CONTROL

PDG 2010

Agenda
-Centros de Responsabilidad y Precios de Transferencia

-Break Reunin de Equipo

-Caso Shuman Automobile, Inc

Centros de Responsabilidad
Desde el punto de vista de su estructura, las organizaciones se pueden pensar como un
conjunto de unidades organizacionales ms pequeas (secciones, departamentos,
gerencias, divisiones, etc.)
UNIDAD
ORGANIZACIONAL

OBJETIVO/S
ASIGNADO/S

RESPONSABLE
DE ESA UNIDAD

CENTRO DE
RESPONSABILIDAD

SE HAN DESCENTRALIZADO DECISIONES EN UN RESPONSABLE !!!

AL DELEGAR ES NECESARIO CONTROLAR
(Se limita la supervisin directa... sin para qu descentralizar!!!)

SISTEMA
DE
CONTROL

Sistema de
Medicin de
la realidad

MEDIR

Sistema de
Incentivos

PREMIAR /
CASTIGAR

EVALUAR

Cmo medimos un centro de

responsabilidad influye en el
comportamiento del responsable
El comportamiento del
responsable vara segn el
incentivo asociado a la medicin
Martn Castro
EMBA IAE

Centros de Responsabilidad - Repaso

-Presupuesto (ex ante)
Control Presupuestario
-Anlisis de Desvos (ex post)
Tradicional

Los Centros de
Responsabilidad en la
Teora del Control

Diseo Organizacional
Control de Gestin

-Centros de Responsabilidad
(y su distribucin jerrquica)
-Sistemas de Incentivos

Balanced Scorecard de Norton

"Moderno"
4 Palancas de Simon

Los Centros de
Responsabilidad en la
vida de la organizacin

Tama
o de la organizaci
organizaci
n
Tama

Grande

Coordinaci
Coordinacin

Grupos de Prod/C.Inv
Prod/C.Inv

Delegaci
Delegacin

Descentralizaci
Descentralizacin/C.Benef.
n/C.Benef.

Control

Direcci
Direccin

Est.Funcional/C.Ctos

Creatividad

(no hay control)

Autonom
Autonoma
Liderazgo

Evoluci
Evolucin: Etapa de Crecimiento
Revoluci
Revolucin: Etapa de Crisis

Peque
Pequea
Jven

Edad de la organizaci
organizacin

Madura

Martn Castro
EMBA IAE

Implementando el Sistema de Control

Congruencia de objetivos
Objetivos de la Organizacin

Composicin de la Organizacin
C.Costos B

Generar Riqueza
Satisfacer
Necesidades

Desarrollar
Personas

C.Costos A

C.Benef C

C. Inv. A

C. Inv. B

C.Benef B

C.Costos D

C.Costos C
Perdurar en el tiempo

C.Benef A

PELIGRO: que los responsables de cada centro de responsabilidad procuren objetivos distintos a los
de la organizacin (Sistema de Control Disfuncional)
CONGRUENCIA DE OBJETIVOS (sintona/alineacin entre los objetivos e indicadores
fijados para evaluar a los responsables y los objetivos generales de la organizacin)
Condicin Necesaria (aunque no suficiente para evitarlo)

EVALUACIN DE INDICADORES Y CONTROL DE CUMPLIMIENTO DE LOS OBJETIVOS

Los indicadores no slo sirven para controlar sino tambin para motivar (Sistemas de Incentivos)

OBJETIVO IDEAL: fijar la meta de forma tal que cuando cada responsable obre
en su propio beneficio lo haga tambin en beneficio de toda la organizacin.
Martn Castro
EMBA IAE

Implementando el Sistema de Control

Principio de Controlabilidad
+
Control por acciones
Equitativo pero materialmente
imposible (o ineficiente)

Exhaustividad del control

Control por Resultados evaluando

controlabilidad del responsable

Control por Resultados

Eficiente pero implacable

La influencia del directivo nunca es absoluta.

La controlabilidad nunca es perfecta!

