FORMACIN DE LDERES TRIDIMENCIONALES

Se necesita ejecutivo para llevar al siglo XXI a una empresa de las 500 de Fortune.
Tiene que ser imaginativo, autntico, valiente y ciudadano del mundo. Los adictos al
trabajo no deben solicitar este empleo.
Si apareciera un anuncio semejante en la seccin de anuncios por palabras de
cualquier peridico dominical importante, la respuesta de los aspirantes a directores
generales sera probablemente abrumadora. Pero del sinnmero de resmenes y
currculum vitae repletos de ttulos universitarios, pocos, suponiendo que hubiera
alguno, satisfaran los requisitos del anuncio. Ms bien, los lderes de las empresas
norteamericanas estn <<perdidos en la accin>>. En una poca en que el liderazgo
es ms decisivo que nunca para nuestra supervivencia, hay una grave escasez de
personas cualificadas para llevar una empresa al prximo siglo.
Esta crisis no se limita a las empresas sino que afecta a todos los medios de acceso a
la sociedad. Perturbadora e incmoda, con frecuencia no se expresa, pero yace en la
superficie del subconsciente. Las ms recientes elecciones polticas de los Estados
Unidos indican una fuerte manifestacin de este desencanto.
El retraso en la competitividad de Estados Unidos
Aunque la escasez de lderes es una cuestin mundial, el vaco de liderazgo de Estados
Unidos est subrayado por la espectacular reorganizacin de la economa del mundo,
un mundo en que el cambio, la inestabilidad y la impredecibilidad son las constantes
principales. Las grandes empresas norteamericanas, en otro tiempo los gigantes
econmicos del mundo, luchan hoy por su supervivencia. La furiosa embestida de la
competencia extranjera, la tendencia hacia la desregulacin, la responsabilidad
ambiental y social e incliso el escndalo son algunos de los factores que han
impulsado prcticamente a todas las empresas hacia un ambiente profundamente
emocional.
Las fuerzas del cambio, incluida la competencia, la diversificacin, la mundializacin y
el progreso tecnolgico han tenido su efecto en una industria tras otra en los Estados
Unidos. Considrese que solo hace 25 aos los Estados Unidos dominaban el 35% de la
economa mundial. En la actualidad, apenas llega al 20%. Hace solamente una
generacin, Japn slo supona el 2%de la economa mundial. Hoy representa ms del
10%, en gran parte a costa de los Estados Unidos. El Japn ha acabado siendo el
acreedor ms rico del mundo y ahora los Estados Unidos gozan de la dudosa distincin
de ser el deudor ms grande del mundo.
<<Durante lo que queda del siglo escribe John Koteer en The Leadership Factor
(1988, p.15) _ , probablemente continuaremos viendo un mundo empresarial que
tendr un aspecto fundamentalmente distinto del de los aos 50 y 60>>. Advierte
adems que dentro de este paisaje irreconocible y tumultuoso, existe una necesidad
crtica de liderazgo: ser un mundo de una intensa actividad competitiva entre
organizaciones muy complejas ser un mundo en el que incluso los mejores
directivos profesionales sern ineficaces a menos que sepan tambin liderar. En
general, ser un mundo en el que, para la gestin, el factor liderazgo ser cada vez
ms importantepara la prosperidad ee incluso para la supervivencia.

Hay una crisis de liderazgo?

