Martin, A. ( 1995 ). Integracin total del canal de marketing.

En DRP : distribution resource planning : the

gateway to true quick response and continuous replenishment (pp.11-30)(329p.) (Trad. Universidad ESAN) .
New York : Wiley. (C29433)
10489

ESCUELA DE ADMINISTRACION DE NEGOCIOS PARA GRADUADOS

ESAN

INTEGRACIN TOTAL DEL

CANAL DE MARKETING
LA LTIMA FRONTERA
Creo que la historia debe considerar que la dcada del 90 ha sido la dcada en la cual la
industria finalmente se dio cuenta de los beneficios de la integracin total del Canal de Marketing . En los aos 90 fue finalmente entendido cmo competir beneficiosamente en los mercados
domsticos e internacionales. Se pudo apreciar cmo los manufactureros pueden acelerar el
flujo de sus productos no slo en el abastecimiento interno y en la fabricacin, sino a travs del
conducto total del canal industrial. La respuesta rpida para cambiar debe ser una forma de
vida y ello requiere organizacin para soportar la reestructuracin interna y romper las barreras
funcionales existentes .
Las empresas para tener xito en el siglo 21 debern entender los naturales enlaces o
eslabones existentes , los cuales son el resultado de mltiples asociaciones de proveedores y
clientes, las que difieren completamente de las diferentes formas de hacer negocio en la
actualidad. Por supuesto que los roles tradicionales de marketing , ventas, logsticas, manufactura,
finanzas y compras debern cambiar dramticamente.
Como se podr hacerlo? Donde iniciarlo? De hecho siempre se necesitar la integracin
total del canal de marketing. Actualmente; un nmero de empresas lderes lo estn haciendo y
estn felices de las ventajas de sus resultados. Para alcanzar una adecuada velocidad del flujo
de materiales e informacin a travs del conducto industrial se necesitan tres ingredientes:
1. Sistemas que generen un flujo rpido de informacin
2. Sistemas que generen un rpido flujo de materiales
3. Sistemas que faciliten ambos flujos rpidos , el de informacin y el de materiales

El planeamiento y la programacin de estos sistemas es lo mismo que Planeamiento de

los Recursos de Distribucin o DRP y Planeamiento de los Recursos de Manufactura o MRP 11. ,
los que generan y mantienen vlidos los planes a travs del conducto industrial total; planes
que no slo reflejan correctamente las necesidades de la empresa, sino tambin hacen frente a
los cambios constantes y son bien amigables. El Justo a Tiempo y el Control Total de la Calidad
generan flujos rpidos de materiales y atacan todas las formas de desperdicio, como por ejemplo:
inventarios en almacn durante largo tiempo; largas series de produccin ; grandes lotes de
materiales para fabricacin en cantidad y los stocks de seguridad, esto reduce costos y mejoran
la calidad . Finalmente el intercambio electrnico de datos y el cdigo de barras facilitan los
flujos de informacin y materiales. Estos ingredientes disponibles ahora estn ensayados y
previstos bajo una combinacin lgica y sensible .

Traducido de : Distribution Resource Planning .

Material didctico reproducido en ESAN para su uso exclusivo en clase.

Pg.2

INTEGRACIN TOTAL DEL CANAL DE MARKETING

Generadores de un flujo rpido de informacin.

Los niveles competitivos de clientes responsables requieren sistema de planeamiento y
programacin que deben continua y rpidamente comunicar los cambios en la demanda del
mercado desde los puntos de venta hasta el inicio de la manufactura y desde los proveedores
al inicio de la manufactura.
El DRP est diseado como un eficiente comunicador de los cambios en el mercado,
MRP 11 es diseado para una efectiva comunicacin de los cambios de la manufactura. Los
captulos 1 al 5 cubren estos aspectos significativos en detalle.

Generadores del flujo rpido de materiales.

Los niveles competitivos de responsabilidad de los clientes, tambin requieren respuestas
econmicas y rpidas de la manufactura y de los cambios en el mercado. El justo a tiempo y el
control total de la calidad estn diseados para manejar o gestionar de manera continua las
mejoras econmicas en calidad , la responsabilidad en la entrega y el costo total en el
abastecimiento, la fabricacin y los canales de distribucin. DRP y MRP 11 proporcionan
informacin responsable sobre el planeamiento, el justo a tiempo y el control total de la calidad ,
manejan esta ejecucin responsable a travs de toda el conducto del abastecimiento.

Facilitadores de los flujos rpidos de informacin y materiales

Hoy el personal est comenzando a utilizar eficientemente el EDI , como un rpido facilitador del
flujo de informacin. Usan el EDI , para trasmitir informacin ante rdenes de compra , conocimiento y pago de facturas y dar un beneficio pequeo a la mayor cantidad de personas . La
retribucin real del EDI no est en usarlo como un facilitador del flujo de informacin desde el
cual la decisin de negocios tiene que hacerse, sino en unir o juntar el DRP con el MRP 11.
Como herramientas de planeamiento y programacin , son tiles para detallistas , vendedores, distribuidores y fabricantes, DRP y MRP 11 generan , rpidamente y con gran seguridad ,
los futuros requerimientos del flujo de materiales basndose en el tiempo y a travs de todo el
conducto industrial. En la combinacin del EDI con DRP y MRP 11 , se utiliza el EDI como un
medio de comunicar informacin que debe ser usada como la base de futuras decisiones de
negocio. El captulo 1 proporciona actuales diseos prcticos de cmo esto es realizado.
El cdigo de barras facilita las comunicaciones en relacin al flujo de materiales. Las
aplicaciones mltiples del cdigo de barras son usadas actualmente en las ventas al detalle, en
la fabricacin y en transportar productos y materiales. El cdigo de barras no slo elimina
errores y ahorra tiempo , es adems muy eficiente en identificar productos y en realizar el
movimiento de los materiales desde los proveedores a los clientes. Cuando es usado con
propiedad como un facilitador del flujo rpido de materiales, el cdigo de barras junto al EDI se
convierten en socios ideales para facilitar el flujo de informacin y de materiales a travs del
canal total de marketing.

