Está en la página 1de 21

LA MEGAFUSION HP–

COMPAQ
El costo social de la
negociación

Freddy E. Espinosa Larriva


Doctorado Ciencias Administrativas
UNMSM 2005
Antecedentes

 Carly Fiorina: Directora y presidente ejecutiva


de HP desde 1999 hasta 2005. Lideró
negociaciones para compra de Compac por
US$ 25 mil millones.
 La nueva corporación alcanzó en su momento
inicial un valor de US$ 90 mil millones, y más
de 135.000 empleados alrededor del mundo.
 Primer resultado era sacar a un competidor del
mercado, lo cual beneficiaba no sólo a HP sino
también al resto de los competidores.
Freddy E. Espinosa Larriva
Doctorado Ciencias Administrativas
UNMSM 2005
Concepto de fusión
 Reunión de dos o más compañías
independientes en una sola. Se disuelven (sin
liquidarse).
 Estructurar la negociación en sí, es muy
difícil; se requiere de un planteamiento, su
análisis y la toma de decisiones al nivel de
juntas directivas.
 Integración horizontal.
 Mercados recesivos. Ola de fusiones.

Freddy E. Espinosa Larriva


Doctorado Ciencias Administrativas
UNMSM 2005
Gestión del cambio
 Perspectiva:

Freddy E. Espinosa Larriva


Doctorado Ciencias Administrativas
UNMSM 2005
FACTORES FACTORES FACTORES
INDIVIDUALES GRUPALES ORGANIZATIVOS

1. Percepciones sobre lo que 1.   El cambio vulnera las 1.   Falta de apoyo al cambio
está pasando. normas del grupo. de la alta dirección.
2. Deseo de estar de acuerdo 2.   El cambio genera 2.   El cambio amenaza los
con otros. conflictos que amenazan esquemas establecidos de
3. Nivel de cambio que la continuidad del grupo. poder e influencia.
desborda. 3.   Temor al rechazo por 3.   La estructura organizativa
4. Personalidades otros grupos. no apoya el cambio.
incompatibles con lo 4.   Falta de sensibilidad y 4.   Clima negativo, cerrado al
esperado. comprensión de lo que se cambio.
5. Falta de destrezas y necesita. 5.   La tecnología básica de la
conocimientos para hacer organización no es
lo que se necesita. compatible con el cambio.
6.  Valores básicos y creencias 6.    Puede prevalecer un
amenazados. "etnocentrismo cultural",
existe una actitud de que
"somos los mejores”.
Proceso de fusión
 Mucho más que la simple identificación de un
candidato atractivo.
 Modelo de las siete fases:

Fuente: Joseph E. McCann y Roderick Gilkey


Freddy E. Espinosa Larriva
Doctorado Ciencias Administrativas
UNMSM 2005
PLANIFICACION ESTRATEGICA 
Crear un proceso de planificación corporativo que apoye
activamente la actividad de fusión, el que se articule con la visión de
la empresa.

·Redefinir el proceso de planificación de modo que sea capaz de


ayudar a la actividad de fusión.
·Garantizar el desarrollo y la idoneidad de los sistemas de apoyo
(recursos humanos, control, estructura) para reforzar la actividad de
planificación de la fusión.

   ORGANIZACION
Crear una capacidad directiva eficaz dentro de la empresa con
suficiente autoridad y recursos para gestionar activamente el
proceso de fusión.
·Organizar y dotar a la función de fusión coherentemente (grupos ad
hoc, equipos, staff).
·Definir los papeles y responsabilidades de los interlocutores clave y
brindarles capacitación.
·Garantizar el acceso y el compromiso de la alta dirección.
·Desarrollar los protocolos : fases, flujos, relaciones y calendario.
·Garantizar la integración del proceso de planificación.
BUSQUEDA
Identificar los candidatos más atractivos, buscar y elaborar
los datos suficientes con el fin de lograr un análisis
posterior para preparar una oferta.
·Crear un proceso sistemático para identificar los candidatos
principales.
·Identificar los criterios de selección de candidatos.
·Crear perfiles y datos necesarios.
·Facilitar los resultados a la alta dirección para actuar.
ANALISIS Y PROPUESTA
  

