SDE - LDP - Manual Do Participante

04/05/2016
SDE_LDPManualdoParticipante
MANUAL DO PARTICIPANTE
EDICAO: JOGO DE EMPRESAS- M1 SUMA
EQUIPE: 3 - EQUIPE 3
INTRODUO
Nas sociedades complexas e sosticadas, a dinmica ambiental, cada vez mais turbulenta, obriga que as
empresas desenvolvam uma viso estratgica de seus negcios. Para atuarem com efetividade nesse
ambiente, as empresas dependem da capacidade de seus dirigentes diagnosticarem a inuncia das
mudanas ambientais nos resultados e escolher alternativas estratgicas mais apropriadas para manter a
empresa ajustada s demandas do meio onde atua.
A simulao no SDE poder contribuir para desenvolver algumas dessas habilidades. Porm, para participar
de maneira adequada da simulao no SDE, necessrio conhecer o simulador e compreender o modelo
do negcio, as variveis de deciso envolvidas e os critrios de avaliao de desempenho utilizados.
1. APRESENTAO
Nesta apresentao, adquira uma viso geral sobre o simulador SDE e sua dinmica. Conhea os recursos
iniciais da empresa simulada, o que importante para vencer e os principais benefcios que a simulao
poder proporcionar.
1.1 O JOGO DE EMPRESAS SDE

O SDE simula um oligoplio. So 5 empresas que competem entre si por aproximadamente 2 anos (8
perodos trimestrais), explorando 3 regies com um produto inovador, o RPB - Refrigerador Porttil de
Bebidas.
Individualmente ou em equipe, voc assume a direo de uma das empresas na indstria do SDE, que ir
competir com outras empresas, tomando decises estratgicas e tticas tpicas das empresas.
No incio, aps diagnstico do ambiente de negcios, as empresas denem objetivos econmicos e de
mercado, para o longo prazo (viso de futuro da empresa), sendo vencedora a que mais se aproximar dos
objetivos estabelecidos.
Com dinmica caracterstica, o SDE, atravs dos relatrios gerenciais projetados, permite a anlise de
sensibilidade dos resultados econmicos e nanceiros aos diferentes planos de decises. Aps o trmino
dos ciclos trimestrais possvel vericar os resultados reais da empresa em seus relatrios condenciais e
avaliar como est evoluindo a estratgia em direo aos objetivos de longo prazo.
Portanto, ao vivenciarem o processo de anlise e formulao de um plano estratgico para um novo
empreendimento e implementarem a estratgia, atravs de ciclos sequenciais de decises e resultados, os
participantes ganham crescente compreenso sobre os fenmenos organizacionais, sobre suas interrelaes internas e, sobretudo, na perspectiva da eccia organizacional, sobre as relaes da organizao
com o ambiente de negcios em suas mltiplas interfaces.
http://sde.ldp.com.br/manual/impIndex
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1.2 DINMICA DO JOGO

Com as empresas iniciando em condies idnticas em termos de capital e projeto do produto que iro
produzir e vender, o jogo evolui atravs de 4 etapas:
Preparao
Apresentao do jogo e do modelo do negcio.
Planejamento
Elaborao do planejamento em trs fases: diagnstico, macro estratgia e estratgias funcionais. Projeta a
empresa para 2 anos de operao, avaliando o retorno potencial da estratgia frente s expectativas dos
fundo investidores.
Implementao
Implementao da estratgia planejada, em perodos sucessivos de decises e resultados que representam
trimestres, considerando os relatrios de resultados, as notcias disponveis no SDENEWS e promovendo os
ajustes necessrios.
Avaliao
Ao nal da simulao, a avaliao qualitativa do desempenho permite compreender os conceitos
envolvidos, os acertos e os erros da estratgia. A avaliao quantitativa dos resultados apresenta a
pontuao e ranking das empresas.
1.3 CONSTITUIO DA EMPRESA

A empresa caracteriza-se pela atividade industrial e comercial e tem natureza privada. Est sendo
constituda pelos empreendedores como uma S/A - Sociedade Annima. O nome fantasia ser atribudo
pela diretoria que ir assumir a gesto.
A origem do empreendimento est associada a origem do prprio produto. Portanto, o ramo de atividade
especco da empresa o ramo eletroeletrnico.
Pelo capital inicial estabelecido e pela necessidade mdia de recursos humanos, pode-se considerar que a
empresa ser de porte mdio.
1.4 RECURSOS DISPONVEIS

Todas as empresas iniciam em condies idnticas e recebem dos investidores o projeto do RPB Refrigerador Porttil de Bebidas - e um capital inicial.
Projeto do RPB
O RPB foi desenvolvido por um cientista que, aps pesquisar o mercado com um prottipo, concedeu a
investidores o direito de explorao. O produto uma inovao com caractersticas de bem de consumo
durvel e ser o nico produzido pelas empresas. O projeto do RPB, na verso original, nvel 1, est
disponvel nas reas de produo.
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Capital Inicial
Fundos de investimentos capitalizaram as empresas igualmente, com $ 2.500.000,00, investimento mnimo
estabelecido pelo cientista concedente do direito de explorao.
1.5 COMO VENCER O JOGO