El responsable debera ser evaluado en funcin de las variables que estn bajo su dominio
Factores externos no previsibles: no hay controlabilidad. Se genera un bonus time hasta que
el responsable est en condiciones de corregir esos factores (ej: desabastecimiento)
Variables Operativas: salvo que se vean afectadas por factores externos no previsibles, hay
controlabilidad por parte del responsable (ej: materia prima, mano de obra directa)
Variables Discrecionales: el grado de controlabilidad es menor que en las operativas (ej: Gtos en
Publicidad en Desarrollo de Productos)
Variables Comprometidas: no hay control de parte del responsable porque no son modificables en el
mediano y corto plazo. Dependen de una decisin tomada en el pasado (ej: amortizaciones, contratos
plurianuales, programas de investigacin)
Imposicin de partidas por un nivel jerrquico superior: no hay control de parte del responsable
Martn Castro
EMBA IAE

Incentivos Evidencia emprica

(Management Control Systems Anthony / Govindarajan)
Los directivos ponen ms esfuerzo en aquellas tareas que son retribuidas por sobre las
que no lo son.
El comportamiento de las personas es influenciado tanto por los incentivos positivos (
premios) como por los incentivos negativos ( castigos), pero se observa una mayor y
mejor respuesta a los incentivos positivos.
La motivacin suele ser mayor cuando el objetivo es claro y su medicin es objetiva.
La motivacin suele ser mayor cuando la/s persona/s a ser evaluada/s tiene/n
participacin en la fijacin del objetivo a medir.
La motivacin suele ser menor tanto si el objetivo a alcanzar es demasiado fcil como si
es demasiado difcil. El objetivo ideal es aquel que el trabajador percibe como alcanzable,
aunque con un grado de esfuerzo.
La efectividad del incentivo es directamente proporcional al tiempo transcurrido entre el
momento de la performance y la medicin del desempeo. No obstante, el intervalo de
medicin no es el mismo en los distintos niveles de la organizacin
Cuando el incentivo se formula como un todo o nada es ms comn que los
responsables traten de violar las reglas para alcanzar el premio que otorga el incentivo
(ej: atletas; primas 100% 0)
Martn Castro

Tipos de Centros de Responsabilidad

Inputs

Centro de Responsabilidad
( unidad organizacional)

Outputs

No mido
Outputs

NO
No mido
Inputs

Centro de
Ingresos

Outputs en $
(ingresos)

Se fija un presupuesto de gastos y

se confa en el responsable (ej:
Dptos. Admnist., Publicidad, I+D)
Se toman las ventas como medida
de los outputs (ej: vendedores /
viajantes de comercio)

Inputs en $ Centro de
Beneficios

Outputs en $

Se evala de acuerdo al Beneficio,

entendido como diferencia Output
Input (ej: Divisiones de Producto)

Inputs en $ Centro de
Inversin

Outputs en $

Se evala segn el Beneficio y el

Activo empleado para conseguirlo
(Divisiones de Mercado)
Martn Castro
EMBA IAE

(Alcance Responsabilidad)

(costos)

Centro de
Costos

Abarcabilidad -

Inputs en $

Los inputs se evaluan por

comparacin con costos estndares
(ej: Dpto. de Produccin fbrica)

Cuantificamos inputs y outputs?

Suponiendo que Inputs y Outputs son cuantificables y expresables en moneda (1er Limitacin)

Tipos de Centros de Responsabilidad

Centros de Costos Estndar
(Existe relacin Input-Output)
Inputs en $
(costos)

Centro de
Costos

No mido
Outputs

-Objetivo:

Minimizar el desvo entre real y estndar

-Qu se mide:

Eficiencia (input utilizado versus estndar)

-Fortalezas:

Transparencia y objetividad

-Debilidades:

Parcialidad y debilidades del estndar

Solucin:
Ctros de Costos Discrecionales
(No existe relacin Input-Output)
Inputs en $
(costos)

Centro de
Costos

No mido
Outputs

-Objetivo:

Minimizar el desvo presupuestario

-Qu se mide:

No es posible medir eficiencia

-Fortalezas:

Flexibilidad y autonoma en decisiones

-Debilidades:

Dificulta control y seguimiento

Solucin:

Centros de Ingresos
(No existe relacin Input-Output)
No mido
Inputs

Centro de
Ingresos

Outputs $
(ingresos)

Incluir otra medida (ej: estndar de calidad) y

refinar ao a ao los estndares de evaluacin

Fortalecer comunicacin y control por valores

-Objetivo:

Maximizar el output ($ venta)

-Qu se mide:

Eficacia

-Fortalezas:

Simplicidad

-Debilidades:

Parcialidad y derroche de recursos

Solucin:

Permitir Dctos. solo con autorizacin; controlar

erogaciones contra presupuesto de gastos
Martn Castro
EMBA IAE

Tipos de Centros de Responsabilidad

Centros de Beneficios
(Existe relacin Input-Output)
Inputs en $

Centro de
Beneficios

-Objetivo:

Maximizar el beneficio

-Qu se mide:

Eficiencia y Eficacia

-Fortalezas:

Integralidad (a diferencia de ctros. de ingreso

y de costos) y Desarrollo de Directivos

-Debilidades:

Cortoplacismo; qu beneficio tomar?;

Unidades que venden a otras unidades.