INTEGRACIN TOTAL DEL CANAL DE MARKETING

Pg. 3

Cambiando vientos:
Muchos lderes industriales ahora comienzan a ver las ventajas de la Integracin total del canal
de marketing, y estn observando los beneficios a obtener en las altas velocidades de sus
respuestas a los clientes . Roger Milliken, presidente y ejecutivo principal de la fbrica textil
Milliken y compaa, comentaba : "La respuesta rpida es una estrategia que mira el
abastecimiento total en todo el conducto ..... la respuesta rpida es una revolucin no una
evolucin ," Ustedes pueden moverse hacia adelante mediante su empleo y dejar atrs a sus
competidores.
Otros lderes de negocios, visionarios, tambin ven el valor de la respuesta rpida . "Ahora
s lo hacemos", indica Patrick Galvin , vicepresidente de Federal Express. Recuerden , si usted
lo tiene en su vehculo usted puede controlarlo ofreciendo los mejores productos o mejores
servicios al precio correcto . No es bueno cuando no se hace
Renanse con sus clientes cuando y donde necesiten hablar o mejor dicho indicar que
sus competidores son los nuevos factores crticos de los sucesos. Una simple accin de tiempo
y la competitividad prevalece. Los primeros con este sistema son los ganadores.
J. Small, presidente de Procter & Gamble considera lo siguiente : Yo tengo la conviccin
que se ha desarrollado el concepto de producto- abastecimiento y es, por si acaso, el pensamiento
ms simple e importante que puede influenciar nuestras utilidades y actuaciones en los siguientes
prximos aos . Smale, estima que la creacin de gerentes de abastecimiento-producto es parte
del costo por encima de un billn en los siguientes dos aos .
Una comn trascendencia es la que cada lder est pensando . En sus propias palabras
estos ejecutivos han proclamado que no es mucho el tiempo para mirar hacia el interior si uno
desea ser ganador (no slo sobrevivir) se debe mirar hacia delante a sus clientes , debe mirarse
al canal de marketing en su totalidad. Hay que desarrollar la habilidad para ofrecer no solo el
mejor producto o el mejor servicio al precio correcto ; sino que se debe tambin tener en cuenta
que hay que ser mejor y ms rpido que su competencia .

Los pasos para cambiar hacia la respuesta rpida.

Con claridad cada uno de los miembros del canal puede beneficiarse significativamente
mediante la implementacin del DRP y/o MRP 11. Esta implementacin debe darle a ellos las
posibilidades para anticipar el cambio y as administrar y controlar los inventarios y recursos de
una manera superior. Luego, los manufactureros, despus de implementar el MRP 11 , ciertamente
tendrn beneficios por aplicar la filosofa del Justo a tiempo o JIT y el Control Total de la Calidad
o TQC. Los distribuidores mayoristas y detallistas tambin deben ganar. Por ejemplo, tomemos
un distribuidor mayorista. El fabricante reducir los siguientes conceptos: tiempo de demora ,
tamao de lotes, stocks de seguridad , pronsticos , manipulacin de materiales, transportes,
etc. , a travs del JIT/TQC, los distribuidores mayoristas, pueden comenzar a reducir tiempos de
demora , tamao de lotes, y los stocks o inventarios de seguridad tambin . Por ultimo, como los
tiempos de demora, tamaos de lotes e inventarios de seguridad se reducen, el flujo de productos
debe igualarse y ser uniforme , mientras la velocidad de los productos a travs del canal de
marketing se debe incrementar. Esto puede tomar de unos pocos meses hasta algunos aos y
ello depender de cmo hace su propio trabajo cada miembro del canal en la implementacin
de DRP, MRP 11 y JIT/TQC. Como ellos entiendan los cambios que estn haciendo y los
comunican a travs de la informacin en relacin a los cambios propuestos.

Pg.4

INTEGRACIN TOTAL DEL CANA L DE MARKETING

El rol de los manufactureros en la Integracin del Canal

Muy a menudo, los fabricantes estn obligados en sus relaciones con los canales de marketing:
La estrategia de los manufactureros es clara para implementar MRP 11 y JIT/TQC al mismo
tiempo. Los fabricantes necesitan mejorar sus posibilidades en ambos flujos el de informacin
y el de materiales. Ellos deben explorar el uso de EDI y el cdigo de barras para facilitar los
flujos de informacin y materiales. Adems, EDI y el cdigo de barras le darn a los
manufactureros la oportunidad para moverse rp idamente cuando tengan la ocasin de
conectarse con los clientes a travs de marketing. (CCM)

El rol de los distribuidores mayoristas en la integracin del canal

Los distribuidores mayoristas deben ganar en dos formas. Primero, implementando DRP que
les dar a ellos todos los beneficios descritos en este libro, as como ellos mejoren el flujo de
informacin a los fabricantes , Segundo, los distribuidores mayoristas, deben obtener beneficios
adicionales como los manufactureros al reducirse el tiempo de demora. Por ultimo, estarn en
unba posicin para responder mejor y mas rpidamente a las demandas de los detallistas o
minoristas.

Rol de de los minoristas o detallistas en la integracin del canal

Los minoristas deben ganar mediante la implementacin del DRP. Es muy claro que algunos
detallistas ganarn mas que otros en trminos de balancear y reducir su inversin en inventarios.
Pero ello no es una razn para que los detallistas no puedan hacer negocio con tener menor
inventarios y a ello estar asociada la reduccin de costos en cuanto DRP se est implementando
de excelente manera.

Abastecimiento

1er. Ingrediente

r- MRP 11---+J.--DRP----+ 1~DRP---+ I._DRP ---.1

2do. Ingrediente

1..-------- JIT / TOQ

3er. Ingrediente

EDI/ Cdigo de Barras

Total
Integracin {

Conexin con Clientes - - - - - - - - . ....1

Figura 1-1

INTEGRACIN TOTAL DEL CANAL DE MARKETING

Pg. 5

Enlazando el Canal a travs de la conexin Marketing Cliente

Este es el paso final de la integracin total del canal. Este aspecto es tan grande que se tiene
que cubrir en un solo capitulo - el Capitulo 1. Del capitulo 3 al 5 se construye las partes que
muestran la conexin entre los clientes y marketing. Cada uno de los miembros del canal est
ahora igualado y correcto para conectar a los clientes con marketing. No obstante , en principio,
la conexin cliente marketing es fcil de entender, es el paso mas demandante y exigente
porque hay que compartir con personal interno y externo a la empresa, quienes tienen diferentes
culturas , diferentes mtodos de organizacin y as mismo diferentes puntos de vista . Y hay el
problema usual con las barreras funcionales y la visin del tnel.
Desde el lado de los clientes , estn involucrados el personal en control de inventarios,
compras, recepcin y cuentas por pagar. Desde el lado del proveedor, estn involucrados marketing y ventas, servicio al cliente, ingreso de ordenes, facturacin, cuentas por cobrar,
manufactura y produccin y control de inventarios.
Muchos tienen ideas y prometen pero hacen perder y los llevan a una muerte rpida
cuando se confrontan con seales multifuncionales. Porqu? Turbas , territorios y el sndrome
de "no inventado aqu", son algunas de las razones. Para cualquiera la causa especifica es el
esfuerzo que se requiere del personal de la alta direccin con visin y que deben tener un
profundo deseo de ganar. Los ejecutivos deben por lo dicho elevarse sobre sus barreras
funcionales y examinar los roles estratgicos en sus respectivos canales de marketing. Ellos
deben llegar a la inevitable verdad que cada uno en el canal es un eslabn natural.
Aunque los tres ingredientes de la integracin total del canal (ver Figura 1-1 est
institucionalizado por los miembros del canal de marketing, la unin y conexin entre los clientes
y el marketing pues conviene aglutinarse y juntar cada cosa simultneamente. En el proceso ,
se generan no solo sobrevivientes sino tambin triunfadores.

