTUDIO..........................................................................................67
3.6. OPERACIONALIZACIN DE VARIABLES........................................................67
3.6.1. Variables, Indicadores y Medicin..................................................................67
4. RESULTADOS, ANLISIS Y APLICACIN DEL MODELO...............................71
4.1. ANLISIS ORGANIZATIVO DE LA MINA.........................................................71
4.1.1. ELECCIN

DE UNA ORGANIZACIN DE ESTRUCTURA

ALTERNATIVA..............................................................................................73
4.1.2. ASPECTO DE ANLISIS ORGANIZACIONAL........................................75
4.3. PLANIFICACIN DE LAS OPERACIONES UNITARIAS..................................82
4.3.1. DIAGNOSTICO DE LAS OPERACIONES UNITARIAS............................82
4.4. APLICACIN DEL MODELO DE GESTIN DE LA PRODUCCIN
BALANCED SCORECARD (BSC)........................................................................92
4.4.1. Estudio de aplicacin......................................................................................92
7

4.4.1.1. Indicadores de Diagnostico de Operaciones Unitarias de la

Mina..................................................................................................92
4.4.1.2. Caracterizacin de la Planificacin en la Mina................................93
4.4.1.3. Estratgia de la Produccin e Implementacin de Cambios.............95
4.5. BALANCE ESCORECARD (BSC)........................................................................96
4.5.1. APLICACIN DEL BALANCE SCORECAR EN OBJETIVOS,
METAS E INICIATIVAS DE CARCTER ESTRATGICO.......................99
4.5.1.1. Objetivos Principal Balanced Scorecard BSC...............................106
4.5.2. INDICADORES

BALANCED

SCORECARD

PARA

SUPERINTENDENTE DE MINA...............................................................110
4.5.6.1. Plan de Monitoreo de la Investigacion............................................116
4.5.6.2. Realizacion de Objetivos y Metas Balance Scorecard (BSC)........118
CONCLUSIONES............................................................................................................121
RECOMENDACIONES..................................................................................................123
BIBLIOGRAFA..............................................................................................................124
ANEXOS...........................................................................................................................127

INTRODUCCIN

La tesis que a continuacin se presenta como resultado del estudio de las

operaciones unitarias del carguo y transporte, se trata de la investigacin y
aplicacin en el rea de operacin de la Empresa Minera Aruntani SAC sobre el uso
de un instrumento de gestin de la produccin para una toma de decisiones de
importancia que se asimila del campo de la gerencia cuya toma administrativa data
desde el momento de su organizacin, planificacin, operacin , supervisin y
control y su validacin del Balanced Score card (BSC) que relaciona aspectos de
finanzas, clientes, conocimiento y puesta en prctica en las operaciones unitarias de
carguo y transporte, para que contribuya a una gestin de calidad sostenida y
racional de los recursos minerales para cumplir con las metas y proyeccin hacia la
prolongacin de la vida de la mina.
El trabajo se presenta ordenado de la siguiente manera:
En el captulo I, se describe el planteamiento del problema, la formulacin
del problema, las interrogantes de la investigacin, los objetivos generales y
especficos, la justificacin e importancia del estudio, el alcance y las limitaciones
del estudio.
El captulo II, comprende la revisin de trabajos anteriores o antecedentes
que estn relacionados con el trabajo de investigacin y adems de las teoras
relacionadas con las variables de la hiptesis de la investigacin.
En el captulo III, se especfica la metodologa de la investigacin, se precisa
tambin el proceso de investigacin, se menciona la poblacin y muestra para el
estudio, las tcnicas de recoleccin y anlisis de la informacin para analizar la
situacin actual del rea mina involucrada en el carguo y transporte.
En el captulo IV, se presenta los anlisis y resultados de trabajo de
investigacin de acuerdo a los instrumentos de recogida de datos e informacin
procesada entre cuadros, guas y encuestas efectuadas durante el desarrollo del
estudio.

Finalmente se indica las conclusiones y recomendaciones a los que se ha

arribado con el tema de investigacin.

10

CAPITULO I
1. PLANTEAMLIENTO DEL PROBLEMA
1.1. DESCRIPCIN DE LA REALIDAD PROBLEMTICA.
En la actualidad la Empresa Minera Aruntani SAC, de acuerdo al plan de
cierre de mina progresivo en cumplimiento a las normas legales vigentes est en la
etapa de cierre de minas progresivo por agotamiento acelerado de sus reservas
minerales, de acuerdo al programa de operacin minera superficial, en esta etapa de
agotamiento de reservas minerales la alta gerencia ha visto la necesidad de evaluar
y replantear nuevas estrategias en razn a que la disminucin paulatina de la
produccin est en funcin de las reservas y de las leyes

que generalmente se

presenta con un grado de incertidumbre pero que se puede manejar de manera

conjunta pero tambin hay otra variable de carcter externo como la baja de los
precios de los metales mundiales que apenas deja entrever que probablemente se
trate

de algo que tendr para ms, esto es causal de anlisis, innovacin y

creatividad en la ejecucin de las operaciones unitarias de carguo y transporte de

minerales para evitar prdidas de tiempo innecesarios en el transporte hacia el pad
de recuperacin metalrgica y las escombreras como tambin del uso inadecuado
de equipos de carguo de la flota disponible para transporte de minerales que
representan un alto porcentaje en los costos de operacin mina.
En base al diagnstico actual, existe la disponibilidad fsica de equipos para
las operaciones unitarias de carguo as como para el transporte de minerales y de
desmonte sin embargo no estn de acuerdo a los requerimientos actuales impuestos
11

por la gerencia de operaciones, es decir que se requiere la adopcin de nuevos

conceptos y modelos en la gestin de las operaciones mineras actuales por la
capacidad y el uso al que han sido destinado los equipos de carguo y transporte de
acuerdo a la vida til de los equipos , a este problema se adiciona el personal que
opera estos equipos los operadores requieren mayor capacitacin de acuerdo al ritmo
actual programa de produccin dentro del marco de nuevas estrategias de gestin
del proceso en las operaciones unitarias los que deben ser replanteados mediante un
anlisis de los procesos internos sistematizados desde una perspectiva de negocio
minero. Los procesos de operaciones unitarias desarrollados a travs de los anlisis
de calidad y reingeniera, considerando fundamentalmente los indicadores ms
importantes que son los costos, la calidad, los tiempos o flexibilidad de los procesos
de operaciones unitarias de carguo y transporte de minerales.
En este contexto se plantea como alternativa la aplicacin de nuevas
estrategias para lograr una produccin acorde a las necesidades actuales de la
empresa minera ARUNTANI SAC. El uso de Balanced Score card-BSC (Cuadro de
mando integral-CMI), El BSC es una herramienta para movilizar a la empresa hacia
el pleno cumplimiento de la misin a travs de canalizar las energas, habilidades y
conocimientos especficos de la gente en la organizacin hacia el logro de metas
estratgicas a corto, mediano y de largo plazo. Permite tanto guiar el desempeo
actual como apuntar al desempeo futuro. Usa medidas en cuatro categoras
-desempeo financiero, conocimiento del cliente, procesos internos de negocios y,
aprendizaje y crecimiento para alinear iniciativas individuales, organizacionales y
interdepartamentales e identifica procesos enteramente nuevos para cumplir con
objetivos de la poltica empresarial en condiciones de gestin dinmica para vencer
de manera verstil los problemas que se presentan.
El BSC es un sistema de gestin moderna que se viene implementando en las
operaciones distintas industrias de produccin y de transformacin y su uso permite
obtener retroalimentacin y actualizar la estrategia de la organizacin; provee un
sistema gerencial para que las empresas mineras inviertan en el desarrollo de nuevos
procedimientos y desarrollo de sistemas.
1.2. FORMULACIN DEL PROBLEMA.
12

De qu manera se puede mejorar las operaciones unitarias en la empresa minera

ARUNTANI SAC: aplicando sistemas de gestin creativos en las operaciones
actuales de carguo y transporte de minerales, teniendo en consideracin factores
internos y externos como la del cumplimiento legal del cierre de mina progresivo
por agote de reservas de minerales y del comienzo de la baja de metales en el
mercado mundial, para que de este modo contine con acierto las operaciones de
la mina en cada una de sus fases de adaptacin al nuevo escenario de la minera en
el Per y el mundo?
1.3. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIN.
1.3.1. Objetivo General.
Mejorar las operaciones unitarias actuales de carguo y transporte de
minerales con aplicacin del sistema de gestin como del Balance Score
card BSC (Cuadro de mando integral-CMI) en el diseo de nuevas
estrategias mediante indicadores de control para lograr una produccin
acorde al plan actual de cierre progresivo y rentabilidad en la empresa
minera ARUNTANI SAC.?
1.3.2. Objetivos Especficos.
Objetivo Especfico 1:
Implementar la aplicacin del sistema de gestin Balance Score card,
BSC en las operaciones unitarias actuales de carguo y transporte de
minerales como modelo de solucin por la empresa minera ARUNTANI
SAC. y as mismo evaluar las operaciones unitarias actuales.
Objetivo Especfico 2:
Determinar el modelo de gestin adaptable y controlable en base a las
exigencias contingentes de las operaciones unitarias de carguo y
transporte con la aplicacin del sistema de gestin Balance Score cardBSC. en la empresa minera ARUNTANI SAC.
1.4. JUSTIFICACIN DE LA INVESTIGACIN.
La investigacin justifica la relacin de un modelo de gestin de produccin mina
con respecto a las operaciones unitarias de carguo y transporte que representa el
70 % de los factores de produccin de la mina en correspondencia a los factores de
carcter interno como son el agotamiento de reservas, cierre de la mina, escasa
logstica y implementacin de las estrategias de gestin servir para que la
13

gerencia intermedia o gerencia de operaciones de la compaa tome las previsiones

y el modelo de realizar gestin en condiciones desfavorables de produccin que
incide en disminucin de rendimiento en las operaciones de carguo y transporte de
la mina. Tambin ser conveniente el trabajo para que la empresa pueda formar
una base en cuanto a la gestin de la produccin mina y pueda sortear
convenientemente sus dificultades operacionales y de este modo cumplir con las
exigencias econmicas de la empresa, la normatividad vigente y su imagen social
en la regin. As mismo su realizacin aportar conocimientos tiles en cuanto a la
aplicacin y evaluacin de la gestin de la produccin que es un campo muy
importante en el gerenciamiento de empresas productivas en recursos agotables.
1.5. LIMITACIN DEL ESTUDIO.
El desarrollo del estudio presentara dificultades en su ejecucin racional con
respecto al tiempo que en realidad es muy apretado, adems existe limitaciones
para

encontrar

fuentes

de

informacin

en

bibliografa

en

los

temas

correspondientes a gestin de las operaciones unitarias de carguo y transporte en

mina y ms an en su interrelacin con

la aplicacin de la gestin de la

produccin bajo el sistema de gestin Balance Score Card respecto a las

operaciones unitarias de carguo y transporte que tiene sus propias caractersticas
respecto a metas y objetivos en el ao 2015.
1.6. VIABILIDAD DEL ESTUDIO.
El estudio correspondiente es viable en la medida que el ejecutante ha realizado las
practicas pre profesionales en la mina Aruntani, y cuenta con el acceso a
informacin necesaria, lo que contribuye la predisposicin a que las hiptesis sean
adecuadamente contrastados y operacionalizados convenientemente durante la
ejecucin y presentacin del presente informe final.

14

CAPITULO II
2. MARCO TEORICO.
2.1.

ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIN.
INDIRA M. JIMENEZ y Jorge M. MOLINA E., Parque Tecnolgico de la
Minera y los Materiales PTEM UNC-Medellin (2006). En su trabajo titulado
Propuesta de Medicin de la Produccin en Minera del Oro y Reconocimiento
de Estndares Productivo Sostenibles indica. La produccin minera es un factor
clave para la racionalizacin de los recursos minerales, humanos y de maquinaria,
existiendo una preocupacin permanente por mejorar la produccin; pero para
ello, es importante tambin conocer en forma objetiva la situacin actual, en otras
palabras, encontrar en forma acertada y valida de conducir la produccin.

CORNEJO MARTINEZ, Mauricio y CARRION MERO, Paul. Escuela Superior

Politcnica del Litoral- Ecuador (2006). Indicadores Prcticos de Sostenibilidad en
la Extraccin Minera, indica que la actividad minera requiere de una transferencia
de tecnologa en el aspecto de gestin y produccin para mantener una minera que
pueda ser sostenible en relacin a las demandas internas de la empresa, el Estado, la
sociedad civil y otras organizaciones del medio.
DIOSDANIS GUERRERO ALMEIDA. Minera y Geologa v. 2/n Cuchara
(2003). En su tesis Sistemas de Indicadores Mineros para la Explotacin Sostenida
de los Recursos Minerales Los indicadores, relacionan la actividad geolgico
minera, con lo econmico social y ambiental, con el propsito de servir de base para
brindar la informacin clara y precisa y promover la forma de decisin en los
parmetros de la produccin.
GLOBER TABOHDA, Carolina. Universidad de Chile (2007), Diseo de un
Modelo de Gestin Estratgico BSC, en Minera El Tesoro Los modelos son
simplificaciones de una realidad compleja, cuyo principal propsito es ayudar a

15

solucionar problemas especficas en relacin a la gestin, como se ve en el siguiente

grfico.
GRAFICO N 01
IMPLEMENTACIN DE LA GESTIN ESTRATGICA
ACCIONES CONDUCENTES AL LOGRO DE OBJETIVOS
Muestreos de Ore Control
Asistente de Geologa Mina

Incentiva y reconocimiento
Implementacin Estratgica
Gestin Estratgica

PILARES ESTRATGICOS

Jefe de Geologa de Mina

ORGANIGRAMA DEL
DEPARTAMENTO
DE GEOLOGIA - MINA
Visin,
misin. Mapa
Directorio
Auxiliar de Modelamiento
BSC
Objetivo estratgico.
Gestin.
Topografa Mina
Presupuesto
Calibraciones
Iniciativas
Gerencia.
Control.
Fuente:
Minera
Aruntani
SAC.oModelo
de
Gestin
Estrategia
2015
Estratgicas
Matrices
Jefe
de Planeamiento
Minaoperacionales
ORGANIGRAMA DEL AREA DE PLANEAMIENTO
Direccin

Asistente
de Geologa
Mina
La gestin
estratgica
aplicado
a la gestin minera es una arma importante bajo un
reas.

sistema de indicadores que son universales y precisos para controlar la gerencia,

operaciones y reas por lo que est dentro de los aspectos a considerarse en el
estudio.
FERNNDEZ HATRE, Alfonso.

Centro para la Calidad en Astorias (CCA)

Indicadores de Gestin y Cuadro de Mando Integral en el texto indica Es

necesario considerar la situacin

de un negocio dentro de ciclo debido de la

produccin, el cual est sometido a una sucesin de fases entre los que
tradicionalmente se considera lo siguiente:
INTRODUCCIN

DESARROLLO

MADUREZ

DECLINACIN

Es la fase de la introduccin, la estrategia pasa por la aplicacin de elevados

recursos en relacin con las ventas, en realidad es un perodo de crecimiento y el
costo de produccin es alto, a veces al rendimiento es negativo.
En la fase de desarrollo, se requiere de grandes inversiones y es necesario determinar
los costos de produccin.
En la fase de madurez, es la fase de mayor rentabilidad y se puede pensar en otras
alternativas para su sucesin.
En la fase de declinacin; las circunstancias son altamente cambiantes, pero se
mantienen los beneficios y no es necesario la inversin, por lo general es bastante
fluctuante respecto a los costos de produccin.
16

CORNEJO MARTINEZ, Mauricio. CARRION MERO, Pal. Escuela Superior

Politcnica del Litoral Ecuador (2006). Indicadores Prcticos de Sostenibilidad
en la Extraccin Minera, indica que la actividad minera requiere de una
transferencia de tecnologa en aspectos de gestin y produccin para mantener una
minera que pueda tener un sustento en relacin a las demandas de la empresa, el
Estado y otras organizaciones del medio.
2.2.

MARCO TERICO
2.1.1.

Relacionado con la Variable Independiente Gestin de la

Produccin Mina.
Mediante la gestin de la produccin se intenta ordenar el flujo de insumos
en las empresas productoras o industriales en este caso una unidad de
produccin minera Aruntani SAC:
La gestin de la produccin intenta ordenar el flujo de todos los
materiales, equipos y recurso humano en la produccin, cuando hay que
producir y en qu cantidades1
En la produccin se insume recurso que deben ser inventariados en todo
momento, da, semana, mes, anual, en lo que ame3rita la evaluacin.
Produccin.
Cdigo de operacin.
Descripcin de la operacin.
Mquina que se utiliza en la operacin.
Insumos
Recurso humano.
Direccin
Supervisin.
Atender la demanda de la empresa que est comprometido con ver el
presupuesto de acuerdo al plan de produccin manual.
1 MUOZ PREZ, Miguel A. (2006). Gestin de la Produccin.
17

Un nuevo enfoque jerarquizado.

La gestin de la produccin es siempre un caso complicado, por ello se debe
abordar en varias etapas, como:
1. Nivel de planificacin de la produccin.
2. Nivel de programacin de la produccin.
3. Nivel de ejecucin y control de la produccin
La gestin de la produccin y su control implica considerar en el sistema de
planificacin y control de las operaciones. de produccin.
En concreto la planificacin agregada y el programa maestro de
produccin que determinen las tasas bsicas de produccin y niveles de
contratacin en el corto plazo2
En cuanto a la aplicacin de las tcnicas de Direccin y Gestin adecuados,
cuando se afirma que pensamos en servicios se hace una referencia en
trminos humansticos o de recurso humano en cambio se hace referencia a
la manufactura o fbrica se hace en trminos de productividad y eficiencia y
que los propios gerentes piensan que son diferentes en cuanto a servicio y
manufactura sin embargo es una accin combinada en el camino para lograr
objetivos.
Dicho empezar a caminar apoyndose en profundos conocimientos de las
caractersticas que aparentemente lo diferencian, pero sin embargo existe
la posibilidad de recorrer apoyndose3
Respecto al control de calidad en las operaciones se debe tener en
consideracin lo siguiente.
Calidad de produccin, documento en los cuales se expone la poltica general
de la calidad y se establecen procedimientos generales y las prcticas de la
2 Universidad Valencia (2001). Master Oficial en Planificacin y Gestin de Procesos
Empresarial Gestin y Planificacin de la Produccin Espaa.
3 RUIZ JIMENEZ, Antonio; CHAVEZ MIRANDA, Esther (2003). Direccin y Gestin
de la Produccin en las Empresas; GIDEAO Universidad Sevilla Espaa.
18

empresa u organizacin, pero adems el control de la produccin y/o proceso

se basa en la uniformidad de los procesos deprecio y asegurar que se
mantiene bajo control adems en este rubro se indica el control de la calidad
de produccin que se ampla a otras reas administrativas o de operacin,
calculndose en forma cuidadosa Los costos totales de la produccin de
calidad donde:
Se intensifica las acciones y asesora (Direccin tcnica) sobre la calidad
de los procesos u operaciones, como una retroalimentacin de datos sobre
calidad o rendimientos
Las operaciones de la empresa a nivel global o por procesos unitarios tienen
que ser lderes en la innovacin frente a las condiciones mximas,
intermedios y mnimos que ocupan en las diferentes etapas de la vida de una
empresa.
2.1.1.1.