Outputs en $

Solucin:

Centros de Inversin
(Existe relacin Input-Output)
Inputs en $

Centro de
Inversin

Fijar metas plurianuales; tomar el beneficio

ms abarcativo (lmite en la controlabilidad);
fijar precios de transferencia

-Objetivo:

Maximizar el retorno sobre la inversin

-Qu se mide:

Eficiencia y Eficacia

-Fortalezas:

Integralidad (es el ms congruente);

Desarrolla Directivos; Largo Plazo

-Debilidades:

Aplicacin restringida (las decisiones de

inversin son de la cpula); qu beneficio
y qu activos tomar (ROE, ROI, etc)?

Outputs en $

Solucin:

Tomar el beneficio ms abarcativo y el activo

ms completo (lmite en la controlabilidad)
Martn Castro
EMBA IAE

Precio de Transferencia Algo de historia

Siglos XVIII y XIX - Adam Smith
- Dados los incentivos adecuados, cada individuo al perseguir su propio beneficio maximiza el
rendimiento de la economa en su conjunto.
- En condiciones de libre competencia, los precios de mercado proporcionan incentivos eficaces.
Principios Siglo XX - Alfred Sloan (Presidente GM, contemporneo de H.Ford)
- Trat de llevar los conceptos de incentivos y divisin/especializacin al campo de la empresa.
- Descentraliz GM en divisiones de producto y las consider como centros de beneficios. De tal
forma, si cada una de esas divisiones maximizaba su beneficio (Chevrolet, Pontiac, Buick,
Oldsmobile y Cadillac), se lograra maximizar el beneficio de la corporacin GM.
- En las tranferencias internas, los precios deberan surgir de modo similar a si la transaccin se
efectuara entre dos empresas independientes en un mercado competitivo.
Post 2da. Guerra Mundial
- Crecimiento del comercio mundial por encima del crecimiento del producto mundial.
- Surgen las corporaciones multinacionales y el comercio dentro de ellas.
- Las multinacionales maximizan beneficios y minimizan costos, entre ellos el costo fiscal
1970 - 1990
- los pases desarrollados comenzaron a legislar para evitar el problema de erosin tributaria
- Se emiten los lineamientos de la OCDE (Organizacin para la Cooperacin y el Desarrollo Econmico)
Prof. Martn Castro

Precios de Transferencia - Definiciones

Los precios de transferencia surgen para poder seguir considerando un centro de
responsabilidad como centro de beneficios, en caso de que ese centro venda"
internamente parte de su output a otro centro de responsabilidad de la organizacin.

Un nuevo desafo: determinar correctamente el precio de transferencia

(Valorar los outputs que se transfieren de un centro de responsabilidad a otro)

2 consideraciones
Respetar equidad interna y
congruencia de objetivos
Riesgo

Restar motivacin y que los directivos

consideren en su proceso de toma de
decisiones precios de transferencia
disfuncionales.

Evitar la variabilizacin de costos

fijos(1)
Riesgo

Distorsionar los costos. Provocar que

una decisin tendiente a maximizar el
beneficio de un centro no logre el
beneficio ptimo para la organizacin.

NO EXISTE UN PRECIO DE TRANSFERENCIA UNICO Y RECOMENDABLE PARA TODAS LAS SITUACIONES

(1)

Cuando el precio de un centro de responsabilidad se transforma en el costo de otro, se variabilizan costos fijos
Caso Birch Paper Company (el precio contiene costos fijos y constituye un costo variable del centro de resp. adquirente)
Prof. Martn Castro

Tipos de Precios de Transferencia

Costo completo (y/o ms beneficio)
Precio de Mercado: el producto debe tener un mercado altamente competitivo.
Precio de mercado negociado: se toma el mercado ms cercano como punto
de referencia, pero las partes terminan negociando el precio final.
Requiere:
-que la alta direccin se abstenga de intervenir
-que las divisiones tengan toda la informacin disponible
-que las divisiones estn en condiciones de igualdad para negociar
Costo variable ms un subsidio: la divisin suministradora transfiere el
producto al costo variable estndar y recibe un subsidio predeterminado
anualmente para cubrir sus costos fijos.
Precios duales: no existe un nico precio de transferencia y el directivo
superior paga la diferencia que es objeto de discrepancia entre las
divisiones que negocian
Prof. Martn Castro

Tipos de Precios de Transferencia

VENTAJAS

DESVENTAJAS

Costo completo (y/o ms beneficio)

Simplicidad

Variabiliza costos fijos

Precio de Mercado: el producto debe tener un mercado altamente competitivo.

