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MANUAL DE AUDITORIA DE LA
COMUNICACIN INTERNA

Prof. Max Tello.

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unidad

6
LA ENTREVISTA

La entrevista, junto con la encuesta, es otra de las tcnicas utilizadas en


las auditoras en comunicaciones. La entrevista no slo sirve como
complemento de la encuesta, correctamente utilizada posibilita un
entendimiento profundo de las fortalezas y debilidades comunicativas de las
organizaciones, al permitir que el auditor profundice en los temas que
considere relevantes para su investigacin.
En esta unidad los participantes adquirirn los conocimientos y
destrezas necesarios para realizar con xito las dos rondas de entrevistas
propuestas en el presente taller.

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A. INTRODUCCION AL TEMA
Las entrevistas y los cuestionarios son las principales tcnicas de la
auditora y pueden ser combinadas en la misma auditora.
Para muchos auditores, la entrevista juega un rol complementario.
Sin embargo, correctamente utilizada es invalorable para el proceso;
proporciona informacin de alta calidad que puede ser probada al
detalle con la persona que es entrevistada. Esta unidad dar a los
participantes la informacin necesaria a fin de obtener el mximo
provecho de la tcnica de la entrevista.

B. VENTAJAS Y LIMITACIONES DE LA ENTREVISTA

Ventajas

FAMILIARIDAD
En la conduccin de las entrevistas, el auditor desarrolla un acercamiento
importante con la gente as como con su proceso de trabajo. La entrevista
permite recabar observaciones sobre la organizacin mucho ms profundas
que cualquier medio escrito.
DISCUSIN
La entrevista cara a cara permite, adems, una discusin ms detallada de las
reas temticas. La gente habla mucho ms de lo que escribe. La pericia de
un buen entrevistador consiste en la habilidad para investigar hasta obtener
una descripcin completa llegando a entender el pensamiento del entrevistado.
FLEXIBILIDAD TEMTICA
Todo auditor debe seguir una gua bsica para conducir la entrevista. No
obstante, muchas preguntas abiertas aseguran repuestas sobre reas que
nunca se esperaran al disear un cuestionario. Es recomendable terminar una
entrevista con la pregunta: hay algo de lo que deberamos conversar y que
no se ha hablado en esta entrevista?
La mayor ventaja de la entrevista frente a los formatos escritos es que sta
puede crecer, refinarse y cambiar a la luz de la informacin nueva que se
obtiene.

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GRATIFICACIONES DE LA ENTREVISTA
Las interacciones cara a cara estn caracterizadas por ser ms agradables que
los cuestionarios escritos. La entrevista contiene un motivador intrnseco, a la
gente le gusta hablar de las cosas que son importantes para ellos y
frecuentemente la organizacin no les da la oportunidad de hacerlo.

Limitaciones

Ningn instrumento de recoleccin de datos es perfecto y, por lo tanto, las


entrevistas sern buenas dependiendo de cmo el entrevistador las
implemente. Las entrevistas tienen tres desventajas:
TIEMPO
Las entrevistas toman mucho tiempo y las tornan costosas, no slo por el
tiempo de los entrevistadores, sino tambin porque aleja a los empleados de
sus trabajos para asistir a la entrevista.
ANLISIS
La informacin obtenida a travs de una entrevista es ms difcil de codificar,
analizar e interpretar. Nuestra sociedad est tan acostumbrada a las
clasificaciones numricas que a veces dudamos de la validez de las cosas que
no podemos colocar en una escala de este tipo. Cunta gente tiene que
mencionar un problema para que ste sea considerado significativo? Las
habilidades interpretativas del auditor se vern puestas a prueba en una
situacin como sta. Algunas veces una persona que ocupa un alto cargo en
la organizacin menciona un problema que nunca nadie ha mencionado antes.
Sera arriesgado y hasta tonto dejar de lado esta apreciacin, slo por basarse
en referentes numricos.
LIMITADAS A LAS PERCEPCIONES
La entrevista comprende, bsicamente, reportes de percepciones acerca de
cmo el entrevistado ve la organizacin. Estas apreciaciones necesitan ser
verificadas.