ORGANIZACIN:

Es un grupo sistematizado, coordinado de actividades conformado

por dos o ms personas; la cooperacin entre ellas es esencial para la
existencia de la organizacin. Una organizacin solo existe cuando
hay personas capaces de comunicarse y que estn dispuestas a actuar
conjuntamente para obtener un objetivo y metas comunes. Es un
conjunto de cargos con reglas y normas de comportamiento que han
de respetar todos sus miembros, y as generar el medio que permite
la accin de una empresa. La organizacin es el acto de disponer y
coordinar los recursos disponibles (materiales, humanos y
financieros)..
Positividades en el desarrollo de una organizacin:
Proporciona un grupo en el cual el personal puede actuar
unido en vez de hacerlo en otro grupos..
Proporciona comunicacin eficiente y efectiva
La duplicidad del trabajo puede reducirla al mnimo o
eliminarse

19

 Los empleados comunes, la ruta o redes de mando en la

organizacin, al conocer los tipos de puestos proporciona a
los empleados a determinar su eficacia profesional.
La Organizacin debe tener los siguientes instrumentos.
1. Organigrama.
Es la representacin grfica de la estructura organizativa. El Organigrama
es un modelo abstracto y sistemtico, que permite obtener una idea
uniforme acerca de una organizacin. Si no lo hace con toda fidelidad,
distorsionara la visin general y el anlisis particular, pudiendo provocar
decisiones errneas a que lo utiliza como instrumento de precisin. El
Organigrama tiene doble finalidad, Desempea un papel informativo, al
permitir a

que los integrantes de la organizacin y de las personas

vinculadas a ella conozcan, a nivel global, sus caractersticas generales y

de instrumentos para anlisis estructural, con la eficacia propia de las
representaciones con las particularidades esenciales de la organizacin .
El organigrama de la empresa presenta una estructura bsicamente
funcional, ya que divide los procesos laborales. Segn Mintzberg el
pice estratgico lo conforma la alta direccin y aplicando esto al
organigrama de la lo conforma la gerencia general. Este organigrama
se caracteriza, adems, porque divide las reas en funciones que se
centra en especializaciones distintas como: Administracin, marketing
y

logstica,

finanzas,

procesos,

relaciones

comunitarias

institucionales, salud y seguridad y servicio tcnico.4

2. Poltica Empresarial (reglamento interno de seguridad salud y medio
ambiente )
La poltica de empresa es un conjunto de normas o reglas establecidas
por la direccin de la misma para regular diferentes apartados del
funcionamiento de la empresa. Estas normas pueden incluir desde el
comportamiento de los trabajadores ante la empresa y hasta la forma de

4 ARAMBULO Carlos Per (2009), Gestin de Organizaciones - XTRATA TINTAYA.

Pontificia Universidad Catlica del Per
20

vestir de los trabajadores. Estas normas tienen como marco la

legislacin laboral.
El reglamento interno de la empresa minera Aruntani SAC. es un
conjunto de disposiciones de carcter normativo que ayuda a disminuir
los riesgos de accidentes de trabajo cuidando la salud del trabajador y
protegiendo el medio ambiente. Es aplicable a todos los trabajadores
que desarrollan trabajos en la Empresa ARUNTANI SAC.5
Referencias Normas Legales
Decreto Supremo N 055-2010- EM
Decreto Supremo N 009-2005- TR
Decreto Supremo N 007-2007- TR (modificatoria del anterior)
Decreto Supremo N 058-2003- MTC (Reglamento Nacional de
Transporte y Vehculos)
3. Procedimientos Escritos de Trabajo Seguro (PETS)
Es una descripcin detallada de los pasos consecutivos a seguir para
ejecutar una determinada actividad o proceso, cumpliendo el estndar
establecido, La empresa Minera Aruntani SAC, en el rea de
Operaciones Mina, cuenta con un total de 50 PETS, para los diferentes
procesos que cuenta como son perforacin, voladura, carguo, trasporte y
operaciones auxiliares.6
4. Capacitaciones de personal.
El objetivo es capacitar e instruir al personal en los diversos trabajos que
se desarrollan en la unidad minera, la cual nos va a permitir mejorar la
eficiencia de las operaciones unitarias y controlar las prdidas generadas.
Los titulares mineros en cumplimiento del Artculo 215 de la Ley
deben desarrollar Programas de Capacitacin integral permanente en
forma diaria, semanal, mensual y anual, dando nfasis a la

5 ARUNTANI S.A.C., Reglamento interno de seguridad salud y medio ambiente.

6 ARUNTANI S.A.C., Procedimientos escritos de trabajo seguro de operaciones mina
21

capacitacin tcnica y la seguridad, con un enfoque sobre el desarrollo

de las habilidades, destrezas y el comportamiento.7
2.1.1.2.

ORGANIZACIN DE LA PRODUCCION

Es un conjunto ordenado de cargos cuyas reglas y normas de

comportamiento, deben sujetarse a todos sus miembros y as, valerse
el medio que permite a una empresa alcanzar determinados
objetivos y metas.
2.1.1.3.

TIPOS DE ORGANIZACIN EN LA MINA

A. LA ORGANIZACIN FORMAL
La organizacin formal es la determinacin de los estndares de
interrelacin entre los rganos o cargos, definidos por las
normas, directrices y reglamentos de la organizacin para
lograr los objetivos.
Caractersticas.
Consta de escalas jerrquicas o niveles funcionales
establecidas en el organigrama
Es racional
Es una de las principales caractersticas de la teora
clsica
Segn Taylor (defensor de este tipo de organizacin)
la organizacin debe basarse en la divisin del trabajo
y por consiguiente en la especializacin del obrero,
pretendiendo

una

organizacin

funcional

especializada.
Distribucin de la autoridad y de la responsabilidad
B. ORGANIZACIN LINEAL
Es la estructura ms simple y ms antigua, est basada en la
organizacin de los antiguos ejrcitos y en la organizacin
eclesistica medieval.
Caractersticas
Posee el principio de autoridad lineal o principio
esencial (tiene una jerarquizacin de la autoridad en la
7 REGLAMENTO DE SEGURIDAD E HIGIENE MINERA, Decreto Supremo 055-2010
Art 59 - 62
22

cual los superiores son obedecidos por sus respectivos

subalternos),
Tiene Lneas formales de comunicacin, nicamente
se comunican los rganos o cargos entre s a travs de
las lneas presentes del organigrama excepto los
situados en la cima del mismo.
Centralizar las decisiones, une al rgano o cargo
subordinado con su superior, y as sucesivamente hasta
la cpula de la organizacin
Posee configuracin piramidal a medida que se eleva
la jerrquica disminuye el nmero de cargos u rganos.

C. ORGANIZACIN FUNCIONAL
Es el tipo de estructura organizacional, que aplica el principio
funcional o principio de la especializacin de las funciones
para cada tarea.
Caractersticas
Autoridad funcional o dividida: es una autoridad
sustentada en el conocimiento. Ningn superior tiene
autoridad total sobre los subordinados, sino autoridad
parcial y relativa.
Lnea directa de comunicacin: directa y sin
intermediarios, busca la mayor rapidez posible en las
comunicaciones entre los diferentes niveles.
Descentralizacin de las decisiones: las decisiones se
delegan a los rganos o cargos especializados.
nfasis en la especializacin de todos los rganos
con cargo.
D. ORGANIZACIN DE TIPO LNEA-STAFF
Es el resultado de la combinacin de la organizacin lineal y la
funcional para tratar de aumentar las ventajas de esos dos tipos
de organizacin y reducir sus desventajas formando la llamada
organizacin jerrquica-consultiva.

23

Relacin con los objetivos de la organizacin: las actividades

estn directas e ntimamente ligadas a los objetivos de la
organizacin o el rgano del cual forman parte, mientras que las
actividades del staff estn asociadas indiferentes.
Generalmente todos los rganos de lnea estn orientados hacia
el exterior de la organizacin donde se sitan sus objetivos,
mientras que los rganos de staff estn orientados hacia dentro
para asesorar a los dems rganos de cualquier ndole.
Funcin de la estructura lineal con la estructura funcional, cada
rgano responde ante un solo y nico rgano superior; es el
principio de la autoridad nica.
El departamento presta servicios y recomienda los candidatos
aprobados, y las secciones toman la decisin final con base en
aquella recomendaciones. Aquel no puede obligar a los dems
rganos a que acepten sus servicios y recomendaciones, por
cuanto no tiene autoridad de lnea, sino de staff, es decir, de
asesora y prestacin de servicios especializado
Diferenciacin entre rganos operacionales (ejecutivos), y
rganos de apoyo (asesora), la organizacin lnea-staff
representan un modelo de organizacin en el cual los rganos
especializados y grupos de especialistas aconsejan a los jefes de
lnea respecto de algunos aspectos de sus actividades.
Jerarqua versus especializacin, la jerarqua (lnea) asegura el
mando y la disciplina, mientras la especializacin (staff) provee
los servicios de consultora y de asesora.
Por ltimo, la existencia de numerosos departamentos y niveles
complica la planeacin y el control. Un plan que puede estar
bien definido y completo en el nivel superior pierde
coordinacin y claridad a medida que es subdividido en los
niveles inferiores. El control se vuelve ms difcil conforme se
agregan niveles y gerentes, mientras que al mismo tiempo las
complejidades de la planeacin y las dificultades de la
24

comunicacin hacen ms importante este control. As, el

principio del tramo de control establece que tiene un lmite el
nmero de subordinados que un gerente puede supervisar
eficazmente, pero el nmero exacto depender del impacto de
los factores subyacentes que afectan la dificultad y los
requerimientos de tiempo de la administracin.
Factores determinantes.
Existen varios factores que influyen materialmente en el
nmero de niveles que se establezcan estos son:
Capacitacin del subordinado.
Cuanto mejor sea la capacitacin, menor ser el impacto de las
relaciones necesarios entre superior y subordinado.
Los subordinados bien capacitados no solo requieren menos
tiempo del gerente, sino tambin menos contacto con l.
Delegacin de autoridad.
Aunque la capacitacin permite a los gerentes reducir la
frecuencia y la duracin de contactos que consumen tiempo, la
causa principal de la gran carga de tiempo en las relaciones
entre superior y subordinado ha de buscarse en una
organizacin mal diseada y confusa.
Si un administrador delega claramente autoridad para
emprender una tarea bien definida un subordinado bien
capacitado puede llevarla a cabo con un mnimo de tiempo y
atencin por parte del superior.

Claridad de los planes.

Gran parte del carcter del trabajo de un subordinado queda
definido por los planes a llevar a cabo, si estn bien
estructurados, si se ha delegado la autoridad para llevarlos a
cabo y el subordinado comprende lo que se espera, se
necesitar menos supervisin.

25

Un gerente debe averiguar, por observacin personal o

mediante normas objetivas si los planes se estn cumpliendo.
Rapidez de cambio
Esta es una determinante importante ya que pueden formularse
polticas y mantener la estabilidad de las mismas.
Tcnicas de comunicacin
La eficacia con la cual se usen las tcnicas de comunicacin
tambin influye en el tramo de control. La habilidad de
comunicar planes e instrucciones con claridad y de modo
conciso tambin tiende a acrecentar el tramo de un gerente.
Uno de los placeres de ser subordinado es tener superiores que
puedan expresarse bien.
Contacto personal necesario
Un gerente puede descubrir que es valioso y estimulante para
los subordinados reunirse y discutir problemas que muchas
veces no pueden manejarse con informes escritos, menos,
declaraciones de polticas, documentos de planeacin u otras y
necesitan reuniones personales.
Variacin por nivel organizacional
En varios proyectos de investigacin se descubri que el
tamao del tramo ms eficaz difiere de acuerdo al nivel
organizacional.
2.1.1.4.

PLANIFICACION
Planificar una empresa es organizarla conforme a un plan
determinado. Planificar significa, literalmente, hacer planes, si
estos, adems, se documentan adecuadamente, se denominan
proyectos.
Antes de entrar en una clasificacin de las diferentes clases de
planificacin que se aplicarn en las empresas, debemos tratar
de definir, si es posible, el concepto mismo de planificacin de
una manera prctica y aplicable a los casos mineros. De
diferentes autores se han escogido varias definiciones, ya que,
26

probablemente, de la lectura de todas podremos obtener una impresin ms completa que tomando una sola como dogma.8
La planificacin ser un proceso de adaptacin a los
inevitables cambios o ciclos.
La planificacin ser anticipar el posible futuro.
Planificacin ser un estilo de direccin. Ser una actitud
mental y laboral ms que una tcnica.
Planificacin ser una decisin o eleccin previa.
Planificacin es creer y desear hacer algo que suceder.
Planificacin ser no confundir el deseo con la realidad.
La Planificacin cuenta con las siguiente Variables:
A. Planeamiento de Minado.
Programa anual, mensual, semanal, el cual describe las toneladas
mtricas de mineral a extraer de la mina con sus respectivas leyes
promedios. Incluye programa de tonelaje y leyes de mineral, cantidad de
metros de avances en desarrollos y preparaciones horizontales y
verticales, excavaciones, costos y dems recursos. Adems, considera
los estimados de inversin en exploraciones, proyectos operativos,
compra y reposicin de equipos y otros recursos para las reas
involucradas en el proceso de produccin.
B. Metas Fsicas:
Programa de tonelaje y leyes de mineral, cantidad de metros de avances
en desarrollos y preparaciones horizontales y verticales, otras
excavaciones, costos y dems recursos. Adems, considera los
estimados de inversin en exploraciones, proyectos operativos, compra
y reposicin de equipos y otros recursos para las reas involucradas en
el proceso de produccin.

8 Universidad Politcnica de Madrid (2001).Ctedra en Laboreo de Minas. Evaluacin y

Planificacin Minera Espaa.
27

C. Planeamiento Semanal:
Consiste en programar las actividades de minado para la semana,
mostrando los tonelajes y leyes por zonas, niveles y tajeos. Tambin se
programan las actividades de desarrollos, preparaciones y exploraciones
ya sean verticales, horizontales e inclinadas, en ambos casos alineados al
Plan Mensual.
D. Presupuesto de la mina:
Es un documento donde se muestra las previsiones mensual, anual y
quinquenio de tonelaje y leyes de mineral, cantidad de metros de
avances en desarrollos y preparaciones horizontales y verticales, otras
excavaciones, costos y dems recursos. Adems, considera los
estimados de inversin en exploraciones, proyectos operativos, compra
y reposicin de equipos y otros recursos para las reas involucradas en
el proceso de produccin.
E. Recursos y Reservas:
Documento donde se registra las estimaciones de tonelaje y leyes de
mineral del yacimiento a nivel de Recursos y Reservas.

2.1.2.

GESTION DE LA PRODUCCION Y OPERACIONES

UNITARIAS
2.1.2.1.

GESTION DE LA PRODUCCION

La gestin de la produccin es el conjunto de decisiones de la

direccin orientada a conseguir la mayor eficacia y eficiencia del
sistema de produccin o lo que quiere decir que es la consecucin
de los resultados previstos con el mnimo costo.
Mediante la gestin de la produccin se intenta ordenar el flujo de
materiales en las empresas productoras o industriales.

28

Todo sistema de gestin de la produccin debe estar orientado hacia

el logro de los objetivos de la organizacin.
Habitualmente se asocia el concepto de gestin (management), al
conjunto

planificacin,

organizacin

control,

donde

la

Planificacin es el establecimiento o formulacin de objetivos y de

las lneas de accin para alcanzarlo, Organizacin a la estructuracin
de tareas, distribucin de responsabilidades y autoridad, direccin
de personas y coordinacin de esfuerzos para dirigirlos hacia la
consecucin de los objetivos y Control para garantizar que los
resultados y rendimientos obtenidos se encuentren dentro del
intervalo marcado y para tomar las medidas correctoras necesarias
en caso de desviaciones significativas.
Llevados estos conceptos a la gestin de produccin tienen su
traduccin concreta dentro de un mbito importante, pero parcial, de
la organizacin. La planificacin se centra en seleccionar aquellos
objetivos de la organizacin que tienen su repercusin en
produccin, formularlos en trminos productivos, completarlos con
objetivos derivados y establecer las polticas, programas y
procedimientos para alcanzarlos (incluye el esfuerzo para el diseo
del producto y de las instalaciones y el uso de los procesos
existentes). Organizacin, se centra, en el establecimiento de las
estructuras formales de divisin del trabajo dentro del subsistema,
determinar, enumerar y definir las actividades requeridas y asignar
la responsabilidad de realizarlas. Control para garantizar que los
planes diseados se cumplan, captar la informacin necesaria
directamente de las operaciones, vigilar el rendimiento obtenido y
tomar las medidas correctoras oportunas.

2.1.2.2.

PLANIFICACION DE LA PRODUCCION.

Antes de entrar en una clasificacin de las diferentes clases de

planificacin que se aplicarn en las empresas, debemos tratar de
29

definir, si es posible, el concepto mismo de planificacin de una

manera prctica y aplicable a los casos mineros. De diferentes
autores se han escogido varias definiciones, ya que, probablemente,
de la lectura de todas podremos obtener una impresin ms
completa que tomando una sola como dogma.
La planificacin ser un proceso de adaptacin a los
inevitables cambios o ciclos.
La planificacin ser anticipar el posible futuro.
Planificacin ser un estilo de direccin. Ser una actitud
mental y laboral ms que una tcnica.
Planificacin ser una decisin o eleccin previa.
Planificacin es creer y desear hacer algo que suceder.
Planificacin ser no confundir el deseo con la realidad.
Las clases de planificacin que en una empresa debern llevarse a
cabo en funcin de las reas en que se tendrn que tomar las
decisiones, son:
Planificacin operativa
Planificacin administrativa
Planificacin estratgica
A. LA PLANIFICACIN OPERATIVA
Es la que acta sobre los factores de suministro, conversin,
produccin y comercializacin para lograr los productos
requeridos en el tiempo, lugar y precio, as como para su
promocin y distribucin.
Suele dividirse, consecuentemente, en funcin del tiempo
(corto, mediano y largo plazo), en funcin del espacio (reas,
niveles, secciones, zonas geogrficas, etc.) o por el valor
comercial (calidad, densidad econmica de los productos,
primarios, secundarios, etc.)
B. LA PLANIFICACIN ADMINISTRATIVA
Es la que relaciona las entradas (inputs) de la empresa, los
famosos "M" americanos (men, materials, machines, money,
management), estudiando sus necesidades y sus distribuciones
relativas para lograr el ptimo producto y el equilibrio y
30

armona entre ellas, preparando los programas correspondientes

de:

formacin de personal,
abastecimiento o disponibilidad de materias primas,
seleccin y mantenimiento de procesos y maquinaria,
financiacin, resultados y tesorera,
seleccin y captacin de personal directivo,
investigacin tecnolgica y de mercado.

C. LA PLANIFICACIN ESTRATGICA
Corresponde a la Alta Direccin, y acta fundamentalmente
sobre las salidas (outputs) de la empresa, esto es sobre aquellas
decisiones previas que determinan la naturaleza misma y la
direccin del negocio. Es decir, debe considerar no solo los
grandes objetivos que definen la propia empresa, sino tambin
los planes, la captacin de los recursos y los medios para
lograrlos. No es solamente donde ir, sino tambin cmo ir y qu
debe ser la empresa, de acuerdo con los medios realmente
disponibles o factibles.
Existe una muy comn confusin entre la planificacin
estratgica y la planificacin a largo plazo. Mientras que esta
ltima es normalmente operativa, pues, proyecta las actuales
operaciones hacia el futuro, como un resultado de la dimensin
del tiempo, en algunas ocasiones pueden existir decisiones a
corto plazo que son estratgicas a causa del impacto tan fuerte
que tienen sobre la naturaleza y la direccin del negocio.
La planificacin estratgica tiene que ver ms con el entorno
cambio de las condiciones ambientales- en que se desarrolla la
vida de la empresa, uno de los cuales es, naturalmente, el
tiempo. Una decisin estratgica a corto plazo puede ser parar
una mina por falta de rentabilidad en un mercado dado y en un
momento determinado y otra es volver a arrancarla cuando han
variado las condiciones del mercado. La determinacin de la
naturaleza y direccin de la empresa es la ms alta de las
responsabilidades de la Alta Direccin e incluso la ms vital.

