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REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

UNIVERSIDAD RAFAEL BELOSO CHACIN


DOCTORADO EN CIENCIA MENCION GERENCIA

DOCUMENTO SOPORTE EXPOSICIN

ESCENARIOS COMPLEJOS
M311CE
ALEX SEGOVIA
Integrante:
WALTER BERMUDEZ
EDWIN CAATE
NORELYS CARDENAS
FREDY COLPAS
WALDYR FONG SILVA
JAVIER FROGOZO
CARLOS LATTA ARIAS
JORGE PERALTA ALEMAN
MEUDYS QUINTERO
YANETH RAIGOZA
EDWIN SALAS
LUIS URUETA VLEZ

MARACAIBO, MAYO DE 2016

Introduccin

Este trabajo tiene como propsito preparar a los doctorantes en la construccin


de prospectivas en escenarios complejos a travs del desarrollo de los conocimientos
planteados ac, lo que le permitir tener una visin de los problemas que puedan
afectar su localidad o regin, permitindole poder desarrollar estrategias que generen
solucin y puedan edificar el futuro que desean; La aplicacin de la prospectiva a la
planificacin territorial ha comenzado en todos los pases a decir de varios autores
(Gabia, 1999, Gavigan y Scapolo,2004 y Mojica, 2002), responde a la necesidad de
ver, con mayor claridad el futuro de cada poblacin en un mundo lleno de incertidumbre
y donde los efectos de las crisis son una realidad cada vez ms frecuentes.
Existen muchos futuros posibles, pero de ellos slo algunos tienen la mayor
probabilidad de ocurrencia por lo cual se deben aplicar mtodo como MICMAC tiene la
bondad de hacer aparecer las principales variables influyente y dependientes y por ello
las variables esenciales a la evolucin permitindole, transitar desde la situacin actual
hasta otra situacin futura, deseable y posible, describiendo coherentemente lo dicho
por (Licha, 2000).
La aplicacin del mtodo MACTOR, constituye una etapa importante en el
anlisis prospectivo. Ofreciendo un conjunto de herramientas de anlisis
suficientemente amplio, pero con aplicaciones limitadas debido a las limitaciones
matemticas y a las hiptesis frecuentemente restrictivas.

En este trabajo se analizarn: conceptos bsicos de la prospectiva, la necesidad


de la prospectiva en la ordenacin del territorio, el plan prospectivo/estratgico,
escenarios complejos, determinar las variables claves, en el enmarque metodolgico,
las fases de accin y la eleccin de las opciones estratgicas, mtodo de escenarios y
sus etapas.

1. Definicin de prospectiva en escenarios complejos.


Qu es la prospectiva?
Berger (1964) uno de los fundadores de la disciplina, la define como la ciencia
que estudia el futuro para comprenderlo y poder influir en l. La prospectiva parte del
concepto segn el cual el futuro an no existe, y se puede concebir como una realizar
mltiple
Jouvenel (1993) y que depende solamente de la accin del hombre
Godet (1990). Por tal razn, el hombre puede construir el mejor futuro posible, y
para ello debe tomar las decisiones correctas en el momento apropiado.
Jouvenel (1993) plantea que existen dos formas de ver el futuro: la primera,
como una realidad nica, propia de los orculos, los profetas y los adivinos. La
segunda, como una realidad mltiple. Estos son los futuros posibles que denomin
futuribles.

Qu es la prospectiva estratgica? Si bien es cierto que la prospectiva


permite ver las alternativas de futuro, tambin es importante plantearse preguntas del
tipo: qu vamos a hacer?, y Cmo lo vamos a hacer? Esto se logra mediante la
articulacin de la prospectiva y la estrategia, Godet (2007).La estrategia nos dice como
construir el futuro que ms conviene. La una sin la otra no tendra sentido. La
prospectiva consiste en la exploracin de los futuros posibles, es decir, de lo que puede
acontecer. La estrategia consiste en lo que puede hacerse. Ambas disciplinas son
indispensables en el mundo actual y debemos familiarizarnos con ellas, si queremos
estar en la frontera de la competitividad.

Por estas razones, es que en Colombia, y especficamente en los mbitos acadmico


y universitario, se ha tomado como modelo la prospectiva estratgica y se la aplica en
la gran mayora de ejercicios prospectivos realizados en el pas, con algunas
excepciones que manejan otros modelos igualmente eficaces.
Cules son los objetivos de la prospectiva estratgica?

Construir escenarios alternativos de futuro.


Hacer explcitos escenarios alternativos de futuros posibles.
Promover informacin relevante bajo un enfoque de largo plazo.
Establecer valores y reglas de decisin para alcanzar el futuro deseado.
Proporcionar impulsos para la accin.
Caractersticas de la prospectiva estratgica

Trabaja con una perspectiva sistmica, holstica y compleja.


Es interdisciplinaria.
Se requieren creatividad e imaginacin para crear algo nuevo y valioso.
Es participativa; busca alcanzar consensos, involucrar a los actores, buscar
compromisos.
Es un proceso sistemtico y continuado en el tiempo.
Hay preeminencia del proceso sobre el producto.
Asume que todas las variables estn relacionadas de forma dinmica entre ellas, y
considera que el futuro se puede moldear desde el presente.
Integra parmetros cualitativos, tales como el comportamiento de los actores.
Su finalidad es constructora, est orientada a la accin.
Por qu la importancia de la prospectiva?
Los cambios que se estn produciendo en los mbitos social, econmico, poltico,
cultural, tecnolgico y ambiental son tan importantes, tan profundos (y algunos de ellos,
a un ritmo tal), que ya

han comenzado a sentirse

los efectos en las

instituciones/organizaciones y las empresas. En este contexto de incertidumbre no son


suficientes los anlisis tradicionales que se alimentan desde y con datos exclusivos del
pasado, sino que se hace imprescindible disponer, adems, de nuevas herramientas
que permitan tener visiones de los posibles escenarios en cada uno de los
mencionados mbitos, y solo as podrn adoptarse las estrategias correctas para lograr
el escenario deseado.
En el presente artculo se centra la discusin en el mbito de la educacin, y,
especficamente, en el tema de la administracin; por tal motivo, en este documento se

presentar la importancia de la prospectiva estratgica, la metodologa utilizada para


desarrollar ejercicios prospectivos en las organizaciones.
Para empezar. la prospectiva actualmente se utiliza para explorar las posibles o
probables evoluciones futuras de las organizaciones, las empresas, los sectores
comerciales, los sectores productivos, las instituciones pblicas o las instituciones
privadas, como una herramienta que a todos ellos les permite visualizar a futuro
problemticas de ndole social, econmica, poltica, ambiental, tecnolgica y cultural,
etc., a mediano y lar-Concepto, aplicacin y modelo de prospectiva estratgica
Aplicaciones de la prospectiva estratgica
Balbi (2003). Presidente de la Red de Escenarios y Estrategias para Amrica
Latina, plantea las siguientes aplicaciones directas de la prospectiva estratgica:
Prospectiva territorial. Se desarrolla en la organizacin de un territorio, sus
recursos y su gente, para el desarrollo sustentable, la alta calidad de vida, el cuidado
del ambiente y el logro de la seguridad humana.
Prospectiva urbana. Se utiliza en las organizaciones de reas urbanas, sus
recursos, su gente y sus reas satlites, para el desarrollo sustentable, la alta calidad
de vida, el cuidado del ambiente y el logro de la seguridad humana.
Prospectiva de seguridad. Se utiliza en el anlisis de los riesgos y de las
oportunidades en seguridad fsica, ambiental, industrial y del trabajo, frente a
situaciones normales, excepcionales o de crisis. En Colombia se ha desarrollado
ampliamente este tema en las Fuerzas Miliares y en la Polica Nacional.
Prospectiva organizacional. Es la que se encarga dl estudio de futuro de las
diferentes organizaciones y pretende darle respuesta a l preguntas como Cul deber
ser la organizacin, misin, tareas y competencias de mi organizacin en el ao X?
Prospectiva Competitiva. Se aplica a la organizacin y la puesta en marcha
de sistemas integrados de produccin, servicios, exportacin, negocios, (clster,
cadenas, consorcios), etc.
Prospectiva cientfica, tecnolgica y de innovacin. Diseos de polticas,
estrategias y programas para lograr la Innovacin y Desarrollo (I&D) en Ciencias y

Tecnologa (C&T) y las innovaciones necesarias para el desarrollo sustentable de


regiones, ciudades y sectores.
Mera (2010) adiciona dos aplicaciones directas de la prospectiva estratgica al
planteamiento del profesor Eduardo Balbi:
Prospectiva Social. Se aplica en la construccin de escenarios alternativos
para la solucin de problemticas sociales como la exclusin social, la inequidad, la
solidaridad, el emprendimiento social solidario, y la economa social y la residencia.
Prospectiva comunitaria. Promueve la construccin comunitaria del futuro en
los mbitos sociales, comunitarios y organizacionales, con el fin de fortalecer la toma
de decisiones, disminuir el costo social y mejorar la calidad humana en el planeta.
Metodologa de la prospectiva estratgica. El modelo avanzado de
prospectiva estratgica de la escuela voluntarista es una adaptacin del profesor
Francisco Jos Mojica (2008). A las condiciones propias del entorno
colombiano y latinoamericano.
Qu es un escenario?
Un escenario es una imagen o visin que describe una situacin futura as como
la secuencia de eventos que permiten llegar a esa situacin.
Este mtodo, permite, entonces, transitar desde la situacin actual hasta otra
situacin futura, deseable y posible, describiendo coherentemente dicho trnsito (Licha,
2000).
La construccin de escenarios debe ser una tarea de equipo y, como tal, implica la
utilizacin consciente de conocimientos de dinmica grupal. Muchas veces, encaramos
esa actividad con una actitud puramente tcnica, desprovista, de esta manera de
cualquier contenido emocional. Velloso (2002) afirma que este es un error grave.

Un ejemplo real de construccin de escenarios alternativos en polticas pblicas


fue implementado recientemente en Argentina. Para garantizar que la Poltica Nacional
de Medicamentos (PNM) no pierda fuerza, las autoridades

sanitarias del pas

encargaron un estudio que identific escenarios alternativos para el problema de


acceso de la poblacin a los medicamentos (Tobar & Godoy Garrazza, 2004). El mismo
comenz con un anlisis de tendencias, partiendo del modelo explicativo que afirma

que el acceso de la poblacin a los medicamentos est condicionado por mltiples


variables dentro de las cuales se destacan cuatro: precio, cobertura de los sistemas de
salud, financiamiento y seleccin racional de los productos. Utilizando esas categoras
para el examen retrospectivo de la dcada del noventa, se concluy que: a) los precios
crecieron, b) la cobertura de los seguros de salud cay, c) el financiamiento result ms
vulnerable y d) no se consigui avanzar lo suficiente en la seleccin racional de los
productos.
La construccin de escenarios concibe el futuro como mltiple y alternativo, ms
que nico e inexorable.
Es claro que un escenario posible es el tendencial, o sea, aquel futuro que
vendr a concretarse en el caso que las variables bajo anlisis continuasen con el
mismo

comportamiento

identificado

hasta

el

momento.

Pero

sucede

que,

frecuentemente, lo que hasta hace poco pareca una tendencia clara cambia de forma.
Por ejemplo, tradicionalmente se relacion la tasa de desempleo en una determinada
economa a su nivel de actividad. As, era posible pronosticar que en ciclos expansivos
de la economa el empleo formal tambin crecera y consecuentemente en los ciclos
recesivos quien crecera sera el desempleo.
Sin embargo, segn el autor Falbo, (2004) se ha verificado ms recientemente
que en contextos de crisis estructural el desempleo tambin parece volverse
estructural, de modo que su funcin explicativa cambia de forma. Entonces, lo que
sucede es que la elasticidad cae y todava con crecimiento econmico no se registran
mejoras sustantivas en la tasa de empleo. Sobre la base de estas constataciones, un
estudio economtrico ha demostrado que en la Argentina no habra disminucin
sustantiva en la tasa de desempleo, ni siquiera ante los escenarios ms optimistas de
crecimiento sustentado hasta finales de la primera dcada del siglo XXI.
As mismo, el autor Rossi, (2004) en el caso de Brasil, se ha advertido que el
pas necesita crecer 5% al ao para dar empleo a todas las personas que anualmente
entran en el mercado de trabajo.