C. PROGRAMAR DOS RONDAS DE ENTREVISTAS


Siendo una de las ventajas de la entrevista la flexibilidad, los auditores
pueden maximizar esta caracterstica programando dos rondas diferentes
de entrevistas.
Estas rondas son diferentes,
semanas de separacin.

en tanto se realizan con das o incluso

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Como los cambios durante la auditora se dan rpidamente, es
recomendable evitar hacer una sola y rpida mirada basada en un grupo de
entrevistas o cuestionarios. Adems, tener dos rondas de entrevistas es
particularmente recomendable si se estn usando mltiples tcnicas de
recoleccin de informacin. La informacin proporcionada por otras tcnicas
puede ser verificada en la segunda ronda de entrevistas.
Cada ronda de entrevistas culmina con la preparacin de una gua de
entrevistas, es decir, una lista de preguntas.
El propsito de la gua es lograr la mayor consistencia a travs de las
entrevistas.

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Ejemplos de Guas de Entrevistas

- PRIMERA RONDA

Gua de una entrevista exploratoria


I. El auditor debe presentarse y explicar el propsito de la entrevista

II. Identificar el nombre y la posicin del entrevistado.


1. Describir su posicin en la organizacin:

Cules son sus obligaciones y responsabilidades como jefe?


Con quin o con qu posiciones se comunica regularmente?
Qu factores tienden a facilitar la efectividad de su trabajo?
Qu inhibe su efectividad?

2. Describa la forma en que son tomadas las decisiones en su organizacin


Qu decisiones toma Ud. normalmente?
Qu informacin necesita para tomar estas decisiones?
Son polticas formales o informales las que determinan cmo consigue la
informacin?
3. Describa los objetivos principales de su unidad o rea. para este ao
Cmo sabe la organizacin cundo se ha hecho un buen o mal trabajo?
Cul es el criterio para el xito?
Cules son sus objetivos personales?
Qu estrategias de comunicacin utiliza para lograrlos?
4. Para Ud., qu tipo de comunicacin con otras unidades es necesaria en tu
trabajo?
5. Describa los canales formales a travs de los cuales suele recibir
informacin. Qu tipo de informacin tiende a recibir? Qu tan seguido?
6. Describa los canales informales a travs de los cuales suele recibir
informacin.
Qu tipo de informacin escucha?
Qu tan activos son los canales informales?

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7. Cules son las mayores fuerzas o potencias comunicacionales de la
organizacin? Sea especfico.
8. Cules son las mayores debilidades en comunicacin que tiene su
organizacin?
9. Cul es para Ud. el mayor problema sin resolver que tiene la organizacin?
10. Qu le gustara ver que se haga ac para mejorar la comunicacin?
Por qu no se ha hecho todava?
Cules son los mayores obstculos?
Sugerencias para mejorar la comunicacin, qu hara?
11. Cuando hay conflictos, cmo se resuelven? Cul es normalmente la
causa de conflictos aqu en el centro de trabajo? De ejemplos.
12. Describa la relacin de comunicacin que tiene con:
El supervisor inmediato.
El Gerente ( Director) General
Los compaeros de trabajo
Los subordinados
13. Cmo reacciona la mayora de la gente a sus supervisores?
14. Cmo evaluara a su gerente en trminos de:
apertura hacia nuevas ideas
deseos de compartir informacin
habilidad para aclarar expectativas
habilidad para coordinar el trabajo en la unidad?
15. Cmo se entera de lo que sus superiores piensan sobre su trabajo?
16. Cmo evaluara la comunicacin de parte de la gerencia?
17. Cmo describira el clima general de comunicacin?
18. Qu tan seguido recibe informacin? De un ejemplo
Qu tan seguido se ve sobrecargado de informacin?
Que tan seguido siente que recibe poca informacin?
19. Cmo afecta el espacio fsico en sus comunicaciones con los dems?
20. Cmo afecta la comunicacin en la satisfaccin con su trabajo? Es igual
para todo el personal?
21. Cmo afecta la comunicacin en su productividad? Sucede lo mismo con
las otras personas de la empresa?