Pg . 6

INTEGRACIN TOTAL DEL CANAL DE MARKETING

Captulo 1

Respuesta rpida 1
Renovacin continua
Nuevo pensamiento
Algunos pueden decir que el antiguo dicho "La Informacin es Poder" se ha convertido en un
clich. Sin embargo , en el mundo de la ventas de minoristas, mayoristas y en la produccin se
describe adecuadamente qu puede suceder con los sistemas "Respuesta Rpida 1
Reabastecimiento Continuo" (QR/CR) 1
Para tener xito con QR/CR se requiere tener la informacin requerida y necesaria en las
manos adecuadas y en el momento conveniente. Slo entonces la informacin se convierte en
un sustituto de menores costos de los inventarios y costos reales a travs del conducto de
distribucin. En este captulo , veremos cmo QR/CR funciona idealmente y hacia dnde se
puede desviar o descarrilar el flujo de la informacin. Tambin examinaremos cuidadosamente
las restricciones con las que el proveedor debe actuar dado que estas son las que finalmente
determinan si el sistema QR/CR funciona o no con eficiencia ptima.

EL CONCEPTO DEL CONDUCTO

Para entender el poder del programa de Respuesta Rpida 1 Reabastecimiento Continuo , piensen en una relacin entre los proveedores y los clientes finales como un conducto gigante. Esta
analoga se describe en la Figura 1-1.

Abarrotes "Conducto"

Fbrica

Centro de Distribucin
del Fabricante

Centro de Distribucin
del Minorista

Tienda Minorista

Figura 1-1 .

"Sociedades en el flujo de mercancas', "Distribucin Justo-A-Tiempo' y Gerencia de Materiales sin Stock' se utilizan algunas veces para describir
el QR/CR. Para evitar confusin , a esta tcnica la llam "Respuesta Rpida 1 Reabastecimiento Continuo' o QR/CR.

INTEGRACIN TOTAL DEL CANAL DE MARKETING

Pg. 7

La parte superior de la Figura 1-1 muestra un conjunto de vnculos que comienza con una
fbrica y termina con una tienda. La parte de abajo interpreta el flujo de bienes a travs de un
conducto cono una serie de tanques de almacenamiento y vlvulas de control a lo largo del
camino. Ahora piensen en su sistema de distribucin como un conducto similar, e imaginen el
producto fluyendo desde el comienzo al punto final. Si usted desea reducir los inventarios, pero
quiere al mismo tiempo mejorar la disponibilidad (servicio), usted debe incrementar la velocidad . Para hacer esto, considere el conducto en su totalidad, no slo como un segmento o
segmentos aislados de l (que desafortunadamente es el caso en la mayora de los programas
QR/CR de hoy). Adems, es importante identificar todas las restricciones posibles y "los factores cambiantes de la demanda" que pueden distorsionar o impedir el flujo (ver la Figura 2-2 del
Captulo 2, para un listado detallado de estos factores) . Finalmente, asegrense que su sistema de planea miento de inventarios considera las restricciones y amplificaciones lo ms rpidamente posible , de manera que mientras ms cerca haga su plan del punto del uso final (la
tienda minorista en la Figura 1-1), usted estar en mejor posicin .
Finalmente, el modelo de conducto es simplemente eso -una elaboracin terica. Como
se explico en la segunda parte de este captulo , en el mundo existen restricciones e intercambios reales a travs de todo el canal. Estos disminuirn el desempeo y la retribucin potencial
si se les trata demasiado tarde. Mientras ms pronto se consideren las restricciones en el plan,
mayores sern sus probabilidades de eliminar o al menos amortiguar su impacto sobre el desempeo total del conducto.

PENSAMIENTO NUEVO Y HERRAMIENTAS NUEVAS PARA TIEMPOS NUEVOS

Para que un programa de Respuesta Rpida 1 Reabastecimiento Continuo funcione , las compaas deben utilizar un enfoque diferente para planear los requerimientos del cliente y
sincronizarlos con las capacidades del proveedor. Tradicionalmente, las interacciones se han
limitado a aquellas entre compradores y representantes de ventas . Con el pensamiento nuevo
QR/CR , las interacciones se deben expandir a lo largo de toda el conducta. Esto significa
involucrar a personas de todos los "representantes del conducto" en los equipos de flujo de
producto nter-funcionales entre compaas. Estos equipos se deben reunir regularmente y
tratar los temas que se muestran en la Tabla 1-1.
Al tratar los temas que se muestran en la Tabla 1-1 , los equipos deben utilizar DRP y
modelos de planeamiento relacionados, como el plan del transporte y la capacidad de almacenaje, que convencionalmente no se utilizan en los escenarios minoristas para generar las mejores soluciones para problemas especficos.
Como resultado del planeamiento efectuado , mencionado arriba , la informacin sobre los
requerimientos de los inventarios del cliente tiene una "inteligencia incorporada" frente a los
problemas de capacidad, transporte y recepcin del almacn . Ello permite tambin que en el
negocio el lado de compras, trfico y la distribucin (por parte del minorista) se sincronice el
proceso de colocacin de rdenes con el transporte y la recepcin de productos antes que los
requerimientos fuesen transmitidos al proveedor. Se requiere mucho este nivel de integracin
pero usualmente no se utiliza en la mayora de las prcticas de la gerencia de inventario minorista.

Pg. S

INTEGRA CIN TOTAL DEL CANAL DE MARKETING

Tabla 1-1

Temas para la Revisin del Equipo lnter-Funcin al Interior de la Compaa

Comercializacin

1 mercadeo

Revisin de los pronsticos de ventas

Promociones, contratos, especiales

Ventas de fin-de-temporada

Productos nuevos

Otros

Compras/Logstica/Produccin

Modos de transporte a utilizarse

Tipos de plataforma a utilizarse

Revisin del tiempo de espera

Planeacin de la capacidad de recepcin

Planeacin de la capacidad de transporte

Problemas con la capacidad de produccin

Otros

MIS
Revisin estndar EDI

Cambios/mejoras en el sistema

Otros

Finanzas/Contabilidad

Problemas de facturacin

Problemas de pago

Problemas de recepcin

Cortos (crdito/dbito)

Medidas de Desempeo

Niveles de servicio logrados

Rotaciones de inventario logradas

Revisin del inventario de seguridad

En el escenario ideal , el planeamiento de los requerimientos de inventarios se inicia primero en el lado del cliente (minorista o mayorista) , con la participacin y coordinacin cercana
de los proveedores . El cliente y el proveedor tambin realizan un planeamiento adicional que
toma en cuenta la recepcin en el almacn y la capacidad de transporte. Finalmente , esta
informacin se alimenta en el sistema de gerencia de inventarios del proveedor, y se desarrolla
un plan de ejecucin. (Nota : Antes de "abrir el conducto", el cliente establece los objetivos del
servicio al cliente y la rotacin de los inventarios con los proveedores en su canal de distribucin . No es raro oir mencionar objetivos de nivel de servicio de 98% , y 20 a 30 rotaciones de
inventarios por ao) . El flujo de informacin se resume en la Figura 1-2.