Ligado a un mercado competitivo: optimiza
las decisiones de explotacin

Pocas posibilidades de aplicacin

Correcto a los fines del control: no limita la

autonoma decisional

Costo variable ms un subsidio: la divisin suministradora transfiere el

producto al costo variable estndar y recibe un subsidio predeterminado
anualmente para cubrir sus costos fijos.
No variabiliza costos fijos: optimiza las
decisiones de explotacin
Correcto a los fines del control: no limita
la autonoma decisional

La fijacin del subsidio anual evita

negociar operacin por operacin, pero
traslada roces e imperfecciones al
momento de determinar el subsidio

Prof. Martn Castro

Tipos de Precios de Transferencia

VENTAJAS

DESVENTAJAS

Precio de mercado negociado: se toma el mercado ms cercano como punto

de referencia, pero las partes terminan negociando el precio final.
Requiere:
-que la alta direccin se abstenga de intervenir
-que las divisiones tengan toda la informacin disponible
-que las divisiones estn en condiciones de igualdad para negociar
Correcto a los fines del control: no limita la
autonoma decisional
Desarrolla habilidades negociadoras en
los directivos

El tiempo que insume no lo hace

recomendable para un uso intensivo

Precios duales: no existe un nico precio de transferencia y el directivo

superior paga la diferencia que es objeto de discrepancia entre las
divisiones que negocian
Rapidez

Se transfiere la responsabilidad al superior

Puede ser objeto de manipulacin
Prof. Martn Castro

La cuestin fiscal
Con la globalizacin, la mayor parte del comercio exterior se maneja dentro del
control de las empresas multinacionales. Hay estudios (1) que afirman que el
comercio entre compaas vinculadas hoy representa ms del 60% del comercio
mundial total.
Los grupos multinacionales enfrentan tasas impositivas y tratamientos fiscales
distintos en distintas jurisdicciones. Cobra relevancia el tax planning.
Hay un incentivo para pactar precios distintos a los de mercado
En operaciones entre partes que no son independientes, el precio es el resultado
de una decisin corporativa y NO de la accin del mercado.
Y en la decisin corporativa, lejos de la equidad del mercado, pueden pesar
consideraciones meramente tributarias.
Las modificaciones en la fijacin de los precios de transferencia distorsionan las
utilidades sujetas a impuestos!!!
Fuente: (1) Deloitte

Prof. Martn Castro

La cuestin fiscal Algunos Escenarios

Supongamos una operacin comercial entre dos subsidiarias de un mismo grupo
multinacional, pero localizadas en pases distintos, y veamos cmo pueden
afectarse los resultados modificando los precios de transferencia.

Imp. Ganancias
Precio de Venta
CMV
Utilidad Gravada

Mismo Nivel de Imposicin

Subsid. A
Subsid. B
Grupo
Pas X
Pas Y
(A + B)
35%
35%
100
50
50

140
100
40

90

Tax

-17,5

-14

-31,5

Rtado Neto

32,5

26

58,5

Imp. Ganancias
Precio de Venta
CMV
Utilidad Gravada

Dejando Utilidad en Pas Y

Subsid. A
Subsid. B
Grupo
Pas X
Pas Y
(A + B)
35%
20%
60
50
10

140
60
80

90

Tax

-3,5

-16

-19,5

Rtado Neto

6,5

64

70,5

Fuente: Deloitte y KPMG Consulting

Imp. Ganancias

Distinto Nivel de Imposicin

Subsid. A
Subsid. B
Grupo
Pas X
Pas Y
(A + B)
35%
20%

Precio de Venta
CMV
Utilidad Gravada

100
50
50

140
100
40

90

Tax

-17,5

-8

-25,5

Rtado Neto

32,5

32

64,5

Imp. Ganancias
Precio de Venta
CMV
Utilidad Gravada

Dejando Utilidad en un Paraso Fiscal

Subsid. A
Subsid. Z
Subsid. B
Grupo
Pas X
Paraso
Pas Y
(A + B)
35%
0
20%
60
50
10