Desarrollar información suficiente para poder evaluar el


ajuste empresarial, financiero y organizativo, que permita
valorar y presentar una oferta.
·Aplicar técnicas analíticas suficientemente rigurosas.
·Establecer rangos de valor y parámetros de plazos y
condiciones.
·Desarrollar una estrategia inicial para las fases posteriores
de la transición.
·Acordar un enfoque de presentación de la oferta o
propuesta.
  NEGOCIACION Y ACUERDO
  OBJETIVO Alcanzar un acuerdo con un candidato, sobre
precio, plazo y condiciones.
TAREAS ·Acercarse a la empresa candidata de forma
PRINCIPALES que se cree un ambiente favorable para la
negociación.
·Mantener secreta la negociación para
controlar el precio.
·Evaluar rápida y eficientemente las
contraofertas.
·Plantear la negociación y su lógica.

   TRANSICION
  OBJETIVO Control suave y efectivo de la situación
mediante el diseño e implantación de un
proceso de gestión de la transición.
TAREAS ·Evaluar y estabilizar la situación.
PRINCIPALES ·Aplicar las reglas básicas para la eficacia de la
transición.
INTEGRACION

 
Aplicar la estrategia de integración desarrollada.

 
·Definir prioridades específicas de acción.
·Asignar recursos suficientes para la implantación.
·Dirigir y controlar la implantación.
ANALISIS

 EL CONTEXTO
Cifras del año 2001
HP Compaq Combinado

Ingresos totales $47.000 millones $40.400 millones $87.400 millones


Activos $32.400 millones  $23.900 millones  $56.400 millones
Utilidades $2.100 millones $1,800 millones)           $3,900 millones
Empleados 96,000 71,300               167,300

Freddy E. Espinosa Larriva


Doctorado Ciencias Administrativas
UNMSM 2005
ANALISIS 2

 EL MERCADO
Ventas en los últimos 12
meses
(en millones)
HP: US$47.000
Compaq: US$40.000
IBM: US$90.000
Dell: US$32.000

Freddy E. Espinosa Larriva


Doctorado Ciencias Administrativas
UNMSM 2005
ANALISIS 3

 LA ESTRUCTURA
Las partes y otros actores
.HP y Compaq
.La familia Hewlett y la Fundación Packard
.Los directivos de HP y Compaq
.Accionistas financieros y corporativos
.Accionistas comunes y preferentes
.Competidores
.Clientes y proveedores
.Empleados de HP y Compaq
.Comisiones antimonopolio de EE UU y Unión Europea
Freddy E. Espinosa Larriva
Doctorado Ciencias Administrativas
UNMSM 2005
ANALISIS 4

 EL PROCESO
Se acuerda Fusión ofensiva conforme a los siguientes
puntos:
 La operación estaba prevista para la primera mitad de
2002, y el acuerdo de septiembre debía ser ratificado o
rechazado por la Junta General Extraordinaria de
Accionistas el 19 de marzo de 2002.
 Hewlett-Packard y Compaq formarían una única
compañía que ingresaría 87.400 millones de dólares y
obtendría unos beneficios operativos de $1,700 millones,
según los resultados de los cuatro últimos trimestres de
ambas empresas.
 La unión conseguiría ahorrar 2.500 millones de dólares en
costos para mediados del año fiscal 2004.
 Los accionistas de Compaq recibirían 0,632 títulos de la
nueva HP por cada uno de Compaq, lo que
Freddy daba a Larriva
E. Espinosa la
fusión un valor aproximado de 25.000 millones de
dólares. Doctorado Ciencias Administrativas
UNMSM 2005
ANALISIS 5

 Segunda etapa: la ratificación


Estrategias de comunicación:
1 + 1 = 2 (HP)
1 – 1 = 0 (Hewlett)
Las comisiones antimonopolio

Calificadora de riesgos

60 viajes de Carly Fiorina (negociar con bancos)