A equipe assume a direo de uma das empresas do oligoplio SDE. Como executivos, vivenciam a
formulao e implementao da estratgia, tomando decises tpicas das empresas em novos lanamentos
de produtos no mercado.
O mandato do grupo ser xado pelo prazo estabelecido para a durao do jogo, signicando que outra
equipe da empresa em que trabalham assumir a gesto a partir daquele momento.
Para vencer, voc e sua equipe devem tomar decises consistentes, em ciclos trimestrais, que conduzam a
empresa para os objetivos estratgicos estabelecidos na Viso de futuro da empresa, no incio da
simulao.
A abordagem estratgica utilizada na simulao a do planejamento com dois conjuntos de decises: as
decises-ns e as decises-meios. Os ns constituem os objetivos de longo prazo e os meios so polticas
que conduziro a empresa para os ns estabelecidos. Dentro desta abordagem, a Viso de Futuro
corresponde s decises-ns.
A viso de futuro constituda a partir de 3 dimenses estratgicas: a do mercado, a econmica e a da
excelncia empresarial. Cada dimenso subdividida em 3 objetivos/indicadores de desempenho de longo
prazo. A equipe atribui pesos para cada um dos indicadores das dimenses de mercado e a econmica.
Para a dimenso de excelncia empresarial os pesos so pr-denidos e iguais a 5 para todas as empresas.
Os pesos atribudos para os 6 primeiros objetivos, juntamente com os pr-estabelecidos para a dimenso
da excelncia empresarial, expressam a viso da empresa que a equipe pretende construir ao nal do
perodo de gesto. Essa viso ser a base para a avaliao da empresa.
No quadro 1, so apresentados os objetivos, os pesos atribuveis e quais os critrios utilizados na avaliao
quantitativa (Ranking) do desempenho das empresas.
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OBJETIVOS
DE MERCADO
PESO
CRITRIO DE AVALIAO
12 a 18
1 - Liderana de mercado na regio 1
2a8
2a8
2a8
ECONMICOS E FINANCEIROS
Mdia da parcela de mercado ( ltimos

4 perodos).
12 a 18
4 - Liderana em faturamento
2a8
Acumulado da receita de vendas de

toda simulao.
5 - Liderana em lucratividade das vendas
2a8
Lucro lquido acumulado/receita bruta

de vendas acumulada.
6 - Liderana em crescimento do patrimnio
2a8
O valor do patrimnio lquido no nal

da simulao.
30
EXCELNCIA EMPRESARIAL
15
(PESOS IGUAIS P/ AS EMPRESAS)
7 - Liderana em liquidez corrente
Ativo circulante/passivo circulante,

balano nal.
8 - Liderana em grau de endividamento
Percentagem do passivo circulante +

passivo no circulante sobre o ativo
total.
9 - Liderana em qualidade das previses de

vendas
Diferena acumulada entre previses e

vendas reais.
45
SUBTOTAL
TOTAL GERAL DE PESOS
QUADRO 1: Objetivos estratgicos da Viso, pesos e critrios de avaliao

O total de pesos atribudos deve ser necessariamente igual a 30 e podero ser alterados sem qualquer
penalidade at o perodo 2. Ao longo da simulao, apenas no perodo 6, a equipe tem a opo de alterar os
pesos da viso. A empresa que o zer sofrer penalidade, com a reduo do total de pesos atribuveis de 30
para 28. As empresas que no modicarem a viso, no perodo 6, permanecero com os 30 pontos, para
efeito da avaliao nal.
Caso haja empate entre duas ou mais empresas na pontuao nal, os critrios de desempate sero os
indicadores 6 e 9, nessa ordem.
1.6 DECISES
Ao longo da simulao, alm de diversas decises de natureza eventual, so regularmente tomadas 21
decises empresariais, de curto, mdio e longo prazo, distribudas em 5 reas: Estratgia; Produo;
Marketing; Pessoas e Finanas.
Seguem, agrupadas por rea funcional, as descries de cada deciso. Os detalhes de cada rea de deciso
sero apresentados no tpico Modelo do Negcio.
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rea de Estratgia
Exceto a deciso de expanso, que pode ser tomada em diversos perodos, as demais decises da rea de
estratgia so tomadas uma nica vez e implementadas no perodo 1.
1 - Misso e Valores
Razo de existir da empresa e seus valores devem ser denidos pela equipe no Planejamento, podendo ser
editados at o perodo 2 da etapa de Implementao.
2 - Viso
Conjunto de objetivos/indicadores de desempenho estratgico com os respectivos pesos, atribudos pelos

participantes, que expressam a empresa que desejam construir no perodo de gesto e sero a base da
avaliao do desempenho na simulao. Veja explicao detalhada no item 1.4 'Como vencer o jogo'.
3 - Capacidade Inicial
Capacidade da fbrica para produo por perodo. Deve estar entre 2.000 e 30.000 unidades, em mdulos
mnimos de 500 unidades. Caso a empresa no decida a capacidade inicial no perodo 1, o sistema ir
assumir, automaticamente, a capacidade mnima de 2.000 unidades.
4 - Localizao
Regio de mercado escolhida pela empresa (1, 2 ou 3) para instalao da nica fbrica autorizada pelos
investidores. Caso a empresa no decida a localizao no perodo 1, o sistema ir escolher,
automaticamente e de forma aleatria, uma das trs regies.
5 - Expanso de Capacidade
Adicional de capacidade que deseja incorporar a partir do perodo seguinte. Deve respeitar o lote mnimo
de 500 unidades e o mximo de 30.000 unidades.
rea de Produo
6 - Compra de Matria Prima
Pedido de compra de matria prima, em unidades, para ser recebida no perodo seguinte e utilizada na
produo.
7 - Programao de Produo
Quantidade de RPB que deseja produzir no perodo seguinte.

rea de Marketing
8 - Pesquisa & Desenvolvimento
Valor investido em P&D no perodo para tentar obter melhoramentos no produto.

9 - Propaganda
Gastos opcionais por regio de mercado e por perodo.