La falta de liderazgo es evidente en toda la sociedad. Donde quiera que dirijamos la
vista, observamos una grave falta de fe en el liderazgo por parte de nuestras escuelas,
organizaciones religiosas y gobiernos. Para parafrasear un artculo que Business Week
public en 1990, si los marcianos descendieran en algn lugar de los Estados Unidos y
nos pidieran que los llevramos hasta nuestros lderes, tendramos que pensar ms de
dos veces adnde podramos llevarlos.
Por supuesto, esta cuestin no se limita a las organizaciones norteamericanas. En todo
el mundo, las empresas abordan el siglo XXI con un grave dficit de lderes
empresariales equipados para hacer frente a las complejidades, la volatilidad y las
nuevas reglas del mercado mundial.
La crisis de creacin de liderazgo
Basndome en mis entrevistas durante los ltimos trece aos a centenares de
directores generales de las 500 empresas de Fortune y a otros altos ejecutivos as
como en los resultados de cuatro encuestas cuantitativas realizadas por mi firma
durante el mismo perodo de tiempo, afirmo que esta crisis de liderazgo es en realidad
una crisis de creacin de liderazgo. Es esta crisis de creacin de liderazgo la que me
lleva a reconocer que nuestros lderes estn <<perdidos en la accin>>. Creo que esta
crisis la han provocado los dos factores principales de capacitacin y desarrollo. En
primer lugar, los mtodos habituales utilizados para capacitar y formar a los ejecutivos
no han avanzado al mismo que los monumentales cambios que tienen lugar en el
mundo, y en segundo lugar, las experiencias y el perfeccionamiento en el puesto de
trabajo no produce el liderazgo que necesitan nuestras organizaciones.
LA ANTICUADA FORMACIN DE LOS EJECUTIVOS Y LA CAPACITACIN PARA EL
LIDERAZGO
El hecho de que los mtodos de formacin de ejecutivos y de capacitacin para el
liderazgo estn anticuados no significa que la actitud hacia la formacin de ejecutivos
haya permanecido esttica. Nuestras encuestas confirman que la formacin de los
ejecutivos, en otro tiempo relegada a cuestiones secundarias, se ha convertido en una
prioridad de las empresas. Tambin demuestran que el mpetu ms poderoso que hay
detrs de esta elevacin es la influencia de la competencia mundial. Enfrentadas con la
necesidad de nuevos niveles de productividad, de eficacia en relacin con el coste y de
calidad as como con la necesidad de renovar las culturas empresariales con nuestros
valores, estilos de direccin y estrategias empresariales, las empresas que prevn
acontecimientos futuros recurren cada vez ms a los programas personalizados e
internos de formacin de ejecutivos para ayudar a alcanzar sus objetivos estratgicos y
para actuar como catalizadores del cambio organizacional.
Dicho con brevedad, los esfuerzos de desarrollo en las empresas importantes son ahora
estratgicos. Con ms frecuencia que antes se encaminan directamente hacia la
creacin de las capacidades que los ejecutivos necesitan para proporcionar liderazgo
en su ambiente empresarial turbulento y rpidamente cambiante. Adems, los que
respondieron a las encuestas clasificaban invariablemente el liderazgo como su
primera prioridad en la formacin de ejecutivos.