31

Toda empresa tiene una planificacin estratgica bien sea

formal o no, bien la lleve a cabo o no. Es tan slo cuestin de
quien formula dicha estrategia. Si los altos niveles de la
compaa no dan suficiente importancia a la planificacin
estratgica, entonces otros niveles internos o inferiores de la
organizacin lo hacen o lo que es peor, algunos elementos
externos a la empresa gobiernos, consumidores, clientes,
competidores, ecologistas, sindicatos pueden forzarla y cambiar
el destino de la empresa. Esto ha sucedido y suceder en
muchas grandes empresas, y muy especialmente entre las
mineras peruanas con una comn falta de planificacin
estratgica y a largo plazo.
2.1.2.3.

DIFERENCIAS

ENTRE

LA

PLANIFICACION

LARGO PLAZO Y LA ESTRATEGICA ETAPAS DEL

PROCESO DE UNA PLANIFICACIN MINERA
La planificacin debe ser una herramienta para tomar decisiones.
Las etapas o pasos que se deben seguir son bsicamente:
1. Determinacin de los objetivos mineros a conseguir.
2. Desglose de los objetivos en sub objetivos especficos en
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.

tiempo y dimensin.
Desarrollo de las alternativas posibles.
Comparacin entre las diferentes alternativas
Valoracin de las alternativas en tiempo.
Valoracin de las alternativas en presupuesto.
Eleccin provisional de la alternativa ms conveniente.
Medicin de las consecuencias adversas de esta alternativa.
Toma de la decisin final.

Entre las alternativas posibles no se debe confundir lo que debe ser

con lo que queremos que sea, esto significa claramente no confundir
el deseo con la realidad.
2.1.2.4.

RAZONES PARA HACER PLANIFICACIN EN LAS

COMPAAS
A. Razones externas
Cambios en el medio ambiente
Cambios en las condiciones de los negocios
32

 Incremento en las presiones de la competencia

Desarrollo del mercado o de la demanda
Cambios tecnolgicos cada vez ms frecuentes
Ciclos de los productos ms cortos
Nuevas actitudes del Gobierno

Como un cliente
Como un factor poltico

Fluctuaciones de las cotizaciones de precios y monedas.

B. Razones internas
Aumento del tamao de la compaa.
Prdida de flexibilidad
Necesidad de integracin y control
Importancia de poder anticipar y resolver los problemas
en avance
Toma de decisiones ms complejas en las que unos
parmetros y unas variables tendrn que considerarse con
vistas a un futuro diferente
Mayor tamao de las inversiones y periodos ms cortos
de amortizacin
Mayores riesgos
Mayores tiempos de maduracin entre la toma de
decisin y el momento en que los resultados sern
obtenidos.
Dificultades de comunicacin entre los niveles de mando
2.1.2.5.

LA PLANIFICACIN EN MINERIA Y PERIODO DEL

PLAN MINERO

Las empresas mineras, desde hace

ms de un siglo, estn obligadas a
presentar
pblica

a
un

la

Administracin

proyecto

de

la

explotacin a realizar, previamente

33

al otorgamiento de la concesin y,
posteriormente un plan anual.

En

realidad

existe4n

diferentes

niveles entere un proyecto plan de

produccin y el plan de labores
mineras como sigue.
PROYECTO
- De 15 a 30 Aos - Largo plazo
PLAN DE PRODUCCION - de 3 a 5 aos
- Medio plazo
PLAN DE LABORES
- de 1 Ao
- Corto plazo

El plan de labores minero puede y

debe ser desglosado en perodos
trimestrales

y mensuales. Debe

corresponder a la parte anual y

alcuota del proyecto de explotacin
a largo plazo o de la vida de la mina
y

se

descompone,

adems

de

temporalmente, en una serie de

programas especficos de actuacin,
junto a la necesidad de informar
oficialmente de los resultados de las
operaciones del ejercicio anterior
tanto en extracciones como en
personal, inversiones, seguridad y
costes. Estos programas especficos
son los datos a incluir y los
resultados a obtener del plan de
labores (inputs y outputs) y en
general vienen obligados por los
programas, informticos o no de
acuerdo a la organizacin de la
unidad minera en operacin.
34

A. PROGRAMA DE RESERVAS INMEDIATA

Un inventario detallado de las toneladas, con sus leyes y posicin
(nivel o bloque) en que se encuentran, con la caracterstica de su
grado de certidumbre o probabilidad de desviacin, tanto de las
cantidades extradas el ao anterior, como de las previstas para el
nuevo ao y de aquellas nuevas reservas que, en ese ao hayan
sido encontradas y demostradas como consecuencia delas
operaciones de exploracin o explotacin.
B. INVENTARIO DE MAQUINARIA
Un inventario detallado del nmero y clase de las unidades,
tanto de las nuevas mquinas como de las sustituidas por
obsolescencia, con sus capacidades, consumos principales,
repuestos previsibles y rendimientos. Especialmente debe ser
muy controlado el consumo y previsin de sustancias explosivas.
C. PROGRAMA DE PERSONAL
Un listado de los tcnicos, supervisores, operadores, obreros y
del personal de mantenimiento, administrativos, tanto del
personal propio como subcontratado.
D. PROGRAMA DE INFRAESTRUCTURAS:
Necesidades de terrenos, agua, energa, y almacenamiento.
E. PROGRAMA DE PRODUCCION
Productos vendibles o minerales, segn las calidades y los
precios de venta. Productos no vendibles, estriles, residuos
slidos y lquidos.
F. PRESUPUESTOS
Presupuestos mensuales de las ventas, de los gastos y de la
tesorera.
G. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES.
Descomposicin en meses o semanas de cada una de las
actividades programadas.
2.1.2.6.

LOS CRITERIOS DE PLANIFICACION Y DISEO EN

MINERIA

35

Para ello ser conveniente establecer los siguientes criterios inciales

para comenzar a trabajar en un proyecto de explotacin de un
yacimiento descubierto o en la ampliacin de una mina existente y
por tanto tambin en la elaboracin de los planes anuales o
mensuales.
A. RESERVAS Esta en funcin de (Precio, Costes, Beneficios y
Rendimientos), las reservas y la vida en aos que para el
periodo se considera en el plan
B. RATIO LIMITE ECONOMICO
Relacin mxima en unidad de volumen de estril por tonelada
de mineral que es funcin de la geometra del yacimiento y de
los parmetros geomecnicos que determinan la seguridad de la
operacin:
La profundidad final, a la que se pretende llegar con la mina, es
un parmetro extremadamente importante ya que es la base del
diseo de la explotacin:
Para establecer los

parmetros

geomtricos

geomecnicos.
Para establecer la futura restauracin del terreno
Para lograr los beneficios deseados.
Para poder planificar las fases de explotacin.
Para aprovechar al mximo el depsito o yacimiento

C. LA SECUENCIA DE EXPLOTACION, Es el camino o los

pasos que se deben seguir ordenadamente para llegar al final de
la mina.
Un viejo axioma minero, pero no un dogma, establece que debe
seguirse siempre el siguiente camino; " de techo a muro, de
arriba a abajo y de mayor calidad a menos buena". RITMO Y
VIDA
Es uno de los parmetros que influye ms claramente en un
estudio de viabilidad. La definicin del ritmo o escala de
explotacin es las toneladas de mineral extradas o producidas
por ao o por hora de trabajo en algunos casos. Este ritmo viene
marcado fundamentalmente por el mercado, que seala la
36

produccin anual susceptible de ser vendida. Evidentemente

ciertos factores tcnicos condicionan, no slo unos ritmos
mnimos por la capacidad de la maquinaria, sino tambin el
incremento de la produccin que no puede ser gradual sino por
escalones, especialmente en el proceso de tratamiento del
mineral, donde las unidades de machaqueo, molienda y
tratamiento tienen unas capacidades crticas ms altas y
condicionan el ritmo idneo de explotacin de la mina hasta
poder obligar a una modularizacin o ampliacin por mdulos
aadidos y paralelos.
El concepto de vida de la explotacin es el resultado de dividir
las reservas demostradas por el ritmo, y en funcin de lo
enunciado sobre la dinmica del concepto de las reservas, es
tambin un concepto dinmico. El profesor Taylor que ha
estudiado estadsticamente el tema de la vida y el ritmo de
muchos proyectos mineros ha propuesto una frmula que
procede del anlisis de un buen nmero de proyectos rentables
en todo el mundo y para un variado nmero de sustancias
minerales
GRAFICO N 02
RITMO DE PRODUCCIN VS RESERVAS DE MINERAL

Fuente: Explotacin Superficial, Alejandro Noviski 1960

Y en consecuencia resulta la Vida (aos) = 6,5 x R0.25 (1 0.2),

como modelo utilizado.
D. ENTRADAS Y SALIDAS DE UN PLAN MINERO

37

Como se ha detallado anteriormente las entradas en la

planificacin , de los procesos mineros y por tanto para realizar
el plan de labores son las siguientes:
Materiales, que en minera son las reservas disponibles a travs
de la exploracin y evaluacin llevada a cabo por medio de los
sondeos o por cualquiera de la tcnicas desarrolladas por la
geologa, considerando que tan solo las reservas demostradas
con un margen de error inferior al 15% pueden figurar en el
plan o en el proyecto.
Mquinas, que en el momento actual son los elementos ms
importantes del mtodo y del sistema de explotacin y que
incluso van a definirlo y constituyen la inversin ms
importante.
Dinero o financiacin para llevar a cabo, no solo el arranque
inicial de la operacin y las necesidades de circulante, sino para
la propia introduccin de las correcciones del proceso en
marcha.
Personal para la ejecucin tcnica de los trabajos de
supervisin, ejecucin y mantenimiento, sin olvidar los
necesarios conocimientos y mentes para innovar continuamente
el proceso.
Tecnologa o suma de los conocimientos experimentales y
tericos para disear, dirigir y controlar el correcto proceso que
es medido finalmente por los beneficios obtenidos y por la
continuidad a largo plazo de las actividades mineras.
Y las salidas (outputs) del proceso minero son los productos
minerales que a travs de su venta a un justo precio retornan los
flujos de caja para continuar el ciclo productivo. Es muy
normal considerar tambin como una salida minera el propia..
.
El mayor problema ingenieril de la minera est en la
planificacin de las fases de la explotacin, ya que, desde el
38

diseo del hueco final pasando por las secuencias por las que se
desarrolla a lo largo de su vida o duracin temporal, las etapas
o fases son cruciales para el xito de la operacin minera.
Tambin aqu es cierta la poesa de Machado de que se hace
camino al andar.
Tres grupos de factores limitan e influyen en su ejecucin,
oponiendo una resistencia o favoreciendo el desarrollo del
proyecto o plan de labores de acuerdo con Soderberg y
Atkinson .
Los factores naturales y geolgicos:
Las condiciones geolgicas, las condiciones hidrolgicas, las
meteorolgicas,

las

topogrficas

caractersticas

mineralgicas.
Los factores econmicos:
Las leyes del mineral, el ritmo de tonelaje, el ratio de estril a
mineral, la ley de corte, los costes de la operacin, el capital de
inversin necesario, el beneficio requerido, los ritmo de
produccin de estril y de mineral y las condiciones o
limitaciones del mercado.
Los factores tecnolgicos:
Los equipos o la maquinaria, los taludes, la geometra o diseo
de los bancos, la pendiente de las rampas, los lmites de las
concesiones y los lmites de la explotacin.
El proceso generalmente utilizado, para llevar a cabo los
extensivos y repetitivos clculos y diseos de alternativas de
explotacin, son las simulaciones de modelos en un nmero
suficiente para definir tanto los objetivos y las situaciones a
corto, como a medio y largo plazo., lo cual ha sido posible y ha
sido facilitado por la aparicin de las computadoras en los aos
60, habiendo sido la minera uno de los primeros utilizadores de
esta herramienta.
2.1.2.7.

TCNICAS DE PLANIFICACIN

Las tcnicas ms importantes o procesos para efectuar la

planificacin minera son:
39

La Direccin por objetivos

La toma de decisiones
Utilizacin del Ordenador.
A. Direccin por objetivos
A las ya anticuadas tcnicas de direccin, ms o menos
autocrticas, que anteponan la eficiencia y los objetivos a las
buenas relaciones humanas con los supervisores y empleados, ha
sucedido, como en otras actividades humanas, en la minera
mundial, una tcnica definida como "Direccin por objetivos" y
en otros casos como "Direccin por excepcin" cuyas premisas
bsicas son:
El desarrollo es tanto ms efectivo cuanto es ms autodesarrollo.
La obtencin de resultados "verdaderos" es crucial para el
desarrollo de la empresa.
El autocontrol es ms conductivo para el desarrollo que el
control exterior y forzado.
El proceso de direccin por objetivos, en lneas generales,
consiste en que:
La alta direccin define los objetivos y las limitaciones
generales. Tambin debe establecer los propsitos y los
valores fundamentales de la empresa.
Los subordinados identifican los sub objetivos del trabajo
y los resultados a obtener valorados en tiempo y en
dinero.
Los superiores y subordinados discuten y acuerdan sobre
las METAS a obtener.
El director debe actuar como un soporte durante el ciclo
de trabajo, sin que tenga que intervenir en el proceso ms
que por "excepcin".
Los subordinados se auto controlan.
Los subordinados se auto valoran.
Superiores y subordinados discuten y diagnostican las
razones de xitos y fracasos.
Se redefinen las nuevas metas a alcanzar en funcin de
los resultados obtenidos.

40

Cuando puede decirse que algunas compaas mineras han

intentado aplicar para ciertos proyectos mineros estas
tcnicas de direccin y planificacin, estimamos que no
siempre lo han hecho de un modo premeditado, continuado y
formal, sino ms bien intuitivo y temporal. Parece bastante
lgico pensar, que al crecer y hacerse ms compleja y global
la variada minera es preciso formar y educar a todos los
mandos en la implantacin de este sistema de direccin, cuyo
buen resultado ha convertido a ciertas multinacionales en las
reinas del mundo minero internacional, siendo las grandes
abastecedoras de los grandes mercados.
B. La toma de decisiones
Bsicamente se puede decir que se planifica para tomar
decisiones. La sustitucin del mtodo, ms o menos intuitivo, de
la Direccin por experiencia, que podr ser calificado como un
arte, por una tcnica de Direccin basada en clculos y
valoraciones, ha permitido el avance, tanto en tiempo como en
calidad, de las tcnicas ms jvenes de Direccin por objetivos,
anteriormente enunciadas. La Planificacin y obtencin de los
objetivos bsicos de la compaa, tales como:
Supervivencia.
Rentabilidad.
Volumen y crecimiento.
Control de costes de operacin.
Actualizacin financiera.
Medicin de capacidad de la Direccin.
Relaciones Industriales .
Control de calidad de los productos ms acabados.
Esto hace precisa la utilizacin de nuevos procesos estadsticos y
matemticos que permiten medir los resultados de esos objetivos,
algunos de ellos considerados como no mensurables, y por el
gran nmero de variables envueltas en el proceso, que pueden ser
intangibles, tales como la belleza, la moda, la supervivencia.
La moderna posibilidad de emplear para estos clculos de la
medicin de objetivos y resultados, herramientas como la
41

informtica y el ordenador, han hecho posible la aplicacin de

valores numricos a conceptos no mensurables o a unidades
heterogneas entre s y han permitido realizar un adecuado
anlisis o comparacin de las alternativas.
Detrs de cada decisin debe estar un riguroso y honesto anlisis
del problema o de la situacin, y no debe haber nada ms
importante en la funcin de la Direccin que un correcto y
verdadero anlisis para efectuar las correctas tomas de
decisiones. Porque mandar es tomar decisiones y en la minera
debe de reconocerse, por bien sabido y experimentado, que "no
hay peor decisin que la decisin no tomada".
Un acercamiento sistemtico y razonado al anlisis de la toma de
las decisiones, que parte de una informacin dada, debe ser
esencial, en una era de tan rpidos avances tecnolgicos y de
mayores competencias y cambios, en contraste con otros tiempos
o pocas de intuiciones o experiencias envejecidas. Cuando el
tiempo presiona, cuando los problemas y las situaciones
requieren decisiones ms complejas, cuando las penalizaciones
por cometer un error van aumentando, es necesario hacer uso de
la mejor informacin disponible y saber cundo las decisiones
son las mejores posibles o en todo caso las menos malas, antes de
actuar, pero sin dejar de actuar.
Cuando un problema minero es ms complejo no se deben
aceptar mayores riegos, sino que es preciso aportar ms datos en
forma de ms sondeos, ensayos y pruebas para poder tomar las
decisiones con mayor rigor y seriedad.
El proceso de toma de decisiones
Estos pasos normalmente deben ser:
A. Establecer los objetivos.
B. Clasificar los objetivos de acuerdo a su importancia
C. Establecer las alternativas entre las que elegir.
D. Evaluar las alternativas contra los objetivos.
E. Elegir la alternativa menos mala como una decisin tentativa.

42

F. Valorar las consecuencias adversas que pueda crear la

decisin tentativa.
G. Tomar la decisin final.
H. En general para un Ingeniero, que debe aplicar la lgica y el
orden, los problemas no deben constituir disculpas, sino la
necesidad de bsqueda de soluciones y en la minera
moderna el mayor problema suele estar en tener que elegir la
solucin menos mala entre las muchas alternativas existentes.
Un sencillo ejemplo minero aclara mejor las diferentes clases de
decisiones que se tienen que tomar en la operacin minera y muy
especialmente en el mantenimiento de la maquinaria;
Un volquete minero est consumiendo aceite porque tiene un
cierto desgaste en los segmentos. Tal situacin podr dar lugar a
tres tipos de decisiones:
Correctora:

Sustituir los segmentos viejos por unos

nuevos.
Actuando sobre la causa.

Circunstancial:

Reponer y vigilar el aceite con mayor

frecuencia y seguir viajando.
Actuando sobre el efecto.

Adaptacin:

Utilizar un aceite ms barato hasta que

surjan otros problemas y se tenga que
realizar una reparacin general del motor o
se vaya a cambiar el volquete.