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22. Si tuviera que mencionarme algo para que yo pudiera conocer mejor a la
organizacin, qu sera?
23. Describa las argollas existentes en esta organizacin y cmo operan?.
24. Qu criterios se usan en esta organizacin para tener una comunicacin
efectiva?.
25. Hay algo que yo no haya dicho y que Ud. cree que se debera incluir?

Gua de entrevista a la gerencia

1.

Generalmente cuando hacemos un anlisis de una organizacin


encontramos que la gente puede identificar algunos puntos fuertes y
algunas debilidades.
Qu ve como un punto fuerte en su organizacin?
Qu ve como una debilidad en la comunicacin en su organizacin?
Qu punto fuerte cree Ud. que los empleados mencionarn?
Qu debilidades mencionarn?
Qu tan preciso piensa Ud. que ser su diagnstico y por qu?

2.

Un nmero de nuestras preguntas tratan con percepciones sobre la alta


gerencia. Qu percepciones cree Ud. que los empleados tienen sobre la
alta gerencia y por qu?

3.

Cul es el rol comunicacional de los supervisores? Cmo estn


entrenados y evaluados? Qu problemas particulares de comunicacin
tienen? Cmo cree Ud. que son percibidos por los empleados?

4.

En otras organizaciones hemos encontrado que los empleados desean


incrementar sus oportunidades para comunicar a sus superiores sus
sugerencias, Cree Ud. Que encontraremos esto aqu? Por qu? Qu
piensa de esto?

5.

Qu tan a tiempo se intercambia informacin entre las unidades y


departamentos? Qu se puede hacer para aliviar cualquier problema de
comunicaciones en esta empresa?

6.

Generalmente, Cmo reciben los empleados informacin que les afecta


personalmente? Por ejemplo, cmo se enteran sobre las nuevas
polticas?

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7.

Muchos empleados indican un deseo por una retroalimentacin frente a


frente. A qu se debe que esto no suceda as ac? Cmo afecta esto
a la productividad y a la satisfaccin en el trabajo?

8.

Una sugerencia que nosotros hemos encontrado es que las nuevas


polticas deberan ser programadas inmediatamente. Hay alguna razn
por la que esto no se pueda hacer?

9.

Las calificaciones para la comunicacin en esta organizacin varan


notablemente entre un empleado y otro. La calificacin promedio sin
embargo, no es tan alta como debera ser. A qu piensa que se deba
esto?

10.

Han habido recientemente cambios significativos en los patrones de


comunicacin en la empresa?

11.

Si pudiera hacer un cambio en la comunicacin de la empresa, cul


sera lo ms importante de hacer?

12.

Hay reas adicionales que deberamos cubrir?

13.

Qu cree Ud. que se obtendr de esta auditora?

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- SEGUNDA RONDA

Gua de entrevista de seguimiento


I. Para las transcripciones, agrupe las respuestas escritas de acuerdo al
nmero (1, 2, 3,...), y de acuerdo a las siguientes clasificaciones: Gerente,
Director, Supervisor, Administrativo.
II. La introduccin es muy importante porque muchas personas quieren saber
cmo fueron seleccionadas para la entrevista. Hay que explicar lo siguiente:

Propsito: seguimiento para chequear las percepciones iniciales y realizar


preguntas puntuales a fin de conocer ms sobre las fortalezas y
debilidades.

Cmo se usar la informacin? : garantice anonimato pero establezca que


la informacin ayudar a explicar algunos de los resultados.