Pg.9

INTEGRACIN TOTAL DEL CANAL DE MARKETING

El Modelo QR/CR Ideal

-..

Planeacin

Planeacin de
Capacidad de
Transporte

-..

Planeacin

Planeacin de
Capacidad de
Almacn

Planeacin

,,
Sistema de Gerencia
de Inventario del
Cliente

...-

Ejecucin

Sistema de Gerencia
de Inventario del
Proveedor

Figura 1-2

LOS BLOQUES QUE CONFORMAN EL PENSAMIENTO NUEVO

Existen tres bloques necesarios para construir una sociedad QR/CR exitosa: sistemas (hardware
y software) , informacin y personas. En la Figura 1-3 se muestra la importancia relativa de
cada uno. Pero, de hecho, la mayora de las compaas yuxtaponen la importancia de las
personas y los factores del sistema. Esto es comprensible , dada la visin tradicional en la cual
las personas son consideradas "costos fijos", y el hardware y software nuevos son los tems de
costo ms grandes en la propuesta de cualquier sistema nuevo. Aunque es importante elegir el
hardware y software adecuado, la calidad y el nivel de la educacin que usted les proporciona
a las personas que utilizan el sistema es mucho ms importante. Esto se mantiene ya sea que
usted implemente un sistema MRP 11, DRP o un programa QR/CR -las personas conforman o
quiebran el esfuerzo.

Componentes Claves de un Sistema QR/CR Exitoso

Per-sonas
70%

ar-d\vate / Sofhiate
In e: lu~,1endo ED 1
10%
lnfor-mao:: in
20';!l

Figura 1-3

Pg. 10

INTEGRACIN TOTAL DEL CANAL DE MARKETING

Consideren el mecanismo del modelo QR/CR ideal. Como se menciono antes , ellos incluyen estar seguros que el flujo de informacin correcta, vaya a las personas adecuadas, en el
momento conveniente. En parte, esto se ha vuelto ms fcil con el establecimiento de varios
estndares de comunicacin como ANSIX 12, VICS, USC y otros; y el surgimiento de las redes
de comunicaciones de emergencia de datos como Tymnet, lB M lnformation Network y OrderNet.
Todo esto ha hecho que sea significativamente ms fcil compartir los datos con clientes y
proveedores.
Pero slo porque se pueda transmitir una pieza de informacin no significa que sea posible lograr que suceda algo con ella . Se ha puesto demasiada atencin en la tecnologa y en el
acto de llevar informacin de A a B en lugar de cmo agilizar la informacin para que se pueda
utilizar ms eficientemente. Por ejemplo, en lugar de tratar de automatizar los sistemas manuales, por qu no tratar de eliminarlos y utilizar EDI de manera ms efectiva?
Veamos , por ejemplo, las rdenes de compra : para qu trabajar en automatizarlas en
lugar de eliminarlas, junto con la confirmacin de la orden o las facturas? Existen muchas otras
oportunidades para recortar el papeleo y la mano de obra innecesaria -si se cambia la atencin
del hardware al "brainware". Con esto en mente, veamos ms de cerca el componente personas de un sistema QR/CR, y luego veamos los factores de informacin y hardware 1 software.

Personas
Para que el QR/CR funcione de manera ptima, las personas deben adoptar nuevos patrones
y modos de comunicacin. La Figura 1-3A muestra un flujo de comunicaciones QR/CR tpico
entre un cliente (minorista) y un proveedor (el fabricante). Noten que la mayor parte de la
comunicacin se da entre los compradores y los representantes de ventas . Con el pensamiento nuevo de QR/CR, esto cambia drsticamente ya que involucra comunicacin a travs de
equipos de fujo de producto nter-funcionales entre compaas. Ver la Figura 1-38.
Este enfoque para las comunicaciones entre clientes y proveedores es drsticamente
diferente y requiere de la re-ingeniera completa de las comunicaciones cliente 1 proveedor. Ya
no es suficiente ser un vendedor o comprador profesional. Para que el QR/CR funcione bien ,
debemos expandir nuestro entendimiento del negocio para ir ms all del rea de experiencia
especfica. La respuesta es convertirse en un miembro del equipo nter-funcional de flujo del
producto. Un pre-requisito es aprender cmo es que las decisiones de compra y venta impactan
en todas las reas funcionales dentro y fuera de la compaa.

Pg. 11

INTEGRACIN TOTAL DEL CANA L DE MARKETING

Flujo de Comunicacin QR/CR Tpico

Cliente
Alta Gerencia

Proveedor
Alta Gerencia

MIS

MIS
Fianzas/Contabilidad
Mercadeo

Finanzas/Contabilidad
Comercializacin
Compras

Ventas

Trfico/Distribucin

Logstica
Produccin

Figura 1-3 8

El Pensamiento Nuevo en el Flujo de Comunicaciones

Proveedor
Alta Gerencia

Cliente
Alta Gerencia

MIS

MIS

t
t

Finanzas/Contabilidad

Finanzas/Contabilidad

Mercadeo

Comercializacin

t
t

t
t

Compras

Ventas

Trfico/Distribucin

Logstica/Produ ccin

Figura 1-38

Si queremos tener xito en este juego nuevo de la gerencia del conducto , se deben tomar
en cuenta los das de los expertos funcionales. Ya no es aceptable vivir entre las cuatro paredes de la produccin , venta mayorista o negocios minoristas. Debemos eliminar estas paredes
para asegurar una comunicacin continua y el entendimiento de lo que realmente se necesita
para sincronizar todo el conducto de distribucin.

Pg . 12

INTEGRACIN TOTAL DEL CANAL DE MARKETING

Informacin
Para tener valor, la informacin le debe permitir a las personas realizar acciones que lleven a
mejoras en el desempeo y en utilidades. La raz de la informacin son los datos, y para que
ellos sean de valor, deben ser reales, exactos y actuales. Desafortunadamente, en la escena
QR/CR tpica se ha invertido ms trabajo y esfuerzo en facilitar el pase de los datos entre los
clientes y proveedores en lugar de asegurar la calidad de dichos datos. En un sentido, la necesidad de asegurar la calidad de los datos se ha oscurecido por el avance en el campo de las
comunicaciones de datos; ahora se han establecido estndares de comunicacin que permiten
transmitir cualquier conjunto de datos que queramos. Pero en los campos de abastecimiento ,
produccin , logstica y gerencia de inventarios, la transmisin de datos del punto A al punto B es
simplemente acadmica y no necesariamente logra algo.
Lo que se haga con los datos es lo que en realidad importa. Ya que como lo describe
Richard Wurman en su rec iente libro Ansiedad de Informacin , con frecuencia existe un "hoyo
negro" entre los datos y el conocimiento . Los datos solos , simplemente no ayudan a tomar
decisiones o realizar acciones importantes. En mi opinin , el QR/CR tpico est lleno de estos
"hoyos negros" en la informacin que llevan a comunicaciones desperdiciadas. Y a su vez las
comunicaciones desperdiciadas crean costos de inventarios innecesarios e improductivos a lo
largo de todo el conducto de distribucin .
El resto de este libro describe cmo la calidad de los datos se puede traducir en informacin . Le ensear cmo recoger la informacin en la fuente, asegurarse que algu ien sea responsable por la exactitud y oportunidad de los datos, y convertirlos a una forma utilizable -en
otras palabras , cerrar la brecha entre los datos y el conocimiento . Finalmente , se aprender a
cmo mejorar la informacin con la inteligencia "incorporada" antes de transmitirla y compartirla
con los proveedores. Y por ltimo, la informacin vlida contribuir hasta con casi 20 por ciento
en sus probabilidades de tener xito con un programa QR/CR.