2. La prospectiva: mtodos y tcnicas.

Para el autor Pedro lvarez Mederos ( ) La prospectiva es una de las escuelas,


orientada a la previsin y construccin de futuros. Integra un conjunto de teoras y
mtodos es un proceso complejo, constructivo, holstico y transformador.
Luego de revisar el concepto de prospectiva por diferentes autores y construir un
concepto propio entraremos a revisar el uso y aplicacin de las tcnicas y mtodos
prospectivos, los cuales se hacen presente cuando los mtodos cuantitativos, basados
en informacin histrica, no pueden, por s solos, predecir el comportamiento futuro de
una o ms de sus variables y/o cuando no existen suficientes datos histricos
disponibles.
Para el diseo de un estudio de prospectiva se han utilizado diferentes tcnicas,
cada una de ellas tiene un fin especial y es el resultado de un anlisis previo; por tanto
quien o quienes vayan a realizar un estudio prospectivo puede utilizar algunas de ellas,
siguiendo los lineamientos propuestos para la obtencin
pretenden buscar.

de los resultados que se

La metodologa ser la que le dar precisin, entendimiento y

aplicacin a una prospectiva para que desde el futuro se comience a moldear el


presente.
Los mtodos prospectivos lograron desarrollar marcos de referencia tiles para
la toma de decisiones y la planificacin. Adems sugieren una variedad de enfoques
posibles, para la resolucin de problemas y contribuye a evaluar polticas y acciones
alternativas.

Es importante sealar que no existe un mtodo que provea todas las respuestas
en efecto, no parece existir una nica tcnica que sea usada en todo, o en un gran
nmero de ejercicios de prospectiva, ni una combinacin ideal, sin embargo la
seleccin e implementacin detallada de herramientas es altamente dependiente de los
objetivos del programa, es decir la metodologa es seleccionada despus de que los
objetivos son definidos y no de otra manera.
Pensamiento prospectivo

Segn el autor en mencin Carlos Mera Rodrguez (2014), es muy importante


considerar un enfoque sistmico de los problemas, puesto que nos encontramos
interactuando con supra sistemas y subsistemas que influyen en la toma de decisiones
y acciones del ser humano. Asimismo, el conocimiento sobre los principales mtodos
cuantitativos y cualitativos para pronosticar es de suma importancia, ya que son
auxiliares para disminuir la certeza y ayudar a la toma de decisiones con el objetivo de
obtener un pronstico de una situacin especfica.
El cerebro humano es complejo y por ende los dos hemisferios juegan un papel
fundamental en la Prospectiva, ya que se requiere tanto la parte creativa, como la
racionalidad, para afrontar los retos de este mundo globalizado, el pensamiento
prospectivo, sirve de herramienta vital, para la construccin del futuro, desde una visin
sistmica e integral, de esta manera resolver problemas que puedan presentarse en el
futuro de una manera anticipada.
No obstante, tambin sirve para generar cambios estructurados que puedan
modificar situaciones futuras de mediano y largo plazo, cualquier persona puede utilizar
la prospectiva, para disminuir la incertidumbre futura, teniendo en cuenta informacin
estadstica para tomar decisiones. A continuacin el ciclo permanente del pensamiento
prospectivo.

Figura 1 Ciclo permanente del pensamiento prospectivo

Autores representativos de la prospectiva

Existen dos escuelas cientficas que dominan el campo de la prospectiva a nivel


mundial. La primera fundada en Francia en la dcada de los aos 60 por Bertrand de
Jouvenel y un joven Michel Godet, se basa en el Humanismo para proponer que el
futuro puede ser creado y edificado por las acciones de los actores sociales, ya sea
individuales u organizados, y propone estudios que caractericen la sociedad futura en
sus diversos enfoques: social, econmico y cultural.

A la segunda escuela se le denomina Inglesa porque sus principales defensores


se encuentran en las Universidades de Sussex y Manchester, aun cuando preferira
llamarla Anglosajona porque su influencia tambin abarca Alemania y los Estados
Unidos. Esta corriente de pensamiento considera a la tecnologa como el principal
motor del cambio en la sociedad, y desde el anlisis del cambio tecnolgico se
proyecta hacia la construccin de escenarios futuros, por lo que considera que la
accin de los actores sociales no es tan importante como para marcar el rumbo del
futuro. Ah radica su diferencia con la escuela francesa.

Aunque el concepto de prospectiva como aspecto epistemolgico se acua en el


siglo XX por diferentes autores, principalmente por la Escuela Francesa con los
trabajos de Gaston Berger y Michel Godet, el pensamiento prospectivo cobra un
razonamiento cientfico con el desarrollo de diversas ciencias, entre ellas, la teora
econmica, la investigacin operacional y el pensamiento filosfico.
Tales como Michel Godet, Ian Wilson, Pentti Malaska, Ute Von Reibnitz, Robert
Ayres, James Ogilvy, Denis Loveridge, Ian Miles, Pierre Wack, Peter Schwartz, Paul
Shoemaker, Kees Van der Heijden, Eleonora Masini, entre otros, han realizado
propuestas relevantes en el desarrollo de principios, herramientas y criterios de anlisis
de escenarios. Asimismo, muchas organizaciones han venido aplicando el mtodo
de escenarios en el desarrollo de interesantes propuestas de anlisis prospectivo.
Michel Godet

La primera y ms conocida de las aplicaciones de la prospectiva es la de la


prospectiva estratgica, liderada por Michel Godet (2010) y otros autores. Esta se
relaciona con la estrategia de empresa, basada ms en los mtodos formales y
cuantitativos que en los informales y cualitativos; su principal fortaleza es el desarrollo
de herramientas informticas sin que esto afecte un pensamiento proactivo
Dice: Un escenario no es una realidad futura, sino un medio de representarla
con el objetivo de esclarecer la accin presente a la luz de los futuros posibles y
deseables.
Los escenarios no tienen credibilidad y utilidad si no respetan las cinco
condiciones

de

rigor:

pertinencia,

coherencia,

verosimilitud,

importancia

transparencia.
Construccin de la base: una imagen detallada, global y dinmica del estado
actual del tema u organizacin objeto de estudio y de su contexto.

Se realiza en tres fases:


a. Delimitacin del sistema constituido por el fenmeno estudiado y su entorno general
(econmico,
b.
a.

poltico,

Determinacin
y

b.

Mediante

el

tecnolgico,

de

las

mtodo

de

variables
anlisis

estructural,

etc.).
esenciales.
MICMAC.

c. Retrospectiva y estrategia de los actores (mediante el anlisis del juego de los


actores,

MACTOR).

d. Elaboracin de escenarios. Cada escenario refleja un conjunto de hiptesis (acerca


de la evolucin de las tendencias y las relaciones entre actores) y se le asigna una
probabilidad de ocurrencia.
Metodologa de Eleonora Barbieri Masini

La segunda aplicacin es la previsin humana y social (forecast), que se enfatiza


en la recuperacin de la tradicin humanista de la primera aplicacin de la prospectiva,
y desarrolla reas y temticas de carcter tico-cultural. Fue liderada por Eleonora
Masini y un grupo de futuristas provenientes de diversos pases en vas de desarrollo.
1. Construir una plataforma base de informacin presente, a partir de:
La descripcin del sistema y de su contexto (poltico, econmico, social, tecnolgico,
etc.).

Por medio de la informacin recogida mediante entrevistas, cuestionarios,

seminarios, brainstorming, etc.


La identificacin de variables internas (del sistema) y externas (del contexto).
La determinacin de variables clave.
2. Identificacin de actores en el presente y en el pasado, as como sus oportunidades
estratgicas.
3. Formulacin de cuestiones clave; desarrollo de hiptesis.
4. Construccin de escenarios y definicin del horizonte temporal.
5. Identificacin de los escenarios alternativos siguientes:
Escenario tendencial: el ms probable, posible, plausible.
Escenario de contraste: el opuesto al tendencial.
Escenario normativo: el deseable.
Escenario utpico: el ms deseable.
Posiblemente los ltimos aportes a la investigacin en Ciencias Sociales,
han sido la incorporacin de la Teora General de los Sistemas (o enfoque sistmico) y
el denominado Pensamiento Complejo.
De tal manera, este avance sobre el futuro se sigue apoyando en su desarrollo y
enfoque tradicional de lo ya ocurrido y lo que ocurre hoy (en el pasado y presente) y en
sus combinaciones y probable dinmica futura deducida por proyeccin o pronstico
para los tiempos por venir.

Metodologa prospectiva: mtodo de prospectiva meyep


En el Manual Bsico del Mtodo Oficial de Prospectiva de la Red EyE
(Escenarios y Estrategia) en Amrica Latina, Por Eduardo Ral Balbi seala que Dentro
de este marco tradicional, las necesidades llevaron a diversos grupos de analistas e
investigadores a elaborar tcnicas y modelos para ser usados en los casos en que la
dinmica de cambio creciente haca perder solidez a las tendencias, especialmente en
anlisis de mediano y largo plazos.
El desarrollo ltimo de algunas de estas propuestas iniciales y la combinacin de
ellas, dieron nacimiento a lo que hoy podemos considerar las escuelas de
prospectiva. Tal es el rol que les cabe, entre otros, al Mtodo MEYEP desarrollado en
Argentina sobre la base de modelos y tcnicas existentes, que combina varias otras y
crea algunos soportes tcnicometodolgicos originales.
Respetando los principios y paradigmas de la disciplina, se ha elaborado una
secuencia metodolgica y una seleccin de tcnicas y herramientas de fcil y amigable
desempeo incluso como plataforma de simulacin para lograr el conocimiento
anticipatorio requerido. Su planteo ha sido probado durante varios aos, con excelentes
resultados. Las condiciones estructurales e instrumentales del mtodo facilitan la
actualizacin, seguimiento y utilizacin continua de los estudios prospectivos y las
estrategias y planes derivados, durante largos periodos.

Para el autor Eduardo Ral Balbi (Presidente, Red EyE en Amrica LatinaBuenos Aires, Argentina) dice que

este mtodo combina equilibradamente los

paradigmas y premisas del enfoque deductivo, al mismo tiempo que lo correspondiente


a

la

visin

inductiva.

De esta manera, sigue en lneas generales los procesos metodolgicos tradicionales


(basados preponderantemente en tendencias) y a la vez, complementa dichas
propuestas con elaboraciones inductivas propias de la prospectiva.
En qu consiste la planificacin estratgica por escenarios?

El mtodo de construccin de escenarios es una de las herramientas


ms utilizadas en el anlisis poltico prospectivo y es quizs el mtodo ms popular
de los estudios del futuro. En lneas generales, los escenarios suelen ser utilizados
con dos objetivos interrelacionados. En primer lugar, para someter a prueba
diferentes estrategias en el marco de escenarios de futuro posibles, debiendo estos
diferentes futuros ser construidos en base a evidencias robustas y a un anlisis de
los actores, procesos e incertidumbres a los cuales estn expuestos. En segundo
lugar, la reflexin sobre el futuro mediante la construccin de escenarios suele
ser tambin un medio o instrumento para construir interpretaciones, maneras de
entender

opciones

que

puedan

ser compartidas por el grupo de actores

involucrados en tal proceso. El resultado final de los escenarios no es lograr


proyecciones precisas de lo que pasar en el futuro, sino sugerencias acerca de las
mejores decisiones que se

podran tomar para conseguir

ciertos futuros

posibles y/o deseados, o para evitar situaciones que lleven a futuros no deseados.

Segn lo dicho por Coates, (1996) los escenarios son instrumentos que
buscan disminuir o controlar el nivel de incertidumbre y de error en el proceso de
toma de decisiones, especialmente en situaciones de rpido cambio social y
compleja interaccin social (Los escenarios describen varias alternativas futuras,
permiten analizar problemas conjuntos e interrelacionados, facilitan un mejor
conocimiento al grupo decisor acerca de sus asuntos estratgicos y tienen una
importante funcin educativa y de toma de conciencia sobre la realidad venidera.
Segn Kahn (1967), los escenarios nos ayudan a responder a dos
preguntas fundamentales: cmo se desarrolla, paso a paso, una situacin
hipottica en el futuro?, y qu alternativas se encuentran a disposicin de los
diferentes actores en cualquier momento de la cadena de decisin para prevenir,
desviar o facilitar un proceso o resultado?
En

ese

marco,

un

escenario

puede

definirse

como

diferentes

imgenes posibles de futuro que sintetizan trayectorias especficas (y diferentes) de

eventos y evoluciones en las estrategias de los actores. En la prctica cada


escenario suele describir una interaccin especfica de eventos o variables crticas
que han evolucionado de cierta manera en el tiempo. Su caracterstica principal
consiste en introducir una aproximacin

sistmica

integral

al

anlisis

de

anticipacin que toma en cuenta la existencia de mltiples futuros resultantes de


la accin humana.
Para muchos autores, los escenarios suelen ser ms tiles como proceso
de reflexin colectiva acerca de los retos y opciones de un grupo en relacin al
futuro, que como resultado especfico (un juego de escenarios). De cualquier
manera, el resultado final de los escenarios no es lograr proyecciones precisas de lo
que pasar en el futuro, sino sugerencias acerca de las mejores decisiones que se
podran tomar para conseguir ciertos futuros posibles y/o deseados, o para evitar
situaciones que lleven a futuros no deseados.