A pesar de esta mayor atencin, afirmo que los mtodos de capacitacin utilizados por
la mayora de las empresas y ms todava los utilizados en las universidades y otras
instituciones no producen y no producirn el liderazgo que necesitamos y deseamos
En su mayor parte, los lderes potenciales reciben la misma formacin que sus
predecesores. Una formacin que era apropiada a las exigencias de una poca
diferente, A continuacin indicamos algunas deficiencias de los programas actuales de
formacin de ejecutivos y de liderazgo.
1. La capacitacin no es completa. En su obra de 1989, The managerial Mystique,
el profesos de la Escuela de Comercio de Harvard Abraham Zaleznik, escribe
que el liderazgo est compuesto de <<contenido, humanidad y moralidad.
Estamos terriblemente escasos de las tres cualidades en nuestras
colectividades> (pg. 144). La formacin de los ejecutivos se ha centrado
fundamentalmente en las destrezas empresariales. Adems, la mayora de los
seminarios sobre liderazgo han presentado ste como una cuestin aislada
aparte de los retos individuales y empresariales con los que se enfrentan los
ejecutivos, sugiriendo que el liderazgo simplemente puede aadirse a las dems
destrezas, de un modo muy parecido a como se mejora una lengua extranjera
antes de ir al extranjero. Esa capacitacin insuficiente produce lderes que no
estn plenamente formados. Los ejecutivos que buscan un conjunto completo
de formacin deben conformarse a menudo con adquirirlo fragmentariamente.
Para perfeccionar las destrezas del liderazgo, pueden asistir a los cursos
ofrecidos por empresas que se dedican a la capacitacin para la direccin. Para
mejorar sus destrezas empresariales, podran dedicar un verano a un programa
universitario para ejecutivos. Este enfoque ad hoc es ineficaz.
2. La capacitacin ofrece un <<arreglo rpido>>. La creencia que el liderazgo
puede perfeccionarse a travs de un seminario aislado de un da o una semana
de duracin es poco realista. Para ser eficaz, la capacitacin debe ser continua y
a largo plazo
3. La capacitacin es general y est anticuada. Hasta hace poco en los programas
universitarios se solan ignorar los problemas del mundo real. Un reciente
artculo publicado en Business Week sealaba la falta de pertinencia de los
programas de formacin de ejecutivos, ofrecidos por algunas e las ms
prestigiosas universidades del mundo <<Ellos (los directivos participantes) se
quejaban de tener que debatir casos prcticos anticuados de los aos setenta,
que juzgaban de escasa pertinencia para el mundo actual. Algunos se quejaban
de que todava siguen ensendose casos que ellos estudiaron hace casi veinte
aos cuando eran estudiantes de la licenciatura de administracin de
empresas>>. Los programas de estudios menores de administracin de
empresas tienden tambin a ser demasiado generales y carentes de temarios
significativos basaos en la estrategia. Pocos enfoques dan a los participantes la
oportunidad de integrar el contenido de un programa con las cuestiones
orientadas a sus propias organizaciones. El aprendizaje, tiende entonces a
continuar siendo conceptual porque los ejecutivos nunca tienen la oportunidad
de ponerlo en prctica en la vid real.
4. En la capacitacin se hace caso omiso al liderazgo: Una de las quejas
fundamentales de Zaleznik es que muchos de los llamados programas de
capacitacin para el liderazgo lo son en realidad de capacitacin para la gestin,
y tienden a estar funcional y tcnicamente orientados. Nuestros rigurosos

programas de Administracin de Empresas a nivel de estudiantes y

profesionales han producido legiones de gestores implacablemente adiestrados
con soberbias aptitudes cuantitativas y de gestin. Estos ejecutivos
descubrieron ms tarde que se les haba enseado cmo gestionar, pero nunca
se les haba dado la oportunidad de aprender el modo de liderar.
LA CAPACITACION SOBRE LA MARCHA
Muchos creen que casi el 805 de la formacin normal de los ejecutivos es el resultado
de la experiencia en el puesto de trabajo. Desgraciadamente, esa clase de experiencia
ha alentado histricamente las destreza de gestin en lugar de las destrezas de
liderazgo. En su mayor parte, nuestros directivos desarrollan las destrezas de liderazgo
por casualidad en la escuela de la experiencia de la vida. Adems, son productos de un
sistema que proporciona pocas oportunidades en el puesto de trabajo para desarrollar
destrezas de liderazgo. Estos ejecutivos forman parte de un sistema que confunde la
gestin con el liderazgo. Warrenj Bennis distingue claramente entre las dos cosas: los
gestores, da l a entender, estn ms implicados en el modo de hacer, en el corto
plazo y en el resultado final del balance, mientras que los lderes tienen que tener
visin, misin, propsito estratgico y saber soar.

Figura No. 1 LA ESTRUCTURA TRIDIMENSIONAL

El mundo posee una gran abundancia de gestores de excepcional talento. La mayor
parte de la capacitacin sobre la marcha produce ejecutivos unidimensionales con
demasiadas destrezas cuantitativas y analticas. Tienen una perspectiva tcnicofuncional estrecha como consecuencia de pasar toda su carrera profesional en un
mismo campo. Con frecuencia son pocos amigos de asumir riesgos temen tomar
decisiones- debido a las graves consecuencias que tienen las equivocaciones, y tienden
a imitar a sus jefes para asegurar su progreso. A menudo descuidan a la familia y a los