III. Las siguientes preguntas estn diseadas como una gua general. Se puede
realizar en la gua cualquier cambio que sea necesario despus de las
entrevistas iniciales.
1. Ha habido algn cambio reciente en los patrones de comunicacin de su
organizacin?
2. En nuestra evaluacin hemos encontrado reacciones bastante positivas a
algunas preguntas y hemos identificado reas que necesitan implementacin.
La capacidad del esfuerzo de comunicacin en toda la organizacin no ha sido
tan alta como debera. Por qu cree que ocurre esto? Cmo lo explicara?
3. Qu motiva ahora a la gente de la organizacin? Qu es lo que ms les
preocupa? Cmo son las relaciones de comunicacin aqu; satisfacen o no
las preocupaciones y necesidades del personal?
4. Como receptor de informacin, queremos preguntarle acerca de cinco
reas de las cuales Ud. debera recibir informacin.
preguntas:
Qu informacin le gustara recibir de estas reas?
Cmo le gustara obtenerla? A travs de quin?
Por qu ahora no la recibe?
Areas:
Progreso en el trabajo y cmo est siendo Ud. juzgado o valorado.
Polticas organizacionales.
Cmo le afectan las decisiones organizacionales que se toma ac?

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Progreso y promocin de oportunidades.


Nuevos servicios o desarrollo de programas.

5. Ahora, hablemos de Ud. como el emisor de informacin.

Cmo sabe qu es lo que debe emitir a los otros? Cmo decide iniciar
la comunicacin? Tiene muchos requerimientos de informacin?
Se encuentra a Ud. mismo solicitando informacin para realizar su
trabajo? Qu tipo? Por qu no es enviada rutinariamente?
Hay alguna forma en la cul participe en una evaluacin de los
superiores o supervisores? Encontrara esto til? Qu tan alto quisiera
evaluar? Qu pasara si pudiera hacerlo?.

6. En trminos de comunicacin ascendente y descendente, qu tipos de


filtros estn planificados en el sistema?
7. Qu pasa cuando enva comunicacin ascendente a:

Supervisor inmediato?.
Gerencia intermedia?.
Gerencia General?.
Dnde cree Ud. que existe el mayor bloqueo? y Por qu?

8. Cuando hay bloqueos de comunicacin, qu tipo de tcnicas formales


utiliza para evadirlos?, Qu clase de tcnicas informales dan mejores
resultados?
9. Qu tanto utiliza los canales informales? Cmo estn estructurados?
Cmo participa el personal en estos canales?
10. Volvamos a su evaluacin de las otras fuentes de comunicacin. Qu
debera estar comunicando la gerencia general que no est comunicando
actualmente?.
11. Como comunicador, cmo evaluara a sus supervisor inmediato?.
12. Cmo evaluara sus reuniones departamentales/de rea, en trminos de:
Informacin?.
Decisin?.
Frecuencia?.
13. Hay diferencias importantes para Ud. entre comunicarse con los
empleados en la unidad X, y comunicarse con los empleados en la unidad Y?.
14. Cmo consigue la informacin que necesita para hacer su trabajo? Qu
clase de informacin que est disponible necesita saber; pero no
necesariamente debe recibirla todo el tiempo? Cmo la hara disponible?.

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15. Qu canales son mejores para mantenerlo al tanto de las operaciones
diarias y de los acontecimientos en la organizacin?.
16. Cmo hace la organizacin para mantener su excelencia en:
Productividad.
Servicio.
Investigacin.
17. Algunas personas han dicho que hay una necesidad de mayor coordinacin
en la organizacin. Cmo se siente acerca de esto? Hay algunos ejemplos
que pueda compartir?.
18. Qu piensa Ud. que vamos a encontrar como resultados luego de
conducir la auditora? Qu suceder con los resultados de nuestro informe?.
19. Hay alguna pregunta que no le hayamos formulado y que Ud. esperaba
que se le haga?.

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Propsito

La primera ronda de entrevista familiariza al auditor con la organizacin, su


gente, y la comunicacin como un proceso.

Provee de una orientacin general que servir como fundamento


para todo lo que se lleve a cabo a continuacin en la auditora.
Identifica reas que necesitan ser evaluadas con mayor
detenimiento, a travs de una encuesta o en una segunda ronda de
entrevistas.