130
60
70

140
130
10

90

Tax

-3,5

-2

-5,5

Rtado Neto

6,5

70

84,5

Prof. Martn Castro

La cuestin fiscal Intentos de solucin

Con el fin de evitar la evasin del impuesto sobre la renta a travs de la
manipulacin de precios, las autoridades fiscales de muchos pases han
reglamentado el tema precios de transferencia
Principio del Arms Lenght (OCDE):
Las condiciones de contratacin que han de aplicarse en cada caso son aquellas
que aplicara un contribuyente no controlado realizando transacciones en
condiciones normales de mercado con otro contribuyente no controlado
Puede no haber venta de bienes intergrupo, pero casi todas las compaas
multinacionales tienen centros de servicios compartidos y hacen pagos por el uso
de algn tipo de intangible (regalas, management fee, etc.).
Por lo cual las transacciones generalmente sujetas a control por las legislaciones
tributarias abarcan:
1)- Precios pagados por bienes, servicios, intangibles y/o Capital
2)- Transferidos dentro de un grupo econmico (vendidos, prestados, utilizados u
otorgados)
Fuente: KPMG Consulting

Prof. Martn Castro

Caso Schuman Automobile Inc.

Schuman Automobiles Inc. Moyer y el Cliente

Negociacin entre Moyer y el cliente:
$

PERO
$

Pr.Vta s/lista auto nuevo

6400

Valor auto usado s/Mayoristas

1600

Costo auto usado "reconocido"

2135

Dscto. Habitual Mercado (15%)

-960

Reparaciones previstas

-350

Ganancia dcto.15% no otorgado

-960

Precio a cobrar por auto nuevo

5440

Costo a pagar por auto usado

1250

Costo a pagar por el auto usado

1175

Moyer decide tomar el usado a mayor valor y no otorgar el 15% de dcto. sobre el nuevo

LO PUEDE HACER?

Precio a Cobrar por auto Usado

Costo a Pagar por auto Usado
Resultado del canje para Schuman

ES CONVENIENTE PARA SCHUMAN INC.?

$ Mayoristas $ Idea Moyer

5440
6400
-1250
-1175
4190
5225

ENTONCES, CUL ES EL PROBLEMA?

Respetando las restricciones que se

le fijaron, Moyer obtiene el mejor
resultado para su compaa!!!

QU LE PASA A FIEDLER?

Prof. Martn Castro

Schuman Automobiles Inc. Brunner vs. Fiedler

Nmeros iniciales de la contadora
Concepto
Venta auto nuevo
Costo venta auto nuevo

Autos
Autos
Nuevos Usados
$6.400
($4.445)

Taller

($2.135)
($350)

Compra auto usado

Reparacin auto usado
Costo reparacin auto usado

Nmeros Correctos (la contadora no hizo el PDG....)

$6.400
($4.445)

$350
($350)

$1.850

Venta auto usado

SHUMAN

($2.135)
($350)

Concepto
Venta auto nuevo
Costo venta auto nuevo

$6.400
($4.445)

Compra auto usado

Reparacin auto usado
Costo reparacin auto usado

($2.135)

$1.955

($635)

Taller

SHUMAN
$6.400
($4.445)

($350)

$0

$350
($350)

($2.135)
($350)

$1.175

($1.175)

$1.320
$1.850

Venta externa auto usado

Fiedler tiene razn al protestar los nmeros

Vendiendo a mayoristas (Moyer o Fiedler)

Autos
Usados

$1.850
Venta interna auto usado

Resultado

Autos
Nuevos

Resultado

$995

$325

$1.850
$0

$1.320

Valor auto usado s/Mayoristas

1600

Reparaciones previstas

-350

Costo a pagar por auto usado

1250

Valor que Fiedler obtendra sin

esfuerzos ("tal como est el usado")

Vendiendo al detalle (slo Fiedler)

Negociando a un punto
medio entre estos dos
valores, se llega a $1.175

Que es el precio que calcul

Moyer al valuar a $2.135 y no
otorgar descuento del 15%!!!