amigos para poder satisfacer las demandas de un sistema que con demasiada
frecuencia fomenta y recompensa la adiccin al trabajo.
Son pocos los que tienen alguna experiencia laboral fuera de su pas. Por su estrecho
enfoque domstico, estos ejecutivos reflejan la etnocentricidad. Muchos han aprendido
que es mucho ms deseable estar en su pas de origen, donde no corrern el riesgo de
ser olvidados. Los cometidos internacionales, en realidad, son consideraos
frecuentemente como perjudiciales para las carreras profesionales. A los directivos que
no asumen tareas internacionales les puede resultar muy difcil volver a un puesto de
trabajo de nivel apropiado o a uno en el que se utilice su experiencia internacional.
<<Algunas firmas muy conocidas escribe John Kotter en The Leadership Factor
incluso han utilizado sus actividades internacionales como un vertedero de los
directivos que han fracasado>> (p 128.).
<<Capaces para gestionar, pero inadecuados para liderar>> es una descripcin
apropiada de estos ejecutivos. Cuando se les pone en cargos de liderazgo, su estilo
suele ser tradicional y autoritario, lo que se demuestra por su necesidad de esforzarse
excesivamente en la actividad de direccin, de ser considerados expertos en todo, de
resolver todos los problemas, de tomar todas las decisiones y de mantener el control.
De su experiencia han aprendido que eso es lo que da resultado. Es indiscutible que el
sistema de capacitacin y perfeccionamiento en el puesto de trabajo produce gestores
capaces. Pero ahora nos encontramos en medio de un mundo en el que incluso los
mejores son ineficaces a medida que puedan adems liderar.
EL LIDERAZGO TRIDIMENSIONAL. Lo que ahora se impone
En lugar de un sistema que ha tendido a producir gestores unidimensionales, propongo
una estructura tridimensional, holstico del desarrollo del liderazgo, un proceso
completo en el que se reconozca que los ejecutivos necesitan maneras de pensar
conocimientos y destrezas enormemente distintos de los del pasado. La estructura
tridimensional exige el desarrollo de las destrezas empresariales, de liderazgo y de
eficacia personal del individuo (ver figura No. 1). Cada una de ellas es un elemento
esencial de la ecuacin de liderazgo. No es suficiente ser un consumado experto
empresarial. Un ejecutivo debe ser tambin un lder excelente adems de poseer
destrezas excepcionales de eficacia personal.
La dimensin empresarial ha sido habitualmente el centro de atencin de buena parte
de la formacin de los ejecutivos. La estructura tridimensional no reduce su
importancia. Por el contrario, refuerza la dimensin de liderazgo y la dimensin
personal para equilibrar e integrar los tres campos. Tradicionalmente, la dimensin de
liderazgo ha sido descuidada en la formacin de ejecutivos porque muchas personas
suponen que no puede ensearse: o se ha nacido con ella o no. Contina siendo un
tema controvertido de la capacitacin de los ejecutivos. La dimensin personal se ha
visto afectada a causa de la opinin muy extendida de que las cuestiones
empresariales deben separarse de las personales. Se ha hecho caso omiso de ella
debido a una cultura empresarial que recompensa a los individuos que se consumen en
la empresa. Se basa en la absurda idea de que las cuestiones personales y familiares
las dejamos con facilidad en el umbral de la empresa cuando vamos a trabajar y luego
dejamos las cuestiones y tensiones laborales en la oficina cuando salimos de ella, lo