10 - Preo de Venda
Preo que ir praticar no perodo, podendo ser diferente por regio e por perodo.
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11 - Distribuio de Vendedores
Distribuio dos vendedores disponveis pelas regies de mercado que ir atuar.

12 - Previso de Vendas
Previso das unidades que a empresa espera vender nas regies de mercado, considerando o estoque
disponvel, a demanda projetada para o perodo, o mix de marketing implementado e o provvel marketing
da concorrncia.
13 - Ordem de Entrega
Ordem na qual os mercados regionais devem ser atendidos quando a disponibilidade de RPB no
suciente para atender, plenamente, a demanda das regies.
rea de Pessoas
14 - Contratao de Operrios
Nmero de operrios contratados e treinados no perodo.

15 - Demisso de Operrios
Nmero de operrios demitidos pela empresa no perodo.

16 - Contratao de vendedores
Nmero de vendedores contratados e treinados no perodo.

17 - Demisso de Vendedores
Nmero de vendedores demitidos pela empresa no perodo.

18 - Comisso de Vendedores
Taxa percentual sobre a receita de vendas que deve ser paga aos vendedores a ttulo de comissionamento.
rea de Finanas
19 - Aplicao Financeira
Valor investido no banco, ao longo do perodo em curso, que volta acrescido dos juros para o caixa da
empresa, automaticamente, no perodo seguinte.
20 - Emprstimos
Valor tomado junto ao banco, ao longo do perodo em curso, que devolvido pela empresa,
automaticamente, no perodo seguinte. Os juros tambm so automaticamente pagos pela empresa no
perodo seguinte. H tambm os Emprstimos Automticos que, na prtica, no uma deciso da empresa.
Quando o saldo nal do uxo de caixa negativo, o banco cobre automaticamente.
21 - Factoring
Valor em duplicatas a receber que a empresa deseja vender para a empresa de factoring. Trata-se de uma
alternativa ao emprstimo com taxa de juros diferente, mas, com juros pagos no prprio perodo da
operao.
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1.7 APRENDIZAGEM
Alm do resgate natural de diversos conceitos e tcnicas de gesto, o jogo contribui no desenvolvimento de
competncias:
Competncias especcas da rea de estratgia
Analisar o ambiente de negcios e diagnosticar as variveis para insero competitiva de um
empreendimento;
Denir a estratgia empresarial, construindo uma viso de futuro para a empresa, que se expressa
atravs de indicadores de resultados de longo prazo, e selecionando os meios adequados para atingi-la;
Implementar estratgias e polticas, decidindo nas diversas reas da empresa, utilizando conceitos e
tcnicas de gesto estratgica empresarial;
Avaliar a estratgia, examinando os resultados nas dimenses qualitativa e quantitativa e reconhecendo
as relaes sistmicas das organizaes.
Competncias genricas
Viso estratgica;
Viso competitiva;
Viso Sistmica.
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2. MODELO DO NEGCIO
Neste tpico, so apresentados o cenrio geral do ambiente de negcios e as regras do jogo SDE.
2.1 MERCADO
O mercado tm trs regies com caractersticas diferentes, que recebem visitas de vendedores prprios das
empresas.
Caractersticas do mercado
Regio 1: Tem a menor populao comparada s demais, o que resulta em menor quantidade comprada,
entretanto, a regio que possui a maior renda "per capita".
Regio 2: No que diz respeito ao tamanho e a renda da populao, a regio pode ser considerada
intermediria em relao s demais.
Regio 3: Possui a maior populao, porm com renda mdia mais baixa em relao s demais regies. A
alta densidade demogrca, mesmo com renda mais baixa, acaba por gerar grande demanda quantitativa.
Essas diferentes caractersticas das regies podem signicar diferentes sensibilidades dos consumidores
aos instrumentos de marketing. Portanto, a poltica de marketing da empresa (preo, propaganda, equipe
de vendas e qualidade do produto) pode ser diferente para cada regio.
Demanda
As regies de mercado tambm so diferentes em relao ao perl da demanda. Pesquisa realizada nos 4
perodos do ano anterior mostrou o potencial do mercado global e das regies em particular. O quadro 2
apresenta a pesquisa da demanda no ano anterior.
DEMANDA GLOBAL - Pesquisa ano anterior
Regies
Perodo/Trimestre
1
15.750
16.900
15.850
16.100
30.450
43.300
41.350
27.800
32.300
50.050
47.800
38.650
TOTAL
78.500
110.250
105.000
82.550
QUADRO 2: Pesquisa demanda regional e global - ano anterior
Observe que a demanda na regio 1 menor que as das demais regies, porm, mais estvel. Na regio 2,
a demanda pode ser considerada mdia em relao s demais e com variao sazonal caracterstica, com
volumes maiores nos perodos 2 e 3 (2 e 3 trimestres). Finalmente, com a maior demanda entre as trs
regies do mercado global, a regio 3 tem sazonalidade parecida com a vericada na 2, com aumento da
demanda tambm nos perodos 2 e 3.
Os nmeros apresentados pela pesquisa nos 4 perodos do ano anterior, para as regies e para o mercado
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global, podem ser considerados muito prximos do que se espera de demanda no primeiro ano de vida das
empresas. Esta a demanda global a ser disputada pelo conjunto das empresas que compem o oligoplio
do SDE.
A demanda captada pela pesquisa ir variar ao longo do tempo em funo dos fatores de marketing
implementados pelas empresas. Caso, na mdia da indstria, os investimentos em marketing forem fracos,
a demanda tender a cair. Ao contrrio, se forem fortes, a demanda ir subir. Alm disso, h tambm uma
oscilao conjuntural aleatria que poder afetar a demanda, entre -1,5% e 1,5%.
A empresa que, por superdimensionamento de seu mix de marketing e/ou por insucincia de produo,
deixar de atender aos pedidos obtidos, ter perda de lealdade de clientes com reduo da demanda futura.
Transportes
O custo de transporte diferente para cada trecho entre as regies (quadro 3). A empresa no pagar
transportes para as unidades vendidas na regio onde est instalada a fbrica. Os custos logsticos podero
se alterar ao longo do tempo e, se isso acontecer, ser informado atravs da coluna Indicadores do
SDENEWS.
Custos de Transportes
Trecho
Valor unitrio
Entre as regies 1 e 2
$ 5,00
$ 13,00
$ 11,00
QUADRO 3: Custo unitrio de transporte entre as regies
Vendedores
Para atender os consumidores nais, o canal de vendas denido pelo Conselho de Administrao o
comrcio varejista, incluindo lojas e supermercados. Vendedores prprios, geradores de demanda, visitam
os varejistas efetuando as vendas.
A fora de vendas organizada por territrio. Para vender em qualquer regio do mercado, a empresa
dever alocar pelo menos um vendedor. Naturalmente, at certo limite e com os demais fatores de
marketing equiparados entre as empresas, quanto maior o nmero de vendedores maior demanda poder
ser atrada.
Para dimensionar a equipe de vendedores recomendvel considerar a abordagem de carga de trabalho,
que permite calcular o nmero de vendedores considerados necessrios para cobrir as regies de mercado.
A abordagem da carga de trabalho consiste em:
Quanticar o nmero de varejistas;
Decidir o nmero de visitas que sero realizadas por perodo a cada varejista (Cada empresa decide o
nmero de visitas conforme sua estratgia de marketing. Tipicamente, o nmero de visitas est entre 2
a 6 visitas por varejista);
Calcular o nmero total de visitas necessrias para cobrir todos os clientes; e
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Dimensionar o tamanho da fora de vendas, considerando a mdia de visitas que um vendedor poder
realizar ao perodo.
No mercado, so 1.356 varejistas distribudos nas trs regies. O quadro 4 apresenta a distribuio regional
dos varejistas, o nmero de visitas aos varejistas por perodo e o nmero mdio de visitas realizadas por
vendedor ao perodo. Cada empresa deve considerar essas informaes do quadro 4 e calcular sua fora de
vendas.
Regies
Nmero de varejistas
Nmero de visitas a cada