De la misma manera en la mina son frecuentes las situaciones en

las que tener que tomar una decisin entre las varias posibles,
que acta sobre las causas, o sobre los efectos o se adapta a las
circunstancias, sabiendo convivir con el mismo problema.
Tpicos son los casos de estabilidad de taludes o de techo, en que
muchas veces es muy difcil o caro actuar sobre las verdaderas
causas del problema y por ello se adoptan unas decisiones de
convivencia temporal en tanto dure la explotacin de la zona
43

objeto de las tensiones. Otro caso de alternativas de decisiones

temporales o que actan sobre el efecto se presentan
generalmente en el proceso de mantenimiento de la maquinaria,
que incluso va a definir un sistema de actuacin como es el
mantenimiento preventivo.
Es evidente que cada clase de decisin tiene o implica un riesgo
o un costo diferente y sera mejor poder llegar a valorarlos
previamente para tomar aquella decisin que implique un menor
costo y evite unos mayores riesgos. El verdadero punto crtico de
la toma de decisiones consiste en la valoracin de las alternativas
que se nos ofrecen como unas posibles soluciones para obtener
los objetivos perseguidos. Algunas tcnicas como la de KoepnerTregoe, pueden ofrecer unas soluciones simples y atractivas que
tratan de encontrar la solucin basndose en dar unas
valoraciones numricas a cada una de las informaciones
disponibles y asignando un peso (en una escala de 0 a 9) a cada
objetivo parcial deseado para finalmente multiplicar peso por
valoracin y sumando los parciales se obtiene un resultado total
para cada alternativa. Posteriormente y tras la seleccin de las
alternativas con mejor puntuacin se debe efectuar un chequeo
de las consecuencias adversas de las alternativas seleccionadas
para proponer, finalmente de entre ellas, la menos mala.
C. Uso del Ordenador en la Planificacin
Por ser objeto de otras asignaturas, tan slo se trata de exponer
aquellas tcnicas de la planificacin ms usuales por los mineros
y directivos mediante el empleo de la informtica para la toma de
decisiones y la realizacin de una planificacin operativa en las
explotaciones mineras. Nos limitaremos a exponerlas sin entrar
en unos detalles que se desarrollan, dentro de las asignaturas de
clculo numrico y de aplicaciones del ordenador a la minera.
La tcnica de simulacin
La tcnica de simulacin, tambin llamada Investigacin
operativa, es un mtodo cientfico que consiste en inducir de
44

unos hechos conocidos un cierto nmero de hiptesis, cuyas

consecuencias se confrontan seguidamente con los resultados de
las observaciones.
(Profesor Lesourne). Las cuatro secciones que deben examinar
sucesivamente los hechos objetos de la investigacin son:
1. Anlisis de los hechos o datos
2. Construccin del modelo.
3. Control de las hiptesis.
4. Crtica y presentacin de las conclusiones.
En el caso de los proyectos mineros se parte, generalmente, del
establecimiento de una serie de modelos de programas mineros
con una igual produccin final, y actuando sobre las distintas
combinaciones de reas, bloques, niveles, cmaras o zonas
diferentes, con unos beneficios u otros criterios diversos, se
miden los resultados en cada alternativa para elegir la menos
mala tras las comparaciones con los objetivos bsicos.
La optimizacin o mejoramiento
De un plan operativo, ya elegido, quizs por la tcnica de
simulacin anterior, se establecen nuevas variaciones de los
subobjetivos y se valoran las mejoras obtenidas para intentar
continuar por el camino ptimo, de acuerdo con la medida de
algn parmetro como el mnimo coste, la rentabilidad del
proyecto o el aumento de las reservas y por tanto de la vida de la
mina.
El control de Proceso. Los sistemas expertos.
Se trata de una moderna tcnica operativa en tiempo real, que
permite la actuacin correctora y la toma de decisiones
mecanizada y automticamente por disponer de una informacin
"directa" de las salidas y entradas del sistema, que constituyen el
proceso operativo de la empresa o del proceso, una
autocorreccin por unas aproximaciones sucesivas de tanteo y
correccin. Es la aplicacin en corto tiempo, quizs segundos,
del conocido principio del "Trial and Error" o proceso del perro y
su amo. Aunque ya se est utilizando con gran xito en las
45

plantas de beneficio, est siendo introducida en la propia

explotacin de aquellos yacimientos en los que es posible la
automatizacin y mecanizacin, como en los casos del mtodo
"Longwall" en la minera de interior o en el mtodo alemn de
transferencia por rotopalas y cintas o en la explotacin de fluidos
por sondeos, as como en la mecanizacin de muchos de los
servicios mineros como en la extraccin por pozo o cinta, en el
desage y en la automatizacin de la ventilacin.
2.1.2.8.

CONTROL:

En el trabajo se considera una de las actividades ms importantes

por su caracterstica meditica

de retroalimentacin y es

un

proceso continuo y dinmico, que debe estar alineado con la

estrategia y la estructura organizacional, un proceso de observacin
y medida a travs de la comparacin sistemtica de los objetivos
previstos con los resultados obtenidos.
Controlar no es Seguir, ni Vigilar, ni Restringir, sino que es
Dirigir, Guiar, Medir, Corregir, en cuanto al control de gestin es
el proceso por el cual la gerencia de Mina influye en el personal
de la organizacin para la implantacin de las estrategias.9
El Control cuenta con las siguiente Variables:
1. Control de produccin:
El objetivo fundamental de este control es programar, coordinar
e implantar todas las medidas tendientes a lograr un optima
rendimiento en las unidades producidas, e indicar el modo,
tiempo y lugar ms idneos para lograr las metas de
produccin, cumpliendo as con todas las necesidades del
departamento de ventas.
2. Control de calidad:
Corregir cualquier desvo de los estndares de calidad de los
productos o servicios, en cada seccin (control de rechazos,
inspecciones, entre otros).
9 CABRERA Elibeth, Colombia (2004), Control de Procesos
46

3. Control de costos:
Verificar continuamente los costos de produccin, ya sea de
materia prima o de mano de obra.
4. Control de los tiempos de produccin:
Por operario o por maquinaria; para eliminar desperdicios de
tiempo o esperas innecesarias aplicando los estudios de tiempos
y movimientos.
5. Control de operaciones Productivos:
Fijacin de rutas, programas y abastecimientos, entre otros.
2.1.2.9.

CONTROL DE LA PRODUCCION.
A. CAPACIDAD DE PRODUCCIN DE LOS EQUIPOS DE
CARGUIO Y TRANSPORTE
El costo por metro cbico o tonelada cargada y transportada
por un equipo minero, nos vendr dado por la relacin entre el
costo horario y la produccin horaria. El costo de carga y
transporte vendr, pues, expresado por las frmulas siguientes
segn el divisor utilizado:
Costo por metrocubico =

Costo por tonelada=

Costo horario del equipo ($ / hora)

3
( $/ m )
3
3
Produccion horaria en m ( m /hora)

Costo horario del equipo($ /hora)

($ / ton)
Produccion horaria en ton(ton/hora)

Por ello la necesidad de determinar con precisin la

produccin horaria de una mquina para poder llegar a
estimar los costos por unidad de produccin en los equipos
mineros.
B. LA CAPACIDAD DE PRODUCCIN
Para calcular la produccin esperada de un equipo se necesita
un claro conocimiento del trabajo a realizar y de la
disponibilidad real de los equipos de carga y transporte
existentes en el mercado. Es precisa, pues, una cuidadosa
preparacin de la base de datos y un anlisis completo del
trabajo a ejecutar. Adems, para el clculo de la produccin es
preciso considerar el tipo de material minero que se va a
47

cargar y transportar. Justamente la utilizacin de los equipos

mineros de carga y transporte discontinuo es recomendable
cuando:
1. El material a transportar es una roca volada, grande,
irregular, un mineral pesado o una mezcla de materiales
heterogneos y variables.
2. La descarga es efectuada sobre tolvas de dimensiones
adecuadas o en un vertedero o para rellenar un vaco.
3. La unidad de transporte est sometida a fuertes impactos,
debajo del equipo de carga y cuando las condiciones del
camino son difciles de mantener.
4. Se requiera la mxima capacidad de transporte vertical y
su rpida colocacin en pequeas reas o plantas de
trituracin.
RELACIN

DE

EQUIPOS

DE

CARGUIO

TRANSPORTE
Si se desea reducir el costo por m 3 o tonelada movida,
debemos obtener del equipo de transporte la ms alta
capacidad de produccin. El tiempo de parada, como sucede
durante la carga debe mantenerse en el mnimo posible. Como
norma general y prctica, se considerar una buena relacin
cuando se utilicen entre 3 y 6 cucharas de la unidad de carga
para llenar el equipo de transporte. Cuanto menor sea el
nmero de cucharas y su ciclo, menor es el tiempo de parada
de la unidad de transporte, siempre y cuando tengamos en
cuenta que:
a. El tamao de la tolva del volquete no debe ser ni muy
pequeo, ni dbil, en comparacin con el tamao del
cucharn de la mquina de carga, para no destrozarla en
poco tiempo.
b. El tiempo de carga no debe ser tan corto que otra unidad
de transporte no se haya situado en la posicin de ser
cargada, originando un excesivo tiempo de parada de la
mquina de carga.
48

El problema se complica al existir varios puntos de carga y

una flota variada de volquetes y se trata de conseguir una
ptima saturacin de todos ellos. Existen en las minas dos
corrientes operativas a la hora de seleccionar los tamaos y el
nmero de los equipos de carga y transporte para lograr el
mejor equilibrio entre ambos:
1. Saturacin de la capacidad de carga, disponiendo del
nmero de unidades de transporte necesarios y con un
cierto factor de cobertura. Es una corriente apropiada y
recomendable para la obtencin de la mayor produccin
posible con el empleo de las unidades de hasta unas 50 st
de capacidad de volquete, como ocurre en las canteras y
obras pblicas.
2. Saturacin de la capacidad del transporte, disponiendo
las mquinas de carga sin saturar totalmente para que en
ningn momento se reduzca el transporte. Es la corriente
ms apropiada para poder obtener el mnimo costo, como
ocurre con el empleo de los grandes volquetes superiores a
las 100 ton, de las minas grandes, con un mayor peso del
costo unitario del transporte sobre el de la carga.
Segn el peso relativo de los costos unitarios de la carga y el
transporte se tiende hacia la saturacin de uno u otro proceso,
pudiendo observarse, en la minera moderna, una mayor
tendencia hacia la saturacin del transporte a medida que se
emplean unidades de acarreo de mayor capacidad.

C. FACTOR DE EFICIENCIA DEL TRABAJO EN LA

PRODUCCIN
Todo clculo de capacidades de produccin en minera debe
tener en cuenta que la vida o perodo de trabajo considerado
va a ser largo. Considerando los inevitables retrasos que
aparecen en el desarrollo real de los proyectos, es muy
49

recomendable la utilizacin del llamado factor de eficiencia

(E) que viene definido, a su vez, por otros dos factores, uno
(E1) de eficiencia del equipo con el que se trabaja y otro (E2)
de organizacin tcnica de la obra. En los cuadros 1, 2 y 3 se
dan las eficiencias que se pueden obtener en condiciones
operativas variables para diferentes equipos y unos niveles de
organizacin, as como el tiempo efectivo, medido en
minutos, segn la eficiencia global.
En muchas publicaciones Norteamericanas resulta habitual
emplear como factor de eficiencia la hora de 50 minutos que
debemos de traducir como un factor de eficiencia combinada
de 0,83 en nuestras consideraciones.
Este porcentaje puede ser estimado con una mayor precisin
si se determinan todas las paradas o los retrasos que puedan
originarse durante el trabajo por las siguientes causas:

Factores econmicos y financieros, calidad del equipo.

Calidad y formacin de la mano de obra.
Supervisin, experiencia en direccin de obras.
Condiciones del trabajo (sociales y laborales).
Condiciones atmosfricas, medias y extremas.
Paradas y retrasos. horas de trabajo reales por relevo,

por da y por ao.

Organizacin de los repuestos y almacenes.
Amplitud de la zona de trabajo. Diseo geomtrico.
2.1.2.10.

EVALUACION:

La evaluacin es la accin de estimar, apreciar, calcular o sealar

el valor de algo que est relacionado a una organizacin en este
caso productiva.
La evaluacin es necesaria para la mejora continua de la calidad y
la calidad representa la carta de presentacin de una organizacin o
la manera de realizar con ventaja una operacin productiva.. La
evaluacin es la determinacin sistemtica del mrito, el valor y el

50

significado de algo o alguien en funcin de unos criterios respecto

a un conjunto de normas.
En principio se deben de analizar y estudiar con detalle los
siguientes criterios:
Horizonte temporal Vida del proyecto o aos de duracin de las
reservas o de los recursos del yacimiento objeto de la explotacin.
Escala o dimensin Ritmo de explotacin en toneladas por ao.
El volumen total de los fondos necesarios (inmovilizado +
circulante) que absorbe el proyecto es una funcin directa del
tonelaje anual que se pretende explotar.
Cash-flow. Flujos de caja necesarios y producidos. movimiento de
los fondos de ingresos y de gastos que genera el proyecto a lo largo
de su vida operativa en una actividad unitaria.
2.1.2.11.

ALTERNATIVA DE GESTION DE LA PRODUCCION

TCNICAS DE GESTIN
A continuacin se realiza una revisin somera de las distintas
tcnicas de gestin de la produccin:

Sistemas just in time (JIT) o justo a tiempo (JAT).

Planificacin de recursos de la empresa (ERP)
Gestin de la cadena de suministro (SCM)
MRP I Material Requirements Planning .
OPT Optimized Production Technology
TOC Theory of Constraints
BSC Balance Score Card

Toda organizacin debe constar con dos factores muy importantes,

que son la misin y la visin, los cuales le permitirn enfocarse en
las actividades de su desarrollo. La misin o propsito de las
organizaciones, se refiere a la tarea bsica de una organizacin, la
razn de existencia, lo que la empresa quiere ser ahora y lo que
actualmente ofrece. Analizando la misin podemos observar que
51

en primera instancia presenta una poltica basada en una gestin

segura y sostenible. A la vez su misin est enfocada en la
bsqueda consistente de la eficacia y productividad.

2.1.3.

RELACIONADAS CON OPERACIONES UNITARIAS EN

MINA DE CARGUIO Y TRANSPORTE.

2.1.3.1.

Carguo:

Es la operacin subsiguiente a la perforacin y voladura que se

realiza en el frente de un banco y su rendimiento est relacionado al
uso de los equipos maniobrabilidad, grado de fragmentacin y la
versatilidad del equipo a utilizarse, esta operacin requiere que su
control como operacin unitaria este referido al tiempo y la
velocidad de carguo y el volumen de lo cual se obtiene la velocidad
o aceleracin de carguo para el uso eficiente de los equipos de
carguo su eficiencia est relacionado.
Al uso adecuado del equipo de carguo, la maniobrabilidad y la
capacidad en trminos de volumen de la cuchara o palas y
adicionalmente la granulometra10
2.1.3.1.1.

Estimacin de tiempo de ciclo de carguo de

excavadoras y palas cargadoras

El ciclo consta de cuatro partes:
Carga del cucharon
Oscilacin con carga
Descarga del cucharon
Oscilacin sin canga.
El tiempo de ciclo de una excavadora y pala cargadora
depende del tamao de la mquina y de las condiciones de
trabajo,
2.1.3.1.2.

Ciclo de carguo con Excavadora

El ciclo de carga de estos equipos depende de los siguientes
factores:
Tipo de material.
Alcance del equipo.
Profundidad de excavacin.

10 RAMIREZ, I. MARTINEZ J., (2002). Determinacin de Propiedades Fsicas y

Parmetros de Carguo y Transporte. Universidad Nacional de Ingeniera. (UNI) Lima.
52

 Longitud de pasada en el fondo de excavacin.

Altura de descarga.
Capacidad de cuchara.
2.1.3.1.3.

Produccin del equipo

Como en toda mquina para mover material, la produccin de
una excavadora hidrulica depende de la carga til medida
del cucharon, el tiempo medio del ciclo, y la eficiencia de
trabajo. La siguiente relacin matemtica se emplea para
hallas la produccin de la mquina.

Existen tablas para estimacin de produccin, que esta

relacionado con el rendimiento terico en movimiento de
tierras de una excavadora en m3/hr. En el siguiente cuadro se
muestran los valores del factor de eficiencia de trabajo
Cuadros N 01
Factor de eficiencia de trabajo
Tiempo de trabajo / hr
60 minutos
55
50
45
40
Fuente: Caterpillar performance handbook

Carga til del cucharon

La carga til en una excavadora y pala cargadora es la
cantidad de material que carga el cucharon en cada ciclo,
dependiendo del tamao de cucharon y de ciertas
caractersticas del material a cargarse; la carga til por cada
ciclo depende del factor de llenado (Fill Factor). En el cuadro
N 10 se muestran el Fill Factor segn el tipo de material a
ser Cargado y Equipo a emplear.

53

Cuadro N 02
Fill Factor para Excavadoras
Material

Fill Factor
(Porcentaje
capacidad

Marga mojada o arcilla arenosa

Arena o grava
Arcilla dura o tenaz
Rocas bien fragmentadas por voladura
Rocas mal fragmentadas por voladura

de
colmada

del cucharon).
100 a 110 %
95 a 100%
90 a 90%
60 a 75%
40 a 50%

Fuente: Caterpillar performance handbook

2.1.3.2.

Transporte:

El transporte de material til o estril es una operacin que est

contenida a la relacin de la topografa, el echadero y esta
acondicionado al Pad de lixiviacin y/o cianuracin est influida
por la flota de unidades de transportes en la que interviene.

Equipo de transporte camiones.

Capacidad de transporte por unidad y por flota.
Acceso y va (rampas y caminos).
Maniobrabilidad.
Uso de energa.

Este conjunto de factores debidamente repartido constituye los datos

para calcular una serie de aspectos y combinaciones y esta operacin
est formalizada por la unidad del costo por volumen o peso.
2.1.3.2.1.

Unidades de transporte
El acarreo y transporte de materiales en las labores Mineras a
cielo abierto, se realiza con el empleo de volquetes, debido a
muchas ventajas que presentan.

54

Como en el caso de la operacin de carguo, emplean dos

tipos de equipos, equipos de gran capacidad para el minado
llamado (pesados) y equipos de menor capacidad conocidos
como flota menor para el pre-minado.
2.1.3.2.2.

Factores que afectan en la productividad del

equipo de transporte
Dentro de los otros factores que afectan la performance de los
equipos de acarreo, las principales a considerar son:
Propiedades del material y de la pista
Fuerza de jale o tiro del equipo
o Drawbar Pull Sobre Orugas.
o Rim Pull Sobre Ruedas.
o Traccin
o Correccin por altura y temperatura, etc.
1. Potencias y fuerzas motrices de los equipos mviles
Potencia
La potencia til de un motor se transmite a las ruedas por medio
de diferentes rganos de transmisin, entre las cuales est el
cambio de las velocidades.
Fuerza motriz
Generalmente se estima la fuerza motriz requerida, la cual es la
cantidad en kilogramos fuerza que un motor pueda entregar al
punto de contacto de las ruedas motrices en la superficie para
poder mover. Los factores que determinan.
1. Resistencia a la rodadura.- Es la fuerza que se opone al
avance del vehculo como consecuencia de la deformacin
del suelo.
La resistencia a la rodadura se estima con la siguiente
relacin:

Donde:
RR = Resistencia a la rodadura en kg/t, lb/t o en %
FI = Friccin interna de las ruedas
FN = Flexin de los neumticos
55

PN = Penetracin de los neumticos

La friccin interna y la flexin pueden considerarse una
constante, que por cada tonelada corta de peso sobre las
ruedas hay que vencer una resistencia de 40 lb, equivalente al
2% por ton corta de peso bruto de vehculo
As mismo se ha observado tambin que por cada pulgada de
penetracin (2.5cm) de los neumticos crea una resistencia de
30 lb/ton corta.
Las condiciones de vas de acceso constituyen un factor
importante en la resistencia a la rodadura. Cada material tiene
sus factor de resistencia a la rodadura (ver el cuadro N 11)
2. Resistencia a la pendiente.- Es la fuerza de gravedad que
debe vencer un vehculo a medida que asciende una
pendiente.

Entonces la resistencia total es:

RT resistencia total
RR resistencia a la rodadura
2.3.

MARCO CONCEPTUAL
Control de gestin:
Es una herramienta de planificacin estratgica y de control de gestin que han
tenido ms difusin es el Balance Score card BSC (Kaplan y Norton 1996) que
incluye un conjunto de indicadores segn cuatro perspectivas.

De inters de los dueos de la empresa.

De inters de los clientes.
Relacionado con los procesos internos.
Relacionados hacia la proyeccin al futuro de la empresa.