Hardware y Software
El hardware y el software son para las personas que toman las decisiones comerciales como
los martillos y los serruchos son para los carpinteros -las herramientas que los ayudan a realizar
el trabajo. El peligro es que algunas veces se les da mucha importancia a costa de la capacitacin
de aquellos que utilizan las herramientas. Es verdad que los sistemas hardware/software
apropiadamente diseados son esenciales para ayudar a los profesionales del negocio a convertir
los datos en informacin til. Debido a su capacidad para procesar rpidamente cantidad masiva
de datos , ellos pueden ayudar a convertir en una realidad diaria los objetivos y visiones de las
personas . Pero una vez ms, inclusive los sistemas "ms inteligente" slo pueden jugar con
unos y ceros ; slo las personas pueden traducir los datos en informacin significativa .
Aunque el hardware/software no debe ser la pieza central de un arreglo QR/CR, es los
sistemas proporcionen la clase de datos adecuados. Desafortunadamente, los sistemas actuales
son incapaces de satisfacer dos requerimientos esenciales para un QR/CR efectivo : fases de
tiempo de una red de distribucin y programacin . Los usuarios de QR/CR deben ser capaces
de trabajar proactivamente y por excepcin. Sus sistemas deben realizar el "trabajo pesado",
dndoles el tiempo para evaluar planes alternativos y tomar decisiones mejores. esencial que
Finalmente , el hardware y el software para el OR/CR deben ser capaces de reconocer la
diferencia entre la demanda dependiente e independiente. En otras palabras, deben ser capaces

Pg. 13

INTEGRACIN TOTAL DEL CANAL DE MARKETING

de distinguir entre la demanda que puede ser calculada y transmitida de un nivel del conducto
de distribucin al siguiente en comparacin con el pronstico de la demanda en cada nivel de la
red . La capacidad para distinguir entre los dos tipos de demanda es esencial para integrar de
manera efectiva el planea miento y la programacin a lo largo de todo el conducto de distribucin .

QR/CR TPICO EN EL MUNDO REAL: CASO ESTUDIO

Como se mencionara anteriormente, el flujo perfecto de informacin y productos representa un
ideal. No obstante, en el campo existe una gran diferencia entre QR/CR en su forma ideal y el
QR/CR que se prctica comnmente ; en algunos casos, la forma ideal y como-se-practica
estn apartados 180 grados.
Mientras que en el sistema ideal la inteligencia sobre el transporte , capacidad de recepcin
del almacn y otras funciones es integral para el flujo de informacin (referirse a la figura 1-2);
en la prctica , los clientes normalmente "botan" una cantidad importante de datos en el sistema
del proveedor (ver figura 1-4), incluyendo la demanda de tiendas en los centros de distribucin
por producto , ventas de tiendas, recortes de tiendas (rdenes atrasadas) , saldos a la mano, y el
producto en la orden. El resultado es otro ejemplo del "hoyo negro" en la informacin entre los
datos y la informacin significativa, como se describi anteriormente. De hecho, los conductos
QR/CR tpicos con frecuencia se ven estorbados por una desconexin entre los datos y el
conocimiento de manera que se deja a los proveedores con sus propios medios para gestionar
los inventarios de un cliente y manejar problemas difciles de transporte y recepcin "despus
de los hechos".

Modelo Tpico de Respuesta Rpida

Demanda
Informacin de
Planeacin de
Inventario del
Cliente

Ventas
Disponible
En Orden

.....
.....
..
.....

Sistema de Manejo
de Inventario del
Proveedor

A~

Ejecucin

Planeaci n
Planeacin &
Programacin de
Capacidad de
Almacn

....

Figura 1-4

Planeacin &
Programacin de
Capacidad de
Transporte

--

Ejecucin

Pg . 14

INTEGRACIN TOTAL DEL CANAL DE MARKETING

El proveedor, por ejemplo, debe elaborar un modelo de inventario especfico para el cliente
que realice recomendaciones para rdenes de reabastecimiento . En este punto, el proveedor
en esencia asume la responsabilidad de manejar los inventarios del cliente. Algunos podran
decir, "Esto parece algo beneficioso para el cliente". Pero de hecho, cuando llega el momento
de embarcar la orden, el proveedor con frecuencia enfrenta un nmero de restricciones en
trminos de cmo y cundo se debe embarcar y recibir la orden. Como resultado de trabajar
con las restricciones, el proveedor debe realizar numerosos cambios a sus planes de produccin y embarque. Una vez ms, el problema es que los proveedores operan en algo parecido a
un vaco cuando debera estar trabajando en los detalles con los clientes antes que la informacin llegue al hoyo negro de Wurman .

Restricciones sobre los Proveedores

Muchos proveedores en los sistemas QR/CR tpicos deben navegar a travs de un verdadero
campo minado de restricciones, cualquiera de los cuales pueden demorar o inclusive obstaculizar el flujo del producto a travs del conducto . Las restricciones se enumeran en la Tabla 1-2
de la pgina siguiente.
Podra parecer que las cartas estn dadas contra el proveedor; pero si el cliente tiene un
buen sistema de gestionar los inventarios, luchar por un enfoque QR/CR como el descrito
anteriormente , se comunicar con frecuencia y trabajar en relacin estrecha con los proveedores entonces se podra obtener un alto grado de eficiencia para todas las partes involucradas.

QR/CR en Accin
ICI Explosivos, una divisin de Qumicos Imperial, se embarc en un programa QR/CR DRP en
1987. La compaa decidi utilizar el DRP con sus clientes porque estaba teniendo problemas
pronosticando la demanda, lo cual a su vez afectaba su servicio al cliente . El departamento de
mercadeo realiz pronsticos basado en la experiencia y los datos histricos, pero tuvo dificultad identificando la demanda del producto en el ciclo a corto plazo. Se recomienda utilizar DRP
en un programa piloto con dos clientes para determinar si la situacin mejorara.
El DRP piloto fue impresionante y result en ciclos de orden ms cortos y un mejor manejo del inventario para los clientes ; ellos pudieron mantener sus inventarios bajos inclusive cuando hubo un incremento de 20 por ciento en el negocio. Durante el plan piloto ICI Explosivos se
convenci que el DRP mejorara el programa de inventario y produccin de la compaa , reducira los costos de operacin y ventas y proporcionara una mejor herramienta de toma de
decisiones. Y lo hizo.