Su propsito, por tanto, no consiste en definir cuantitativamente las


probabilidades de que ocurra determinada situacin futura, sino ms bien en generar
una reflexin acerca de los diferentes futuros posibles para tomar decisiones en el
presente. Este proceso no implica la implementacin de una metodologa rgida, sin
embargo, esto no quiere decir que haya una flexibilidad ilimitada en su aplicacin
concreta. En resumen, podemos sealar que los escenarios son:

Hiptesis de diferentes futuros especialmente diseadas para resaltar los riesgos


y oportunidades

relacionadas

con

asuntos

estratgicos

especficos

(Schwartz, 1998).
Descripciones narrativas de los posibles estados de ciertos temas o desarrollos en
el tiempo. Pueden ser muy tiles para comunicar pensamientos especulativos
acerca del futuro, para generar debate y retroalimentacin, y para estimular la

imaginacin (Warfield, 1996).


Especulaciones acerca de la incertidumbre que caracteriza al futuro; los
escenarios implican reflexionar acerca de algunos resultados (futuros posibles)

de situaciones que nos interesan y as crear una suerte de memorias del futuro
(Ingvar, 1985).
El propsito de los escenarios es crear imgenes integrales y holsticas
sobre cmo el futuro podra desenvolverse. Estas imgenes serviran a su vez para
planificar, comprobar y discutir ideas, o para estimular innovaciones o nuevos
desarrollos (Ratcliffe, 1999). Dadas estas definiciones, se puede afirmar, en trminos
generales, que el propsito de los escenarios es:

Generar innovaciones y nuevas decisiones a partir de interpretaciones frescas


acerca de la complejidad de ciertos problemas o situaciones.

Rediscutir ciertas decisiones u orientaciones proveyendo nuevas informaciones


acerca del contexto en el cual se toman estas decisiones.

Identificar decisiones contingentes explorando lo que las organizaciones o


actores deberan hacer si ciertas circunstancias suceden.

Crear condiciones para el desarrollo de visiones compartidas sobre el futuro que


puedan influir el comportamiento de organizaciones e individuos.
Los escenarios tienen como supuesto fundamental que en los asuntos
humanos el futuro no est determinado, sino que es abierto. Es decir que, en cierta
medida, el futuro es construible, al menos parcialmente. As, la construccin de
escenarios es un mtodo del anlisis poltico prospectivo que consiste en identificar y
prever los escenarios que un sistema poltico podra enfrentar potencialmente a
partir de la informacin disponible en el presente con el objeto de sugerir cursos de
accin de modo tal de poder impedir la emergencia de escenarios polticos no
deseables y favorecer las probabilidad de ocurrencia de los deseables.

De

acuerdo con un intensivo trabajo de reflexin sobre el estado actual de la prospectiva


(CEPAL, 2006) se estima que el mtodo de construccin de escenarios ha sido
aplicado con xito para:

Formular un marco de referencia para el desarrollo de estrategias alternativas y


proyecciones de largo plazo.

Identificar potenciales discontinuidades y contingencias que pueden servir para


poner sobre aviso a una organizacin, regin o pas, y as permitir preparar
planes contingentes.

Servir como marco de planificacin de una organizacin, regin o pas, y enlazar


los posibles cambios que pueden ocurrir, con los cambios en el medio.

Proveer las bases para el anlisis de los riesgos de posibles resultados que

se obtengan de la interaccin de mbitos alternativos; y


Comprobar los resultados de varias estrategias en diferentes circunstancias.
Segn Joseph Hodara (1984) los objetivos bsicos de los escenarios son: i)

obtener un conocimiento ms afinado del presente y sus tendencias conforme a


supuestos tericos. Estos supuestos deben organizarse en un modelo conciso o
ahorrativo (representacin de la realidad con un mnimo de conceptos), pertinente
(congruencia con los propsitos del estudio) y novedoso (planteamiento de
consideraciones que no han merecido suficiente atencin). Estos atributos facilitan la
atenuacin de sorpresas y, por lo tanto, de las tensiones organizacionales que
conlleva un entorno mal comprendido.
Para Pablo Antezana, Escuela Virtual

PNUD los escenarios pretenden: i)

comprender la incertidumbre, a fin de proveer medidas contingentes y ajustes


relativamente fluidos, dentro de ciertos lmites; ii) servir como instrumentos de
diagnstico, de gestin de incertidumbre, y de planificacin, para lo cual los
escenarios deben ser instrumentos fiables, tiles e inteligibles. Estas cualidades
positivas se aseguran con la revisin peridica e iterativa de los guiones propuestos;
iii) ser aplicados como un insumo importante en la administracin y planificacin de
sistemas complejos (pblicos y privados).
Los escenarios inducen a una seleccin cuidadosa de la informacin
conforme a una variable que se juzga estratgica (por ejemplo: el precio futuro real
de los energticos) y a una exploracin sistemtica de secuencias probables que
habrn de afectar a esa variable. Esta tcnica parece ajustarse a las imperfecciones
de la informacin en pases en vas de desarrollo (donde suelen faltar series de

tiempo largas); pero practicarla en forma aislada y fortuita podra tener resultados
contraproducentes: difundir

un prematuro e injustificado escepticismo sobre los

estudios del futuro.

Quines emplean los escenarios prospectivos y con qu fines?


Creados en los aos sesenta por Herman Kahn de la RAND Corporation y el
Hudson Institute, la construccin de escenarios fue inicialmente concebida para
favorecer la toma de decisiones sobre temas de seguridad nacional. Gradualmente, el
mtodo fue expandindose y adaptndose a diferentes reas de investigacin y
anlisis prospectivo, como la planificacin militar, los contextos empresariales,
econmicos y al anlisis poltico.
Por su parte, algunos organismos internacionales han adoptado este mtodo de
anlisis para el desarrollo de escenarios que faciliten la toma de decisiones
estratgicas en sus reas de actuacin, como los escenarios educativos de la OCDE,
UNESCO y CEDEFOP, o los escenarios desarrollados por la Organizacin
Internacional para las Migraciones. Finalmente, en el mbito del anlisis poltico se
destacan los escenarios prospectivos

realizados

en

Sud

frica

durante

el

Apartheid, sobre el conflicto en Colombia y acerca del futuro de Japn.


El mismo autor Pablo Antezana, manifiesta que en Escuela Virtual PNUD En
Amrica Latina la aplicacin de la tcnica de construccin de escenarios al anlisis
poltico estratgico en surge ante la posibilidad de contar con un instrumento que
favorezca el anlisis y la discusin de las transformaciones y retos de nuestras
sociedades a fin de poder comprender la complejidad y la incertidumbre de los
contextos econmicos, sociales y polticos en los cuales se desenvuelven los diferentes
actores de la regin. Las principales iniciativas en la regin se llevan a cabo tanto
en el desarrollo de escenarios socioeconmicos realizados por la CEPAL, como
los escenarios sociopolticos desarrollados por el Proyecto PAPEP del PNUD.

La experiencia del PAPEP en la construccin de escenarios polticos


prospectivos (en base a: PAPEP-PNUD, 2009)
El proyecto PAPEP del PNUD hace referencia a

los aspectos Polticos,

Econmicos, Sociales y Tecnolgicos que afectan a una institucin, a un territorio o a


un sistema productivo, se gua por la premisa de que es fundamental reconstruir una
cierta idea de futuro sobre los desafos de la profundizacin democrtica en
Amrica Latina, reconociendo que no existe una sola va y que las sociedades
producen diversas opciones polticas que compiten y se entrelazan entre s.
Actualmente, la Red PAPEP opera en 12 pases de Amrica Latina con el
objetivo de contribuir al fortalecimiento de las capacidades de anlisis y gestin poltica
del desarrollo. El principal resultado es la interlocucin poltica que se logra con los
actores polticos nacionales a travs del impulso de un estilo de debate ms
informado, plural y democrtico.

Ver figura:

Figura 2: pases de la Red PAPEP

Observatorios, Laboratorios y Redes de prospectiva y estrategia

Son organizaciones creadas con el propsito de investigar tendencias y


proponer a las instituciones pblicas y privadas grupos de escenarios prospectivos ,
tiles para su planificacin, proyectos de desarrollo estratgico y el establecimiento de
polticas (territoriales, empresariales, etc.). A continuacin algunos ejemplos:
Laboratorio en investigaciones de prospectiva, estrategia

y organizacin LIPSOR,

Disponible:
http://www.cnam.fr/lipsor/spa/conferencias.php
Observatorio de desarrollo estratgico de Catalua (ODECAT)
Instituto de prospectiva estratgica:
http://www.prospecti.es/ipeframe.htm
Word Future Society ; http://www.wfs.org/
Worldwatch Institute : http://www.worldwatch.org/
The Future Grup: http://www.futuresgroup.com/fg/
The MIllenium Project: http://www.millennium-project.org/millennium/index.html
Venezuela
INNOVARIUM Observatorio cultural y comunicacional
http://cguzmancardenas.blogspot.com/2009/08/informe-final-prospectiva-ticvenezuela.html
Captulo venezolano del Club de Roma
http://apps.ucab.edu.ve/clubderomaVenezuela/club.htm
Ministerio del PP para la Ciencia y Tecnologa. Direccin General de Planificacin y
prospectiva.
Observatorio de prospectiva industrial (OPTI) Espaa

3. Mtodo de los escenarios para estudios prospectivos


Mtodo de escenarios
Existen en la actualidad diferentes actitudes para enfrentar escenarios futuros
tales como la indiferencia, reactividad, preventiva y proactiva las que conducen ya sea
al xito o al fracaso de estrategias o metodologas que le apunten a alcanzar
escenarios apuesta que propendan por el desarrollo de las organizaciones.
Las tendencias pueden tener enfoques cualitativos o cuantitativos que pueden
conducir a dar una explicacin lo ms clara posible de un evento E. En la Figura 1, la
lnea punteada en rojo corresponde a la Teora 1 la cual es de corte cuantitativo
mientras que la lnea punteada en negro corresponde a la Teora 2 la cual es de corte
cualitativo. La diferencia entre las predicciones y las observaciones actuales se
explican por la ecuacin 1:
E g1 < E g2

(Ecuacin 1).

Ver figura:

Figura 3. Comportamiento tendencial. Cualitativo vs Cuantitativo.


Fuente: Adaptado de R. Thom 1975.

De acuerdo con la ecuacin 1 la diferencia entre el evento E y la explicacin del


mismo segn la teora cualitativa 2 es mucho mayor que la diferencia entre el evento E
y la explicacin del mismo segn la teora cuantitativa 1. Esto quiere decir que aunque
la teora cualitativa tenga la misma forma que el evento no puede utilizarse para
aproximarse a la interpretacin del mismo caso contrario a lo que sucede con la teora
cuantitativa que si podra emplearse para explicar el evento E aunque su forma no sea
parecida a la del evento E. Esto debe tenerse muy en cuenta para cuando se pretende
explicar modelos de escenarios.
Ahora el mtodo de escenarios es una de las metodologas para estudios
prospectivos la cual posee tres fases como las que se indican en la Figura 4.

Ver figura:

Figura 4. Fases de los mtodos de escenarios


Fuente: Autor.

Como se observa, esta metodologa se desarrolla en tres fases: 1.anlisis estructural;


2.anlisis del juego de actores; 3. elaboracin de escenarios, cuya finalidad consiste en
analizar el fenmeno o situacin en estudio desde un punto de vista retrospectivo y
actual, teniendo en cuenta la influencia de los grupos o sectores sociales gestores de
su desarrollo que permitan presentar la realidad futura en forma de escenarios.
Los mtodos de escenarios involucran tres aspectos bsicos que son:

Analizar el fenmeno desde un punto de vista retrospectivo y actual.


Analizar la influencia de los grupos sociales que son gestores del desarrollo del

fenmeno as como de los factores de cambio.


Presentar los resultados finales en forma de escenarios
Los objetivos del mtodo de escenario son los siguientes:
1. Descubrir y vincular las variables claves que caracterizan al sistema en estudio
mediante un anlisis explicativo global.
2. Determinar a partir de las variables claves, los actores fundamentales y los medios
de que disponen para concretar sus proyectos.
3. Describir, en forma de escenarios, la posible evolucin del sistema en estudio a
partir de la observacin y anlisis de las variables claves y de los comportamientos
de los actores, respecto a un juego de hiptesis.
Las fases son las siguientes:
1. Construccin de la base analtica
2.

Elaboracin de los escenarios

FASE 1: En esta fase se realiza una imagen de la situacin actual del sistema y su
entorno. Incluye aspectos como la delimitacin del sistema, el anlisis de motricidad y
dependencias de las variables claves y la descripcin de la situacin actual del sistema.
Como primera medida se elabora una lista completa de las variables que inciden o
afectan al sistema y que deben ser tenidas en cuenta sin importar si se pueden
cuantificar o no. Esto se hace con el objeto de obtener una visin global del sistema y

su entorno consiguindose de esta manera una definicin lo ms precisa y cercana a la


realidad del mismo. Para hacer el listado de variables se emplean diferentes mtodos
como entrevistas con expertos, lluvia de ideas, elaboracin de listas de comprobacin,
entre otras tcnicas.