Planificacin estratgica:
La planificacin estratgica se ha convertido en una valiosa herramienta en la toma
de decisiones, que permite organizar la produccin, controlar los recursos y evaluar
los resultados de la gestin en la produccin o operaciones unitarias.
56

Gestin de la produccin:
La gestin de la produccin intenta ordenar el flujo de los materiales o insumos en
las empresas productoras o industriales.

Planificacin de la produccin:
Conduce al llamado plan maestro de la produccin y se fijan las cantidades a
producir en un determinado perodo de tiempo cuyo plan a establecerse parte
bsicamente de la planificacin en un tiempo determinado.
Programacin de la produccin:
La programacin de la produccin determinada de qu, cunto y cuando producir,
una forma de hacerlo es mediante lo que se conoce como el tareaje de las
actividades componentes.
Sistema de calidad:
La calidad es una esencia de la cualificacin del resultado de un proceso que
mantiene relacin con su control del proceso
Especificaciones tcnicas:
Establecen los valores y las tolerancias exigidas a los materiales, procesos y
productos restricto a una cadena de valores .
Planes de calidad:
Describe las formas de operar, los recursos y la secuencia de las actividades ligadas
a la calidad para un determinado producto, servicio, contrato o proyecto.
.
Organizacin:
Dejar en claro la involucracin y compromiso de la direccin en el proyecto de
reingeniera.
Diagnstico del proceso.
Diagnstico de la situacin inicial que se estructura en tres partes:
Anlisis interno.
Anlisis externo.
Estudio de la competencia.

Normas ISO 9000:

57

La familia ISO son un conjunto de normas internacionales para la gestin y el

aseguramiento de la calidad que se usan con el objeto de desarrollar, implantar y
mejorar el sistema de calidad.
Gestin de recursos:
Determinar y proporcionar, en el momento adecuado los recursos necesarios para
establecer y mantener el sistema de gestin de la calidad, as como los recursos de
personal, de equipos, espacio de trabajo, mantenimiento apropiado y servicio de
apoyo.
Polticas:
Examina cmo se determina las polticas de direccin de calidad, y cmo son
transmitidas a travs de todos los sectores de las empresas y si son adecuados y
presentado con claridad.
Informacin:
Analiza como se recoge y transmiten las informaciones, tanto del interior como del
exterior de la compaa, a travs de todos sus niveles y organizaciones.
Gestin basada en hechos:
Consecucin de los objetivos operativos y de calidad basada en una informacin
fiable y analizar de manera relevante.
Herramientas de medicin y control:
Sirven para observar y seleccionar la informacin y hacer que se resuelva el
problema y estos son:
Diagramas de Pareto.
Grficos de control.
Hoja de recogida de datos.
Operaciones unitarias:
Trmino relacionado a la actividad nica y repetitiva o alternante que se lleva tras
la produccin y/o proceso cuya operacin es determinante en la creacin de bienes
y/o servicios.
Carga operante:
Suma de cargas explosivos que se consideran que detonan en un intervalo de
tiempo inferior a 8 mts. dentro de una voladura.
Concentracin de carga:
Cantidad de explosivo utilizada por metro lineal de barreno para un dimetro dado
o tambin expresado por unidad de superficie.

58

CAPITULO III
3. METODOLOGIA.
3.1. TIPO Y DISEO METODOLGICO
3.1.1.
Tipo de Investigacin:
El tipo de investigacin a utilizarse en el presente estudio es el descriptivo,
para precisar la mediciones con recogida de informacin de procedimiento
conjunta sobre los conceptos o las variables de la gestin de la produccin
de las operaciones unitarias de carguo y transporte objeto del presente
estudio de la mina ARUNTANI SAC en el

2015, para precisar la

informacin de las variables en estudio y a partir de ello suceder a su

59

sistematizacin y su proyeccin y construyendo el diseo utilizando la

metodologa investigativa del tema..
3.1.2.
Diseo de la Investigacin:
El diseo de la investigacin ser el descriptivo, porque se detalla los
elementos y las caractersticas de cada una de las variables investigadas,
como la gestin de las operaciones unitaria de carguo y transporte. En
funcin de la produccin en mina y su relacin de la Mina Aruntani SAC
cuyo diseo es el siguiente:
O (f1) R O (f2); donde
O
(f1), (f2)

:
:

La observacin.
Eventos ocurridos
(Gestin de la produccin y operaciones unitarias de
la mina Aruntani SAC.
Para establecer la correlacin explicativa entre el
Evento anterior y el evento presente, como:

3.2. FORMULACIN DE HIPTESIS.

3.2.1.
Hiptesis General:
La aplicacin del modelo de gestin Balance Score card- BSC permitir
evaluar las operaciones unitarias de carguo y transporte de minerales, para
disear nuevas estrategias mediante indicadores de control de produccin
rentable en la empresa minera ARUNTANI SAC.
3.2.2.
Hiptesis Especfico:
Hiptesis especfico 1:
La aplicacin del modelo de gestin Balance Score card- BSC, permite
evaluar las operaciones unitarias de carguo y transporte de minerales en la
empresa minera ARUNTANI SAC.
Hiptesis especfico 2:
La aplicacin del modelo de gestin Balance Score card, permite disear
nuevas estrategias en las operaciones unitarias de carguo y transporte de
minerales mediante indicadores de control de produccin rentable en la
empresa minera ARUNTANI SAC.
3.3. POBLACIN Y MUESTRA.
Las operaciones unitarias que se vienen desarrollando en la mina ARUNTANI
considerando el tajo, son bsicamente perforacin, voladura, carguo y transporte
60

que se desarrolla cotidianamente con el uso de los recursos humanos, suministros y

equipos de los cuales se estudia las dos ltimas. para el efecto la poblacin
existente se debe estudiar en su conjunto; por lo que la teora del muestreo no
tendra eficiencia en su evaluacin y diseo de la variable independiente y por ello
se ratifica se efectuar una situacin censal de la poblacin operativa en mina.
La composicin de la poblacin muestra es el siguiente:
Poblacin est conformado por el rea mina entre estos el personal de operacin y
de apoyo administrativo en perforacin, voladura, carguo y transporte con una
poblacin total de 90 personas; se aplica la gua de observacin de desempeo de
funciones mina, poblacin de entorno est conformada por el personal de las reas
directamente relacionados a las operaciones unitarias de carguo y transporte en el
rea mina en base a la gua de observacin en un total de 35 personas.
A los cuales se aplic la encuesta del anexo 2 sobre gestin mina y su influencia
sostenida de las operaciones unitarias mina de carguo y transporte
3.4. TCNICAS Y FUENTES DE RECOLECCIN DE DATOS.
3.4.1.
Tcnicas:
Tcnicas de recoleccin de datos:
Encuestas y cuestionarios.
Hojas de observacin.
Hojas de registros de tiempos y los mtodos de control en costos
unitarios.
3.4.2.
Fuentes de recoleccin de datos:
En la investigacin ser necesario obtener datos e informacin estadstica
y de medicin de costos y se obtendr por fuentes:
-

Fuentes primarios: Se obtendr la informacin en forma directa al

aplicar los instrumentos de recoleccin de datos a los directivos de la
empresa seleccionada en el rea mina y los operadores de los equipos
de carguo y transporte.

Fuentes secundarios: A travs de la revisin documenta de las hojas de

reporte y control e informes existentes en la unidad.

3.5. MBITO DE ESTUDIO.

61

La delimitacin especial de la presente investigacin se especifica en el rea de

operacin mina ARUNTANI S.A.C. en las cuales se operacionaliza las
operaciones unitarias de carguo y transporte.
3.6. OPERACIONALIZACIN DE VARIABLES.
3.6.1.

Variables, Indicadores y Medicin.

A. Variables:
Variable Independiente:
Gestin de la produccin.
Definicin conceptual:
La gestin de la produccin, modelo que intenta ordenar el flujo de los
recursos en el proceso de la produccin y est relacionado a la
organizacin, planificacin, control y evaluacin.
Variable Dependiente:
Operaciones unitarias en minas.
Definicin conceptual:
Las operaciones unitarias en la explotacin a tajo abierto en minas
aurferas estn constituidas por perforacin, voladura, carguo y
transporte del mineral y/o desmonte.
B. Relacin de Variables e Indicadores y Medicin:
Variable Independiente (X):
Modelo de gestin Balance Score card BSC.
Categora:
Gestin.
Indicadores:
X1 = Organizacin
X2 = Planificacin
X3 = Control
X4 = Evaluacin
Medicin:
X1.1= Deficiente
Regular
Eficiente
X2.1= Deficiente
Aceptable
Eficiente

:
:
:
:
:
:

< del 30%

De 30 a 60%
> del 60%
< del 30%
De 30 a 60%
> del 60%

X3.1= Psimo
Regular
ptimo

:
:
:

< del 30%

De 30 a 60%
> del 60%

X4.1= Aceptable

< del 30%

62

Muy aceptable
Deficiente aceptable

:
:

De 30 a 60%
> del 60%

Variable Dependiente (Y):

Operaciones unitarias de carguo y transporte
Categora:
Operacin.
Indicadores:
Y1 = Carguo
Y2 = Transporte
Medicin
ciclos
Y3.1 = min (Maniobrabilidad)
Y3.2 =
eff (Porcentaje)
ton
hr (Transportabilidad)
Y4.1 =
Y4.2= Rendimiento (Porcentaje)

CUADRO N 03
OPERACIONES DE VARIABLES, INDICADORES Y MEDICIONES
VARIABLE

CATEGORA

INDICADORES

Organizacin

Independiente
Modelo de gestin Balance
Score card BSC.

Planificacin
Gestin

Control
Evaluacin

Carguo
Dependiente
Operaciones unitarias mina

Operacin
Transporte

MEDICIN

Deficiente < 30%

Regular
30-60%
Eficiente
> 60%
Aceptable
30-60%
Eficiente
> 60%
Psimo
< 30%
regular
30-60%
Optimo
> 60%
Aceptable
< 30%
Muy aceptable 30-60%
eficiente < 60%
Ton/hr
(cargabilidad)
Rendimiento(%)
Ton/hr
(transportabilidad)
Rendimiento (%)

Fuente: Elaborado por el Tesista 2015.

63

CAPITULO IV
4. RESULTADOS, ANLISIS Y APLICACIN DEL MODELO
4.1. ANLISIS ORGANIZATIVO DE LA MINA
Respecto al anlisis organizativo de la empresa que en realidad es la capacidad
funcional- administrativa de la organizacin interna de acuerdo a la visin , misin
y objetivos de la organizacin relacionado a finanzas, relaciones internas y
externas. tecnologa , crecimiento, desarrollo de la empresa bsicamente del rea
de la mina objeto de la investigacin.

64

GRAFICO N 03
ORGANIGRAMA REA MINA
SUPERINTENDENTE MINA
Jefe de Perforacin, Voladura
Carguo
Asistente
Operador
Perforista

Jefe de Mina
Jefe de Guardia
Asistente

Operadores
Cargadores

Ayudante
perforista

Capataz

Capataz

Capataz

Controlador
de volquete

Cuadrador
Fuente: Empresa Minera Aruntani S.A.C. 2015

Controlador
de volquete
Controlador
de volquete

Cuadrador

El organigrama del rea de operaciones mina es de tipo vertical o de mando en

lneas de dependencia, el superintendente del reaCuadrador
mina es el que coordina y
planifica, con los reas de geologa, planeamiento, jefes de guardia y adems tiene
una funcin principal de coordinar y planificar con personal de operaciones mina
(carguo, transporte y operaciones auxiliares).
Para la evaluacin del organigrama se utiliza la gua de calificacin de un
organigrama funcional adecuado a operaciones unitarias de carguo y transporte.

CUADRO N 04
EVALUACION DEL ORGANIGRAMA ACTUAL EN BASE A
CAPACIDADES Y APTITUDES
a)
b)
c)
d)
e)
f)

CAPACIDADES
Especializacin
Control
Coordinacin
Atencin
Costos
Desarrollo

APTITUD
De la cadena de valores
Del personal
Elemento vital
Responsabilidad personal
Medidas en costo cero
Dedicacin

IMPLEMENTA

65

g) Evaluacin
h) Retroalimentacin

Permanente
Permanente

Fuente: Elaborado por el Tesista 2015.

En base al llenado del cuadro se recomienda la falta de algunas condiciones que

deben ser implementado por el rea o divisin mina que es netamente la
produccin mina, para la adecuada organizacin y esto lgicamente como una
preocupacin que va mejorar las operaciones unitarias de carguo y transporte. Y
que contribuye a la organizacin del rea dentro del marco general de organizacin
de la empresa.
En razn a que muchas funciones respecto a las tareas tiene una incidencia
corporativa es necesario implementar un organigrama de carcter horizontal y de
ajuste matricial a fin de que la organizacin sea tarea de todas y no precisar una
situacin de aspecto piramidal jerrquico; ya que el personal que participa en la
operacin necesita ser considerado en primera lnea de acuerdo a su posicin y
actitud del personal especialmente

en los reas

correspondientes de las

operaciones unitarias mina.

4.1.1.

ELECCIN DE UNA ORGANIZACIN DE ESTRUCTURA

ALTERNATIVA
Un paso importante en el proceso de organizacin por una estructura
integral que armonice las demandas y exigencias del momento de las tomas
de decisiones en condiciones de incertidumbre respecto a la baja de precios
de los metales en el mercado internacional , que para los ms expertos es
difcil predecir lo que debe ocurrir. Es realmente interesante considerar
modelos, principios y referentes como a continuacin se indica.
1. Dar un impulso mximo en el nivel donde se ejecut las operaciones
creando valores de cooperacin.
2. Considerar plenamente la responsabilidad
responsabilidades

sostenida

en

dos

carguo y transporte; a fin de acometer la

competitividad y mejora .
3. Planear la especializacin considerando ms alternativas de auto
realizacin en la estructura de definicin de responsabilidades de
funcionalidad en los cargos y funciones de las operaciones unitarias.
DEFINICION

DE

UN

ORGANIGRAMA

INTRA

ORGANIZACIONAL

66

En gestiones realizadas anterior al periodo de anlisis se opto por un

organigrama de tipo vertical, priorizando

sobre rea de perforacin y

voladura, sin resaltar por otras operaciones unitarias que tambin son
importantes tal como se indica en el siguiente graficoGRAFICO N 04
ORGANIGRAMA INTRAORGANIZACIONAL
SUPERINTENDENTE MINA
Asistente de superintendente

Capataz

Jefe de
operaciones
unitarias.
voladura
Capataz

Capataz

Obrero
Obrero
Obrero
Fuente: Elaborado por el tesista 2015

Jefe de
Guardia A
Asistente

Jefe de
Guardia B

Capataz

Capataz

Obrero

Obrero

Asistente

Jefe de
Guardia CAsistente
Capataz

Obrero

En base a la sistematizacin terica y principios que rigen la teora de la

organizacin moderna, para una administracin estratgica y/o por objetivos se
indica lo siguiente:
1. Realizar organizacin completa de areas por donde insume: material,
maquinaria y el hombre, para dirigir un proceso de produccin primaria, se
debe optar por sistemas de mando directos y con toma de decisin rpida,
al pasar por un asistente la decisin de diluye en su responsabilidad y
ejecucin.
2. La direccin experimentada y ejecutiva debe establecer una cohesin
dentro de las operaciones unitarias de produccin de volumen.
3. La organizacin con una gestin por objetivos, en la base se debe pensar en
personal especializado y no en generalizacin, a fin de practicar una
filosofa del trabajo .
4.1.2.
ASPECTO DE ANLISIS ORGANIZACIONAL
En base a los antecedentes y la observacin actual el anlisis de la
organizacin que se tranquiliza a travs de un organigrama que en suma
simplifica la interrelacin estructural de la direccin y las responsabilidades
debe conducir a lo siguiente:
1. Es importante darle la filosofa de la empresa que debe coordinar la
direccin, responsabilidades y el bienestar de los trabajadores en la
operacin.
67

2. Permitir al personal directivo que colabore en base a la poltica

institucional colabore con la implementacin a seguir en el trabajo, pues
esto da mejor cohesin y la autorrealizacin de responsabilidad gestional
individual dirigido no solo nicamente a la empresa en su aspecto
integral.
3. En una organizacin

de produccin se debe propender a que los

directivos de lnea busquen sus propias normas procedimentales que

conduzcan a la calidad a disminuir prdidas y que sea sostenida en el
tiempo de su desarrollo.
4. La organizacin debe permitir

la comunicacin respecto a sus

responsabilidades y grado de aporte a las operaciones unitarias que se

desarrollan de manera coordinada a travs las instancias de planificacin
y direccin del rea correspondiente.

4.2. ANALISIS DE LA PRODUCCION MINA

La empresa Minera Aruntani SAC en el 2015 en el planeamiento de minado cubico
una reserva total de 2,159,234.00 Toneladas de mineral con una ley 0.667g/ton y
hasta a fines del presente ao la produccin descendi con una ley promedio de
0.721 g/ton y con un saldo actual para el ao 2016 de 5,432,233 toneladas de
mineral con una ley de 0.701 g/t.
CUADRO N 05
PRODUCCION 2015
Produccin

TM Mineral
135,24845

Enero
Febrero
Abril
Mayo
Junio
Julio
Agosto
Setiembre
Octubre
Noviembre
Diciembre
Total 2015

Ley Au g/t
0.657

99,345.32
98,234.34
254,432.23
234,345.84
210,234.09
236,348.55
367,876.12
267,345.97
279,389.33
389,456.23
3,195,529.90

0.745
0.656
0.767
0.689
0.723
0.654
0.675
0.712
0.723
0.823
0.712

TM Desmonte
34,234.16

Finos (Onzas)

Ratio
stripping

3,545.67 0.221

2,145.67 1234.67
89,238.69
1,989.97
98,345.34
7,127.33
123,345.22
6,456.11
169148.80
3,534.23
345,345.56
5,345.34
289,432.45
7,456.45
456,745.26
8,234.55
456,321.34
9,034.25
546,239.56
11,340.18
2,947,554.95
74,531.13

0.23
1.89
0.34
0.41
0.76
1.34
0.56
1.29
1.12
0.12
0.92

68

Fuente: Elaborado por el tesista 2015

GRFICO N 05

Fuente: Elaborado por el tesista 2010

69

CUADRO N 06
PRODUCCION 2015
Produccin
Enero
Febrero
Marzo
Abril
Mayo
Junio
Julio
Agosto
Setiembre
Octubre
Noviembre
Diciembre
Total 2008

TM Mineral
397,812.03
554,057.11
533,194.25
638,745.70
628,441.13
635,678.94
637,926.66
627,566.26
630,866.94
252,823.49
275,741.89
731,180.28
6,544,034.68

Ley Au g/t
TM Desmonte Finos (Onzas)
0.753
165,989.42
9,630.83
0.792
244,197.00
14,108.16
0.751
245,547.95
12,874.08
0.731
366,067.68
15,004.30
0.774
431,169.63
15,646.73
0.780
396,006.49
15,948.73
0.717
349,488.32
14,705.53
0.745
251,265.73
15,031.65
0.719
272,682.55
14,583.35
0.800
331,528.13
6,502.77
0.717
289,154.77
6,356.42
0.726
288,725.18
17,066.79
0.748
3,631,822.85
157,459.34

Ratio
stripping
0.42
0.44
0.46
0.57
0.69
0.62
0.55
0.40
0.43
1.31
1.05
0.39
0.55

Fuente: Elaborado por el tesista 2010

GRAFICO N 06
PRODUCCION 2015

Fuente: Elaborado por el tesista 2010

GRAFICO N 07
PRODUCCION 2015

70

Fuente: Elaborado por el tesista 2015

CUADRO N 07
PRODUCCION 2015
Produccin
Enero
Febrero
Marzo
Abril
Mayo
Junio
Julio
Agosto
Setiembre
Octubre
Noviembre
Diciembre
Total 2009