Encuestas

Juez de Delaware

Freddy E. Espinosa Larriva


Doctorado Ciencias Administrativas
UNMSM 2005
ANALISIS 6

 LOS RESULTADOS
.Resultado de la votación. Estrecho margen.
.Rumores de manipulación. Grabación.
.Ratificación de Compaq
.Beneficios estratégicos y económicos
.Sinergias (racionalización de productos,
eficiencia administrativa, de adquisiciones,
manufactura y marketing)

Freddy E. Espinosa Larriva


Doctorado Ciencias Administrativas
UNMSM 2005
CONCLUSIONES
1. El éxito obtenido por Carly Fiorina al lograr la fusión de HP con
Compaq (pese a la enconada oposición de las familias
fundadoras, en especial Walter B. Hewlett), se debió a su
habilidad para “saber vender” la situación, tanto en las fases
iniciales del proceso como en el largo periodo comprendido
entre el acuerdo y la votación masiva de los accionistas.
Demostró habilidad y además el adecuado manejo para saber
vincular convenientemente los intereses de su empresa a las
necesidades de los accionistas y de los stakeholders, logrando
que sea vea esta fusión como un camino necesario (fusión
ofensiva graficada como 1 + 1 = 2), no sólo para encarar el
mercado recesivo, sino para ganar competitividad, retar
directamente a IBM y Dell y generar valor para los accionistas.
Por el lado de Compaq, logró que su Junta Directiva se inclinara
de manera casi unánime al objetivo debido a la percepción de
que sus intereses de supervivencia eran de naturaleza esencial y
estaban vinculados de manera dependiente a la necesidad de
realizar la fusión con HP.

Freddy E. Espinosa Larriva


Doctorado Ciencias Administrativas
UNMSM 2005
CONCLUSIONES 2

2. Las opción manejada por Carly Fiorina –en


caso de no prosperar la fusión- era la alianza
estratégica, opción que no tuvo necesidad de
exhibir debido a la magnífica receptividad
por parte de Compaq respecto de su
estrategia preliminar de la fusión ofensiva, y
además porque conocía perfectamente que
aceptar a Michael Capellas como
Vicepresidente, era su mejor alternativa del
acuerdo negociado (MAAN), para poder
manejar la cuantía de los recortes laborales.
Freddy E. Espinosa Larriva
Doctorado Ciencias Administrativas
UNMSM 2005
CONCLUSIONES 3

3. Sin embargo, el triunfo de la fusión –a mi


juicio- tiene ribetes de victoria pírrica, toda
vez que, no sólo se gastaron conjuntamente
unos 250 millones de dólares en las
campañas mediáticas, sino que –de entrada-
se recortaron más de 15,000 empleos y
quedaba claro que la compañía combinada
tendría un alto grado de superposición de
clientes y productos y un mínimo grado de
complementariedad.

Freddy E. Espinosa Larriva


Doctorado Ciencias Administrativas
UNMSM 2005
CONCLUSIONES 4

4. El tiempo daría la razón a los detractores porque tres años


después la nueva compañía obligaría a dimitir a Fiorina
porque no llegó a generar el valor prometido a los
accionistas (a través de una mejor comercialización y
control de costos para aumentar márgenes), y no mostró
condiciones de prosperar en un entorno tan competitivo.
Antes bien, los beneficios netos de HP siguen dependiendo
de su negocio de impresoras (el 80%), y principalmente
consumibles, además de que durante los 21 trimestres
fiscales en los que Fiorina presidió HP, la empresa no ha
cumplido con las expectativas de beneficios en ocho
ocasiones y arrastró al 2005 pérdidas que representan más
del doble de las pérdidas conjuntas de IBM y Dell en el
mismo periodo. En 2004, las acciones de HP cayeron un
8%, más que cualquiera de sus rivales y la acción ha
descendido 55% desde 2001, y eso determinó el fin de la
era Fiorina. Freddy E. Espinosa Larriva
Doctorado Ciencias Administrativas
UNMSM 2005
Carly Fiorina
CEO de HP

Walter B. Hewlett