Posteriormente se hace el anlisis de motricidad y dependencia, cuyo propsito


consiste en analizar los efectos directos e indirectos existentes entre las variables y
jerarquizarlas de acuerdo con sus ndices de motricidad y dependencia. Para
desarrollar las dos primeras etapas se utiliza el mtodo de anlisis estructural
(mtodo MIC MAC) y su importancia se fundamenta en que permite evidenciar de
forma clara las relaciones existentes entre las variables que caracterizan el sistema.
Adems, identifica las variables claves en las cuales debe enfocarse prioritariamente la
reflexin sobre el futuro..

El anlisis de la situacin actual permite identificar y encontrar los grmenes de


cambio dentro de la evolucin de las variables y de las estrategias de los actores. Este
anlisis debe incluir los datos cuantificables y cualitativos como factores econmicos,
sociolgicos, polticos, ecolgicos, entre otros que incidan directamente en el objeto de
estudio o sistema. Finalmente se construye el cuadro de estrategias de los actores, que
resume el anlisis de la situacin actual, evidencia los retos del futuro y pretende
encontrar la posicin de cada actor con respecto a los proyectos y objetivos de los
otros. Esto se hace utilizando el mtodo del anlisis del juego de actores.

FASE 2: Despus de las fases anteriores se elaboran las hiptesis y la obtencin de


los posibles escenarios, tal como se aprecia en la Figura 5.
Esto se consigue formulando las hiptesis, las cuales dan origen a los escenarios.
Estos escenarios deben dimensionarse en funcin de sus componentes esenciales y
pueden ser de tipo social, poltico, demogrfico, tcnico, econmico, industrial,

educativo entre otros. Debido a que algunos elementos del sistema como los resultads
de los posibles conflictos entre actores son inciertos en el futuro, se deben formular
hiptesis sobre la evolucin de tendencias y sobre esos elementos inciertos.

De esta manera, a cada conjunto o juego de hiptesis le corresponder un posible


escenario que se puede construir y cuya realizacin es ms o menos probable. El
mtodo SMIC (Sistema y Matriz de Impactos Cruzados) permite, a partir de las
probabilidades atribuidas a la hiptesis, obtener una jerarqua de futuros posibles,
clasificados por probabilidades y de esta manera elegir el futuro especfico al escenario
ms probable y los futuros correspondientes a los escenarios deseados y posibles. Al
tener en cuenta la incertidumbre de cada hiptesis, es necesario hacer una descripcin
clara y completa de los escenarios escogidos, as como de los posibles diferentes
caminos que pueden seguirse para llegar a ellos desde la situacin actual.

Ver figura:

Figura 5. Pasos Mtodo de Escenarios (Cely, 1999).

4. Revisin de conceptos y propuestas metodolgicas


Revisin de conceptos y propuestas metodolgicas
Dentro de la gran variedad de herramientas que pueden ser utilizadas dentro de
la planeacin estratgica, la planeacin por escenarios se ha convertido hoy en da en
una aproximacin metodolgica para predecir y/o construir un futuro.
Mediante la identificacin de tendencias claves, se podr construir escenarios con el
propsito de mejorar el proceso de toma de decisiones y reducir el riego en las
organizaciones.
Se presenta una revisin bibliogrfica de autores prominentes e investigaciones
cientficas recientes sobre la planeacin por escenarios, revisando las teoras que giran
alrededor del trmino escenario y conocer la informacin sobre las distintas
metodologas existentes.

Predecir el futuro o construirlo de acuerdo a unas perspectivas no es una tarea


sencilla.
Mtodos como los pronsticos cualitativos y cuantitativos, estudios prospectivos,
la simulacin, modelos causales, la futurologa, entre otros, proporcionan los indicios de
lo que podra deparar el da de maana con el objetivo de reducir la incertidumbre.
Poder prever el futuro se convierte en un aspecto clave para establecer planes
estratgicos, anticipndose a posibles obstculos o para aprovechar las oportunidades
venideras.
Origen y Evolucin
La planeacin por escenarios (o anlisis de escenarios) tiene su origen en la
concepcin militar en la segunda guerra mundial en los aos 40, pero se consolida
como un modelo de planeacin organizacional en 1950, introducido por Herman Kahn
quien trabajaba para el Departamento de Defensa de los Estados Unidos [2,3]

Kahn funda el Hudson Institute con el propsito de ensear acerca del futuro de
una manera no convencional bajo su propio esquema de pensamiento.
En 1967, en compaa de Anthony Wiener, publica The year 2000, libro donde
establece una serie de escenarios mundiales para un periodo de proyeccin de 33
aos.
Pierre Wack en los 70, emple la tcnica de escenarios para anticiparse al
futuro, convirtindose en un mtodo popular utilizado en organizaciones tanto privadas
como pblicas. Wack cuestiona los mtodos tradicionales de pronsticos de los cuales
se confiaron muchas empresas y que al comienzo de los 70, ocasionaron dramticos
errores (debido a la crisis del petrleo, involucro el precio del barril y el auge de la
OPEC)
Un aspecto ms acadmico fue dado por Jay Ogilvy, Paul Hawken and Peter
Schwartz en los aos 80 en su libro Seven tomorrows, donde se entablan escenarios
dramticos por un periodo de 20 aos, sustentado en el uso de extensas bases de
datos y recursos informticos.

En los aos 80 el tema de los escenarios entra en declive debido la recesin


financiera y una tendencia a confundir el trmico con los pronsticos
Los modelos actuales se basan en gran medida en los aportes ofrecidos en el
campo de la teorizacin por Dubin, Lynham y Van de Ven, siendo el de mayor influencia
el mtodo propuesto por Dubin definiendo una secuencia de ocho pasos que parte de
la identificacin de la unidad de estudio hasta la construccin de las hiptesis y pruebas
de las mismas.
Pierre Wack plantea que a pesar de los avances, la planeacin por escenarios
es una disciplina que apenas se ha desarrollado, al no existir una interface real entre el
escenario y el proceso para la toma de decisiones
En el ao 2003, Peter Schwartz escribe su libro Inevitable Surprises, donde se
adentra en el campo de la futurologa basado en hechos como el 11 de septiembre, la

guerra en Irak, el calentamiento global y el crecimiento de China, prediciendo como


sera el futuro de la humanidad en los aos venideros.
La primera definicin encontrada realizada por Kahn considera a los escenarios,
como secuencias hipotticas de eventos construidos con el propsito de centrar la
atencin en los procesos causales y la toma de decisiones.
Paul Nicol en sus tesis doctoral (en filosofa) titulada Scenario Planning as an
Organisational Change Agent realiza un anlisis de distintos conceptos provenientes
de 20 autores reconocidos en el mundo acadmico, concluyendo que los escenarios
proveen de unos marcos o restricciones para analizar el futuro, limitando el nmero
posible de futuros a ser considerado.
Por otro lado, la planeacin por escenarios se considera como parte de la
planeacin estratgica, relacionada con las herramientas y tecnologas para manejar la
incertidumbre sobre el futuro. Los escenarios por si solos no son una estrategia.
El limitado conocimiento en esta rea de la planeacin estratgica sugiere que
su aplicacin, se hace muchas veces inalcanzable para muchas organizaciones.
Metodologas aceptadas para la construccin de escenarios
Desde sus inicios, para la planeacin por escenarios se han desarrollado
diversas metodologas catalogadas en tres grandes escuelas: la lgica e intuitiva, la
prospectiva y de tendencia probabilstica.
La primera de ellas propuesta por Herman Kahn en 1967 se caracterizaba por
ser un esquema totalmente cualitativo basado ms en la intuicin y juicios de valor, que
en un soporte cientfico.
La primera aproximacin en el empleo de mtodos cuantitativos esta a cargo de
Amara y Lipinski, con la introduccin de algoritmos estructurales y modelos
matemticos para la definicin y evaluacin de cada escenario
El primero en elaborar una metodologa procedimental basada en una serie de
pasos bien estructurados fue Peter Wack, donde admite mtodos cualitativos basados
en la concepcin de Kahn y de tipo cuantitativos.
Para Michel Porter introduce el trmino industry scenarios, afirmando que
construir

escenarios

centrados

en

el

sector

industrial

(bajo

un

enfoque

macroeconmico) equivale a prever cmo ser el mundo en el futuro. Dentro la

variedad de modelos se resalta el propuesto por Peter Schwartz del cual dependern
otros modelos posteriores, quien define una metodologa robusta de ocho pasos.
De tal forma, en 1992, la escuela prospectiva representada por Michael Godet, propone
que los escenarios pueden servir no solo para predecir un futuro, sino como orientacin
para construir un futuro idealizado, integrndola como herramienta en los estudios
prospectivos estratgicos.
Keas Van Der Heijden populariza en 1996, su propia metodologa estructurada y
postula 5 criterios en el desarrollo de escenarios.
Tomas J. Chermack realiza un ajuste a la planeacin por escenarios al modelo
basado en el mtodo de ocho pasos de Dubin, teorizando an ms el proceso de su
construccin. Recientemente, Saartje Sondeijker, Jac Geurts, Jan Rotmans y Arnold
Tukker

proponen un modelo que permite la transicin entre los escenarios y los

procesos de gestin.

Un aporte interesante es la propuesta realizada por Iver B.

Neumann y Erik F. Verland , donde afirman, que las bases para el desarrollo de los
escenarios pueden provenir directamente de datos del pasado, del presente o de
ambos casos.

5. Mtodo de escenarios
Qu es un mtodo de escenario?
es un modelo de futuro posible, dotado de coherencia interna Es decir, describir
acontecimientos y condiciones en el futuro -descripcin cualitativa (circunstancias,
condiciones o acontecimientos) de cmo puede ser el futuro .
Objetivo.
Los objetivos del mtodo de escenario son los siguientes:
1. Descubrir y vincular las variables claves que caracterizan al sistema en estudio
mediante un anlisis explicativo global.
2. Determinar a partir de las variables claves, los actores fundamentales y los medios
de que disponen para concretar sus proyectos.

Describir, en forma de escenarios, la posible evolucin del sistema en estudio a


partir de la observacin y anlisis de las variables claves y de los comportamientos de
los actores, respecto a un juego de hiptesis para identificar situaciones y anticiparse a
ellas.
La frmula del futuro
F = (a X T) + (b x E) +(c X P)
T= Tendencia o inercia histrica
E = Evento o acontecimiento inesperado.
P = Propsitos u objetivos y/o colectivos.
En que a,b,c son parmetros o coeficientes positivos, donde a+b+c =1.
(Acuna y Konow,1990)

Fases del mtodo de escenario


1)

Identificar los factores claves. Los factores claves ms significativos


son los seis que se muestran a continuacin.
Figura 6.

Fuente: Guerras y Navas (2007)

2) Descripcin de posible evolucin. Preparar los elementos que irn a


constituir una base de elaboracin de escenarios, partiendo de la verificacin a que
llegaron en las etapas anteriores: Variables claves, Apuestas estratgicas y Objetivos.
3) Construir los escenarios. Requiere de un anlisis racional y no de una capacidad
visionaria de un experto.
1) Obliga a pensar sobre:
-Variables relevantes que definen la evolucin del futuro.
-Como se interrelacionan esas variables.
-Consecuencias posibles de decisiones estratgicas actuales.
2) Permite analizar mejor la posible evolucin del entorno.
3) Facilita la definicin de estrategias empresariales.
4) Permite observar la solidez de una estrategia.

Diseo de escenarios
Figura 7. Diseo de escenarios

Fuente: Guerras y Navas (2007)

Proceso para aplicar el mtodo de los escenarios


En la literatura se muestran 8 pasos para aplicar el Mtodo de Escenarios que
son:
1) Definir horizonte temporal, alcance negocios incluidos y variables clave de decisin.
2) Identificar grupos de inters (stakeholders) roles actuales y posiciones de poder.
3) Identificar tendencias actuales y factores claves del entorno que puede influir.
4) Identificar factores de incertidumbre que afectan a las variables implicadas.
5) Construir dos o tres escenarios alternativos.
6) Valorar la consistencia interna y la verosimilidad de estos escenarios.
7) Analizar la dinmica de los escenarios anticipado las acciones de los agentes.
8) Formular alternativas estratgicas.

Valoracin del mtodo de los escenarios


Ventajas del mtodo de los escenarios. Son las siguientes:

Participativos: se construyen a partir de numerosas fuentes de informacin.