TM Mineral
508,103
508,106
396,513
529,725
436,854
556,217
485,964
494,439
365,766
382,188
375,814
482,251
5,521,939

Ley Au g/t
0.64
0.60
0.71
0.71
0.76
0.73
0.68
0.71
0.76
0.67
0.59
0.71
0.69

TM Desmonte
127,830
466,660
350,887
234,893
293,712
408,378
325,130
216,947
306,336
204,809
144,516
299,880
3,379,978

Finos
(Onzas)
10,509.67
9,722.40
9,100.60
12,176.85
10,624.07
13,000.94
10,672.55
11,311.91
8,881.58
8,267.59
7,118.04
11,077.82
122,464.02

Ratio
stripping
0.25
0.92
0.88
0.44
0.67
0.73
0.67
0.44
0.84
0.54
0.38
0.62
0.61

Fuente: Elaborado por el tesista 2015

GRAFICO N 08
PRODUCCION 2015

71

Fuente: Elaboracin por el tesista 2010

GRAFICO N 09
PRODUCCION 2015

72

Fuente: Elaborado por el tesista 2010

GRAFICO N 10
PRODUCCION 2014 - 2015

Fuente: Elaborado por el tesista 2015

4.3. PLANIFICACIN DE LAS OPERACIONES UNITARIAS

4.3.1. DIAGNOSTICO DE LAS OPERACIONES UNITARIAS
4.3.1.1.

CARGUO
73

Es la operacin unitaria la misma que comienza con el llenado de

volquetes por el cual se efecta el llenado de los volquetes para que
el material roto mineralizado sea trasladado hacia el PAD y el
material estril a los botaderos, la misma que se efecta con
cargador frontal o ocasionalmente con excavadora.
01 excavadoras CAT 345 de 2.2m3 de capacidad de cuchara
ocacionalmente.
02 un cargador frontal CAT 992 de 11m3 de capacidad de
cuchara.
Los volquetes tienen una capacidad de carga entre 15 a 22 m3.
La operacin de carguo en el periodo de estudio se da travs de los
cuadros y grficos siguientes:

74

CUADRO N 08
CARGIO DE MINERAL Y DESMONTE EN LA MINA 2015
ene-15

feb-15

mar-15

abr-15

279,056

234,309

245,567

234,134

976

945

967

m3/h

237

260

93,234

may-15

jun-15

jul-15

ago-15

sep-15

221,211

190,124

158,340

211,967

167,734

867

967

745

875

745

745

229

288

252

316

310

315

301

134,123

1128,097

189,234

167,126

487,123

278,124

267,974

478

675

987

790

834

989

945

997

756

m3/h

202

217

170

235

243

312

301

315

304

474

567

589

678

1,678

1956

1,506

978

1,345

M3/h

685

618

640

795

248

314

305

315

303

290

569

395

883

1,445

1,213

1,175

CARGUIO DE MINERAL
Volumen
Tiempo trabajo
Rendimiento

m3

CARGUIO DE DESMONTE
Volumen
Tiempo trabajo
Rendimiento
Hras Excavadoras (MINERAL Y DESMONTE)
Rendimiento de excavadoras (MINERAL Y DESMONTE)
Hras Tractores (MINERAL Y DESMONTE)

m3

389,345

Fuente: Oficina tcnica Mina 2015

75

GRAFICO N 11
TIEMPO DE CARGIO Y DESMONTE

Tiempo de Carguio de Mineral y Desmonte Hrs

Tiempo trabajo
carguio Mineral h
Tiempo trabajo
carguio Desmonte h

Fuente: Elaborado por el tesista 2015

GRAFICO N 12
RENDIMENTO DE CARGIO

Rendimiento de Carguio m3/h

Rendimiento carguio
Mineral m3/h
m3/h

Rendimiento carguio
Desmonte m3/h

Fuente: Elaborado por el tesista 2010

GRAFICO N 13
USO DE LA ESCAVADORA PARA CARGIO DE MINERAL Y DESMONTE

76

Hras Excavadoras (MINERAL Y DESMONTE) h

Fuente: Elaborado por el tesista 2015

GRAFICO N 14
RENDIMIENTO DE EXCAVADORA EN CARGIO DE MINERAL Y DESMONTE

Rendimiento de excavadoras (MINERAL Y DESMONTE) m3/h

m3/h

Fuente: Elaborado por el tesista 2015

77

ANLISIS.- Del cuadro y de las grficas se deduce lo siguiente:

Respecto al carguo de minerales y desmonte que es una operacin
con cargadores u ocasionalmente con excavadora, respecto al
volumen y tiempo de operacin empleado, hay ligero incremente
cargabilidad, aunque la tendencia se compensa en los desniveles,
adems de que la disponibilidad fsica o mecnica de las
excavadoras estas se mantiene estable, sin embargo ha sido
suplementado por un cargador frontal de mayor capacidad.
Los indicadores de rendimiento muestran que la supervisin a los
equipos de carguo y la disponibilidad de los equipos de acarreo o
transporte cumple con lo diseado.
Sin embargo el uso de los tractores que realizan la operacin de
apilonado y refilado del piso se ha venido incrementado, esto
implica que el rea de explotacin se incremente progresivamente
y por lo tanto el espacio de trabajo para la operacin es cada vez
mayor.
4.3.1.2.
ACARREO y TRANSPORTE
Es la operacin unitaria de la mina Aruntani para realizar esta
operacin se usan volquetes de 15 a 20 m3 de capacidad para
transportar el mineral del tajo al PAD de tratamiento a travs de las
interrampas , cuya pendiente es de 10% y 12 m de ancho. Para el
transporte de desmonte se utiliza volquetes de 15 m 3 al botadero
principal de la mina.
La flota de volquetes est conformado por:
29 volquetes operativos.
02 volquetes en stand by.
El transporte en el periodo de estudio se da en los siguientes
cuadros y grficos:

CUADRO N 09
COSTOS, RENDIMIENTO DE TRANSPORTE DE MINERAL AL PAD
ITEM
Produccin de mineral(*)

UNIDAD
TM/Da

CANTIDAD
19,000
78

Velocidad de ida
Velocidad de vuelta
Distancia
Pendiente de Mina a Pad
Tiempo de carga
Tiempo de descarga
Volumen de Transporte

km/h
km/h
Km
%
Min
Min
m3/volquete

RESUMEN
Ciclo
Costo acarreo
Num. Viajes requerido

Min
US$/m3
m3

COSTOS
Costo diario de acarreo
Costo mensual de acarreo

US$
US$

20
25
4
10
2.5
1.5
20

20.5
0.9
680

27,500
825,000

Fuente: Elaborado por el tesista 2015

|(*): La produccin mensual de mineral 500000 toneladas y un anual de 6000.000 toneladas.

79

CUADRO N 10
TRANSPORTE DE MINERAL Y DESMONTE MINA
ene-15

feb-15

mar-15

abr-15

may-15

jun-15

jul-15

ago-15

sep-15

TRANSPORTE DE MINERAL
Produccin

320,156

334,234

334,345

334,303

334,034

245,230

334,230

334,340

334,340

N de volquetes promedio

20

18

21

19

18

16

18

19

18

Ciclo promedio

0.56

0.65

0.34

0.58

0.57

0.51

0.60

0.61

0.45

Nmero de viajes promedio diario

445

445

456

423

445

467

434

432

417

Cantidad Total de Viajes

11,234

12,450

12,567

12,342

13,230

13,834

13,000

13,120

12,451

143,234

223,236

234,234

289,234

267,345

356,341

38,456

456,498

398,456

TRANSPORTE DE DESMONTE
Produccin
N de volquetes promedio

10

10

10

10

10

10

10

Ciclo promedio

0.28

0.45

0.38

0.23

0.23

0.30

0.23

0.28

0.39

Nmero de viajes promedio diario

234

234

318

334

345

645

523

578

556

Cantidad Total de Viajes

9,589

10,456

9,989

10,334

10,768

20,089

15,323

18,673

17,230

Fuente: Oficina tcnica Mina 2015

80

GRAFICA N 15
NRO DE VOLQUETES EN TRANSPORTE

Numero Promedio de Volquetes

N de volquetes
promedio trans.
Mineral N
N de volquetes
promedio trans.
Desmonte N

Fuente: Elaborado por el tesista 2015

GRAFICO N 16
CICLO DE ACARREO O TRANSPORTE DE MINERAL Y DESMONTE

Ciclo Promedio de Acarreo

0.80
0.70
0.60
0.50
h 0.40

Ciclo promedio trans.

Mineral h
Ciclo promedio trans.
Desmonte h

0.30
0.20
0.10
Fuente: Elaborado por el tesista 2015

81

GRAFICO N 17
NUMERO DE VIAJES PROMEDIO DE VOLQUETES

Numero de Viajes Promedio

Nmero de viajes
promedio diario trans.
Mineral N
Nmero de viajes
promedio diario trans.
Desmonte N

Fuente: Elaborado por el tesista 2015

GRAFICO N 18
CANTIDAD DE VIAJES TOTAL EN TRANSPORTE DE MINERAL Y DESMONTE

Cantidad de Viajes
Cantidad Total de
Viajes trans. Mineral
N
Cantidad Total de
Viajes trans.
Desmonte N

Fuente: Elaborado por el tesista 2015

ANALISIS.- De los cuadros y grficos correspondientes se data lo siguiente:

82

 Es una operacin que bsicamente depende de la disponibilidad fsica y

mecnica de los volquetes para ello se suplementa con volquetes stand by
El ciclo promedio presenta escasa variabilidad.
Las cantidades de viajes totales corresponde efectivamente al material
abatido producido la misma se presenta con poca variabilidad.
4.4. APLICACIN DEL MODELO DE GESTIN DE LA PRODUCCIN
BALANCED SCORECARD (BSC)
4.4.1. Estudio de aplicacin.
Para la aplicacin del modelo Balanced Score card (BSC) como parte del
estudio se debe tener las siguientes consideraciones.
A. Disponer de un diagnostico actual de la situacin del rea mina , pero
principalmente de las operaciones unitarias de carguo y transporte. que
comprende una estructura funcional con responsabilidades de acuerdo a
un sistema de gestin por objetivos y metas.
B. Tener en consideracin la planificacin estratgica de la unidad de
produccin

en carguo y transporte, en este caso se tiene como

instrumento el anlisis el DAFO

C. Referencial a un proceso de implementacin de una Benchmarking,
con la que vienen trabajando las empresas del sector minero en las
condiciones y dificultades similares a la empresa.
D. Aplicacin del Balanced Score card (BSC), con la determinacin de los
indicadores de control o tablero de comandos en funcin de alternativas
de accin estratgicas y/o tcticas de las operaciones unitarias.
4.4.1.1.

INDICADORES

DE

DIAGNOSTICO

DE

OPERACIONES UNITARIAS DE LA MINA

Asumiendo los indicadores de rendimiento validados para el ao
2015, como promedio representativo tenemos los siguientes:

CUADRO N 11
INSTRUMENTOS EN INDICADORES DE LAS OPERACIONES UNITARIAS EN
LA MINA ARUNTANI
RELACIN

Geomtrica
De Flujo

PERFORACI
N

43.4 m3/m
823 m3/h

VOLADURA

CARGUO

TRANSPORTE

287 m3/h(min)
321 m3/h(des)

83

Velocidad
Unitarias
Gravimtrica
Potencia
ANFO
Emulsin

31.4m/h
3.8ton/h

19,346 ton/unid.
45,231 ton/unid.
0.3kg/ton
0.2 kg/ton
0.1 kg/ton

Fuente: Elaborado por el tesista 2015

Del cuadro fsicamente las unidades rendimiento para el periodo de

estudio estn interrelacionados a parmetros geomtricos, flujo
velocidad y gravimtricas por lo mismo que el modelo rene
aspectos de unidades que tiene relacin con el balance score card
para su interpretacin.
4.4.1.2.
Caracterizacin de la planificacin en la mina
En la actualidad una instrumento de carcter estratgico, en el
anlisis de DAFO de debilidades y amenazas fortalezas y
oportunidades

es decir el aspecto interno que es accesible al

control por parte de los responsables y las unidades gestoras de la

operacin mina, pero que a la vez no es posible cambiarlos pero si
es posible prevenirlos con anticipacin sobre cada una de la
variables que se indican a continuacin.
FORTALEZAS
Conocimientos, experiencias, capacidades y aptitudes.
Identificacin con los objetivos y metas del rea.
Integracin con las comunidades y la sociedad civil, mediante
la provisin del personal de la zona y relacin comunitaria.
Capacidad de asimilacin del grupo a la mina y cambios de
poltica de trabajo.
DEBILIDADES
Carencia de acciones para el desarrollo sostenible de las
operaciones.
Ausencia de estima personal y gerenciamiento personal.
Perdida de aptitudes para trabajar en grupo.
Personal carente de realizacin personal y profesionalismo en
su desempeo
Transferencia de tecnologa por imitacin con baja reserva
recuperable.
84

 Yacimiento de carcter superficial sujeto a la demanda del

metal por contrato de entregas.
OPORTUNIDADES
Adoptar sistemas de gestin cada vez ms ventajosas de
acuerdo al rea y la significancia de la misma para la empresa.
Mejora continua en aspectos de logstica en recursos
racionados.
Relacin optima del rea de minado con las operaciones de
carguo y transporte.
Adquisicin de tecnologa a minas que explotan masivamente.
AMENAZAS
Comunidades del entorno resentidas por cumplimiento de
compromisos.
Todava estn acostumbrados a las mejores pocas de precio
Cada de precio de metales y del oro en el mercado de metales.
Inestabilidad poltica y administrativa que se traduce por los
conflictos sociales y periodos electorales.
4.4.1.3.

ESTRATGIA

DE

LA

PRODUCCIN

IMPLEMENTACIN DE CAMBIOS.
La transferencia tecnolgica en la explotacin a tajo abierto,
importa la capacidad y potencia de los equipos juegan el rol
importante especialmente en las

operaciones

unitarias de

perforacin, carguo y transporte y unos de los indicadores son los

costos horarios de cada equipo de manera estandarizada para
planificar la produccin mina (Ver cuadro N 16)
CUADRO N 12
COSTOS DE OPERACIN DE EQUIPOS MINA
EQUIPO
Cargador frontal WA -500
Excavadora 345
Excavadora PC 200
Perforadora AM 45
Tractor D6R
Tractor D8T y R
Costo de acarreo o transporte

COSTOS HORARIO
US $/hr
112
145
78
178
65
123
23,145

Fuente: Superintendencia General 2015

85

CUADRO N 13
RENDIMIENTO EN OPERACIONES UNITARIAS DE LAS UNIDADES
MINERAS IMPORTANTES ENE L CONTEXTO NACIONAL
PERIODO 2010 2015
UNIDADES MINERAS

Southern Per Cooper

PERFORACI
N

4125

VOLADURA

0.07kg/ton

Coorporation
Toquepala

6236

0.06kg/ton

CARGUO

TRANSPORTE

870m3/h(m)
1020650m3/h(d)

27152069ton/uni

1780650m /h(m)
2278650m3/h(d)

Antamina S.A. Ancash

7234

0.06kg/ton

1856650m3/h(m)
45650m3/h(d)

29567201
ton/unid

Yanacocha S.A.
3278458 ton/unid

Cajamarca
Fuente: Elaborado por el tesista 2015

Del cuadro se debe comentar que la trasferencia de alta tecnologa

est dada por el tipo de metal a exportarse, empleo de capitales y
volmenes de explotacin que comparativamente son altas con
respecto a la unidades de comparacin.
4.5. BALANCE ESCORECARD (BSC)
El Dr. Robert Kaplan, reconocido Profesor en Harvard University, en conjunto con
David Norton, revolucionaron al mundo del management con su modelo BSC al
mostrar cmo es posible trasladar la visin a la accin, a travs del Tablero de
Comando. Este instrumento se basa en la organizacin de los temas estratgicos a
partir de cuatro perspectivas:
1. Perspectiva Financiera
Vincula los objetivos de cada unidad del negocio con la estrategia de la empresa.
Sirve de enfoque para los objetivos e indicadores de todas las dems perspectivas.
2. Perspectiva Cliente

86

Identifica los segmentos de clientes y mercado donde se va a competir. Mide las

propuestas de valor. Evala las necesidades de los consumidores, as como
tambin su satisfaccin, lealtad, adquisicin y rentabilidad, con el fin de alinear los
productos y servicios con sus preferencias. Traduce la estrategia y la visin en
objetivos sobre clientes y segmentos, y son estos los que definen los procesos de
marketing, operaciones, logstica, productos y servicios.
3. Perspectiva Procesos
Define la cadena de valor de los procesos necesarios para entregar a los clientes
soluciones a sus necesidades (innovacin, operacin, servicio post venta, etc.). Los
objetivos e indicadores de esta perspectiva se derivan de estrategias explcitas
orientadas a satisfacer las expectativas de los consumidores.
4. Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento
Se obtienen los inductores necesarios para lograr resultados en las anteriores
perspectivas. Se refuerza la actuacin del personal con agentes motivadores que
estimulen sus intereses hacia la consecucin de los objetivos organizacionales. Se
miden las capacidades de los empleados, las capacidades de los sistemas de
informacin, y el clima organizacional para evaluar la motivacin y las iniciativas
del personal.
Ventajas de la utilizacin de un Balance Scorecard
Mejora la productividad y la efectividad de la misin, reduciendo los
costos asociados a los procesos en este caso unitarios.
Permite a la organizacin alinear las actividades que desempea con su
Planificacin Estratgica. Adems, contribuye a su desarrollo e
implementacin sobre una base continua al considerar un feedback de
informacin tendiente a guiar los esfuerzos hacia la consecucin de los
objetivos planteados.
La medicin de la eficiencia en los procesos, provee una base para la
seleccin de las mejoras que deben realizarse en una primera instancia.
Permite a los gerentes la identificacin de mejores prcticas en la
organizacin y la expansin de su utilizacin al resto de las areas o
secciones.

87

 La visualizacin de la empresa que provee un sistema de medicin control

de procesos en la organizacin. En otras palabras, reduce el riesgo.
Provee informacin contable que permite desarrollar un sistema de
incentivos sobre la base de datos reales. Este proceso contribuye al
desarrollo y motivacin del recurso humano, fundamental en la
competitividad de la organizacin.
Permite un Benchmarking a los procesos de desarrollo de performance de
otras organizaciones.
La recoleccin de datos de proyectos pasados, permite aprender a estimar
los costos ms cuidadosamente en el desarrollo futuro.
Requisitos para la adopcin del Balance Scorecar BSC
Debe ser representativo de la realidad que pretende explicar: Para ello el
BSC debe basarse en una estructura compuesta por elementos esenciales y
respetar las reglas funcionales de la realidad que busca aplicar.
Debe ser lo ms simple posible: Se refiere a evitar la duplicacin, lo
superfluo, lo que pueda inducir a error, lo que dificulte el anlisis, etc.
Mientras ms simple sea el Tablero de Comando, ms fcil ser extraer las
conclusiones sobre la realidad .
Debe ser utilizado con una frecuencia regular: En lo que respecta al
funcionamiento, la frecuencia con que deben ser presentados los resultados,
debe respetar el marco operacional de la organizacin.
Debe ser utilizado como herramienta explicativa y predictiva: Para esto es
necesario que quienes utilicen el BSC hayan recibido las instrucciones
respectivas y posean la adecuada capacitacin.
Debe incorporar la comparacin de objetivos y de datos reales frente a los
pronosticados: Este punto se refiere al anlisis que es necesario realizar
luego de la recopilacin y despliegue de la informacin.
4.5.1.