varejista ao perodo*
Mdia de visitas por

vendedor ao perodo
243
2a6
144
488
2a6
130
625
2a6
115
Total
1.356
2a6
129,7
QUADRO 4: Nmero de varejistas e visitas de vendedores
* Cada empresa decide o nmero de visitas a cada varejista conforme sua estratgia de marketing (2 visitas para estratgia nada
agressiva, 6 visitas para uma muito agressiva ou qualquer nmero de visitas entre esses limites).
Exemplo de clculo da equipe de vendas para regio 2, baseado nos dados da tabela:
1 - Nmero de varejistas = 488 [vem da tabela]
2 - Nmero de visitas por varejista por perodo = 3 [n decidido pela empresa neste exemplo]
3 - Total de visitas ao perodo = 1.464 [item 1 (n de varejistas) multiplicado pelo item 2 ( n de visitas)]
4 - Mdia de visitas realizadas por vendedor ao perodo = 130 [vem da tabela]
5 - Total de vendedores necessrios para a regio 2 = 11,3 ou 12 vendedores [(item 3 (total de visitas ao perodo) dividido pelo
item 4 (mdia de visitas realizadas)]
Observe que cada empresa poder decidir um nmero maior ou menor de visitas, dependendo da sua
estratgia de marketing. A demanda resultante depender do nmero de visitas, mas, tambm, do impacto
causado pelo Mix de Marketing e decises da concorrncia. Por isso, como os varejistas so visitados por
vendedores de mais de uma empresa e analisam propostas antes de decidirem a compra, nem sempre as
visitas realizadas pelas empresas resultam em venda. A motivao dos vendedores tambm interfere no
volume de vendas. Portanto, uma deciso relevante a taxa de comisso a ser paga sobre o faturamento
da empresa.
Em todos os perodos, a partir do 4, sua empresa dever distribuir os "vendedores disponveis" nas regies
de mercado. H possibilidade de vendedores demitirem-se, especialmente, quando a empresa perde
vendas por falta de estoques. O vendedor que se demitir permanecer atuando ainda no perodo, podendo,
a empresa, contratar e treinar seu substituto enquanto ele cumpre o aviso prvio. Caso a empresa resolva
demitir vendedores, poder faz-lo. Os demitidos cumprem o aviso prvio e no mais estaro disponveis
no perodo seguinte.
O relatrio de vendas informar eventuais pedidos de demisso dos vendedores. Na rea de Gesto de
Pessoas so apresentadas as condies para contratao, demisso e remunerao dos vendedores, alm
dos parmetros relativos comisso de vendas.
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Preo de venda
A partir do 4 perodo, quando as vendas comeam, as empresas devero decidir os preos de venda para
cada regio onde desejam atuar. Os preos podem ser diferentes para cada uma das regies e podem ser
modicados a cada perodo, conforme a convenincia estratgica para a empresa.
A demanda apresentada na pesquisa considerou um preo do RPB de aproximadamente $110,00 por
unidade, valor que o mercado estaria disposto a pagar. Porm, so as empresas que determinam o preo
em cada regio.
As regies podem ser mais ou menos sensveis a preo. Preos muito altos, que excedam 25% acima do
preo mdio do mercado, provocam queda signicativa na demanda (o preo mdio do mercado poder
ser ajustado pelo preo mdio anterior quando houver preos absurdamente altos ou apenas uma
empresa na regio).
Preos mais baixos continuam atraindo crescentemente maior demanda, pois a qualidade do produto est
assegurada pelo seu projeto original. Esta atrao crescente tem um limite quando preos excessivamente
baixos geram desconana e o mercado para de comprar da empresa.
Os preos percebidos pelo mercado tm efeito intertemporal. Os preos decididos no perodo da venda
exercem o maior efeito, porm, os preos do perodo anterior exercem o efeito memria e tambm
inuenciam a deciso de compra dos clientes.
Distribuio
Eventuais faltas de estoque de produtos acabados podem resultar em no atendimento da demanda nas
regies de mercado. Neste caso, a distribuio dos estoques disponveis poder ser proporcional s
demandas regionais ou atender a uma ordem especca de distribuio, segundo deciso da empresa, na
rea de Marketing.
Esta deciso muito importante, considerando as prioridades estratgicas da empresa em relao a
liderana de mercados regionais.
Propaganda
O mercado de propaganda ir atender as empresas com campanhas por regio de mercado. Uma
campanha para o RPB custar de $3.000,00 a $27.000,00. Esses limites so por regio e por perodo.
No perodo em que contratada a campanha de propaganda, para uma determinada regio, apenas o
projeto e a aprovao das peas publicitrias ocorrem. Nenhum efeito nas vendas poder ser esperado.
Embora a propaganda apresente um efeito parcial no perodo seguinte, o efeito pleno nas vendas ocorre 2
perodos aps o investimento, desaparecendo em seguida.
2.2 TECNOLOGIA DE PROCESSO E PRODUTO

