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BS Grupo S. A. C.

DIPLOMADO EN GESTION ESTRATEGICA


DE COSTOS
American Academy of Financial Management
Gestionando Estratgicamente los Costos

1.1 Introduccin a la Gestin Estratgica de Costos

El mundo parece girar al ritmo del dinero


Es el dinero ms importante que el tiempo?

Tiempos Adversos en un Mundo Globalizado

Cunto va
a durar
la crisis?

Escenarios:
factores
positivos y
negativos

Qu vamos
hacer ante
la crisis?

Cmo
vamos a
crear
valor?

Sabemos dnde estamos?


UB 22%
No calidad 35%
Rotacin del personal 23%
Productividad 82%
Tiempos de produccin largos 45 das
Tiempos de entrega largos: 65 das
Mucha pltica y poca accin
El nivel de colaboracin
interno es inexistente o
insuficiente

El Objetivo Empresarial

1.
2.

Toda empresa tiene como objetivo maximizar su


rentabilidad, para esto tiene dos alternativas:
Incrementa sus ventas netas: ya sea mejorando el precio de
venta, u
Optimiza sus costos
En lo relacionado al incremento de las ventas los cambios
en muchos casos estn dados por variables no controlables,
son ajenos a la empresa o implican incrementar costos;
mientras que la optimizacin de costos est vinculada a un
proceso interno y las variables son ms controlables.

La Gestin de Costos
La gestin de costos es materia de inters
creciente por la necesidad que tienen las
empresas de mejorar su competitividad.
Conocer el costo de los productos es
fundamental para la toma de decisiones.
En la toma de decisiones es necesario
conocer cmo se componen los costos,
comprenderlos y la forma de optimizarlos.

La Gestin de Costos
La gestin de los costos ha ido
evolucionando en el tiempo, principalmente
por los cambios constantes de la economa de
mercado
Tiempo atrs entre los objetivos de conocer
los costos estaba la fijacin del precio de
venta, hoy nadie duda que el precio lo fija el
mercado!

Comparacin de los sistemas de clculo del precio


Elaboracin de precios en una economa de produccin
Costo Directo

Costos
Indirectos

Gastos de
Ventas y
Administ.

Gastos
Financieros

Beneficio

Precio
de Venta

COSTO DE PRODUCCION
COSTO DE OPERACION
COSTO TOTAL

Elaboracin de precios en una economa de mercado


COSTE TOTAL
Precio
de Venta

Beneficio

=
Costo Directo

Costos
Indirectos

Gastos de
Ventas y
Adminsit.

Gastos
Financ.

Cmo mantenemos o aumentamos el beneficio de la empresa?


No hay duda una adecuada gestin disminuye los costos totales

Comparacin de los sistemas de clculo del precio


Elaboracin de precios en una economa de produccin
Costo Directo

Costos
Indirectos

Gastos de
Ventas y
Administ.

Gastos
Financieros

Beneficio

Precio
de Venta

COSTO DE PRODUCCION
COSTO DE OPERACION
COSTO TOTAL

Elaboracin de precios en una economa de mercado


COSTE TOTAL
Precio
de Venta

Beneficio

=
Costo Directo

Costos
Indirectos

Gastos de
Ventas y
Adminsit.

Gastos
Financ.

Cmo mantenemos o aumentamos el beneficio de la empresa?


No hay duda una adecuada gestin disminuye los costos totales

La Gestin Estratgica de Costos


Es un proceso continuo de:
Formulacin y comunicacin de estrategias,
Desarrollo y utilizacin de mtodos para
implementarlas, y
Desarrollo y establecimiento de controles para
supervisar el xito de las etapas anteriores
Para ello la informacin contable es fundamental y
sirve para cada etapa de este proceso

La Gestin Estratgica de Costos


Diseada para Apalancar la Calidad y la Competitividad
Aspectos a tener en cuenta en las empresas
TQ

Reducir costos
significativamente
Mayor productividad

Aumentar la competitividad,
buscando la calidad total y la
integracin con los mercados
proveedores ms competitivos

Definir los objetivos, las


estrategias y la estructura
organizacional de la
empresa

La Gestin Estratgica de Costos


Se puede definir como el rea que tiene bajo
su responsabilidad la bsqueda de
informacin de la estructura de costos de la
empresa, con la finalidad de lograr ventajas
competitivas sostenibles y continuas en el
tiempo
Aplicada slo cuando tenemos un plan estratgico

La Ventaja Competitiva
Es una ventaja que una compaa tiene respecto a otras
empresas competidoras.
Una empresa tiene ventajas competitivas si su
rentabilidad est por encima de la rentabilidad media
del sector en el que se desempea.
Para ser realmente efectiva, una ventaja competitiva
debe ser: difcil de imitar, sostenible en el tiempo,
netamente superior a la competencia, ntimamente
relacionada con el ncleo del negocio.
La ventaja competitiva ser el arma principal del
producto contra la competencia.
13