Pg. 15

INTEGRA CIN TOTAL DEL CANAL DE MARKETING

Restricciones sobre un Sistema QR/CR

No hay rdenes retrasadas o recortadas. Los proveedores deben enviar las rdenes
completas ; los sistemas no estn diseados para manejar embarques parciales . En el
caso que el proveedor no pueda realizar el embarque completo , el debe inventariar el
producto a su costa hasta que pueda realizar el embarque completo en la siguiente
fecha de embarque aprobada.

Preferencia por camionadas completas o carga en plataforma. El sistema podra recomendar rdenes que conformen dos tercios de un camin. Desafortunadamente,
los clientes prefieren camionadas completas porque son ms econmicas . Esto significa que los proveedores con frecuencia deben corretear para encontrar maneras de
llenar el camin . Tambin se podra requerir a los proveedores que usen cierto tipos
de plataformas de carga que son diferentes a aquellas utilizadas internamente por el
sistema de manipuleo del proveedor.

Cargos adicionales por LTL. Los clientes en los acuerdos QR/CR no fomentan los
embarques LTL porque sus sistemas de recepcin son dirigidos en su mayora para la
descarga de camiones llenos. Dado que los camiones LTL algunas veces no vienen
cargados de la manera ideal, puede tomar ms tiempo descargarlos.

Se prefiere recoger la carga. Los clientes QR/CR quieren flexibilidad para ser capaces de especificar el modo de transporte . En algunos casos, enviarn sus propios
camiones , lo que no ayuda al proveedor que tiene su propia flota . Al dejar que el
cliente especifique el embarcador, el proveedor pierde flexibilidad en el planeamiento
y la ejecucin.

Un trailer para una Orden de Compra para entregas multi-trailer. El proveedor puede
tener tres camionadas del mismo producto, todas las cuales idealmente deberan estar en la misma orden de compra. Pero algunos clientes QR/CR generalmente quieren una orden de compra por camionada , lo cual a su vez crea un papeleo innecesario .

Las fechas de embarque deben ser dadas hasta 14 das antes de la fecha de entrega .
Si un proveedor tiene un buen sistema de planeamiento de inventarios, este requerimiento de 14 das se puede incorporar en el tiempo de espera. Pero muchos proveedores no tienen un sistema de manejo de inventarios sofisticado, de manera que podran tener que inventariar productos durante dos semanas antes de embarcarlos.

Un tiempo de entrega de hasta 5 das. Una vez que el proveedor ha dado una fecha
de embarque , el cliente puede proporcionar un tiempo de embarque de hasta 5 das
para la fecha de llegada. Agregue esto a la restriccin de fecha de 14 das, y un
proveedor podra tener que esperar 19 das antes de embarcar un producto que ya
est listo para salir.

Tabla 1-2

Pg . 16

INTEGRACIN TOTAL DEL CANAL DE MARKETING

Las Figuras 1-5 y 1-6 muestran copias reales de las transmisiones electrnicas para la
demanda del producto de un cliente para dos semanas consecutivas (9/30 y 10/7). Estas
transmisiones son actualizadas y transmitidas cada semana por cada cliente en el programa .
Cada producto en el local de cada cliente se modela semanalmente. La terminologa siguiente
se utiliza en ambas figuras.

FCST

pronstico de ventas

INTRANSIT

embarques en trnsito que se esperan del proveedor

PR ONHD

inventario disponible proyectado

PLORD

cantidad de orden sugerida

Cuando se comparan las figuras 1-5 con la 1-6, se pueden realizar algunas observaciones interesantes:
1.

El 30 de septiembre , la posicin de inventario es 225. Comparado con el pronstico de

venta de 271 para la primera semana , el sistema est proyectando un faltante de 16 (una
potencial orden atrasada) en el local del inventario del cliente para fines de la primera
semana .

2.

Un en-trnsito de 1,200 tems est programado para llegar la semana del1 0/7. El modelo de inventario dinmico DRP ha criticado este en-trnsito y ha dado un mensaje de
accin para agilizar el embarque dado que se requiere ahora .

3.

Una semana ms tarde (semana 10/7, figura 1-6), el saldo disponible es 1,155. Obviamente, los 1,200 tems fueron agilizados y llegaron a tiempo para evitar una orden atrasada para el cliente.

La Figura 1-6 muestra dos presentaciones con fases de tiempo. La presentacin superior es la transmisin original recibida por ICI Explosivos cada lunes en la maana. La presentacin inferior es la transmisin de confirmacin enviada de regreso al cliente el mismo da .
Una mirada minuciosa a la presentacin superior de la Figura 1-6 revela que las rdenes sugeridas de 300 y 150 (Pin ord line) , aparecen para las semanas de 10/7 y 10/14. En la presentacin inferior, las rdenes atrasadas se han reemplazado por un en-trnsito de 450 que se ve en
la semana 10/21.
La transmisin de confirmacin refleja la accin tomada por ICI Explosivos al embarcar
las rdenes sugeridas slo para las primeras dos semanas. Esta accin es parte de un acuerdo
entre un cliente particular y ICI Explosivos. En esta instancia , a ICI Explosivos se le da la
autoridad para embarcar cualquier cosa que aparezca en las primeras dos semanas del horizonte.

DRP para el Perodo que Empieza el 09/30

Semana :

now

9-30

10-07

10-14

10-21

10-28

11 -04

11 -11

11 -18

o
o

271

262

262

252

252

262

262

262

1200

255

-16

922

810

848

886

924

812

850

150

300

300

300

150

300

300

Pronstico
En-Trnsito
Inventario disponible proyectado
Cantidad de orden sugerida

Reprogramar en-trnsito para 1200 de 10/07 a 09/30

Figura 1-5

DRP para el Perodo que Comienza el 10/07

Semana :

now

10-07

10-14

10-21

10-28

11-04

11-11

11-18

11-25

Pronstico

o
o

271

262

262

262

262

262

262

262

1155

884

922

810

848

886

924

812

850

300

150

300

300

300

150

300

300

Semana :

now

10-07

10-14

10-21

10-28

11 -04

11-11

11-18

11-25

Pronstico

o
o

271

262

262

262

262

262

262

262

450

1155

884

622

810

848

886

924

812

850

300

300

300

150

300

300

En-trnsito
nventario disponible proyectado

~antidad de orden sugerida

Emitir orden planeada

En-trnsito
nventario disponible proyectado

~antidad de orden sugerida

"'O

Figura 1-6

""

(!Q

::;

Pg. 18

INTEGRACIN TOTAL DEL CANAL DE MARKETING

El modelo QR/CR DRP se utiliz para emitir las rdenes como si fuese emitidas contra un
contrato de compra con entregas programadas acordadas por anticipado. La diferencia es que
las fechas y las cantidades de entrega se ajustan dinmicamente conforme las ventas vienen
por encima o por debajo del pronstico. Las primeras dos semanas se consideran firmes. Esto
induce a una estabilidad directa tanto para el cliente como el proveedor, y permite la planeacin
de la capacidad de transporte y recepcin de almacn antes que las rdenes sean transmitidas electrnicamente por el cliente.