Para produzir o RPB, as empresas do SDE construiro apenas 1 fbrica. A tecnologia de processo
inovadora e um nico fornecedor de instalaes est habilitado e ser contratado pelas empresas do setor.
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Fbrica
As decises da localizao e da capacidade inicial de fabricao so as nicas decises obrigatrias e
implementadas no 1 perodo.
A fbrica ser instalada em uma das regies do mercado (1, 2 e 3) com capacidade de produo mnima
para 2.000 unidades e a mxima autorizada de 30.000 unidades/perodo, instaladas em mdulos capazes
de produzir 500 unidades de RPB.
O investimento para cada unidade de capacidade instalada custa $ 35,00, pagos em trs perodos
sucessivos, a partir do 1 perodo, em parcelas de 50%, 25% e 25% do valor investido, respectivamente, sem
incidncia de juros.
Expanses
A fbrica entra em operao no 3 perodo, mas, partir do 2 perodo as expanses podem ser feitas para
aumentar a capacidade de produo. As expanses efetuadas em um perodo entram em operao no
perodo seguinte.
As expanses devem observar os mdulos mnimos de 500 unidades e o mximo nal de 30.000 unidades.
O prazo de pagamento das expanses diferente, a empresa ir desembolsar 50% no perodo da deciso e
50% no perodo seguinte.
No h perda de capacidade real de produo, apenas a depreciao contbil que ser de 2,5% ao perodo.
Programao da produo
A partir do segundo perodo, a produo dever ser programada. A produo processada no perodo
seguinte a programao e os produtos estaro disponveis para venda dois perodos aps a programao.
Observe que o lead time da produo relativamente longo. Em determinado perodo programa-se a
produo e compra-se a matria prima; no perodo seguinte, realiza-se a produo; e no outro os produtos
estaro disponveis para a venda.
Toda ateno deve ser dispensada para compreender e dominar este timing da produo.
A programao no envolve custos, mas, representa um mecanismo importante para a empresa regular o
nvel de atividade desejado.
IMPORTANTE: A diretoria deve compreender que este empreendimento econmico tem como objetivo
produzir e vender o RPB. Portanto, caso no haja produo ao longo dos perodos de gesto, o Conselho de
Administrao ir interferir encerrando as atividades da empresa.
Compras de matria prima

Para produzir 1 unidade de RPB so necessrias 3 unidades/kits da matria prima bsica.
O custo por unidade de matria prima bsica de $10,00, no primeiro perodo. Para os demais perodos, o
preo da MP depender das foras de mercado.
O preo anunciado pelo fornecedor vlido para todas as regies de mercado.
O pagamento da matria prima comprada realizado em trs parcelas: 20% - 40% - 40%. A primeira parcela
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paga antecipadamente no momento do pedido, a segunda, no perodo seguinte quando a empresa