La Ventaja Competitiva
Es una ventaja que una compaa tiene respecto a otras
empresas competidoras.
Una empresa tiene ventajas competitivas si su
rentabilidad est por encima de la rentabilidad media
del sector en el que se desempea.
Para ser realmente efectiva, una ventaja competitiva
debe ser: difcil de imitar, sostenible en el tiempo,
netamente superior a la competencia, ntimamente
relacionada con el ncleo del negocio.
La ventaja competitiva ser el arma principal del
producto contra la competencia.
14

La Ventaja Competitiva
Es una ventaja que una compaa tiene respecto a otras
empresas competidoras.
Una empresa tiene ventajas competitivas si su
rentabilidad est por encima de la rentabilidad media
del sector en el que se desempea.
Para ser realmente efectiva, una ventaja competitiva
debe ser: difcil de imitar, sostenible en el tiempo,
netamente superior a la competencia, ntimamente
relacionada con el ncleo del negocio.
La ventaja competitiva ser el arma principal del
producto contra la competencia.
15

La Ventaja Competitiva
La ventaja competitiva
consiste en crear un
mejor valor para el
cliente con base en un
costo ms bajo que el
que ofrece la
competencia
El valor para el cliente
es la diferencia entre lo
que un cliente recibe y
lo que da

Las prioridades competitivas: ayer


Costo
Flexibilidad

Velocidad
de entrega
Calidad

E de clase mundial

Hoy:
Se pueden efectuar
estas transacciones
como poltica
de la empresa?

Hacer todo bien


Transacciones

Cules seran las


consecuencias?

Prioridades competitivas: hoy


Actualmente, las
estrategias de
liderazgo en costos
no son suficientes
para lograr una
respuesta apropiada a
las exigencias del
mercado.

Producir

E
Abastecer

Distribuir
18

Prioridades competitivas: hoy


Actualmente, las
estrategias de
liderazgo en costos
no son suficientes
para lograr una
respuesta apropiada a
las exigencias del
mercado.

Producir

E
Abastecer

Distribuir
19

Prioridades Competitivas: hoy


Las exigencias
actuales de costos
bajos, excelente
calidad y rapidez,
resultan vitales para
la supervivencia de
una empresa.
En la poca actual, mantener una ventaja competitiva
es casi imposible. Lo que hoy da es una ventaja,
maana se transformar en un requisito del mercado.
20

El enfoque actual y las prioridades competitivas hoy


Bajo Costo
CaLidad
RapIdez
FlExibilidad
INtegracin
CerTificaciones
MEdio ambiente
RecurSos Humanos
Actualmente Cul es la ventaja competitiva
ms apreciada por los clientes?
21

La competencia se hace ms dura


Como gestionar el Lead time (tiempo empleado en
aprovisionarse, producir y entregar el producto), y el tiempo
que el cliente esta dispuesto a esperar por la entrega TEC
Aprovisionamiento

Produccin

Distribucin

Lead time
TEC
Cuando es mayor la presin de la competencia, no se puede
persuadir a los clientes para que esperen ms tiempo para recibir
su pedido
Qu consecuencias tiene para el cliente esperar ms tiempo?
22

Modelo Conceptual de un Sistema de Operaciones


Ambiente Externo
Causa & Efecto

INSUMOS

PROCESOS
DE
TRANSFORMACIN
O
CONVERSIN

RECURSOS (5ps)

Personas, Plantas, Partes


(materiales), Procesos
(equipos), Planeacin y
Control

RESULTADOS

Bienes y/o
Servicios

Modelo Conceptual de un Sistema de Operaciones


Ambiente Externo
Causa & Efecto

INSUMOS

PROCESOS
DE
TRANSFORMACIN
O
CONVERSIN

RECURSOS (5ps)

Personas, Plantas, Partes


(materiales), Procesos
(equipos), Planeacin y
Control

RESULTADOS

Bienes y/o
Servicios

Decisiones Bsicas en la Administracin de Operaciones

Mantenimiento

Diseo del
Producto y del
Servicio

Gestin de
la Calidad

Programacin

Localizacin

Gestin del
Inventario
Gestin del
Abastecimiento
2001 HEIZER, Jay & RENDER, Barry
Direccin de la produccin: decisiones
tcticas, grfico tomado del CD
Madrid: Pearson Educacin.

Diseo de
Procesos y
Planificacin de
Capacidad

Recursos
Humanos y
Diseo del
Trabajo

Diseo de
Organizacin

25

Decisiones Bsicas en la Administracin de Operaciones

Mantenimiento

Diseo del
Producto y del
Servicio

Gestin de
la Calidad

Programacin

Localizacin

Gestin del
Inventario
Gestin del
Abastecimiento
2001 HEIZER, Jay & RENDER, Barry
Direccin de la produccin: decisiones
tcticas, grfico tomado del CD
Madrid: Pearson Educacin.