QR/CR y la Programacin del Proveedo

Otras compaas utilizan una variacin de las presentaciones mostradas en las Figuras 1-5 y 16 en sus comunicaciones electrnicas con proveedores . En ciertos casos, los clientes estn
renuentes a compartir informacin de pronstico e inventarios con sus proveedores , y ellos
simplemente "sacan" las cantidades de orden sugeridas y mantienen las fases de tiempo para
mostrar cundo se deben embarcar las rdenes. En el Captulo 3, trataremos en detalle cmo
se deben desarrollar y utilizar los programas del proveedor.
La belleza del sistema es que no se emite ninguna orden de compra, no se realizan
confirmaciones y no se emiten facturas. Slo se emite el programa del proveedor para el proveedor, quien luego enva electrnicamente un informe mensual al cliente . El informe indica el
nmero total de embarques realizados durante el mes.
Adems de los beneficios arriba mencionados, el proveedor da una mirada previa a las
28 semanas de requerimientos de su cliente. Piense en ello: las compaas pueden eliminar el
papeleo , las actividades innecesarias y las transacciones financieras. Lo ms importante, pueden eliminar la incertidumbre sobre lo que realmente necesita el cliente. (Esto tambin es la
eliminacin de desperdicio en el sentido ms puro de la filosofa Justo-A-Tiempo 1Control Total
de Calidad)
ICI Explosivos ha extendido an ms el QR/CR . Las transmisiones DRP recibidas semanalmente de los clientes son ledas directamente en el programa de produccin maestro (MPS),
como se muestra en la Figura 1-8. Todos los lunes en la maana despus que los clientes han
transmitido sus requerimientos para 28 semanas , ICI Explosivos realiza un resumen de las
transmisiones . Esto se realiza por productos para todos los clientes a 28 semanas. La parte
media de la Figura 1-8 muestra una transmisin para el Cliente A por el producto 450-XXXX y el
resumen para todos los clientes que ordenan el mismo producto .
El total para la semana 10/7, y para la semana 10/14, 2,950. Estos resmenes luego son
cargados en el mdulo de la programacin maestra de la produccin de ICI Explosivos para
cada producto . ICI Explosivos redise su presentacin MPS para que se pareciera a la que se
muestra en la parte baja de la Figura 1-8. Las demandas DRP son presentadas con la lnea
superior en el MPS. La presentacin tambin muestra las rdenes reales de los clientes que
an no han sido embarcadas, junto con el pronstico nacional. Las tres lneas superiores se
agregan para mostrar la demanda total a satisfacer por la fbrica.

Programas del Proveedor E.D. Smith para Perkins lnc.

Local: Prtland DC

Semana xx/xx/x.x

Zona de la Empresa: primeras 4 semanas

U/M : Selling Units

Requerimientos
Comprador
Unidad
Descripcin del tem Costo C/S
2/42 16" Color TV Cantidad

Actual Pasado
pendiente
-

Semana
2/8

Semana
2/15

Next
4 Wks

Next
4 Wks

Next
12 Wks

Semana
2/22

Next
4 Wks

1100

2200

2200

2200

3300

P.O. No .:

81203

175.00$

192,500

385 ,000

385,000

385,000

577,500

1040

1040

1040

2080

208,000

208 ,000

208 ,000

208 ,000

280

280

280

840

84,000

84,000

84,000

252 ,000

300

150

300

600

2/44 20" Color TV Cantidad

P.O. No.:
200.00$
2/30 24" Color TV Cantidad

70

70

70

70

P.O. No .:

81120

81146

81180

81203

300.00$

21 ,000

21,000

21 ,000

21,000

2/00 28" Color TV Cantidad

150

P.O. No .:

81146
141 ,000

70,500

141 ,000

282 ,000

Total semanal $

21,000

91 ,500

21 ,000

213 ,500

818 ,000

747 ,500

818,000

1,319,500

Total$

21,000

112,500

133,500

347,000

1' 165,000

1,912,500

2,730,500

4,050,000

WGT semanal total

3,850

16,700

20 ,550

68,400

241 ,800

406 ,200

579 ,600

897 ,800

470 .00$

70 ,500

WGT total

3,850

16,700

20 ,550

68,400

241,800

406,200

579 ,600

897,800

Horas estndar Total semanal

31

104

100

104

182

Capacidad semanal

400

Figura 1-7

Pg.20

INTEGRA CIN TOTAL DEL CANAL DE MARKETING

Antes que ICI Explosivos implementar QR/CR, su presentacin MPS mostraba slo las
rdenes de los clientes y el pronstico nacional como demanda, y la lnea de demanda total era
la mayor de las dos. Conforme se comenz a mostrar las demandas DRP en el MPS , reemplazaron a los pronsticos para los clientes que estaban recortando .
Este enfoque cambia la manera en que los clientes y proveedores realizan negocios.
Elimina un nmero significativo de actividades. Para apreciar las economas que ofrece , consideren como los clientes y proveedores normalmente realizan negocios en un ambiente no QR/
CR. La parte alta de la Figura 1-9 muestra el flujo de informacin normal en el momento de la
colocacin de la orden. Inicialmente, las personas que trabajan en el departamento de control
de inventario del cliente inician una solicitud de compra al departamento de compras . Despus
de las negociaciones con el representante de ventas, se emite una orden de compra y luego es
procesada por el sistema de ingreso de orden del proveedor. Luego la orden es recogida,
empacada, embarcada y facturada. Finalmente, se actualizan los registros de inventario y se
da la seal para una produccin adicional en el sistema MRP del proveedor.
En cambio , cuando el pensamiento nuevo QR/CR se hace realidad , los clientes y proveedores son capaces de conectar directamente sus sistemas de control de inventarios, como se
muestra en la Figura 1-9. Dado que se eliminan muchos pasos, el proveedor puede responder
ms rpido a los cambios en la demanda. Este enfoque libera a los compradores de la necesidad de emitir rdenes de compra , dndoles ms tiempo para negociaciones, anlisis de valor y
otros . Tambin libera a los representantes de ventas del proveedor de papeleo innecesario,
dndoles ms tiempo para vender.
Adems, este enfoque es significativamente diferente a los programas QR/CR tpicos en
uso hoy. Es ms simple, ms fcil y ms rpido de implementar y es mucho ms potente. Los
programas QR/CR tpicos requieren que los proveedores desarrollen modelos de planeacin
de inventario especficos para el cliente y luego son incorporados en su propio sistema .
En ICI Explosivos, el ingreso DRP directo para el MPS permite a la compaa cambiar
rpidamente la produccin. DRP toma la demanda natural y la lleva a la puerta de la produccin. Los cambios en el mercado son totalmente visibles para la persona responsable por la
programacin de la logstica y la produccin . Cualquier cambio significativo es recogido inmediatamente, y la incertidumbre de la demanda se reduce significativamente .