recebe a matria prima e a terceira, dois perodos aps o pedido.
Almoxarifado
A empresa poder optar por manter estoques de segurana ou praticar o just-in-time. Estoques de MP
parados tem custo de armazenagem de $1,50 por unidade.
A matria prima bsica utilizada na produo entra na frmula de clculo do custo do produto pelo custo
mdio unitrio do estoque consumido.
Fornecedor
Um fornecedor nico e monopolista abastece as empresas do SDE com a matria prima bsica. Parte do
que ele oferta vem do mercado externo e outra parte produzida internamente no Pas.
A oferta total de matria prima bsica, regular a cada perodo, que dever ser mantida em mdio prazo,
de 300.000 unidades, uma mdia de 60.000 por empresa. Quando a oferta for insuciente para atender a
demanda global das empresas, o fornecedor entregar o estoque disponvel proporcionalmente aos
pedidos.
O fornecedor exige pedido antecipado, para entregar a matria prima no perodo seguinte, quando a
empresa poder utilizar na produo. Portanto, a primeira compra de matria prima deve ser realizada no
mximo at o 2 perodo, para receber no 3 e iniciar a produo do primeiro lote de RPB.
O pedido mximo que o fornecedor aceitar o correspondente a duas vezes a necessidade da empresa
(seis vezes a capacidade de produo nominal da empresa).
Operrios
Cada unidade de RPB produzida utiliza 1,5 horas de Mo de Obra Direta (MOD).
A MOD padro ser contratada e demitida pela rea de gesto de Pessoas e um operrio tpico trabalhar
480 horas ao perodo. Os operrios so contratados e treinados no perodo 2 e iniciam a produo no
perodo 3.
Mais informaes sobre operrios no item 2.3 - Pessoas.
Custo de produo
O custeio da produo feito pelo mtodo do custeio direto ou varivel, ou seja, entram no custo do
produto apenas os custos variveis. No caso do RPB, os custos variveis para produo de 1 unidade so: 3
unidades de matria prima bsica (MP) e 1,5 horas de mo de obra direta dos operrios (MOD).
Na contabilidade gerencial da empresa, que adota o custeio varivel, os gastos xos de produo no so
incorporados aos produtos e so contabilizados no resultado de cada perodo, a partir do 3,
indiferentemente ao volume efetivamente produzido, variando conforme a capacidade de produo como
mostrado o quadro 5.
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CUSTOS FIXOS DE PRODUO

Capacidade de Produo
Custos Fixos Trimestrais
De 1 at 5.000
$ 75.000,00
De 5.001 at 10.000
$ 95.000,00
De 10.001 at 15.000
$ 110.000,00
De 15.001 at 20.000
$ 135.000,00
De 20.001 at 25.000
$ 165.000,00
De 25.001 at 30.000
$ 175.000,00
QUADRO 5: Gastos xos de produo por perodo conforme a capacidade
Depsito
O estoque de produtos acabados, que ca no depsito, disponvel para venda, no acarreta custos de
armazenagem.
As unidades programadas para produo no perodo anterior so processadas, transferidas para o
depsito e vendidas no perodo atual. Estoques remanescentes permanecem no depsito para venda no
perodo seguinte.
Quando ocorre a venda, as unidades so deduzidas do estoque e contabilizadas no resultado do perodo
pelo custo mdio ponderado.
Dica: Busque resgatar os conceitos e tcnicas sobre sistemas de custeio e controle de estoques para
desenvolver os controles auxiliares, importantes tomada de deciso na simulao. A capacidade de
analisar e compreender os demonstrativos econmicos e nanceiros fundamental para a boa qualidade
das decises.
Pesquisa e desenvolvimento
Todas as empresas iniciam com o projeto do RPB com a qualidade bsica, nvel 1. Com investimentos em
P&D podero incrementar a qualidade at o nvel 6. O progresso pode ocorrer 1 nvel de cada vez e
depende do investimento feito pela empresa e de um resultado aleatrio que representar a criatividade e
a sorte da empresa em seus projetos de P&D.
Cada nvel de qualidade contribui para o aumento de atratividade no mercado. Quando h avano, o
melhoramento incorporado a todas as unidades disponveis no depsito. A partir da, a empresa pode
iniciar novo ciclo de acumulao de investimentos para obter o prximo melhoramento e assim
sucessivamente.
A empresa poder investir quanto desejar. Como referncia, investimentos acumulados de $12.000,00, em
determinado perodo, representam 5% da probabilidade de conseguir um melhoramento no produto.
Outra referncia, quando os investimentos acumulados atingem $102.000,00, as chances passam para 51%.
Portanto, quanto maior o investimento maior a chance de melhorar a qualidade. Observe, entretanto, que a
funo da curva de melhoria da qualidade no linear, acarretando uma desacelerao do crescimento da
probabilidade em relao ao crescimento do investimento acumulado. Em outras palavras o investimento
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acumulado cresce mais rapidamente que a probabilidade de melhoramento.

Observe, tambm, que sua empresa poder investir em P&D desde o 1 perodo. como se investisse em
nvel do projeto do RPB e quando iniciar a produo poder produzir seu primeiro lote j com
melhoramentos de qualidade.
2.3 PESSOAS
A rea de gesto de pessoas responsvel pela admisso, treinamento e demisso de operrios e
vendedores. Tambm nesta rea, a empresa decide quanto deve pagar de comisso aos vendedores. Todas
as decises devem ser tomadas de maneira articulada com as estratgias de produo e marketing.
Todos os gastos com operrios e vendedores incorridos, como contratao, treinamento, salrios,
comisses e demisses, entram no clculo dos resultados (DRE) do prprio perodo, mas, so pagos (Fluxo
de Caixa) no perodo seguinte.
Operrios
O nmero de operrios deve ser decidido na rea de produo, levando-se em conta a estratgia e volume
de produo programado.
Para dimensionar a quantidade de operrios deve-se calcular o nmero de horas necessrias para realizar a
produo, na base de 1,5 horas por unidade do RPB, e dividir pelas 480 trabalhadas ao perodo por cada
operrio. Por exemplo:
Produo pretendida: 14.000 unidades.