cual es absurdo. En el mundo real todo llega a nosotros de una vez y as es como
tenemos que hacerle frene.
Los verdaderos lderes tienen que aprovechar todas las facetas de su potencial con el
fin de liderar no simplemente las pocas que necesitan para gestionar. Jack Sparks,
presidente retirado de Whirpool Corporation, ha dicho que los directores generales
futuros no pueden tener la cabeza enterrada en una cartera ni en un tubo de ensayo ni
en un ordenador.
La dimensin empresarial se desarrolla proporcionando a los ejecutivos las aptitudes
necesarias para sealar y resolver las dificultades empresariales crticas. La dimensin
empresarial del modelo tridimensional empieza donde terminan la mayor parte de los
currculum de tipo licenciado en administracin de empresas: resolviendo las
cuestiones a las que el director general del maana tiene que hacer frente. Entre las
reas de desarrollo podran figurar la creacin de nuevas clases de organizaciones, la
construccin de organizaciones centradas
en el mercado y en el cliente, la
institucionalizacin del liderazgo del cambio, la victoria en el mercado mundial, la
creacin de una organizacin de aprendizaje, el fomento de la innovacin y la
potenciacin de la tecnologa.
La dimensin del liderazgo debe diferir de otros enfoques por la concentracin de un
estudio de una amplia gama de teoras y destrezas clsicas y contemporneas.
Partiendo de esta base, los ejecutivos pueden perfeccionar su propia expresin
personal del liderazgo, basndose en la honradez y la autenticidad. Deben aprender el
modo de encarnar el liderazgo. En la dimensin del liderazgo se reconoce que la pericia
por s sola no es suficiente. Por el contrario, el liderazgo es una combinacin de
competencia y de carcter. La dimensin personal se basa en la creencia de que los
individuos no pueden ser lderes efectivos si son ineficaces en sus vidas personales.
Los ejecutivos deben aprender las destrezas necesarias para lograr la excelencia y la
renovacin continua. La dimensin personal se concentra en ayudar a aclarar y
desarrollar el propsito, la visin, los valores y los talentos individuales e integrar los
objetivos y las prioridades del trabajo en su vida personal. Entre otros temas deben
incluirse la autoconcesin de facultades y la responsabilidad personal; la apreciacin
de la naturaleza, la ciencia, las artes y las humanidades; el bienestar emocional y fsico
y el desarrollo de una actitud correspondiente al aprendizaje continuo. En la figura 2
ofrecemos un ejemplo de un currculum en el que se abordan las tres dimensiones.

Figura No. 2. El enfoque del desarrollo de la estructura tridimensional

La estructura tridimensional es una poderosa combinacin de maneras de pensar,
conocimientos y destrezas cuyo total es mucho mayor que la suma de sus partes. Un
ingrediente importante es la valenta: el distintivo del verdadero lder. La valenta es
necesaria para crear una visin, para poner en cuestin el statu quo y para asumir
riesgos. No se trata del valor de los actos heroicos, dicen Joseph Badaracco y Richard
Ellsworth, autores de Leadership and the Quest for Integrity (1989, p28). Sino ms
bien <<el valor para hacer y decir lo que uno cree que es correcto, y no lo que es
conveniente, familiar o que goza de una aceptacin general; el valor de actuar con
arreglo a la visin que se tiene para la organizacin>>. Valenta es tambin la aptitud
para admitir las propias deficiencias y para reconocer la necesidad de un aprendizaje y
un perfeccionamiento continuos. El valor para admitir el error es caracterstico de un
lder que reconoce que las lecciones generadas por el fracaso son tan valiosas como las
que se desprenden del xito. La estructura tridimensional es un enfoque prctico para
dar rienda suelta a esta valenta.
La puesta en prctica de la estructura tridimensional
Cmo pueden las empresas utilizar en su provecho el desarrollo del liderazgo
tridimensional? Indicamos a continuacin cinco maneras prcticas en que las
organizaciones pueden aplicar la estructura tridimensional y algunas preguntas que se
deben formular para orientar el desarrollo:
1. Formacin interna de los ejecutivos. Un punto de partida podra ser la
evaluacin de los programas existentes de formacin interna de ejecutivos o la
preparacin de nuevos programas de formacin de ejecutivos. La estructura

puede considerarse como un continuo (vase tabla 1) que permite a las

organizaciones sealar los vacos que existen entre donde ellos caen en el
continuo y donde quieren estar. Cules son las deficiencias de sus programas
internos?. Por ejemplo, estn suficientemente resueltas la eficiencia del
liderazgo y la eficacia personal, o los esfuerzos se orientan exclusivamente a los
campos tcnico y comercial?
2. Una directriz para los programas externos: las empresas pueden utilizar la
estructura tridimensional como pauta para su seleccin de los programas
externos de formacin de sus directivos y ejecutivos. Abordan suficientemente
los programas considerados las tres dimensiones del desarrollo?
TABLA No. 1 EL EJECUTIVO TRIDIMENSIONAL: UN CONTINUO
DIMENSION
Empresarial