Riqueza de detalles: incorpora contingencia difcil de cuantificar.
Narrativo: genera historias que tienen en cuenta las interacciones de los grupos de

inters y el papel de la organizacin


mbito amplio: considera mltiples escenarios probables.
Pensamiento sistmico: tiene en cuenta las interrelaciones entre variables.
Orientado hacia el exterior: proporciona un marco para el anlisis del entorno.
Limitaciones mtodo de los escenarios. Se pueden sintetizar de la siguiente

manera:

Potencialmente difcil de gestionar: si no se usa bien, puede ser poco ms que

conjeturas imaginativas.
No cuantitativo: resultados cuantitativos y difcil de cuantificar.
Sesgo: personas que elaboran y analizan los escenarios.
Falta de consenso: si las distintas perspectivas no convergen, las conclusiones son
difciles de obtener.

mbito de aplicacin para escenarios ms interesantes a medida que se tienen


en cuenta las tres estrategias:
1) Mas importante tener una visin a largo plazo de la estrategia.
2) Numero de factores claves que afecten a la estrategia ms reducida.
3) Elevado grado de incertidumbre acerca de las influencias de los factores clave
El mtodo escenarios-anlisis estructural

Anlisis Estructural:
Es la primera fase de la metodologa de escenarios. Cubre las dos primeras fases
de la construccin de la base analtica y las desarrolla en tres pasos:
1. Identificacin de variables y delimitacin del sistema
2. Localizacin de las relaciones en la matriz del anlisis estructural

3. Bsqueda de las variables esenciales a travs del mtodo MICMAC (anlisis de


motricidad y dependencia).
El objetivo del mtodo MICMAC consiste en identificar las variables claves, que son las
ms motrices y ms dependientes, y construir una tipologa de dichas variables
mediante la clasificacin de sus relaciones directas, indirectas y potenciales. Esto se
hace en un diagrama de dos ejes de incertidumbre que termina siendo una matriz.
El mtodo escenarios-el juego de actores
La caracterizacin de este mtodo es la siguiente:

Identificar los objetivos ms movilizadores y ms conflictivos.


Posicionar los actores.

Figura 8. Dos ejes de incertidumbre que termina siendo una matriz

Fuente: Gobierno de Chile. Ministerio de Planificacin. Divisin de Planificacin regional. Carlos


cerecede Menece).

Grafico 9. Juego de actores

Fuente: Gobierno de Chile. Ministerio de Planificacin. Divisin de Planificacin regional. Carlos


Cerecede Meneces.

El mtodo escenarios-anlisis morfolgico


El objetivo es explorar el campo de evoluciones posibles, agrupando las
variables clave del anlisis estructural y las preguntas clave del juego de actores en
componentes definiendo despus las configuraciones posibles que pueden representar
un futuro (en horizonte temporal dado) y explorando una combinacin de esas
configuraciones.
Grafico 10. Mtodo escenario-anlisis morfolgico

Fuente: Gobierno de Chile. Ministerio de Planificacin. Divisin de Planificacin regional. Carlos Cerecede
Meneces

6. Anlisis situacional: comprender el presente


Una explicacin no es independiente de quien explica, para que explica, desde que
posicin explica y frente a quienes otros explica Carlos Matus.

Un proceso planificado de transformacin exige un clculo situacional complejo


que debe brindar elementos de juicios para tomar decisiones en el presente. En la
planificacin tradicional o normativa, la explicacin de la realidad sobre la que sobre la
que se va intervenir se llama diagnostico y esto supone que es nico si se pretende
ser riguroso. No obstante si se reconoce que lo que se planifica est dentro del
problema planificado exige varios diagnsticos sobre una misma realidad. Por
consiguiente, no puede ser el mismo tiempo, nico, riguroso y objetivo, es aqu donde
aparece la necesidad de la explicacin del anlisis situacional, por ellos esta teora se
basara de diferentes basamentos tericos que servirn de base para la toma de
decisiones en tiempo real.

Segn Salgado Y Jaramillo, (2007), dice que para hablar de anlisis situacional
es conveniente revisar la palabra anlisis etimolgicamente, donde se entiende esta
separar un todo en sus componentes para conocerlo mejor. As mismo, Cuando se
habla de anlisis situacional se reconoce que ese todo est determinado no solo por
sus caractersticas morfolgicas propias sino tambin por una serie de variable y
coyunturas que estas constituyen al relacionarse entre s y que determinan
constantemente ese todo y (sus componentes).
Por lo tanto, el anlisis situacional se puede considerarse como un estudio de
datos pasados y presente, interno y externo a una organizacin que proporcionen una
base fundamental para la toma de decisiones y la elaboracin de estrategias de accin,
que sirve para facilitar la comprensin de una situacin a travs de la identificacin de

variables internas como las variables externas que influyen en el estado actual
(situacin) de una institucin o una organizacin a fin de orientar la toma de decisiones
y la elaboracin de estrategias de accin. Esta constituye uno de los primeros pasos en
la planificacin estratgica.
Como se hace? Existen varias tcnicas y herramientas que facilitan el anlisis
situacional.
DIFO (diagnstico de fuerza organizacional) que ayuda a identificar el grado de
fortaleza de algunos factores organizacionales.
Arboles de problemas y de soluciones que permiten relacionar grficamente causas
y efectos en una situacin problema.
Anlisis

FODA, que permite identificar fuerzas, debilidades, oportunidades y

amenazas. Para trazar estrategias que conduzcan a solucionar problemas o


alcanzar objetivos previamente definido.
Para qu sirve?

Identificar y analizar fortalezas y debilidades as como tambin las oportunidades y


amenazas, que presenta la informacin que se ha recolectado en una organizacin

Para desarrollar planes de accin que tomen en consideracin muchos factores


internos y externos para maximizar el potencial de las fuerzas y oportunidades
minimizarlos en el impacto de las debilidades y amenazas

Para desarrollo del plan estratgico en aras de ir planificando acciones especficas


a un problema.

No obstante, el modelo FODA: Es una herramienta de anlisis estratgico que


permite analizar elementos internos y externos de programas y proyectos.

Es la estructura para obtener informacin y alternativas que permitan superar esas


situaciones del futuro.

Permite identificar los elementos del entorno de la organizacin para dar solucin a
las posibles causas.
Otro autor que hace referencia al anlisis situacional es segn William Stanton,
(2011), donde seala que es la accin de reunir y estudiar informacin relativa a uno
o ms aspectos de una organizacin, Es la investigacin de los antecedentes que
contribuye a formular mejor el problema de investigacin, implicando esto que
debemos analizar todos los resultados de la empresa tales como:

Cules son las metas a corto y largo plazo obtenidas?

Cules son las metas de Ventas que se han cumplido?

Cules son los mrgenes de Utilidad hasta la fecha?

Cul es el presupuesto de operacin de la compaa?

Cul es la aportacin de cada producto a las utilidades?

El sustento terico, es el Ramos (2011), El anlisis situacional es el fundamento de


la definicin del Pensamiento Estratgico, dado que mediante el mismo se produce la
vinculacin de la empresa con su contexto y su competencia (o de nosotros con
nuestro contexto).
El anlisis situacional tambin se denomina Anlisis FODA, por las iniciales de las
palabras Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas, dado que consiste en
el estudio meditado y detallado de:
La empresa y su operacin (o nosotros y lo que hacemos), determinando los
factores

positivos,

que

se

denominan Fortalezas,

los

negativos,

llamados Debilidades.
Se identifican

los factores positivos y negativos, denominados respectivamente

Oportunidades y Amenazas.

El anlisis situacional algunas veces recibe el nombre de anlisis SWOT (siglas en


ingls); es decir, la empresa debe identificar sus fortalezas (S) y debilidades
internas (W) y tambin examinar las oportunidades (O) y amenazas externas (T).
Otra teora para el anlisis situacional es el de Jorge Hanel (2004), lo cual
expresa que:
El Anlisis Situacional es un mtodo que permite analizar dificultades, fallas,
oportunidades y riesgos, para definirlos, clasificarlos, desglosarlos, Jerarquizarlos y
ponderarlos, permitiendo as actuar eficientemente con base en criterios y/o planes
establecidos.
Adicionalmente, el mtodo permite reconocer, analizar y resolver problemas;
permite determinar la mejor opcin cuando se puede elegir entre varias; permite
identificar problemas futuros y disear acciones preventivas y/o contingentes.
El mtodo est dividido en cuatro procedimientos, de modo tal que, aunque cada
uno, desde un punto de vista estructural constituye un procedimiento independiente,
considerados funcionalmente se complementan entre s, para proporcionar un mtodo
nico que permite alcanzar los objetivos sealados inicialmente.
Una de las ventajas del mtodo es que, una vez entendida la lgica de ste,
permitir que sin apegarse rigurosamente a todas las etapas del proceso, se pueda
utilizar de manera abreviada, para analizar y resolver satisfactoriamente una situacin
en la que la informacin, los recursos y el tiempo son limitados.
Antecedentes.
Toda organizacin busca eficiencia y eficacia en sus resultados y en constancia
permanencia se preguntan cmo lograrlo. Las organizaciones presentan situaciones
presentes y futuras que los obligan a realizar un anlisis sistmico y permanente de
todo lo que est ocurriendo. El mtodo de anlisis situacional es una herramienta til
para ayudar a las organizaciones y personas a realizar el estudio de las situaciones
que estn viviendo.

El antecedente del Anlisis situacional son preguntas que la humanidad siempre se


ha hecho ante las situaciones.

Que est ocurriendo?

Por qu?

Que hay que hacer?

Que va a pasar?
Estas preguntas y sus respuestas ordenadas y sistmicas son la esencia del

mtodo antes en mencin.


Bsqueda de la eficiencia y la eficacia de las organizaciones.
Las organizaciones siempre estn en la bsqueda de la eficiencia y eficacias y
para llegar al xito operan como

una unidad con todas sus partes coordinadas.

Tambin existen la coordinacin de las actividades productivas de sus miembros, as


mismo el trabajo en equipo construye un elemento de importancia donde buscan la
eficiencia y la eficacia a travs de un anlisis permanente de las situaciones.
Procedimientos:
Las organizaciones se enfrentan problemas que deben de resolver, decisiones donde
tienen que estudiar y asumir los problemas con tal de surgir y anticiparse a los
problemas como apoyo en las organizaciones. El mtodo de anlisis situacional
proporciona los siguientes procedimientos:

Anlisis de problema.

Anlisis de decisiones

Anlisis de problemas potenciales.

Todo esto ha contribuido que formen parte del mtodo del anlisis situacional de las
cuales una organizacin requiere para llegar al xito.

Cuatro patrones bsicos del pensamiento.


Estos patrones se han conservado durante muchos aos, desde la raza humana,
son universales y aplicable a cualquier situacin lo que ha contribuido a la
supervivencia de la raza humana, estos patrones pueden expresarse mediantes las
siguientes preguntas:

Que est ocurriendo?

Por qu ocurri esto?

Que curso de acciones debemos elegir?

Que nos espera?

la acumulacin de las respuestas a estas preguntas permitieron al hombre aprender


a mejorar la complejidad, a descubrir por qu las cosas son como son, a elegir buenas
acciones y anticiparse al futuro.
Descripcin de las preguntas que expresan los cuatro patrones bsicos del
pensamiento.
Qu est ocurriendo?
Esta pregunta pide, solicita, requiere una aclaracin. Pide una clasificacin, una
definicin un desglosamiento, una jerarquizacin una evaluacin de informacin
heterognea y continua, para realizarla es necesario una clave para interpretar e
estado de los sucesos actuales, un medio para lograr y mantener el control.
Porque ocurri esto?
Esta pregunta indica necesidad de pensar en trminos de causa y efecto, permite pasar
de la observacin del efecto de un problema a la comprensin de su causa, de modo
que podamos tomar la medida adecuada para corregir o reducir sus efectos.
Qu curso de accin se debe elegir?

Implica que debe hacerse una eleccin; permite determinar el curso de accin que
determine la mxima utilidad o el mnimo costo.
Qu suceder ms adelante?
Esta pregunta requiere un perspectiva del futuro. Aqu se intenta evaluar el problema
que podra ocurrir dentro de algn tiempo determinado. La respuesta permite tomar
acciones preventivas y correctivas.
Estructuracin del mtodo de anlisis situacional con base en los cuatro
patrones bsicos de pensamiento.
Figura 11. Diagrama circular del mtodo de Anlisis Situacional

El anlisis situacional es un mtodo que lleva a la aplicacin del procedimiento


ms adecuado para analizar lo que est ocurriendo cuando una organizacin se
enfrenta con diferentes asuntos (asunto o cuestin: dificultad, falla, oportunidad,
amenazas o riesgos que nos obliga actuar). Este mtodo ayuda a saber por dnde
comenzar a desenredar los asuntos traslapados y confusos, a establecer prioridades y
a establecer la secuencia de actividades que darn respuestas a las preocupaciones
de las organizaciones.