Diseo de
Procesos y
Planificacin de
Capacidad

Recursos
Humanos y
Diseo del
Trabajo

Diseo de
Organizacin

26

Decisiones Bsicas en la Administracin de Operaciones

Mantenimiento

Diseo del
Producto y del
Servicio

Gestin de
la Calidad

Programacin

Localizacin

Gestin del
Inventario
Gestin del
Abastecimiento
2001 HEIZER, Jay & RENDER, Barry
Direccin de la produccin: decisiones
tcticas, grfico tomado del CD
Madrid: Pearson Educacin.

Diseo de
Procesos y
Planificacin de
Capacidad

Recursos
Humanos y
Diseo del
Trabajo

Diseo de
Organizacin

27

Desempeo Gerencial
Medida de la
eficiencia y la eficacia
de un gerente.
Grado en que alcanza
los objetivos
acertados.

29

Eficiencia vs. Eficacia


Eficiencia
Capacidad de reducir al
mnimo los recursos
usados para alcanzar
los objetivos de la
organizacin.
Hacer ms con menos!

Eficacia
Capacidad para
determinar y alcanzar
los objetivos
apropiados.
Lograr los objetivos
a cualquier precio!

30

Eficiencia vs. Eficacia


Eficiencia
Capacidad de reducir al
mnimo los recursos
usados para alcanzar
los objetivos de la
organizacin.
Hacer ms con menos!

Eficacia
Capacidad para
determinar y alcanzar
los objetivos
apropiados.
Lograr los objetivos
a cualquier precio!

31

Eficiencia vs. Eficacia


Eficiencia
Capacidad de reducir al
mnimo los recursos
usados para alcanzar
los objetivos de la
organizacin.
Hacer ms con menos!

Eficacia
Capacidad para
determinar y alcanzar
los objetivos
apropiados.
Lograr los objetivos
a cualquier precio!

32

Eficiencia o Eficacia?
El general Plissier, despus mariscal de
Francia, estando en Argelia, se dej llevar por
un arrebato de ira y la emprendi a latigazos
con uno de sus subalternos. Este, segado por la
ira, sac la pistola y apret el gatillo, pero el
arma se encasquill. Entonces, el general grit:
Tres das en la celda de castigo por no tener el
arma en condiciones de eficiencia
Usted: Qu opina? Fu Ineficiencia o Ineficacia?
33

Eficiencia o Eficacia?
El general Plissier, despus mariscal de
Francia, estando en Argelia, se dej llevar por
un arrebato de ira y la emprendi a latigazos
con uno de sus subalternos. Este, segado por la
ira, sac la pistola y apret el gatillo, pero el
arma se encasquill. Entonces, el general grit:
Tres das en la celda de castigo por no tener el
arma en condiciones de eficiencia
Usted: Qu opina? Fu Ineficiencia o Ineficacia?
34

No existe nada peor para las


organizaciones que hacer eficientemente
aquello que no requieren
Peter Drucker

GESTINANDO
ESTRATEGICAMENTE LOS COSTOS

TEMA : PLANEAMIENTO
ESTRATEGICO

Modelo Secuencial del Proceso Estratgico (HT)


FORMULACIN / PLANEAMIENTO

Entorno
Lejano
Entorno
Cercano

SITUACIN
ACTUAL

Auditoria
Externa
Global
Regin
Pas
Sector

Anlisis
PESTE

Anlisis

IMPLEMENTACIN /
DIRECCIN

Poltico
Econmico
Social
Tecnolgico
Ecolgico
Factores
Clave
Exito

Competidores

Establecimiento
de la
Visin,
Misin,
Valores
&
Cdigo Etica

Auditoria
Interna
Administracin/Gerencia
Marketing
Operaciones/Produccin
Finanzas
Empresa
Recursos Humanos
Informtica y
Comunicaciones
Tecnologa (I&D)
ANLISIS

Estructura Organizacional

Objetivos
Largo
Plazo

Proceso
Estratgico

Estrategias Objetivos
Externas
Corto
Estrategias
Plazo
Internas

Polticas

SITUACIN

Recursos

FUTURA

Motivacin
Medio Ambiente/Ecologa

Anlisis

AMOFHIT

INTUICIN
EVALUACIN / CONTROL

DECISIN

ESPERADA

Modelo Secuencial del Proceso Estratgico (HT)