APLICACIN DEL BALANCE SCORECAR EN OBJETIVOS,

METAS E INICIATIVAS DE CARCTER ESTRATGICO

Se focaliza a travs de grupos a partir de un nivel general con
reestructuracin de la visin, misin, y valores y principios.
88

Visin
Ser reconocidos por que introduce aporte y valor a la operacin
participativamente, siendo eficientes en el trabajo, cumpliendo con las
metas.
Misin
Ser un grupo activo que crea valor a la empresa, entregando mineral en
calidad y cantidad comprometida.
Se debe lograr a travs de:
Una adecuada planificacin.
Una operacin eficiente y segura.
Equipo humano competente, motivado e informado.
Mejoramiento continuo en los procesos de control.
Valores de la organizacin
Valora la salud, seguridad y calidad de vida de la gente en si asegura
el bienestar.
Asumir

la

responsabilidad

de

la

actitud

desempeo

comportamiento.
Estar comprometido con el desarrollo de su potencial humano.
Lograr xito a travs de la comunicacin abierta, participacin y
trabajo en equipo.
Alentar la iniciativa y la creatividad en el logro de los objetivos y la
consecucin de las metas.
Respeto mutuo de trabajadores .
Respeto mutuo con la comunidad local, el medio ambiente y la
sociedad civil.
Triangulo de satisfaccin.
Con la definicin en la visin, y misin y valores de la organizacin con la
misma metodologa se definen los objetivos estratgicos y identifican segn
las perspectivas del Balance Score card BSC, segn el tringulo de
satisfaccin de necesidades bsicas y apremiantes de la seccin mina.

Factibilidad de las operaciones unitarias

Polticas de seguridad y
ocupacional y medio ambiente.

Desarrollo de potencialidades de los

89
empleados y trabajadores

Evaluacin del potencial minero en la

unidad de carguo y transporte.

salud

La satisfaccin de necesidades prioritaria mostrada en la empresa para su

implementacin para el periodo 2015 de la Minera Aruntani S.A.C.
Adems la concepcin de los objetivos estratgicos de la empresa aplicando
las perspectivas de manera funcional del Balance Score card BSC, se tiene
en el siguiente esquema.
CRECIMIENTO Y
DESARROLLO
Programa de entrenamiento
de personal de carguo y
transporte.

FINANCIERA
Producir cinco millones de
tonelada de mineral y/o
desmonte.

PROCESOS INTERNOS
EMPRESA
Aumentar rendimiento en
Cumplimiento
con
los
las operaciones unitarias de
compromisos
tcnicocarguo
transporte.estratgicos de la empresa
socialesprocede
y ambientales.
Teniendo claro
losyobjetivos
a establecer

la consiguiente relacin entre ellos con el modelo causa efecto que se

muestra a continuacin.

90

GRAFICO N 19
MAPA ESTRATGICO BALANCED SCORECARD

PERSPECTIVAS

(W) Generar proyecto factible

de mejora de las operaciones
unitarias

(X) Compromiso Integral de las polticas de

mejora de rendimiento en las operaciones
unitarias de carguo y transporte.

(Y) Desarrollo del potencial

de las operadores en carguo y
transporte.

(Z) Estudio del potencial humano

en la toma de operaciones unitarias
con aspecto gerencial

rr
FINANCIERA

Producir 5, 000,000 ton

Mineral ao 2015

Asegurar la rentabilidad
futura

Extender la vida til de

Aruntani SAC

FY2

FW1

FZ3

OPERADORES
Asegurar el carguo y
transporte

Cumplimiento con los

compromisos
procedimientos

PW1

CX2

PROCESOS
Procesos en control
APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO

Aumentar la produccin y
eficiencia

CW1

Operadores altamente
capacitado

AW1

Programa de entrenamiento
personal

AY2

PY2

Implementacin de los
sistemas automatizados de
control

PX3
Capacitacin en aplicacin
de nuevas estrategias

AX3

Estudio integraql de las

operaciones unitarias

PZ4
Implementacin de nuevas
tecnologas mas
competetivas.

AZ4

91

CUADRO N 14
PERSPECTIVAS EN BASE AL BALANCED SCORECARD

Perspectiva financiera
Objetivo estratgico:

Perspectiva clientes
Nmero FW1

Generar operaciones unitarias rentables

Objetivo estratgico:

Nmero: AY2

Cumplimientos con el bienestar de los

Definicin del objetivo:

operadores
Definicin del objetivo:

.Al generar operaciones eficientes unitarias de carguo y transporte

Al incrementar la confiabilidad en las pretensiones de los

lograremos hacer carguo y transporte de 5,000,000 ton de mineral

operadores.

para el ao 2015
Argumentacin del objetivo:

Argumentacin del objetivo:

Estamos seguros que al asegurar la produccin e incrementarla en el

Al implementar el sistema integrado de gestin, implantamos

futuro, bajo los procesos de control, se asegura la produccin para el

medidas de calidad a la atencin del personal especialmente de

ao 2015y parte del 2016

carguo y transporte. contndose con el personal capacitado para esta

Responsable del logro: Ings del rea mina

tarea de suministro de mejora.

Responsable del logro Ings relaciones internas

92

Perspectiva procesos
Objetivo estratgico:

Perspectiva aprendizaje y crecimiento

Nmero: PY2

Objetivo estratgico:

Nmero: AY2

Aumentar la produccin.
Definicin del objetivo:

Programa de entrenamiento personal

Definicin del objetivo:

Al aumentar la produccin incremente la rentabilidad futura de la

Capacitar al personal, bajo una modalidad de recompensas y

empresa, as como el desarrollo potencial de las personas.

Argumentacin del objetivo:

beneficios as cumplir con la rentabilidad futura de la empresa

Argumentacin del objetivo:

Se cuenta con personal altamente capacitado, con las herramientas

De la competencia y seleccin del personal, se obtendrn a los

necesarias para cumplir este objetivo

Responsable del logro: Ings rea mina

mejores operadores en carguo y transporte.

Responsable del logro: Area de capacitacin y entrenamiento.

Fuente: Elaborado por el tesista 2015

93

CUADRO N 15
DETERMINACIN DE BALANCED SCORECARD (BSC) CON METAS, Y
RESPONSABLES DE LA UNIDAD MINERA DE PRODUCCIN
Perspectiv

Cdigo

Descripcin del objetivo

Indicadores

Meta

FW1

Producir5, 000,000 ton

Produccin

Diciembre

FY2

mineral
Asegurar rentabilidad futura

ton/mes
Entrega de

2015
Mazo 2016

Garantizar la produccin de

estudio
Cumplimiento de

100%

la empresa ARUNTANI.

la campaa de

CW1

Asegurar la produccin de

mejora
Toneladas de

50%

CX2

operaciones unitarias
Cumplimiento de los

puestas en Pad
Porcentaje de

50%

compromisos de incentivos

actividades

PW1

Proceso de control

cumplidas
Rendimiento de

PY2

Aumentar de produccin en

la flota
Objetivos con

120%

PX3

carguo y transporte
Implementacin del sistema

metas
Cumplimento del

80%

PZ4

integrado
Estudios de rendimiento y

programa
Fecha de

Agosto 2015

AW1

eficiencia
Personal altamente

cumplimento
Nmero de

35

calificado

asistentes por

Programa de entrenamiento

capacitacin
Numero de

Financiera
FZ3

Clientes

Procesos

AY2
Aprendizaje

entrenados por

y
Capacitacin en aplicacin

rea
Numero de

de nuevas estrategias

capacitaciones

Implementacin de nuevas

por mes
Fecha de

tecnologas y adopcin

cumplimiento

crecimiento

AX3

AZ4

100%

10

Agosto 2016

Fuente: Elaborado por el tesista 2015

4.5.1.1.

OBJETIVOS PRINCIPAL BALANCED SCORECARD

BSC.

94

Con el objeto de incrementar el ritmo de produccin de la mina

Aruntani y considerando que el mineral de Tucari como tajo se tiene
una produccin hasta Julio del 2016 la alternativa de continuar el
ritmo de produccin e incrementarlo a 20,000 t/da.
Asimismo el sector Tucari se presenta como un gran potencial de
continuidad de mineralizacin .
Con esta alternativa se procedi la evaluacin del rea Tucari en
forma conjunta con las areas de Mina, Planeamiento y Geologa
mina, teniendo como resultado una posibilidad factible de iniciar la
explotacin del mineral masiva.
Las reservas del sector aruntani es la siguiente:
Mineral_t Desmonte_t S/R
5,834,298 5,134,053 0.7

Au g/t Onzas
0.40
99,345

Las reservas se estimaron con un precio de 1000 $ la onza y una

recuperacin asumida de 80%.
Estas reservas se han incluido en el plan anual, donde se nota el
incremento del ritmo de produccin a 19,000 t/da desde el mes de
Julio y aumenta en forma progresiva hasta 25,000 t/da en diciembre
del 2016.
Con las reservas calculadas en el rea Tucari, se ha realizado un plan
de minado anual 2016, para este plan se considerado dos
alternativas:
Continuar con las reservas de la mina Aruntani en su respectivo tajo
y la otra es de suplementas con la produccin del tajo Tucari del mes
de mayo en la grafico N 35 se muestra esta secuencia de minado.
Segunda alternativa: asumiendo que Carlos Bajo tenga un % de
recuperacin de 40%, se incluira en el plan, pero el efecto de esta
baja recuperacin hace que se incremente en el costo de tratamiento
y por lo tanto la ley cut off de ese sector se incrementara en 0.6 g/t
de Au, tomando todas estas consideraciones tendramos que
incrementar el tonelaje para poder recuperar los 10 kilos promedio
por da y el inicio, se muestras esta secuencia de minado.

95

GRAFICO N 20
PLAN DE MINADO (A) 2015

Fuente: Elaborado por el tesista 2015

96

GRAFICO N 21
PLAN DE MINADO (B) 2010 ARUNTANI MINA ANDRS

Fuente: Elaborado por el tesista 2015

97

4.5.2.

INDICADORES

BALANCED

SCORECARD

PARA

SUPERINTENDENTE DE MINA
FUNCION
1.

Lidera el comit de planeamiento, del programa de minado

anual y mensual en coordinacin con las reas de planeamiento y
geologa.

2.

Coordina eficientemente con las reas afines a la mina, en lo

referente a las operaciones unitarias

de carguo y transporte y el

seguimiento de los objetivos trazados en forma conjunta, con las reas

comprometidas del planeamiento de minado.
3.

Dirigir y controlar las operaciones cumpliendo con los planes

establecidos.

4.

Realizar el presupuesto anual y mensual de a cuerdo a los

objetivos trazados.

5.

Evaluar

continuamente

la

operacin

controlando

los

rendimientos y eficiencias de los equipos.

6.

Lograr la integracin del personal en grupos de trabajo

capacitndolo, entrenndolo y orientndolo para el mejor desempeo del
grupo.

7.

Fijar objetivos entrenar y conducir las actividades del equipo

de trabajo.

8.

Capacitar y supervisar la efectiva aplicacin de las normas y

procedimientos de seguridad y cuidando el medio ambiente.

9.

Analizar consumos, programar necesidades, determinar

mximos y mnimos de stocks para minimizar el stock en almacenes.

10.

Se preocupa de su bienestar de su personal, Hace esfuerzos

para mejorar su situacin.

11.

Evala el desempeo de sus subordinados y el personal en su

conjunto el suyo propio en base a los reportes generados, confronta con
sus subordinados cuando se encuentra con un resultado inaceptable con
el fin de hacer ver la situacin, los escucha las razones de su
incumplimiento obtiene un compromiso de que no se volver a repetir
este problema.
98

SUPERVISA
Jefes de guardia
Servicio de terceros
CUADRO N 16
INDICADORES DE DESEMPEO DEL SUPERINTENDENTE DE MINA
#

ACTIVIDADES Y
TAREAS
Establece

objetivos

anuales,

metas

mensuales,

INDICADORES DE

BUSCADO
DESEMPEO
Cumplir con los Realizado
VS
objetivos

de

y costos en el corto,

de

mediano

produccin,
medio

programado.

produccin, avances Porcentaje

semanales y diarios
seguridad,
2

los

RESULTADO

de

cumplimiento.

largo

plazo y la gestin de

ambiente y costos.
Coordinador
del

riesgos.
Cumplir

presupuesto mensual

presupuesto

presupuestado.

y anual.
Evala el desempeo

mensual y anual.
Evaluacin, trabajo

Presentar indicadores

de sus subordinados y

en

de Gestin.

el

mejoramiento

suyo

propio

presentando
resultado

de

con

equipo

el

el

continuo del equipo

su

de mina.

Realizado

VS

gestin
semanalmente.

Fuente: Elaborado por el tesista 2015

4.5.3.

INDICADORES BALANCED SCORECARD DEL JEFE DE

GUARDIA
FUNCION

99

1. Optimizar la efectividad de la operacin en las reas de minado,

mediante el uso de sistemas operativos de gestin como: Polticas,
herramientas de control, indicadores, rutas crticas, secuencia de
operaciones, estndares y procedimientos de trabajo
2. Realizara en coordinacin con el superintendente de mina, Jefe de
Geologa, planeamiento y Jefe de Pad el plan de minado diario.
3. Es responsable de coordinar el cumplimiento de prioridad de la
seguridad del personal, equipo e instalaciones, en los procesos
operativos, en base a estndares y procedimientos, como tambin del
control del Medio Ambiente. Debe inducir con el ejemplo a todo el
personal a su cargo, de estar presentes en cualquier emergencia de la
mina, con la finalidad de dar apoyo necesario, como tambin, realizar la
inspeccin e investigacin de eventos, en caso de accidentes de
personal, de equipo, de instalaciones, etc.
4. Realizar el control del ciclo de minado en los tajos de modo que la
produccin sea sostenida en el horizonte planeado, priorizando primero
la seguridad del personal, equipo e instalaciones y control del Medio
Ambiente.
5. Es responsable de que sus capataces y su personal estn debidamente
capacitados y motivados para ejecutar la tarea que se le asigna de
manera correcta y segura. Para ello al iniciar la guardia y durante 10
minutos capacitara a su personal sobre temas referidos a: Seguridad,
estndares de

operacin, procedimientos de trabajo, eficiencias,

rendimientos, costos, etc.

6. Cada hora reportara a la superintendencia de Mina el cumplimiento del
avance de la extraccin. De existir desviaciones tomara las acciones
correctivas que restablezcan el equilibrio y se pueda llegar a la meta.

100

7. Realizara las coordinaciones con el rea de geologa para el control de

calidad del mineral y el marcado de polgonos de mineral y desmonte
8. Realizara las coordinaciones con el rea de Planeamiento y topografa
para la demarcacin de los limites de tajo (crestas y toes), as como el
control de pisos.
9. Al finalizar la guardia evala los rendimientos y las eficiencias de su
personal, en base a los resultados obtenidos. Cuando se encuentra con un
resultado inaceptable, debe de confrontar de manera constructiva con el
personal y las razones del incumplimiento y obtener el compromiso de
que no se volver a repetir el problema.
10. Registrara en su cuaderno Reporte de Operaciones las ocurrencias
relevantes de la guardia, las tareas pendientes, los compromisos
acordados, el estado de las vas, equipos, materiales, herramientas etc.
Luego entregara la guardia a su par en una reunin denominada enlace
de guardia, acto seguido revisara los reportes de campo firmando la
conformidad.
SUPERVISA
Capataz.
Operadores de maquinaria minera.
Controladores.
Cuadradores.

101

CUADRO N 17
INDICADORES DESEMPEO DE JEFES DE GUARDIA
#

ACTIVIDADES Y

RESULTADO BUSCADO

INDICADORES DE

TAREAS
1

DESEMPEO

Controlar la calidad de la

Asegurar el cumplimiento

produccin.

del plan diario el tonelaje

Responsable de coordinar,

y cutt of programados.
Cumplir los programas de

Horas de equipo trabajadas

apoyar y asignar equipos

produccin

VS

para el cumplimiento de

distribucin ptima de los

los

equipos

programas

de

produccin.
Controla el uso adecuado
por

avances

Reduccin de costos.

de los materiales, equipos

proporcionados

Realizado VS programado.

Horas

de

equipo

programadas.

Ejecutado en costos VS Costo

Programado.

la

empresa.
Fuente: Elaborado por el tesista 2010

4.5.4.

INDICADORES BALANCED SCORECARD DEL JEFE DE

PERFORACIN Y VOLADURA
FUNCION
Coordina con Planeamiento de Mina, Geologa Mina y Topografa; sobre la
secuencia de carguo y transporte en las zonas de minado zonas a minarse,
controlar las operaciones de carguo y transporte y velar por la seguridad del
personal adems de asegurar condiciones ptimas de trabajo.
FUNCIONES ESPECFICAS

102

 Distribuir los recursos tanto humanos como materiales.

Coordinar con la Superintendencia de Mina las acciones del da.
Estar al tanto de lo que ocurre en la mina, planos, perforacin,
voladuras, calcular cargas de explosivos
Es el responsable del sector asignado ante la Superintendencia de
Mina. Es responsable de

cumplir y

hacer cumplir todos los

reglamentos, procedimientos e instrucciones de seguridad.

4.5.5.

CONTROL POR INDICADORES PARA EL AREA DE

OPERACINES MINA ENERO SETIEMBRE 2015

Los indicadores son herramientas tiles para la planeacin y la gestin en
general, y tienen como objetivos principales:
Generar informacin til para mejorar el proceso de toma de
decisiones, el proceso de diseo, implementacin o evaluacin de un
plan, programa, etc.
Monitorear el cumplimiento de acuerdos y compromisos.
Cuantificar los cambios en una situacin que se considera
problemtica.
Efectuar seguimiento a los diferentes planes, programas y proyectos
que permita tomarlos correctivos oportunos y mejorar la eficiencia y
eficacia del proceso en general.
Por qu establecer indicadores?
Porque no mejora lo que no se mide.
Porque necesitamos saber si nos acercamos a la meta trazada.
Porque necesitamos delegar actividades.
Porque necesitamos tomar decisiones.
Porque necesitamos gerenciar sin estar presentes.
103

104

4.5.6. RESULTADOS DE LA INVESTIGACION

4.5.6.1.