Horas de MOD necessrias: 21.000 (14.000 x 1,5 horas = 21.000).
Horas trabalhadas ao trimestre: 480 horas.
Operrios necessrios: 44 ( 21.000 horas / 480 = 43,75 ou 44).
No quadro 6, seguem os parmetros para as decises relativas aos operrios:
PARMETROS DA MO DE OBRA DIRETA
Parmetros
Horas de trabalho no perodo
Operrios
480
Custo de contratao
$ 3.000,00
Custo de treinamento
$ 700,00
Remunerao da categoria
$ 8,50/hora
Custo de demisso
$ 3.500,00
QUADRO 6: Parmetros de custos da Mo-de-obra direta
Vendedores
Um perodo antes de ir a campo, os vendedores devero ser admitidos e treinados. A equipe de vendas
deve ser dimensionada conforme a estratgia de marketing e os parmetros de eccia dos vendedores
para o conjunto das empresas. No quadro 7, seguem os parmetros para as decises relativas aos
vendedores:
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PARMETROS DA EQUIPE DE VENDA

Parmetros
Vendedores
Regime do contrato e remunerao
Trimestral
Custo de contratao
$ 3.500,00
Custo de treinamento
$ 1.000,00
Salrio trimestral
$ 4.600,00
Piso da comisso sobre vendas
2%
Custo de demisso
$ 3.500,00
QUADRO 7: Parmetros de custos dos vendedores
O custo de contratao e treinamento de cada vendedor de $ 4.500,00 j incluindo os salrios do perodo.

A partir do perodo seguinte, cada vendedor receber um salrio de $ 4.600,00 por perodo.
Alm do salrio, os vendedores tambm recebem comisso sobre vendas. Como pode ser observado na
tabela, o piso da comisso estabelecido em conveno coletiva de 2% e a taxa mxima que poder ser
paga pela empresa de 5%.
Demisses implicaro em custos de "recolocao" de $ 3.500,00. Os demitidos permanecem em aviso
prvio no perodo da demisso.
Variaes nos parmetros relativos aos vendedores, se houver, sero informadas na coluna "Indicadores"
do SDENEWS.
2.4 FINANAS
Destaca-se que controles nanceiros so fundamentais para uma boa gesto empresarial. As projees do
uxo econmico, representado pela DRE, e do nanceiro, pelo uxo de caixa, associadas a processos de
deciso adequados sobre as alternativas de nanciamento das operaes, so indispensveis para
assegurar nveis de rentabilidade satisfatrios.
A empresa nancia suas operaes com o capital disponvel, receitas de venda e operaes no mercado
nanceiro.
Recebimento de vendas
A empresa pode vender, em determinado perodo, o eventual estoque remanescente do perodo anterior
mais a quantidade de RPB que foi processada no perodo anterior.
Os valores relativos s vendas realizadas sero recebidos com o seguinte uxo: 50% no prprio perodo da
venda, 30% no perodo seguinte e 20% dois perodos posteriores ao da venda.
A quantidade de RPB vendida ser conhecida quando da virada para o perodo seguinte. Da a importncia
de uma boa previso de vendas.
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Factoring de duplicatas a receber

Quando a empresa enfrentar diculdades de caixa, as "contas a receber no prximo perodo", podero ser
negociadas atravs do "factoring". Na prtica, isto signica antecipar em um perodo o recebimento das
duplicatas.
Entretanto, sobre o valor de face das duplicatas negociadas, a empresa pagar a taxa de desgio de 8%. Ou
seja, receber lquido, no prprio perodo de deciso, 92% do valor das duplicatas.
Emprstimos
H o emprstimo de curto prazo, que pode ser obtido com taxa de 7% ao perodo. O limite de crdito de
50% do valor do patrimnio lquido do perodo anterior.
H, tambm, o emprstimo rotativo automtico, previamente contratado, que no possui limite de crdito.
Sempre que a empresa estourar o caixa, receber automaticamente um crdito rotativo. Neste caso, o
crdito corresponder ao valor do caixa descoberto e, considerando clusula contratual existente, ser
acrescido de $15.000,00 para compor um caixa mnimo operacional positivo. O saldo de caixa mnimo
operacional de $15.000,00 obrigatrio apenas quando a empresa ca com o caixa descoberto e utiliza o
crdito automtico. A taxa para esta operao de 11% por perodo.
Quaisquer dos emprstimos obtidos em um perodo so automaticamente debitados no perodo seguinte,
acrescidos dos juros. As informaes sobre taxas de juros estaro disponveis em todos os perodos na
coluna de indicadores do SDENEWS.
Aplicaes nanceiras
Quando o uxo de caixa projetado apresentar saldo positivo, a empresa poder fazer aplicaes nanceiras
de curto prazo.
Recursos aplicados em um perodo sero automaticamente creditados no perodo seguinte, acrescido dos
juros de 4,5% e contabilizados como receita nanceira na Demonstrao de Resultados.
No h impostos na operao de aplicao nanceira, os juros entram no resultado da empresa e apenas
os eventuais lucros so tributados pelo Imposto de Renda.
Observe que as operaes de 'Aplicao Financeira' e 'Emprstimos' so independentes. Ou seja, ao decidir
por aplicao nanceira e, na virada do perodo, faltar dinheiro no uxo de caixa real da empresa, no
haver resgate automtico da aplicao e sim a realizao de emprstimo automtico para cobrir a falta de
caixa.
Despesas administrativas
A empresa incorrer em despesas administrativas trimestrais que correspondem a gastos gerais, como
salrio dos diretores e servios de apoio, entre outros.
As despesas so contabilizadas com base em oramento-padro. Para o primeiro perodo de vida da
empresa, o valor das despesas administrativas de $52.000,00. Para os demais perodos, consulte a coluna
"Indicadores" do SDENEWS.
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Imposto de Renda e Falncia Tcnica