1100

Valor auto usado s/BlueBook

1850

Reparaciones previstas

-350

Costo a pagar por auto usado

1500

Implica cierto riesgo para

Fiedler

MOYER ENTENDI EL
NUEVO ESQUEMA?
O FUE UNA CASUALIDAD?
Prof. Martn Castro

Schuman Automobiles Inc. - La voz de Nate Bianci

EL EJE POSTERIOR ESTA RAJADO Y TENDRA QUE CAMBIARSE PARA PODER VENDER EL COCHE.
Alt.1 - Si "Autos Nuevos" asumiera la reparacin adicional
Concepto
Venta auto nuevo
Costo venta auto nuevo
Compra auto usado
Reparacin auto usado
Costo reparacin auto usado
Venta interna auto usado

Autos
Autos
Nuevos Usados
$6.400
($4.445)
($2.135)
($368)
$1.175

Venta externa auto usado

Resultado

$627

($320)

Taller

$688
($688)

Alt.2 - Si "Autos Usados" asumiera la reparacin adicional

SHUMAN
$6.400
($4.445)

Venta auto nuevo

Costo venta auto nuevo

($2.135)
($688)

Compra auto usado

Reparacin auto usado
Costo reparacin auto usado

($1.175)
$1.850
$355

$0

Concepto

$1.850
$982

Venta interna auto usado

Autos
Autos
Nuevos Usados
$6.400
($4.445)

SHUMAN
$6.400
($4.445)

($2.135)
($688)
$1.175

($1.175)

$995

$1.850
($13)

Venta externa auto usado

Resultado

Taller

$688
($688)

($2.135)
($688)
-

$0

$1.850
$982

NO PUEDO CARGAR A UN TRABAJO INTERNO LA MISMA CANTIDAD QUE A UN CLIENTE EXTERNO.

Alt.3 - Si Autos nuevos asumiera la reparacin a precios de mercado
Concepto
Venta auto nuevo
Costo venta auto nuevo
Compra auto usado
Reparacin auto usado
Costo reparacin auto usado
Venta interna auto usado

Autos
Autos
Nuevos Usados
$6.400
($4.445)
($2.135)
($830)
$1.175

Venta externa auto usado

Resultado neto operacin

$165

Taller

$830
($688)
($1.175)
$1.850
$675

Alt.4 - Si Autos Usados asumiera la reparacin a precios de mercado

SHUMAN
$6.400
($4.445)

Venta auto nuevo

Costo venta auto nuevo

($2.135)
($688)

Compra auto usado

Reparacin auto usado
Costo reparacin auto usado

$142

Concepto

$1.850
$982

Venta interna auto usado

Autos
Autos
Nuevos Usados
$6.400
($4.445)

SHUMAN
$6.400
($4.445)

($2.135)
($830)
$1.175

($1.175)

$995

$1.850
($155)

Venta externa auto usado

Resultado neto operaci

Taller

$830
($688)

($2.135)
($688)
-

$142

$1.850
$982

Prof. Martn Castro

Schuman Automobiles Inc. En los zapatos de Clark

Qu alternativa adoptamos? A QUIEN CULPAMOS?

Prof. Martn Castro

Schuman Automobiles Inc. En los zapatos de Clark

Qu alternativa
adoptamos?

Es correcto que el taller sea un

Centro de Beneficios?

TODO DEPENDE DE LA ESTRATEGIA QUE ELIJA SEGUIR CLARK.

(NO CONFUNDIR CON A QUIEN SE CULPA POR LA REPARACIN DEL EJE RAJADO)

Mantener el foco en la
venta de autos nuevos

Alternativas 1 2

El Taller continua valuando

trabajos al costo y debera
ser Centro de Costos

Alternativas 3 4

El Taller debera cobrar

trabajos internos a precios
de mercado

(los servicios no son core)

Dar ms importancia a
los Servicios (Taller)

EL SISTEMA DE CONTROL DEBE TENER EN CUENTA LA ESTRATEGIA

DEL NEGOCIO, Y COMO TAL ES UNA FUNCIN DE LA ALTA DIRECCIN
Prof. Martn Castro

Schuman Automobiles Inc. Conclusiones y Cierre

No existe una poltica de precios de transferencia ptima ni una solucin
general al control en una organizacin que se ha descentralizado
Los precios de transferencia afectan la medicin de performance y as la
evaluacin de los responsables. Por eso influyen en las decisiones de
explotacin y en la motivacin de los directivos.
Si el objetivo est mal formulado mal comunicado, un directivo puede
ser eficiente pero ineficaz (consume recursos productivamente pero
consigue un output que no es el deseado el esperado)
El desafo es lograr precios de transferencia (y, en forma ms general,
un sistema de control) que aseguren los objetivos de la organizacin,
facilite las decisiones de explotacin y sirva para la medicin y
evaluacin de performance
Los propietarios y altos directivos tienen que definir la cuota de
descentralizacin/control de sus organizaciones hasta dnde dejar
hacer? qu estn dispuesto a delegar?
Prof. Martn Castro

Gracias por vuestra atencin

Prof. Martn Castro