En otras palabras, los resultados de la primera ronda estimulan el deseo


de mayor informacin.
La segunda ronda puede tener una mayor orientacin temtica. Por esta
razn, deben pasar algunas semanas antes de programar la segunda
ronda. De hecho, el potencial explicatorio de la segunda ronda de
entrevistas es tan grande que se recomienda esperar hasta que toda la
informacin recogida de las encuestas y
otras tcnicas haya sido
procesada.

D. AGENDA
Las diferencias de propsito entre las dos rondas de entrevistas, se reflejan
en algunas diferencias en la agenda. Las preguntas dependern de los
objetivos de la auditora o de los puntos no cubiertos.

En la primera ronda, concntrese en la informacin ms til para


una orientacin general.
En la segunda ronda, focalice reas especficas que llenarn los
huecos a fin de entender la organizacin.

Desarrollar una gua de entrevistas no es difcil, pero s muy importante.


Tres puntos adicionales debern ser considerados al usar la gua de
entrevista.

Primero, las preguntas debern ser bien pensadas, de modo tal que
de todas las preguntas posibles sean las que nos darn la clase de
informacin que se necesita.
Segundo, la gua es la forma de darle consistencia a las entrevistas.
En cada ronda de entrevistas, se les formular a los entrevistados las
mismas preguntas bsicas.
Tercero, tomando en cuenta que las entrevistas en una auditora se
convierten en conversaciones, el orden de las preguntas no resulta

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importante. Es importante, sin embargo, que se hagan todas las
preguntas.

E. LAS PREGUNTAS
HAGA PRIMERO LAS PREGUNTAS ABIERTAS
Las preguntas abiertas ponen pocas restricciones a las respuestas del
entrevistado. Estn diseadas para hacer que la gente de informacin
profunda concerniente a lo que piensa sobre la organizacin.
Las preguntas cerradas, por otro lado, tambin ocupan un lugar en las
entrevistas. Cuando se pregunta por respuestas muy especficas, se ahorra
tiempo, las respuestas son fciles de tabular, y aseguran que se les clasifique
sin una explicacin necesaria. Una tcnica efectiva, es hacer que el
entrevistado de una opinin y luego hacerle preguntas abiertas para que
pueda explicar su opinin.
SONDEE CON HABILIDAD
Los posibles sondeos pueden ser incluidos en la gua del entrevistador.

EVITE COLOCARSE EN EL LADO NEGATIVO.


Muchos auditores caen en el error de querer escuchar slo los problemas. Es
de vital importancia desarrollar los aspectos positivos tambin. Estas reas
debern ser sondeadas tanto como las negativas, porque el auditor necesita
entender en detalle el funcionamiento del sistema de comunicaciones.
ADAPTE LAS PREGUNTAS A LOS NIVELES O PERSONAS ESPECFICAS.
Por ejemplo, se pueden modificar las guas para los gerentes o directores, de
modo que se busque diferente informacin de los empleados, o se puede tener
una gua adaptada para una persona clave de la organizacin. Esto es
particularmente importante en las entrevistas de seguimiento.
NO REVELE SUS DESCUBRIMIENTOS SOBRE LA ORGANIZACIN
Algunas veces las personas harn preguntas sobre lo que el equipo auditor
est encontrando, indicar que: las respuestas de los empleados varan
considerablemente deber ser suficiente para desalentar a los curiosos.

DEJE QUE LA GUA CREZCA

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Una auditora no es un estudio cientfico en el que todos estn estandarizados.
A pesar de que deber seguirse la gua bsica, hay razones vlidas para
explorar nueva informacin que no est cubierta.

F. ESTRUCTURA
Arreglar las preguntas en una gua requiere una estructura para la entrevista.
Estas son las pautas que debern seguirse:

COMIENCE CADA ENTREVISTA CON UNA ORIENTACIN.


Las reacciones de los entrevistados variarn considerablemente, algunos
acogern la oportunidad y otros sentirn recelo del proceso. Sin embargo,
todos apreciarn una introduccin explicando lo que se est tratando de lograr;
adems, una buena orientacin puede ser un fuerte motivador para la
participacin.