Pg. 2 1

INTEGRACIN TOTAL DEL CANA L DE MARKETING

Informe de Orden
Sugerida del Cliente

DRP para el Perodo que Comienza el 10-07

now

10-07

10-14

10-21

10-28

11-04

11-11

11-18

11-25

Pronstico

271

262

262

262

262

262

262

262

En-trnsito

Semana

Inventario disponible proyectado 1155

884

922

810

848

886

924

812

850

300

150

300

300

300

150

300

300

, - Orden plan

Emitir orden planeada

Transmisiones DRP del Cliente para 28 semanas para el Producto 450-XXXX

2
10/14

3
10/21

300

150

300

150

300

300

200

100

200

100 (

200

Cliente

....

0~28 \~

1
10/7

Semana

1-: "'---::-/
--0

-TOTAL

27
4/7

28
4/14

)}

200
(

100

(t

100

100

50

(<

3500

2950

3200

26
3/31

;~

100

50

,-~:TTI
3460 '

Presentacin MPS de ICI Explosivos para el Producto 450-XXXX

Past
Due

---

10/7

10/14

10/21

10/28

Demandas DRP

3500

2950

3200

rdenes de Clientes

550

490

320

3460
120

Pronstico Nacional

1 2500

11000

11700

12220

Total

16550

14440

15220

15780

Recep. programadas
Disponible proyect.
Inicio MPS

47550

31000

16560

1340
35000

3/31

~~

Figura 1-8

4/14

3400

2550

12700

12400

11900

J/15850

15800

14450

)<
20560 ~ 1
{

35000~

Recepcin MPS

3150
-

4/7

Pg.22

INTEGRACIN TOTAL DEL CANAL DE MARKETING

Flujo de Informacin Cliente/Proveedor

FLUJO NORMAL
PROVEEDOR

CLIENTE
Control de ~
Compras
Inventario

.....
/

Representante
de ventas

Ingreso
de
orden

Control de
Produccin
& Inventario

PENSAMIENTO NUEVO EN QR/CR

Control de
Inventario

Compras

Representante
de ventas

Ingreso
de
orden

Control de
Produccin
& Inventario

Figura 1-9

ICI Explosivos lleva esto un paso adelante . La compaa trata las primeras dos semanas
de rdenes planeadas como rdenes reales del cliente y calcula lo disponible-para-comprometer (ATP), utilizando tanto las rdenes planeadas DRP y las rdenes de clientes reales . Esto es
correcto y tiene mucho sentido dado que los clientes QR/CR han autorizado ICI Explosivos la
autoridad para embarcar las primeras dos semanas de rdenes planeadas DRP.
En consecuencia , ICI Explosivos puede calcular un ATP y hace que esta informacin est
disponible para las personas que ingresan las rdenes y as prometan los productos a los
clientes que no estn en el QR/CR. Irnicamente, esto se logra inclusive sin que las rdenes de
los clientes reales pasen por el proceso formal de ingreso de rdenes. Este enfoque bien puede
causar un replanteamiento completo de cmo se practican hoy el pronstico de ventas y el
ingreso de rdenes en las compaas de produccin.
Esta sustitucin de informacin por inventarios desata el tremendo poder tecnolgico del
DRP. Adems, el EDI no se reduce a una sofisticada casilla postal electrnica . Ms bien , se
utiliza para transmitir los requerimientos del cliente basado en DRP.
Como lo demuestra ICI Explosivos, DRP es un pasaje al nuevo mundo del QR/CR. Las
relaciones cliente-proveedor descritas en este captulo recortan significativamente el tiempo del
ciclo de la informacin . Lo ms importante, ayudan a reducir la incertidumbre. Y la reduccin
de la incertidumbre tiene un efecto domin: La recientemente encontrada estabilidad significa
programas de produccin predecibles y realistas , lo que se traduce en entregas predecibles del
proveedor. Estas entregas predecibles significan respuestas rpidas , menos inventario y costos menores para los clientes .

Pg. 23

INTEGRACIN TOTAL DEL CANAL DE MARKETING

En resumen , para encontrar oro en la industria, debe ubicar su parcela en el rea de QR/
CR. Como se enfatiz anteriormente, los beneficios de valor agregado que se obtienen de este
enfoque tienen un impacto en muchas actividades. La Figura 1-1 O describe los beneficios para
los clientes y proveedores quienes ingresan en un nuevo acuerdo QR/CR.

CONCLUSIN
Para que el nuevo pensamiento de QR/CR se arraigue , se requiere un cambio en el paradigma .
Los Distribuidores minoristas y mayoristas deben tomar parte activa en el planeamiento con
sus proveedores en lugar de abdicar la responsabilidad hacia ellos.
Los participantes del conducto tienen que verse a s mismos como miembros del mismo
equipo para que una mayor velocidad en los inventarios se convierta en una manera de vida a
travs del canal. La implementacin de los principios descritos en este captulo y el reto de este
libro elevar a los distribuidores minoristas, mayoristas y fabricantes a nivel ms alto de gerencia integrada al :
Establecer la base para un planeamiento adelantado integrado. Esto resulta en planes financieros integrados que incluyen los planes de comercializacin, compras, trfico y almacenaje .
Crear una estructura que reduce significativamente la incertidumbre al llevar el pronstico de
ventas hasta el punto de uso final (tienda minorista) en comparacin con llevarlo hacia los
proveedores.
Hacer posible, de manera continua, una reaccin rpida ante el cambio y sincronizacin de la
fbrica a la tienda .
Establecer un lenguaje comn de gerencia de conducto en comparacin a forzar a los proveedores para crear sistemas nuevos para adaptar los sistemas de los minoristas.
Hacer posible la planeacin proactiva por excepcin, incrementando la productividad y la calidad de vida .

Pag.24

INTEGRACIN TO TAL DEL CANA L DE MARKETING

Figura 1-1 O
Beneficios de Valor Agregado del Pensamiento
Nuevo en QR/CR
Cliente

Proveedor

A/C Cuentas por cobrar

Simplificadas mucho debido a la

emisin de estas mensuales vs
facturas

A/C Cuentas por pagar

Simplificadas mucho, no hay rdenes

de compra , pagos por estados

Compras

Mejor, simplificada , no hay

rdenes de compra , ms tiempo
para compras profesionales

Ingreso de orden

simplified , fewer orders working

from supplier schedules

Recepcin

Menos papeleo , flujo de

ingreso visible , mejor planeacin
de mano de obra

Facturacin

Casi eliminada, ahora se emiten

estados mensuales

Pronstico

Se reduce significativamente
conforme hay ms clientes en el
sistema

Incertidumbre de la
Demanda

Lo mismo que el pronstico

Inversin en inventario

Reducida

reducida

Costos de operacin

Reducidos

Reducidos

Estabilidad de produccin

Mejorado

Estabilidad en entrega de
rdenes de clientes

Ms dependiente

Niveles ms altos de servit::io

al cliente

Control de Inventario

compartido

Compartido

Embarque

Continuo, ms eficiente

Actividad