Para llevar a cabo el anlisis de situaciones primero es importante reconocer


todos los asuntos que tengan actuales o futuros, enumerando las desviaciones, las
oportunidades o las amenazas y anticipar los problemas que puedan surgir. Una vez
definido, se decide la prioridad de cada asunto con base a la urgencia, la gravedad y la
probabilidad de su crecimiento. Por ltimo se selecciona el proceso apropiado para
resolver cada asunto, planeado como pueden resolverse, quien se har cargo de ellos
y qu clase de respuestas se necesitan. Para tal efecto, se reconoce tres tipos de
asuntos ms comunes. Las desviaciones, las oportunidades y las amenazas.
Para cada uno de ellos corresponde un procedimiento especfico para resolverlo.
Las desviaciones requieren de la aplicacin del anlisis de problemas, las
oportunidades requieren de la aplicacin del anlisis de decisiones y las amenazas
requieren de la aplicacin del anlisis de problemas potenciales.

7. Anlisis de variables claves


Desde tiempos remotos, el hombre ha querido conocer de forma anticipada su
futuro y el de sus territorios, dnde naci, creci y se hizo un ser social productivo. Esta
permanente inquietud se gesta por su deseo de vivir en mundo mejor, justo, equitativo
e incluyente, que se oriente nica y exclusivamente por el bienestar colectivo. (Petrella,
1997)

Identificacin de las variables clave


El anlisis estructural es una tcnica para estructurar las ideas. Ofrece la
posibilidad de describir con ayuda de una matriz que relaciona los elementos que la
constituyen. La tcnica permite identificar y jerarquizar las variables clave del territorio.
El descubrimiento de estas variables permite plantear preguntas, sobre cuyas
respuestas se construirn los escenarios futuros del territorio.

Listado de las Variables Clave


La mayora de los mtodos de previsin siguen el razonamiento: todas las
cosas siguen igual, asumiendo que el futuro descansa en una extrapolacin del
presente o una prolongacin del pasado, lo que resulta ilusorio ya que se vive en un
mundo donde pocas cosas siguen igual y los fenmenos a estudiar son ms complejos
e interdependientes.
Para analizar el futuro se propone una visin global, que implica considerar un gran
nmero

de

variables

(econmicas,

tecnolgicas,

infraestructurales,

polticas,

socioculturales, etc.), son las mismas que habrn sido recogidas a partir de la fase del
diagnstico. Posteriormente, se delimita el sistema Territorio constituido, por las
variables internas al territorio y, por las variables externas.

Variables Externas. Las variables van a tener en el entorno exterior al territorio,


que se fijaran en los siguientes niveles:
Territorios limtrofes.
Resto de la nacin.
Resto de la regin econmica.
Mundo en general.
Algunas variables sern identificadas como de entorno (variables externas que hay

que observar a travs del sistema viga): determinan las influencias que sufrirn los
diferentes actores implicados. Por ejemplo, pueden destacarse:
Variables tecnolgicas: insercin de las nuevas tecnologas, nuevas
actividades de alto valor aadido o agregado, etc.
Variables poltico-administrativas: conclusin del proceso de apertura a los
mercados mundiales, influencia de los territorios limtrofes, desarrollo pleno
de sus niveles de competencia del gobierno.
Autofinanciacin del territorio y de sus municipios: Papel del territorio en el
desarrollo de su regin econmica. Desarrollo de su rea metropolitana.
Variables socioculturales: aspiraciones y comportamientos de los ciudadanos,
modos de vida, flexibilidad de trabajo, etc.

Variables Internas. El diagnstico interno, por definicin, perseguir identificar las


fortalezas y las debilidades del territorio en el momento actual, antes de partir hacia
el escenario-apuesta. A pesar de que parece un anlisis ms sencillo, es el ms

difcil y complicado de los dos, pues no hay buenas respuestas si previamente no


hay buenas preguntas.
Otras variables identificadas sern las estratgicas (variables internas sobre las que
se puede actuar). Estas determinan la libertad de eleccin de los diferentes actores
implicados como por ejemplo:

Capacidad de movilizacin para estrategias comunes.


Capacidad de adaptacin y de innovacin de las empresas.
Estrategia del gobierno del territorio y de sus grandes ciudades. Conflictos y

alianzas.
El 1+D en el territorio y la eficacia de su aplicacin, Conexin con redes

internacionales.
La educacin, la formacin y el aprendizaje en el territorio.
Del anlisis se obtendr una lista de variables internas y externas al territorio, que

debern quedar perfectamente explcitas. La lista no deber sobrepasar las 70


variables, teniendo en cuenta el trabajo sinttico que ya se ha efectuado en la fase
precedente y durante el transcurso de la etapa.
De este modo, se obtendr un pequeo esbozo de las principales tendencias del
proyecto de futuro, en clara referencia a:

La poblacin y su estructura
El empleo
Los grandes sectores de actividad
El valor aadido o agregado del PIB
El reparto geogrfico de las actividades

Determinacin de las Variables Clave


Las variables identificadas han de estar relacionadas con el futuro del territorio.
No se requiere que todos los participantes estn de acuerdo en el nivel de importancia
de cada una. Interesa determinar cules son las variables

grupos de variables que

tienen un mayor valor explicativo acerca del funcionamiento del sistema. Ello se obtiene
revisando las relaciones de cada una de ellas con el resto. Tales relaciones se
describen a partir de la matriz de anlisis estructural.

El examen de esta matriz permite establecer las variables que actan con ms
fuerza y de manera directa en el sistema. No obstante, la matriz todava no es una
herramienta suficiente como para descubrir las variables ocultas en el sistema y que
pueden tener gran influencia sobre el territorio. Se trata de una matriz que se ha
rellenado, exclusivamente, sobre la base de las relaciones directas.
El Mtodo MIC-MAC
El mtodo Micmac para multiplicar matrices aplicado a una clasificacin; fue
desarrollado en 1971 por Michel Godet y se aplic a los factores clave de desarrollo de
la energa nuclear en 1974 con JC Duperrin del CEA. Cf Tomo 2, captulo 5 del material
de prospectiva estratgica. Hacerse buenas preguntas e identificar las variables clave.

Grafica 12. Fases del Anlisis estructural

El anlisis estructural es una herramienta de estructuracin de una reflexin colectiva. Que a


partir de una lista de variables estructurales y una matriz que representa las influencias directas
entre las variables, extraer e identificar las variables claves del problema estudiado, con la ayuda
de cuadros y grficos que permiten la modelizacin del problema a abordar.

Partiendo

de

esta

descripcin

encontrada

en

la

web,

(programas_prospectiva/micmac), este mtodo tiene por objetivo, hacer aparecer las


principales variables influyente y dependientes y por ello las variables esenciales a la
evolucin del sistem. Este mtodo permite establecer las relaciones indirectas y los
efectos feedback entre las variables, aportando dos tipos de resultados:

La clasificacin de las variables del sistema Territorio en funcin de su

sensibilidad al entorno (variables internas motrices y de pendientes).


La clasificacin de las variables de entorno en funcin de su impacto sobre
otras variables (variables externas, motrices y de pendientes).

Simular una clasificacin indirecta, considerando las relaciones potenciales, es


decir, las relaciones entre variables que quiz sean inexistentes hoy en da, pero
que la evolucin del sistema las convierte en probables o al menos en posibles,

en un futuro ms o menos cercano; y


Establecer una jerarquizacin de todas las variables; algunas de stas podran
confirmar las primeras intuiciones, otras sorprendern y obligarn a plantearse
cuestiones que, de otro modo, no se hubieran planteado. Los resultados pueden
ser visualizados en un plano motricidad-dependencia.

Resultados del anlisis estructural


El anlisis estructural es una herramienta de estructuracin de una reflexin
colectiva. Ofrece la posibilidad de describir un sistema con ayuda de una matriz que
relaciona todos sus elementos constitutivos. Partiendo de esta descripcin, este
mtodo tiene por objetivo, hacer aparecer las principales variables influyentes y
dependientes y por ello las variables esenciales a la evolucin del sistema.
El anlisis estructural desarrollado parti de relacionar las variables en un tablero
de doble entrada o matriz de relaciones directas. Con la participacin de aquellos
consultores que haban participado previamente en el listado de las variables y en su
definicin. Por cada pareja de variables, se plantean las cuestiones siguientes: existe
una relacin de influencia directa entre la variable i y la variable j? si es que no,
anotamos 0, en el caso contrario, nos preguntamos si esta relacin de influencia directa
es, dbil (1), mediana (2), fuerte (3) o potencial (4).
La primera diagonal es la diagonal de entradas/salidas y aporta el sentido de lectura
del sistema.

En la parte superior izquierda se sitan las variables de entrada, fuertemente


motrices, poco dependientes, stas determinan el funcionamiento del sistema.

En el centro se sitan las variables de regulacin que participan en el


funcionamiento normal del sistema.

Abajo y a la derecha figuran las variables de salida. Dan cuenta de los


resultados de funcionamiento del sistema, estas variables son poco influyentes y
muy dependientes. Se les califica igualmente como variables resultado o
variables sensibles. Se pueden asociar a indicadores de evolucin, pues se
traducen frecuentemente como objetivos.

La segunda diagonal es la diagonal estratgica, ya que cuanto ms se aleja del


origen ms carcter estratgico tienen las variables. Reparte el plano entre las
variables motrices y las dependientes.
El reparto de las variables segn se siten el plano, nos permite establecer la
siguiente clasificacin por tipologas de variables:
En la zona prxima al origen, se sitan las variables autnomas, son poco
influyentes o motrices y poco dependientes, se corresponden con tendencias pasadas
o inercias del sistema o bien estn desconectadas de l. No constituyen parte
determinante para el futuro del sistema. Se constata frecuentemente un gran nmero
de acciones de comunicacin alrededor de estas variables que no constituyen un reto.
En el estudio de los subsistemas, aparece el grupo de variables u objetivos
integrado por aquellas que combinan un reducido nivel de motricidad y de
dependencia. El nombre le viene dado porque queda un tanto al margen del
comportamiento del sistema, siempre en relacin con las restantes. Sin embargo, es
preciso remarcar que no es que carezcan de importancia sino que, comparativamente,
los esfuerzos que se destinen ofrecern mejores frutos en variables situadas en los
otros grupos, fundamentalmente en las variables clave.
En la zona superior derecha, se encuentran las variables-clave o variables-reto del
sistema muy motrices y muy dependientes, perturban el funcionamiento normal del
sistema, estas variables sobre determinan el propio sistema. Son por naturaleza
inestables y se corresponden con los retos del sistema.

Situadas en la parte superior derecha del plano de motricidad/dependencia, cuentan


con un elevado nivel de motricidad y de dependencia, lo que las convierte en variables
de extraordinaria importancia e integrantes, como se ver ms adelante, del eje
estratgico. Las actuaciones que sobre ellas se vayan a tomar han de ser sopesadas
con esmero, as como las que se tomen sobre aquellas que de manera indirecta se
relacionan con ellas.
En la zona superior izquierda, se encuentran las variables determinantes, son poco
dependientes y muy motrices, segn la evolucin que sufran a lo largo del periodo de
estudio se convierten en frenos o motores del sistema, de ah su denominacin.
Variables de entorno, se sitan en la parte izquierda del plano, lo que demuestra
su escasa dependencia del sistema, hay que analizarlas como variables que reflejan un
"decorado" del sistema a estudio.
Variables reguladoras, son las situadas en la zona central del plano, se convierten
en "llave de paso" para alcanzar el cumplimiento de las variables-clave y que estas
vayan evolucionando tal y como conviene para la consecucin de los objetivos del
sistema.
Las variables reguladoras son aquellas que determinan el funcionamiento del
sistema en condiciones normales.
Palancas secundarias, complementarias de las anteriores, actuar sobre ellas
significa hacer evolucionar sus inmediatas anteriores: reguladoras, que a su vez
afectan a la evolucin de las variables-clave. Se trata de variables, que igual que las
reguladoras combinan el grado de motricidad y dependencia, pero que se sitan en un
nivel inferior. Es decir, son menos motrices que las anteriores y, por lo tanto, menos
importantes cara a la evolucin y funcionamiento del sistema, sin embargo, si las
actuaciones que se acometen con ellas sirven para provocar un movimiento en las
variables reguladoras, la importancia que estas variables adquieren para una adecuada
evolucin del sistema es evidente.

Variables resultado: se caracterizan por su baja motricidad y alta dependencia, y


suelen ser junto con las variables objetivo, indicadores descriptivos de la evolucin del
sistema. Se trata de variables que no se pueden abordar de frente sino a travs de las
que depende en el sistema.
Grafica 13. Variable clave

Segn Godet (2000), estas preguntas constituyen el men cotidiano de la


prospectiva.
Cuando se identifica el abanico de los futuros posibles mediante la elaboracin de
escenarios se asume el diagrama de las bifurcaciones. Sus parmetros (de las
bifurcaciones) son las variables-claves del anlisis prospectivo.

Grafica 13. Anlisis estructural y variable clave

Segn Godet (2000), estas preguntas constituyen el men cotidiano de la


prospectiva.
Cuando se identifica el abanico de los futuros posibles mediante la elaboracin de
escenarios se asume el diagrama de las bifurcaciones. Sus parmetros (de las
bifurcaciones) son las variables-claves del anlisis prospectivo.