PLAN DE MONITOREO DE LA INVESTIGACION

Es importante mencionar que un factor fundamental en el xito de la

implementacin de un sistema de control de gestin lo constituye el
proceso de comunicacin e incorporacin de los lineamientos
estratgicos al interior de la organizacin. Por ello, resulta de gran
relevancia generar las discusiones y anlisis de los resultados
obtenidos en forma peridica.
La Minera Aruntani SAC. cuenta con un slido proceso de
planificacin estratgica que se ha diseado a la medida de las
necesidades de flexibilidad y participacin de todo personal de mina.
A travs de la realizacin de talleres, con la participacin de
representantes de todas las reas de operacin, se logra una amplia
difusin de los lineamientos estratgicos y un compromiso con los
objetivos de la compaa, para guiar los esfuerzos individuales hacia
su cumplimiento.
Por tales motivos, la Planificacin Estratgica continuar por la
senda trazada en los ltimos meses de operacin de la minera
Aruntani, procurando llegar a todos los integrantes de la
organizacin, clarificando las metas y objetivos globales, y la
contribucin que cada uno puede hacer al cumplimiento de stas.
Sin embargo, se identifica la necesidad de generar instancias de
monitoreo de los indicadores relevantes, para permitir anticiparse a
los factores que estn desviando las tareas diarias de la estrategia
planteada, y tomar decisiones para alcanzar el fin principal, cual es la
terminar el ao con una produccin aceptable.
Para ello, se ha implementado la presentacin de los resultados del
negocio en tres diferentes reuniones que se llevan a cabo en forma
105

peridica y en las cuales participan los diferentes niveles y reas

operacionales de la compaa:
Reuniones de Alineamiento Estratgico: Instancia en la que
participan Gerente y Superintendente de la minera Aruntani Se
realiza cada 15 das. En estas reuniones se revisan los principales
temas de decisin del equipo ejecutivo.
Reuniones de control por indicadores: En esta instancia participan el
Superintendente de mina, Jefe de seguridad, Jefe de medio
Ambiente, Jefes de guardia y Jefe de perforacin y voladura. Se
realiza cada semana (martes). Su objetivo principal es revisar los
resultados financieros y operacionales de la semana anterior y los
hechos relevantes de la semana actual, para identificar desviaciones
con respecto a los objetivos planteados y tomar accin cuando es
necesario.
Reuniones de Gestin de rea: Cada una de las reas de operacin
realiza reuniones de revisin de los resultados internos y se plantean
iniciativas de mejora que contribuyan al cumplimiento de las metas
comprometidas. Estas reuniones se realizan una vez por semana.
A pesar de que han quedado definidas las instancias de revisin de
los resultados y stas se llevan a cabo en forma peridica, de manera
de permitir la visualizacin de las principales desviaciones y tomar
acciones sobre ellas, El superintendente Mina es la encargada de
consolidar la informacin y alimentar los tableros de control.
Esta situacin se traduce en que la informacin queda centralizada
en una sola unidad de la compaa. Por lo tanto, se hace necesario
desarrollar un sistema al cual tengan acceso todos los trabajadores de
la minera Aruntani SAC, permitindoles monitorear no slo los
resultados globales, sino que tambin el desempeo del rea a la cual
pertenecen.
106

4.5.6.2.

REALIZACION DE OBJETIVOS Y METAS BALANCE

SCORECARD (BSC)
La realizacin y su implementacin del cuadro de mando integral y
su influencia sostenida en la gestin de produccin de la mina, esta
dado al cumplimiento de objetivos y metas indicado en el cuadro N
19 del cumplimiento de la unidad de produccin y el rea mina,
adems de que se implement las funciones y responsabilidades de
mina: superintendencia mina, jefe de guardia, jefe de rea mina.

107

CUADRO N 18
CUMPLIMIENTO DEL BALANCED SCORECARD DE LA
UNIDAD DE PRODUCCIN 2015
REA MINA
Perspectiva

Cdigo

Ejecucin del objetivo

Indicadores

Porcentaje de
cumplimiento
de meta

FW1

Produccin: 5,834,298.00
ton mineral
Asegurado rentabilidad
futura
Extender la vita til de
Aruntani S.A.C.
Produccin de la mina del
presupuesto
Cumplimiento de los
compromisos
Proceso de control de
transporte y carguio
Aumentar reservas
mineras
Implementacin del
sistema de BSC

Produccin
ton/ao

90.0%

Entregado

96.8%

FY2

Financiera

FZ3
OW1
Cliente

CX2
AW1
AY2

Procesos

PX2
AW1

Conocimiento
s

AY2
AX2

Personal calificado y
especializado
Entrenamiento en rea
mina
Capacitacin en
aplicacin de nuevas
estrategias

Cumplimient
o
Toneladas en
Pad
Actividades
cumplidas
Rendimiento
de la flota
Mineral
probado
Cumplimient
o programado
Capacitados y
especializado
s

100%
70
100%
110%
100%
100%
110%

Entrenados

100%

Capacitados

100%

Fuente: Elaborado por el tesista 2015

4.5.7.

EVALUACIN DE LA INVESTIGACION DESEMPEO DEL

RECURSO HUMANO DIRECTIVO DE LA MINA

En el Balanced Score card de recurso humano en calidad de operador y
directivo juegan un rol importante dentro del esquema de la gestin de la
produccin sostenida, por lo que se estableci un sistema de apreciacin a
travs de una encuesta practicada al rea mina y discretamente a otras reas
que tienen sus coordinacin respecto a las actividades programadas de
gestin dentro la estructuracin de balance Score card (BSC) cuya
108

apreciacin en trminos evaluativos es importante; para la determinacin del

comportamiento en trminos porcentuales como indicadores conformantes
del estudio (ver anexo N 02) que se da en las cuadros siguientes.
CUADRO N 19
INDICADOR PORCENTUAL DE DESEMPEO DEL SUPERINTENDENTE
MINA 2010
%

DESEMPEO REALIZADO 2010

CALIFICATIVO

PROMEDIO

Cumplimiento
objetivos

Cumplimiento
presupuesto

Incremento
productivo

Muy mala

10

10

7.6

Mala

25

12

18

18.3

Regular

50

40

27

50.6

Buena

10

35

38

27.7

Muy buena

10

7.3

100

100

100

Total

Fuente: Elaborado por el tesista 2015

Del cuadro se deduce que la distribucin porcentual promedio tiene una

distribucin normal lo que implica que hay una tendencia de mejora en lo
posterior; probablemente por situaciones de afianzamiento en el carguo y
transporte.

CONCLUSIONES
1.

Como consecuencia de la aplicacin de un modelo de gestin de la produccin mina y

la implementacin como herramienta del Balance Score card BSC, para el control de
las operaciones unitarias de carguo y transporte se logr una produccin
5834,298.00 toneladas/anuales

de

de mineral y 5`342,300.00 toneladas/anuales de

desmonte, lo que implica un cumplimiento de 90%.

109

2. A travs de talleres donde participan representantes de los diferentes niveles de su

estructura organizacional y de cada una de las reas de operacin, se discuten y se
difunden los principales principios estratgicos cuales son la misin, visin y objetivos
para los prximos perodos.
3. Es importante mencionar adems, que la participacin conjunta de representantes de las
diferentes reas de la compaa permite adems la creacin de sinergias, dndole
especial relevancia al trabajo de adopcin del modelo de gestin de la produccin
Balance Score card BSC en las operaciones unitarias del carguo y transporte que
resulta ser tan importante como los de perforacin y voladura para cumplir las metas
de produccin de la empresa minera ARUNTANI SAC.

4. Una de las primeras ventajas que han derivado de este proceso de aplicacin del
modelo de gestin Balance Score card BSC, se refiere a que la construccin del mapa
estratgico que permiti la visualizacin clara, objetiva y transmisible internalizando la
solucin de problemas y la toma de decisiones de los directivos de la empresa matriz
que se da un cumplimiento del 100%.
5. De los anlisis de correlaciones realizados al entorno de las operaciones mina como el
carguo a travs de la cargabilidad y del transporte en su transportabilidad parte de
la sostenibilidad y su gestin como percepcin del modelo de gestin que queda en el
ADN de la empresa es de regular a bueno lo que asegura su sostenibilidad de la gestin
con respecto a las operaciones unitarias de la mina.
6. La repercusin de la produccin como consecuencia de las operaciones unitarias de la
mina se correlaciona directamente las relacionadas a la produccin como la perforacin
y voladura en el periodo de estudio ha tenido un incremento y la tendencia de
crecimiento respecto al volumen perforado y volado en su cumplimiento del 100%.

110

RECOMENDACIONES
1. Es de importancia racional en la organizacin del rea mina en donde se aplic el
modelo de gestin de la produccin Balance Score card BSC, debe internalizarse a las
otras reas de produccin de la mina ARUNTANI SAC.como que lgicamente es una
unidad de produccin que considera la importancia, cuya estructura y organizacin
111

debe ser integral que armonice las demandas internas y con otras reas de manera
sostenida con amalgamacin de decisiones, complementacin y eficiencia.
2. En la mina ARUNTANI SAC, es importante aplicar sistemas modernos de gestin de
la produccin aplicables a la actividad minera de los cuales de acuerdo a la experiencia
que se tiene en otras unidades de produccin minera es el Balance Score Card BSC
conjuntamente con la Global Reporting denominado GRI para la toma sistemtica de la
datacin y que son complementarios.

3. Respecto a las operaciones unitarias de carguo y transporte que son complementarios,

requiere de manera urgente el uso de equipos ms verstiles y de mejor capacidad para
una mejor planificacin y desarrollo sostenido de la unidad minera.
4. Las perspectivas del usos del modelo balance Score Card no deben de adaptarse a los
mtodos tradicionales que han sido implementado en su uso en la mina, es ms deben
ser implementadas con la inversin en el recurso humano en todo los niveles de
operacin desde su direccin hasta los operadores y hasta asistentes de las operaciones
unitarias.

BIBLIOGRAFA
1. ADENZO DIAZ, B. (1993). Produccin, Gestin y Control. Ed. Ariel. Colombia.

112

2. DOMINGUEZ MACITUCA, J.A. (1994).

Direccin de Operaciones: Aspectos

Tcticos y Operativos en la Produccin y los Servicios. Ediciones NTC. Gran Hill

Madrid Espaa.
3. HEIZER J. y RENNER, B. (2001).

Direccin de la Produccin y Decisiones

Estratgicos. Ediciones Prentice Hall Mxico.

4. CHASE, R.B. AQUILANO, N. (1994). Direccin y Administracin de la
Produccin y de las Operaciones. Ediciones Addison y Wesloy Mxico.
5. HERAS FORCADA, Miguel ngel (2001): La Reingeniera de Procesos y el
Benchmarking, una Reflexin sobre su Aplicacin en las Entidades Financieras.
6. IGLESIAS SANCHEZ, Jos Luis. (2000): Un breve Anlisis de la Teora de
Limitaciones. Revista Especial. Epicentro AECA Ibiza.
7. ATLAS COPCO. (1984): Manual Atlas Copco. Cuarta Edicin Mxico.
8. INGERSOL RAND (1998). Informacin Tcnico de Equipos.
9. SANDVIK (1985). Rock Drilling Manual Suecia.
10. GOSTAFFSON, R. (1973). Tcnica Sueca de Voladura SPI.
11. LANGERFORS V. y KIHLSTRON B. (1973). Voladura de Rocas. Editorial
URMO.
12. JIMENEZ INDIRA M. y MOLINA E. JORGE M.(2006). tesis Propuesta de
Medicin de la Produccin en Minera del Oro y Reconocimiento de Estndares
Productivo Sostenibles
13. GUERRERO ALMEIDA DIOSDANIS (2003). tesis Sistemas de Indicadores
Mineros para la Explotacin Sostenida de los Recursos Minerales
14. GLOBER TABOHDA CAROLINA. (2007), Diseo de un Modelo de Gestin
Estratgico BSC, en Minera El Tesoro
15. FERNNDEZ HATRE, ALFONSO. Indicadores de Gestin y Cuadro de Mando
Integral

113

PGINA WEB
1. American Production and Inventory Control Society (APICS)
http://www.apics.org.
2. Grupo de Ingeniera de Organizacin de la Universidad de Sevilla.
http://io.us.es.
3. Fundacin Europea para la Gestin de la Calidad.
http://www.umh.es
4. Internacional Organization for Estndar dization (ISO).
http://www.iso.org.
5. Diagrama de Pareto 2002; Konc 1998.
http://www.comodrid.es
6. Funcin de Prdida de Toguchi.
http://www.calidad.com

114

ANEXOS

115

ANEXO N 1

MATRIZ DE CONSISTENCIA
TTULO

APLICACIN DEL MODELO BALANCE SCORECARD EN

LAS OPERACIONES UNITARIAS DE CARGUIO Y TRANSPORTE EN LA EMPRESA

ARUNTANI SAC.
AUTOR

Herbert Angel QUILCA GALLEGOS

TIPO

Descriptivo

NIVEL

Descriptivo

DISEO

Descriptivo

Problema

Objetivo

Hiptesis

Variables y
categoras

GENERAL,

GENERAL.

GENERAL.

INDEPEN-

Cmo influye

Determinar la

La aplicacin del

DIENTE

la gestin de la

gestin de la

sistema de gestin

(X):Modelo de

produccin mina

produccin mina

Balance Score card

gestin de la

sostenida con

con aplicacin

permita la mejora

produccin

relacin a las

del modelo de

de las operaciones

Balance Score

operaciones

gestin Balance

unitarias de carguo

card.

unitarias de

Score card BSC

y transporte.

carguo y

Universo
Indicadores

ESPECFICO

mina Aruntani

1:

ESPECFICO 1:

SAC.

Evaluar la

La evaluacin de la

DEPENDIEN-

organizacin y

aplicacin

TE (Y):

control de la

permitir mejorar

Operaciones

produccin para

las operaciones

unitarias de

la aplicacin del

unitarias de carguo

carguo y

sistema de

y transporte.

transporte.

Y3 = Carguo
Y4 = Transporte

-Tcnicas.

Las

30%
Regular : De 30 a 60%
Eficiente: > del 60%

-Encuestas.

operaciones

-Cuestionarios.

unitarias que

X2.1=Deficiente : < del

-Hojas de

se

30%
Aceptable : De 30 a 60%
Eficiente: > del 60%

registro de

desarrollan

tiempo.

en mina

-Control de

ARUNTANI

costos.

SAC.son

X3.1= Psimo : < del 30%

Regular : De 30 a 60%
ptimo: > del 60%

30%
Muy aceptable: De 30 a
60%
Deficiente aceptable: >
del 60%
mt
min

Y1.1 =
(Perforabilidad)
Y1.2 = eff (Porcentaje)

m3
Y2.1= kg (Volabilidad)
Y2.2= Rendimiento (Porcentaje)

gestin Balance

ciclos
Y3.1 = min (Maniobrabilidad)

ESPECFICO 2:
La aplicacin del

Poblacin

X1.1=Deficiente : < del

X4.1= Aceptable : < del

transporte. de la

Instrumentos

Muestra
X1 = Organizacin
X2 = Planificacin
X3 = Control
X4 = Evaluacin

(Gestin)

Score card BSC:

Medicin

Tcnicas e

Y3.2 = eff (Porcentaje)

(Operacional)

ton
hr (Transportabilidad)

Y4.1 =
Y4.2= Rendimiento (Porcentaje)

modelo de gestin

carguo y
transporte en
el tajo por lo
que el
universo
estar dado
por la
direccin
tcnica y las
operaciones
unitarias y de
all la
poblacin y

ESPECFICO

Balance Scorecard

la muestra

2:

BSC permitir

ser la

Aplicacin del

mejorar las

misma

sistema de

operaciones

poblacin.

gestin Balance

unitaria de carguo

Score card BSC

y transporte.

para mejorar las

operaciones unit

ANEXO N 02

116

ENCUESTA SOBRE GESTIN MINA Y SU INFLUENCIA SOSTENIDA DE LAS

OPERACIONES UNITARIAS MINA

EN CADA PREGUNTA SEGN SEA EL CASO MARQUE CON UNA

DE

MANERA BASTANTE SINCERA SU POSICIN FRENTE A LA GESTIN Y SU

INFLUENCIA SOSTENIDA DE UNA DE LAS REAS MS IMPORTANTES,
COMO ES EL REA MINA QUE CONFORMA LAS OPERACIONES DE
PERFORACIN, VOLADURA, CARGUO Y TRANSPORTE
1. En la unidad de produccin mina a su concepto de cada manera se viene
efectuando el proceso de planificacin mina
Muy mala
Mala
Regular
Buena
Muy buena
2. A su parecer en relacin a una operacin eficiente y segura que calificativo
dara?
Muy mala
Mala
Regular
Buena
Muy buena
3. Cmo calificara al equipo humano a cargo de las operaciones mina en el aspecto
de competencia, motivado e informado?
Muy mala
Mala
Regular
Buena
Muy buena

4. De un valor apreciativo con relacin al mejoramiento continuo en el proceso de

control acertado en las operaciones unitarias de mina.
Muy mala
Mala
Regular
Buena
Muy buena
5. En la unidad de produccin min hay preocupacin por la salud, seguridad y
calidad de vida de trabajador y sus familia de sus apreciacin de:
Muy mala
Mala
Regular
117

Buena
Muy buena
6. Los trabajadores y directivos de la unidad de produccin mina asumen con
responsabilidad su actitud de desempeo y comportamiento con calificacin de:
Muy mala
Mala
Regular
Buena
Muy buena
7. La mina aruntani y la unidad de produccin mina est realmente comprometido
con el desarrollo de su potencial humano indique su aseveracin
Muy mala
Mala
Regular
Buena
Muy buena
8. En la unidad de produccin mina entre directivos y trabajadores existe el
desarrollo en equipo, como justifica de:
Muy mala
Mala
Regular
Buena
Muy buena
9. Para usted, existe respecto mutuo entre los trabajadores de la mina y las
comunidades locales como se aprecian de
Muy mala
Mala
Regular
Buena
Muy buena
10. Cul es su opinin sobre temas de cuidado del medio ambiente en el rea mina, como
es?
Muy mala
Mala
Regular
Buena
Muy buena
Fuente: Oficina de Operaciones Mina.

118

ANEXO N 03
GUA DE OBSERVACIN DE DESEMPEO DE FUNCIN EN MINA
A. SUPERINTENDENCIA MINA
1. Cumplimiento de gestin de objetivos y metas realizado vs Programado
Deficiente
Aceptable
Eficiente
2. Ejecucin presupuestaria de arca mina realizado vs programado
En dficit
Equilibrado
En supervit
3. Presentar la evaluacin de sus subordinados en equipo de manera:
Diplomtica
Consensual
Directa
B. JEFE DE PERFORACIN Y VOLADURA
1. Cumplimiento de objetivos y metas realizado vs programado
Deficiente
Aceptable
Eficiente
2. Ejecucin presupuestaria del rea realizado vs programado
En dficit
Equilibrado
En supervit
3. Muestra optimizar la operacin unitaria de carguo y transporte.
Mala
Regular
Buena
4. Incrementa la productividad seguridad de la operaciones unitarias de carguo
y transporte.
Inaceptable
Equilibra
Aceptable
5. Minimiza los accidentes e incidentes
Ligeramente aceptable
Aceptable
Muy aceptable
119

6. Se preocupa con la revisin del equipo

Casi munca
A menudo
Casi siempre
C. JEFES DE GUARDIA
1. Preocupacin por la produccin diaria en tonelaje y leyes
Pasiva
Regular
Activa
2. Cumplimiento con las programas de produccin, avance y distribucin de
equipos
Deficiente
Eficaz
Eficiente
3. Inters por reducir costos de operacin vs Programado
Conservador
Eficaz
Deficiente
NOTA:
En algunos casos la aseveracin se consulta con el directivo u operador

120

ANEXO N 03
INDICADORES DESEMPEO MES DE ENERO MINA ARUNTANI

Fuente: Elaborado por el tesista 2015

INDICADORES DESEMPEO MES DE FEBRERO MINA ARUNTANI

121

Fuente: Elaborado por el tesista 2015

INDICADORES DESEMPEO MES DE MARZO MINA ARUNTANI

122

Fuente: Elaborado por el tesista 2015

INDICADORES DESEMPEO DE MES DE MAYO MINA ARUNTANI

123

Fuente: Elaborado por el tesista 2015

INDICADORES DESEMPEO MES DE JUNIO MINA ARUNTANI

124

Fuente: Elaborado por el tesista 2015

INDICADORES DESEMPEO MES DE JULIO MINA ARUNTANI

125

Fuente: Elaborado por el tesista 2015

INDICADORES DESEMPEO MES DE AGOSTO MINA ARUNTANI

126

Fuente: Elaborado por el tesista 2015

127