Primero

presntese, aluda a su experiencia e indique quin lo ha contratado


para conducir la auditora?.

Segundo, describa el propsito general de la auditora.


Tercero, asegure confidencialidad.
Cuarto, resuma la forma en

la que los entrevistados fueron seleccionados.

Quinto,

explique brevemente cmo le gustara conducir la entrevista.


Establezca lmites de tiempo o enfatice que le gustara conocer exclusivamente
sobre la comunicacin.

Sexto,

sugiera formas sobre el uso posterior de la informacin. Reasegure la


confidencialidad
EMPIECE CON EL TRABAJO
La gente encuentra fcil y disfrutable hablar sobre sus trabajos, por ello
empezar la entrevista con una discusin sobre el trabajo de cada entrevistado
motiva la conversacin.

SONDEE LAS REAS GENERALES ANTES QUE LAS ESPECFICAS

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Ir de lo general a lo particular permite tener una mejor idea del marco de
referencia del entrevistado.
Nunca la gua debe restringir el mbito de la entrevista.

G. SELECCIN DE LOS ENTREVISTADOS.


La seleccin de los entrevistados es un paso muy importante en la auditora. La
pauta general es entrevistar suficientes personas de todas o casi todas las
reas de la organizacin como para obtener una visin completa de la
comunicacin.
En las organizaciones pequeas, es posible y deseable entrevistar a todos.
Ello evita que alguien se sienta dejado de lado.

Cuando hay ms de cincuenta empleados, normalmente se deber


elegir una muestra. Muestrear es una forma cientfica de seleccionar
gente para que participen en la auditora. Hacer generalizaciones de la
organizacin, basndose en una muestra, requiere que sta sea:
representativa, al azar y estratificada

Obtener una muestra representativa


Una muestra representativa es aquella en la que los entrevistados fueron
seleccionados tan cuidadosamente que cualquier cosa que podra haber
sido hallada, se puede encontrar en la muestra.
Para ser representativa, deber haber un nmero suficiente de gente
entrevistada. Es comn seleccionar entre 10 a 20 por ciento de una
organizacin que emplea de 150 a 200 personas.

Obtener una muestra al azar


Al azar significa que cada empleado tiene igual probabilidad de ser incluido
en la muestra.

Obtener una muestra estratificada


Una auditora debe lograr que todos las reas y segmentos de la
organizacin estn representados, y una forma de hacer esto es escoger
una muestra estratificada. Esta muestra estratificada asegura que cada
segmento de la organizacin est incluido.
Las caractersticas ms obvias para la estratificacin se dan por la unidad /
rea de trabajo. Sin embargo, si existe la sensacin de problemas de
machismo por ejemplo, se deber estratificar de acuerdo al gnero.

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H. ENTREVISTE PERSONAS CLAVES


Generalmente, los gerentes tienen ms contactos por la naturaleza de sus
roles en la organizacin; por ello es altamente deseable entrevistar a toda la
gente en las posiciones clave. De hecho, la gerencia general es un buen lugar
para empezar a conseguir una buena apreciacin global. Estos gerentes tienen
mucho que decir y pueden sealar reas problemticas.
No deje de lado ninguna persona clave. Entreviste tantos jefes de unidad
como pueda, y no se preocupe si esta parte de la muestra es al azar o no.

I. INVITE A LOS VOLUNTARIOS


Muchos empleados querrn hacer una contribucin, decirle la forma en que
realmente ocurren las cosas o sacar algo de lo que llevan dentro de su
pecho. Obviamente los voluntarios piensan que tienen informacin valiosa
que compartir, y frecuentemente estarn complacidos de que alguien se tome
el tiempo de escucharlos.
Los voluntarios son de mucha utilidad, pero cmo conseguirlos?...Hay
muchas formas.

Enviar una hoja de registro para que firmen los interesados.


De alguna indicacin dnde inscribirse para los que deseen ser
voluntarios.