8. Anlisis del juego de actores


Mtodo mactor anlisis del juego de actores.
A menudo es obviado el anlisis estratgico del juego de los actores, este
constituye una etapa importante en el anlisis prospectivo. La teora de los juegos
ofrece un conjunto de herramientas de anlisis suficientemente amplio, pero con
aplicaciones limitadas debido a las limitaciones matemticas y a las hiptesis
frecuentemente restrictivas.
Como con razn se indica a menudo, el futuro nunca est totalmente
determinado. Sea cual sea el peso de las tendencias que provienen del pasado,
cualquier sistema, sector, organizacin, empresa, territorio, se encuentra abierto a
varios futuros posibles. De hecho, los actores del sistema estudiado disponen de
mltiples grados de libertad que podrn ejercitar a travs de acciones estratgicas para
alcanzar los fines propuestos a fin de realizar su proyecto o tratar de impedir el de un
potencial competidor.
Los tericos de la prospectiva coinciden han llegado a un doble consenso
respecto al anlisis del juego de los actores: por un lado, se reconoce que se trata de
una etapa crucial para la construccin de la base de reflexin que permitir la
elaboracin de los escenarios. Sin un anlisis afinado del juego de los actores los
escenarios adolecern de falta de pertinencia y coherencia; por otra parte, los mismos
denotan la notable ausencia de herramienta sistemtica para analizar los juegos de
actores.
Ausencia que se echa tanto ms en falta, cuanto que el anlisis de los juegos de
los actores va precedido por un anlisis estructural bastante fuerte en el que se utilizan
herramientas de gran rendimiento (como por ejemplo el mtodo MICMAC) para ayudar
a identificar variables claves, formular las buenas preguntas, en resumen mejorar la
pertinencia de la reflexin.
El juego de actores se trata de interesarse por los actores que de cerca o de
lejos mandan sobre las variables claves que surgieron del anlisis estructural. Por
consiguiente, es una herramienta que permite tener en cuenta la riqueza y la

complejidad de la informacin, facilitando a quien va analizar, resultados intermedios


que orienten sobre algunas vertientes del problema estudiado.
Despus de realizar el anlisis estructural que permita conocer las variables
claves que condicionan el futuro de un sistema determinado, se tratar de identificar
aquellos actores que ejercen una influencia y controlan de una u otra manera las
citadas variables.
Paralelamente, se tratar de identificar los principales objetivos ligados a las
variables clave que son perseguidos por los actores anteriormente descritos. Una vez
concretados tanto actores como objetivos, se proceder a completar el cuadro de
relaciones entre actores por un lado, lo que permitir calibrar la posicin de fuerza de
cada actor en el sistema y, por otro, el cuadro de posicionamiento de los actores frente
a los objetivos, a favor o en contra de ellos, para tratar de conocer las posibilidades de
alianzas o conflictos entre los actores.
Descripcin del mtodo mactor
El mtodo comprende varias fases.
Fase 1: Identificar los actores que controlan o influyen sobre las variables
clave del anlisis estructural: Esta fase permite conocer e identificar aquellos actores
que pueden tener alguna influencia sobre el desarrollo futuro del sistema. El objetivo es
obtener un listado de actores, ms o menos exhaustivo, pero que por razones de
operatividad y claridad en el anlisis conviene que no supere los 12-15 actores.
Fase 2: Identificar los objetivos estratgicos: En relacin a las variables
clave del sistema los actores persiguen proyectos u objetivos mltiples y variados. El
objetivo de esta fase sera obtener un listado de los objetivos que persiguen los actores
con relacin a las variables o factores clave identificados en el anlisis estructural
Fase 3: Evaluar las influencias directas entre los actores: El peso o fuerza
de los actores del sistema puede ser diferente. Algunos de los actores poseern una
importante influencia sobre el resto de actores y sobre el sistema en s, mientras que la
influencia de otros ser ms limitada.
El objetivo de esta fase es conocer el grado de influencia de cada uno de ellos y
jerarquizarlos en funcin de dicha influencia.

Para ello ser necesario establecer un cuadro de influencias entre actores (MAA
o Matriz de Actores x Actores), que nos permitir conocer la influencia de cada actor
sobre todo el resto de actores y, viceversa, la dependencia o influjo que el conjunto de
actores ejerce sobre cada uno de ellos.
En la prctica se trata de conocer si un actor Ai influye sobre otro actor Aj y de
ponderar el grado en el que influye, en base a la siguiente ponderacin:
4

: el actor Ai puede cuestionar la existencia del actor Aj

: el actor Ai puede cuestionar las misiones del actor Aj

: el actor Ai puede cuestionar los proyectos del actor Aj

: el actor Ai puede cuestionar, de manera limitada (durante algn tiempo o en

algn caso concreto) la operativa del actor Aj.


0

: el actor Ai no tiene ninguna influencia sobre el actor Aj.

Grafica 14. Plano de influencia-dependencia de actores

Fase 4: Conocer el posicionamiento de los actores respecto a los


objetivos: Una vez completo el cuadro de influencias entre actores y cerrada la lista de
los objetivos estratgicos, se trata de describir la actitud actual de cada actor respecto
a cada objetivo (opuesto, neutro, indiferente o favorable).
En la prctica, el mtodo MACTOR propone una representacin matricial
Actores x Objetivos que permite resumir sencillamente el conjunto de las posiciones de
los actores sobre el conjunto de los objetivos. En este estadio del anlisis pueden ya
extraerse un cierto nmero de conclusiones, como son: la implicacin global de cada
actor, los objetivos ms conflictivos. En la prctica se tratara de conocer en primer
lugar si el actor es favorable o desfavorable al objetivo y, en segundo trmino, de
determinar la intensidad del posicionamiento de un actor sobre el objetivo, es decir,
caracterizar el grado de prioridad del objetivo (en su realizacin o no realizacin) y de
conocer la intensidad del desacuerdo o del acuerdo: indicador funcin del grado de
prioridad del objetivo para ambas partes.

De forma genrica:

Signo positivo:

+1, el actor es favorable al objetivo.

Signo negativo:

-1, el actor es desfavorable al objetivo.

Punto 0:

el actor, es neutro cara al objetivo.

Fase 5: Conocer el grado de convergencia y de divergencia entre los


actores: De esta manera, cada actor puede verse conducido al conflicto o a la alianza
con los otros para llevar a bien su proyecto. Es posible as conocer a fondo los retos
estratgicos descubiertos en mltiples lugares de debate o campos de batalla posibles,
en los cuales los actores se encuentran en alianza o en conflicto con otros o son
neutros entre s.

En este punto estaremos en condiciones de determinar la posible poltica de


alianzas o confrontaciones para cada uno de los actores con respecto al sistema.
Las posibilidades de evolucin de las relaciones entre actores, ligadas o no al
juego de estos actores, condicionan el futuro del sistema y los futuros posibles. Antes
de retener las hiptesis y construir los escenarios es preciso plantearse un cierto
nmero de cuestiones-clave.
Se trata especialmente de hacer la lista de los factores que pueden afectar a las
relaciones entre actores, como pueden ser: la emergencia y desaparicin de actores; el
cambio de rol en el seno del sistema; la influencia de variables-clave no controladas en
la aparicin de conflictos y fenmenos de todo tipo.
Este conjunto de factores conduce a la deteccin de los atisbos de cambio en las
relaciones de fuerza entre los actores; ello permite localizar las reglas de juego posibles
en el futuro.
Grafica 15. Primer grfico completo de convergencias

Ventajas del mtodo

El mtodo MACTOR aporta un valor aadido real al anlisis del juego de


actores por medio de herramientas que continan siendo sencillas, mltiples en
sus aplicaciones y que son capaces de tener en cuenta datos complejos.

El mtodo posee otro mrito: en gran parte cubre el dficit metodolgico entre la
construccin del cuadro de estrategia de los actores, su explotacin, y la
elaboracin de los escenarios pertinentes.

Lmites del mtodo


Respecto de la recogida de la informacin necesaria, debe tenerse en cuenta:

la reticencia de los actores a revelar sus proyectos estratgicos y los medios de


accin externos. Existe una parte irreductible de confidencialidad (con todo es
posible proceder a contrastes y cruzamientos de informacin provenientes de

diversas fuentes de una manera til).


la dificultad de representar el juego de un actor cuando las informaciones son
con frecuencia contradictorias.

En cuanto a las herramientas propuestas, como siempre que se trata de


herramientas, debe tenerse en cuenta el anlisis y su utilizacin excesivamente
mecnica que conducira a ocultar las verdaderas cuestiones y a errores absurdos. El
mtodo presupone un comportamiento coherente de todos los actores en relacin con
sus finalidades, lo cual se encuentra a menudo en contradiccin con la realidad. Y por
ltimo no debe subestimarse el tiempo necesario a la recogida y verificacin de las
informaciones, as como a su anlisis.

9. Estudios de casos: anlisis prospectivo del desarrollo de la regin BogotCundinamarca (Colombia).


La Mesa de Planificacin regional Bogot/ Cundinamarca, realiz un estudio
prospectivo para conocer el desarrollo futuro de estos dos entes territoriales que
conforman una regin, cuya finalidad es proporcionar elementos para escoger la mejor
opcin para encaminar el bienestar general, en la prxima dcada. Se indican las
etapas ms representativas de esta experiencia, lo mismo que las estrategias que
conduciran a la opcin de futuro ms deseable, a partir de la informacin y el anlisis
realizado un selecto grupo de funcionarios pblicos y privados, bajo la gua del profesor
Francisco Mojica (2004).

Objetivos
Construir una visin conjunta acerca del futuro de Bogot/Cundinamarca y reconocer
una agenda comn para allanar el camino para que el futuro deseable de la regin se
convierta en realidad.
Apropiarse de los resultados de la fase 1 del proyecto (anlisis de escenarios
referenciales, temas crticos y proyectos)
Intercambiar conocimientos, experiencias e ideas sobre temas especficos.
Obtener de un grupo de profesionales, pertenecientes a la gobernacin de
Cundinamarca, al Distrito Especial de Bogot y a otras entidades del estado, la
apropiacin del modelo prospectivo y el reconocimiento de las bases tericas en que se
basa esta prospectiva.
Llevar a cabo un ejercicio de prospectiva que, teniendo el carcter de estudio piloto,
permitiera determinar las diferentes opciones de futuro que tendra la regin BogotCundinamarca, con el objeto de escoger la mejor de ellas para ser construida desde
ahora.
El modelo prospectivo
El modelo que consta de las siguientes etapas:

Deteccin de variables estratgicas, a saber: identificacin de los elementos que

definen el desarrollo de la regin.


Establecimiento de los escenarios o situaciones futuras en que se encontrara la
regin veinte aos adelante. El diseo de escenarios se considera, nicamente,
un procedimiento para tomar decisiones. El valor de los escenarios reposa en la
posibilidad de comparar opciones de futuro y elegir la ms conveniente. De esta
forma se obtiene un escenario llamado apuesta, porque su eleccin sirve

solamente para comenzar a construirlo.


Si el punto de llegada es el escenario por el cual se apuesta, lo que sigue es la
edificacin de esta imagen de futuro por medio de estrategias. Para identificarla

se utiliza la tcnica del Igo que permite precisar las acciones ms importantes y
verificar el grado de control que los actores sociales tienen sobre ellas.
Variables clave. Este modelo est apoyado en un desarrollo sistmico, donde hay
tres momentos: insumo, proceso y resultado.

El insumo lo constituyen las variables clave,

El proceso equivale al diseo de escenarios.

El resultado, la precisin de las estrategias que conducen a la concrecin de uno de


ellos.
El equipo tcnico aconsej tomar las variables que haban sido identificadas por la

Mesa de Planificacin, despus ao y medio de anlisis y trabajo:

Poblacin y actividades econmicas.

Productividad,

Sostenibilidad ambiental,

Infraestructura fsica y servicios,

Institucionalidad,

Cohesin social.
Escenarios del desarrollo de la regin al horizonte del ao 2020. Las variables

estratgicas del comportamiento de la regin escogida para este estudio prospectivo,


pueden evolucionar al futuro (ao 2020) de dos formas: Escenario Probable o
Tendencial y Escenario Posible y Alterno.
Escenario Probable o Tendencial. A partir de las variables estratgicas se
construyeron los eventos. Cada uno cumple tres condiciones: una hiptesis de futuro,
un horizonte (que para este estudio es el ao 2020)

Tabla 2. Variables estratgicas.