DE
Lo domstico
Lo cuantitativo y analtico
Lo tcnico y lo funcional

De liderazgo

La actitud propia de la
direccin
El centro de atencin en un
enfoque del liderazgo
Lo que no est claro acerca
del liderazgo
La poca atencin
El adicto
Los otros intereses
sacrificados

De eficacia
personal

A
La perspectiva personal
Lo mundial
Complemento completo de las
destrezas y juicio empresariales
El estudiante del liderazgo
La imaginacin, el alistamiento
y la concesin de facultades
El criterio personal del
liderazgo; la honradez y la
autenticidad
El propsito, la visin, los
valores y los objetivos
El que se autoconcede
facultades
La integracin del trabajo y de
la vida; interese amplios

3. Planificacin de la sucesin. La estructura tridimensional puede utilizarse como

componente clave del proceso para seleccionar los lderes futuros. hasta que
punto estn bien formados los ejecutivos en cada una de las tres dimensiones
en este momento? Dnde estn las lagunas? Qu tareas, experiencias o
capacitaciones son necesarias para llenar esas lagunas?. La estructura pueden
utilizarse para ayudar sistemticamente a preparar a los ejecutivos para los
futuros papeles de liderazgo
4. Una plantilla para el sistema de recursos humanos. El modelo tridimensional
puede servir de plantilla para el sistema entero de recursos humanos de una
organizacin. Puede utilizarse como base para el reclutamiento, la contratacin,
el despido, la planificacin de la sucesin, los ascensos internos y los incentivos.
Si necesitamos ejecutivos tridimensionales, por qu no contratar, ascender y
recompensar a las personas que estn lo ms prximas posible a dicho modelo?
5. Un instrumento de autoevaluacin. A los ejecutivos se les insta a que realicen
autoevaluaciones para ver cunto miden en relacin con sus oponentes como
lderes. Pueden utilizar el continuo de la Tabla 1 para clasificarse en las tres
dimensiones. Pueden tambin buscar retroinformacin de las personas que son
lo suficientemente expertas y sinceras para proporcionar una informacin

sincera con el fin de determinar cules son las lagunas en su formacin

individual. A continuacin de este autoanlisis inicial, puede crearse un plan de
autocrecimiento personal encaminado a llenar las lagunas en la formacin que
se determinaron en la autoevaluacin de la estructura tridimensional. El
departamento de recursos humanos puede ser til para determinar cules son
las experiencias especficas de desarrollo para llenar esas lagunas.
FIJAR LA MIRADA EN EL HORIZO0NTE
La supervivencia organizacional, es evidente, est directamente ligada a
nuestra voluntad de cultivar lderes. El liderazgo es el factor que en definitiva
determinar nuestro xito o fracaso. Las organizaciones ya no pueden confiar
exclusivamente en la superioridad tecnolgica para lograr el dominio
econmico; los cambios rpidos de tecnologa hacen obsoleto lo que slo ayer
se consideraba de vanguardia. En la estructura tridimensional se reconoce que
nuestra fuerza debe derivarse de la fuerza de los individuos. Se reconoce que la
mayora de las personas slo utilizan una fraccin de su potencial para liderar y
que las dificultades con las que se encuentran en estas organizaciones
requieren el pleno desarrollo y la expresin de una amplia gama de aptitudes de
liderazgo. Plantea una cuestin exasperante: puede el talento de liderazgo ser
una fuente de ventaja competitiva?