O Imposto de Renda de 30% ser calculado sobre o lucro lquido do perodo, compensados os eventuais
prejuzos anteriores. O pagamento do IR ocorre no perodo seguinte.
Ser considerada tecnicamente falida a empresa que acumular prejuzos maiores que seu capital inicial,
tornando seu patrimnio lquido negativo. Neste caso, seu resultado nal ser automaticamente ajustado
para efeito de avaliao da empresa.
2.5 INFORMAES
A informao insumo valioso para a gesto, qualica a tomada de deciso e reduz o nvel de incerteza do
ambiente. Diversas fontes de informaes esto disponveis sobre os mercados, a concorrncia e as
tendncias em relao ao ambiente de negcios.
Relatrios gerenciais
um conjunto de relatrios de diferentes naturezas que possibilita acompanhar o desempenho da
empresa. So relatrios tais como: Demonstrao de Resultados; Fluxo de Caixa; Balano Patrimonial;
Produo e Estoques; Pessoas e Marketing e Vendas.
Alm disso, a empresa conta com o relatrio executivo que oferece uma viso sumria dos principais
resultados projetados em funo das decises tomadas no perodo. O relatrio permite a anlise da
sucincia dos recursos de produo e das disponibilidades nanceiras.
Portal de notcias SDENEWS

O SDENEWS um portal de notcias exclusivo da indstria do SDE. A cada perodo, as empresas podem
conhecer os indicadores de preos e custos, saber de fatos relevantes que esto ocorrendo no ambiente e
que podem afet-las, alm de receber estmulos de agentes econmicos que desejam estabelecer contato e
realizar negcios. A leitura das notcias do SDENEWS indispensvel.
Sistema de pesquisa INFONEWS

O INFONEWS tambm disponibiliza, atravs de contrato pr-assinado, acesso a inmeras informaes
sobre o mercado e concorrncia. O quadro 8, apresenta as informaes que podem ser compradas e seus
respectivos custos para aquisio.
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Custo das informaes

Informaes
Valor
Previso da demanda na regio 1
$ 3.200,00
$ 3.950,00
$ 3.950,00
Previso da demanda total do mercado
$ 2.340,00
Parcela de mercado na regio 1 em T-1
$ 1.630,00
$ 2.100,00
$ 2.100,00
Parcela de mercado total em T-1
$ 2.100,00
Preo de venda das empresas em T-1
$ 0,00
Qualidade dos produtos da concorrncia
$ 0,00
QUADRO 8: Custo para aquisio das informaes a cada perodo
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04/05/2016

1.1 O JOGO DE EMPRESAS SDE

1.2 DINMICA DO JOGO

1.3 CONSTITUIO DA EMPRESA

1.4 RECURSOS DISPONVEIS

1.5 COMO VENCER O JOGO

1 - Liderana de mercado na regio 1

2 - Liderana de mercado na regio 2

3 - Liderana de mercado na regio 3

Mdia da parcela de mercado ( ltimos

Acumulado da receita de vendas de

5 - Liderana em lucratividade das vendas

Lucro lquido acumulado/receita bruta

6 - Liderana em crescimento do patrimnio

O valor do patrimnio lquido no nal

(PESOS IGUAIS P/ AS EMPRESAS)

7 - Liderana em liquidez corrente

Ativo circulante/passivo circulante,

8 - Liderana em grau de endividamento

Percentagem do passivo circulante +

9 - Liderana em qualidade das previses de

Diferena acumulada entre previses e

TOTAL GERAL DE PESOS

QUADRO 1: Objetivos estratgicos da Viso, pesos e critrios de avaliao

Conjunto de objetivos/indicadores de desempenho estratgico com os respectivos pesos, atribudos pelos

Quantidade de RPB que deseja produzir no perodo seguinte.

Valor investido em P&D no perodo para tentar obter melhoramentos no produto.

Gastos opcionais por regio de mercado e por perodo.

Distribuio dos vendedores disponveis pelas regies de mercado que ir atuar.

Nmero de operrios contratados e treinados no perodo.

Nmero de operrios demitidos pela empresa no perodo.

Nmero de vendedores contratados e treinados no perodo.

Nmero de vendedores demitidos pela empresa no perodo.

QUADRO 2: Pesquisa demanda regional e global - ano anterior

QUADRO 3: Custo unitrio de transporte entre as regies

Nmero de visitas a cada

Mdia de visitas por

QUADRO 4: Nmero de varejistas e visitas de vendedores

2.2 TECNOLOGIA DE PROCESSO E PRODUTO

Compras de matria prima

paga antecipadamente no momento do pedido, a segunda, no perodo seguinte quando a empresa

CUSTOS FIXOS DE PRODUO

Custos Fixos Trimestrais

QUADRO 5: Gastos xos de produo por perodo conforme a capacidade

acumulado cresce mais rapidamente que a probabilidade de melhoramento.

Produo pretendida: 14.000 unidades.

PARMETROS DA EQUIPE DE VENDA

Regime do contrato e remunerao

Piso da comisso sobre vendas

O custo de contratao e treinamento de cada vendedor de $ 4.500,00 j incluindo os salrios do perodo.

Factoring de duplicatas a receber

Imposto de Renda e Falncia Tcnica

Portal de notcias SDENEWS

Sistema de pesquisa INFONEWS

Custo das informaes

Previso da demanda na regio 1

Previso da demanda na regio 2

Previso da demanda na regio 3

Previso da demanda total do mercado

Parcela de mercado na regio 1 em T-1

Parcela de mercado na regio 2 em T-1

Parcela de mercado na regio 3 em T-1

Parcela de mercado total em T-1