VARIABLE
Poblacin

EVENTO
y e1. Qu tan probable es que para el ao 2020, Bogot-

actividades

Cundinamarca tenga su poblacin y actividades

econmicas

econmicas
Productividad

distribuidas de manera equilibrada en el territorio?


e2. Qu tan probable es que para el ao 2020, Bogot
Cundinamarca sea la tercera regin ms competitiva de Amrica

Sostenibilidad

Latina?
e3. Qu tan probable es que para el ao 2020, Bogot-

ambiental

Cundinamarca

logre

una

relacin

sostenible

entre

los

asentamientos humanos, las actividades productivas y los


Infraestructura

ecosistemas con los cuales interacta?


e4. Qu tan probable es que para el ao 2020, Bogot-

fsica y servicios

Cundinamarca disponga de cobertura y calidad de infraestructura


fsica y de servicios sociales bsicos y del conocimiento, para el

Institucionalidad

desarrollo de los distintos sectores socioeconmicos?


e5. Qu tan probable es que para el ao 2020, Bogot
Cundinamarca logre consolidar un modelo institucional para el
desarrollo, entendido como el establecimiento de reglas claras y
sostenidas y un cambio organizacional (entidades territoriales,
produccin,

Cohesin social

comunidad,

conocimiento)

correspondiente

al

propsito de un territorio ms equilibrado y desarrollado?


e6. Qu tan probable es que para el ao 2020, BogotCundinamarca logre un importante grado de cohesin social
(mayor gobernabilidad, eliminacin de factores del conflicto
armado, respeto a los derechos humanos, mejor distribucin del
ingreso, democracia participativa, confianza, reduccin sustancial

de la pobreza, disparidades e inequidad)?


Fuente: Elaboracin propia (2016)

Estos eventos fueron examinados en el Taller de Expertos, quienes despus


de argumentar la probabilidad de ocurrencia de las diferentes hiptesis asignaron una
calificacin, segn la escala definida. Los resultados de este anlisis conforman el
escenario probable o tendencial, como se indica en la figura 1.10
Escenario posible y alterno
El futuro no depende solamente de las tendencias sino fundamentalmente de las
acciones de los hombres. Por lo tanto, se definen otros escenarios que podran ocurrir,
con el objeto de anticiparse a realidades que podran acontecer si los actores sociales
las promueven y hacen posible que sucedan. Con este propsito se emplea la tcnica
de Sistemas de Matrices de Impacto Cruzado (SMIC) de Michel Godet.
Escenario apuesta
Despus de analizar las caractersticas de los escenarios, se concluye que hay
una imagen de futuro aceptable para el desarrollo de Bogot-Cundinamarca. Es El
dorado dej de ser un mito, la cual conduce a un desarrollo armnico del bienestar y
prev la competitividad por medio del equilibrio social y econmico. Se lucha por
generar bienestar a travs de acuerdos en torno a un modelo de ordenamiento
sostenible el cual supone la integracin de los diferentes actores sociales. En
consecuencia, lo ideal sera que, veinte aos adelante, el desarrollo de BogotCundinamarca se encontrara en la situacin que describe el escenario y que desde
ahora mismo se comenzara a construir, buscando esencialmente la integracin de
todos los estamentos involucrados en el bienestar y la calidad de vida de la regin.
Estrategias de desarrollo. Durante el Taller los expertos propusieron un listado
de acciones de las cuales solamente se retuvieron unas pocas a las cuales se les dio el
nombre de acciones clave. La eleccin de estas ltimas se efectu a travs de la
tcnica Igo (importancia y gobernabilidad) llamada as porque por medio de ella se
pueden combinar la pertinencia de la accin con respecto al objetivo y el control que
sobre ella tienen los actores sociales.
Poblacin y actividades econmicas
Variable: Poblacin y actividades econmicas Objetivo: Lograr que la regin tenga su
poblacin y actividades econmicas distribuidas de manera equilibrada en el territorio.

Acciones muy importantes para lograr el objetivo e, igualmente, muy gobernables


por los actores sociales del desarrollo.

Esfuerzo fiscal

Plan regional de desarrollo e inversin

Modelo de ordenamiento territorial regional

Legitimacin de la institucionalidad regional

Constituir un fondo financiero mixto

Sostenibilidad ambiental

Creacin de un centro de investigacin regional

Mejorar cobertura y calidad de servicios pblicos, educacin, salud y vivienda.

Acciones muy importantes para conseguir el objetivo pero poco gobernables por los
actores sociales. Estas acciones se constituyen en retos.
o Organizar redes de produccin
o Vincular la sociedad civil al desarrollo
o Acuerdos de paz

Productividad:
Variable: Productividad
Objetivo: Obtener que la regin se posicione como la tercera regin ms competitiva de
Amrica Latina.

Acciones muy importantes para lograr el objetivo e, igualmente, muy gobernables


por los actores sociales del desarrollo.
o Identificacin y fortalecimiento de Clster y redes de Pymes
o Fortalecimiento del dilogo pblico privado y de instancias como el CRC
o Modelo educativo integrado a la potencialidad de territorio, financiamiento y
produccin de I&D en conexin con la universidad y la empresa.
o Fortalecimiento de la calidad de la educacin superior
o Conectividad y nfasis en infraestructura, transporte y telecomunicaciones
o Acceso a crdito y capital de riesgo.

Sostenibilidad ambiental

Variable: Sostenibilidad ambiental


Objetivo: Conseguir que en la regin los asentamientos humanos, actividades
productivas y recursos naturales se desarrollen en el territorio dentro de un marco de
relacin sostenible
Acciones muy importantes para lograr el objetivo e, igualmente, muy gobernables por
los actores sociales del desarrollo.
o Implementar el POTAR (Plan de Ordenamiento Territorial Ambiental Regional) el
cual incluye principios de preservacin y conservacin, con lneas de accin en
gestin de riesgos, estructura ecolgica y recursos hdricos.
o Generar conciencia en las futuras generaciones, en aspectos de sostenibilidad
ambiental
Acciones muy importantes para conseguir el objetivo pero poco gobernables por los
actores sociales. Estas acciones se constituyen en retos.
o Establecer alianzas interinstitucionales con el sector productivo y el sector
acadmico para generar conocimiento.

Infraestructura fsica y servicios


Variable: Infraestructura fsica y servicios
Objetivo: Lograr que la regin cuente con la cobertura y calidad de infraestructura fsica
y de servicios sociales bsicos y del conocimiento que permita el ptimo desarrollo de
los distintos sectores socioeconmicos
Acciones muy importantes para lograr el objetivo e, igualmente, muy gobernables por
los actores sociales del desarrollo o Formulacin de un plan regional de desarrollo
o Creacin de una institucin regional que garantice la planificacin del territorio
o Desarrollo de la poltica regional de servicios pblicos, domiciliarios, sociales y
del conocimiento.
o Implementacin de clster productivos
Institucionalidad
Variable: Institucionalidad

Objetivo: que las organizaciones de la regin consoliden un modelo institucional para el


desarrollo que les proporcione la capacidad para gestionar la accin integrada
coordinada y sostenida de los diversos actores sociales (de entidades del Estado, de la
produccin, de la comunidad y del conocimiento).
Acciones muy importantes para lograr el objetivo e, igualmente, muy gobernables por
los actores sociales del desarrollo
o Adoptar polticas de coordinacin interinstitucional
o Disear e implementar un sistema de informacin
o Formular y adoptar el POT y Plan de Desarrollo Regional en el marco de un
sistema de Planificacin Regional
o Adecuar el marco normativo vigente en funcin del proyecto de regin.
o Fomentar alianzas estratgicas Estado / Sectores productivos / Comunidad/
Sociedad del conocimiento
o Orientar la inversin pblica y privada de la regin.
o Buscar nuevas fuentes de financiamiento para el desarrollo regional.
o Construir una cultura de regin y sentido de pertenencia
o Redefinir el modelo de asignacin de recursos pblicos para fortalecer los entes
territoriales.
Acciones muy importantes para conseguir el objetivo pero poco gobernables por los
actores sociales. Estas acciones se constituyen en retos.
Cohesin social
Variable: Cohesin social
Objetivo: Lograr que la regin alcance un importante grado de cohesin social (mayor
gobernabilidad, eliminacin de los factores del conflicto armado, respeto a los derechos
humanos, mejor distribucin del ingreso, democracia participativa, confianza, reduccin
sustancial de la pobreza, disparidades e inequidad).
Acciones muy importantes para lograr el objetivo e, igualmente, muy gobernables por
los actores sociales del desarrollo o Realizar un acuerdo de paz con amplia
participacin
o Ampliar la cobertura en servicios pblicos, salud y educacin

o Ley orgnica para la regin o Incrementar la inversin social


o Implementar una red de ciencia y tecnologa, donde la Universidad Distrital y la
Universidad de Cundinamarca sean fundamentales.
Acciones muy importantes para conseguir el objetivo pero poco gobernables por los
actores sociales. Estas acciones se constituyen en desafos
o Garantizar un sistema justo para la defensa de los derechos humanos
o Disear y pactar un nuevo contrato social
o Fortalecer las organizaciones civiles y polticas.
Estas acciones, que se pueden considerar los productos finales del ejercicio de
prospectiva porque su puesta en marcha llevara a la obtencin del escenario apuesta y
a evitar los restantes, necesitan, sin embargo, una mayor elaboracin, la cual consiste
en precisarlas a travs de metas, resultados esperados, criterios de evaluacin,
designar responsables y establecer los costos y un cronograma de actividades. En
otras palabras, es necesario convertirlas en proyectos. Esta es la nica manera de
pasar de la disquisicin terica a la prctica y de asegurar la construccin del escenario
deseable.
Relacin entre los escenarios funcionales y los escenarios territoriales. La
Mesa de Planificacin Regional dise tres escenarios denominados referenciales los
cuales dan cuenta de tres momentos de la centralizacin y descentralizacin territorial,
estos equivalen a diferentes estados de concentracin o desconcentracin. Por esta
razn recibieron los nombres de concentrado, lineal y desconcentrado A
continuacin se ven grficamente en la El escenario concentrado supondra que la
regin seguira girando en torno a Bogot, con un bajo desarrollo del departamento de
Cundinamarca.
El escenario lineal indica un desarrollo que semeja un gran corredor que se inicia en
Tunja y podra culminar en Girardot y corresponde a la cuenca del ro Bogot. El
escenario desconcentrado seala como puntos de desarrollo adems de Bogot, el
crecimiento de polos intermedio que seran las principales ciudades del departamento.

El ejercicio que se emprendi como etapa final del Seminario Taller tena como
finalidad relacionar estos tres escenarios con los seis ya escogidos, los cuales fueron
denominados escenarios funcionales porque sus variables mostraban las condiciones
fundamentales del desarrollo. Para sealar la relacin entre estas dos familias de
escenarios se emple la tcnica del baco de Franois Rgnier.
Asimismo, los expertos fueron divididos en ocho grupos segn los organismos de
procedencia de cada uno. Utilizando el cdigo anterior, los expertos establecieron las
relaciones existentes entre los escenarios referenciales y los funcionales. Para mayor
informacin ver: Francisco Jos Mojica. Director del Centro de Pensamiento
Estratgico y Prospectiva de la Universidad Externado de Colombia. Bogot, 24 de
febrero de 2003 Informe del Anlisis Prospectivo del Desarrollo de La Regin Bogot Cundinamarca. 2003.
Grafica No. 16 Escenarios Referenciales

Conclusiones
Predecir el comportamiento de una persona es muy difcil, pero cuando se trata
de anticipar el comportamiento de muchas resulta ms factible. En primer lugar la
prospectiva puede ser utilizada para la identificacin de los riesgos para las
organizaciones. Respondiendo a cuestiones como: Qu es lo peor que podra suceder
Qu es lo mejor que podra suceder
Construir escenarios puede ser una tarea fcil y simple, pero tambin puede
resultar compleja y cara para la organizacin. Construir escenarios normativos como
una forma de planeamiento participativo para comprometer los actores con visin
compartida de la organizacin. Pero un estudio detallado del contexto puede requerir
de asistencia tcnica de especialistas y ser muy oneroso.
Probablemente, lo ms importante es impulsar el desarrollo de una cultura
estratgica en la organizacin. Esto es, incentivar actitudes proactivas que exploren las
consecuencias de cada accin u omisin en la organizacin.
En contraposicin al pensamiento cartesiano, se puede decir que los
acontecimientos y las innovaciones o cambios originan consecuencias, que afectan a la
globalidad del sistema, trastocndolo, determinando irreversiblemente una evolucin.
Esto es lo cotidiano de la prospectiva. Cuando identificamos el abanico de los futuros
posibles a travs de la elaboracin de escenarios, estamos reconociendo el diagrama
de las bifurcaciones. Los parmetros de las bifurcaciones son las variable-claves del
anlisis prospectivo.
El xito del plan prospectivo pasa a travs de la apropiacin y de la
transparencia de la movilizacin colectiva. Por consiguiente, es la reflexin prospectiva,
realizada colectivamente, la que al centrarse sobre las amenazas y oportunidades del
entorno, la que le da un contenido a la movilizacin y permite, a su vez, la apropiacin
de la estrategia.

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Sebastian