J. PROGRAME TIEMPO Y ESPACIO


Es beneficioso tener un aliado en la organizacin para establecer horarios y
contactar gente. El que se designe como encargado, deber desarrollar un
horario completo, de modo que los entrevistados sepan exactamente cundo
estn programados y cunto tiempo les tomar la entrevista. Esto les permite
planificar su tiempo.
La longitud de la entrevista puede variar de treinta minutos hasta una hora, que
resulta ser un tiempo apropiado para los no-directivos y dos horas para los
directivos.
Es preciso considerar con calma el lugar donde se llevar a cabo la entrevista.
En general, el local elegido deber asegurar privacidad, estimular la libre
comunicacin y ser conveniente para el entrevistado.
Una opcin es establecer una oficina permanente y tener las entrevistas all.
Este arreglo ahorra tiempo al auditor y saca a los entrevistados de sus
ambientes inmediatos de trabajo, a un lugar donde se puedan relajar y hablar.

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K. CONDUCIENDO LA ENTREVISTA
Deben tomarse en cuenta las siguientes consideraciones para conducir las
entrevistas:

1. Seleccione entrevistadores competentes, que puedan inspirar confianza.


2. Entrene a los entrevistadores en el uso de la gua de entrevistas.
3. Establezca un clima, durante la entrevista, que no sea amenazante.
4. Sondee profundamente.
5. Motive a los entrevistados.
6. Anticipe los problemas, especialmente :

Cundo explicar o no una pregunta o palabra?


Qu hacer con un entrevistado tmido y con uno hablador?
La dificultad de permanecer objetivo.
Qu hacer con el entrevistado aburrido?

L. REGISTRE RPIDA Y SISTEMTICAMENTE LA


INFORMACIN
Debido a que las entrevistas pueden tomar das o semanas, es imperativo que
registre la informacin que ha obtenido tan rpido como sea posible. La
memoria es poco confiable cuando se entrevista a mucha gente.

Despus de cada entrevista, deber realizarse un resumen escrito que


contenga como mnimo, lo siguiente:
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Nombre del entrevistador.


Fecha.
Nombre y posicin del empleado.
Respuestas a cada pregunta.
Reacciones subjetivas y observaciones.
Preguntas o reas que debern ser exploradas en entrevistas posteriores.

M. SINTETICE LA HOJA DE ENTREVISTA


Algunos de los siguientes procedimientos sern de mucha ayuda para
sintetizar la informacin:

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1. Deje tiempo a los entrevistadores para discutir lo que estn descubriendo

acerca de la organizacin, estas reuniones pueden llevarse a cabo al final


de cada da de entrevistas.

2. Desarrolle

una hoja resumen para cada pregunta. No es necesario


codificar cada respuesta por separado, pero los auditores deben comenzar
a analizar los contenidos de las respuestas en categoras. Luego debern
revisar el rango de respuestas en cada categora. Al final de este proceso,
el equipo entrevistador deber tratar de escribir generalizaciones que
puedan hacerse de estas respuestas.

3. Mantenga

el primer anlisis descriptivo.


informacin.

No vaya ms all de la

4. Analice la informacin de cada ronda de entrevistas en forma separada.

Es
importante que algunas conclusiones descriptivas tentativas se bosquejen
luego de la primera ronda de entrevistas. Estas conclusiones proveern
puntos a chequearse mediante la recoleccin de informacin adicional. Las
conclusiones debern ser tentativas; y, luego, el auditor buscar evidencias
para corroborarlas.

5. Busque

interpretaciones cualitativas. Sin embargo, no se puede esconder


el hecho de que la frecuencia de menciones puede indicar qu tan intenso
es un problema.

6. Disee conclusiones que atraviesen las preguntas.

La comunicacin opera
en la organizacin como un sistema con varios sub - sistemas. El objetivo
es obtener una buena visin de sistema entero, y esto no puede ser logrado
mirando las respuestas individuales. Entonces, uno debe examinar la
informacin intuitivamente a travs de todas las dimensiones para ver
cmo se relacionan las cosas.