FORMULACIN / PLANEAMIENTO

Entorno
Lejano
Entorno
Cercano

SITUACIN
ACTUAL

Auditoria
Externa
Global
Regin
Pas
Sector

Anlisis
PESTE

Anlisis

IMPLEMENTACIN /
DIRECCIN

Poltico
Econmico
Social
Tecnolgico
Ecolgico
Factores
Clave
Exito

Competidores

Establecimiento
de la
Visin,
Misin,
Valores
&
Cdigo Etica

Auditoria
Interna
Administracin/Gerencia
Marketing
Operaciones/Produccin
Finanzas
Empresa
Recursos Humanos
Informtica y
Comunicaciones
Tecnologa (I&D)
ANLISIS

Estructura Organizacional

Objetivos
Largo
Plazo

Proceso
Estratgico

Estrategias Objetivos
Externas
Corto
Estrategias
Plazo
Internas

Polticas

SITUACIN

Recursos

FUTURA

Motivacin
Medio Ambiente/Ecologa

Anlisis

AMOFHIT

INTUICIN
EVALUACIN / CONTROL

DECISIN

ESPERADA

Nexos
Bilaterales

AMBIENTE NACIONAL
Estrategia y Polticas del Gobierno

Mecanismos
Multilaterales
Industrias
Mundiales

AMBIENTE DE LA
INDUSTRIA
Estructura y Dinmica

S
CO
TI
LI
PO

Transacciones
de Mercadeo

FA
CT
OR
ES

GLOBO

ENTORNO INTERNACIONAL
ES
OR
CT
FA

EC
ON
OM
IC
OS

SITUACION ACTUAL

REGIN

PAS

SECTOR INDUSTRIAL
Compaa:
Estrategia y
Operaciones
ES
OR
CT
FA

FA
CT
OR
ES
TE
CN
OL
OG
ICO
S

CORPORACIN

EMPRESA

ES
AL
CI
SO

UNIDAD NEGOCIO

FACTORES ECOLOGICOS

Nexos
Bilaterales

AMBIENTE NACIONAL
Estrategia y Polticas del Gobierno

Mecanismos
Multilaterales
Industrias
Mundiales

AMBIENTE DE LA
INDUSTRIA
Estructura y Dinmica

S
CO
TI
LI
PO

Transacciones
de Mercadeo

FA
CT
OR
ES

GLOBO

ENTORNO INTERNACIONAL
ES
OR
CT
FA

EC
ON
OM
IC
OS

SITUACION ACTUAL

REGIN

PAS

SECTOR INDUSTRIAL
Compaa:
Estrategia y
Operaciones
ES
OR
CT
FA

FA
CT
OR
ES
TE
CN
OL
OG
ICO
S

CORPORACIN

EMPRESA

ES
AL
CI
SO

UNIDAD NEGOCIO

FACTORES ECOLOGICOS

Nexos
Bilaterales

AMBIENTE NACIONAL
Estrategia y Polticas del Gobierno

Mecanismos
Multilaterales
Industrias
Mundiales

AMBIENTE DE LA
INDUSTRIA
Estructura y Dinmica

S
CO
TI
LI
PO

Transacciones
de Mercadeo

FA
CT
OR
ES

GLOBO

ENTORNO INTERNACIONAL
ES
OR
CT
FA

EC
ON
OM
IC
OS

SITUACION ACTUAL

REGIN

PAS

SECTOR INDUSTRIAL
Compaa:
Estrategia y
Operaciones
ES
OR
CT
FA

FA
CT
OR
ES
TE
CN
OL
OG
ICO
S

CORPORACIN

EMPRESA

ES
AL
CI
SO

UNIDAD NEGOCIO

FACTORES ECOLOGICOS

Nexos
Bilaterales

AMBIENTE NACIONAL
Estrategia y Polticas del Gobierno

Mecanismos
Multilaterales
Industrias
Mundiales

AMBIENTE DE LA
INDUSTRIA
Estructura y Dinmica

S
CO
TI
LI
PO

Transacciones
de Mercadeo

FA
CT
OR
ES

GLOBO

ENTORNO INTERNACIONAL
ES
OR
CT
FA

EC
ON
OM
IC
OS

SITUACION ACTUAL

REGIN

PAS

SECTOR INDUSTRIAL
Compaa:
Estrategia y
Operaciones
ES
OR
CT
FA

FA
CT
OR
ES
TE
CN
OL
OG
ICO
S

CORPORACIN

EMPRESA

ES
AL
CI
SO

UNIDAD NEGOCIO

FACTORES ECOLOGICOS

Visin, Misin
tica y Valores

Modelo de la Gerencia Estratgica


FORMULACIN / PLANEAMIENTO

Entorno
Lejano
Entorno
Cercano

Auditoria
Externa
Global
Regin
Pas
Sector

Anlisis
PESTE

Anlisis

IMPLEMENTACIN /
DIRECCIN

Poltico
Econmico
Social
Tecnolgico
Ecolgico
Factores
Clave
Exito

Competidores

Estructura Organizacional

SITUACIN
ACTUAL

Establecimiento
de la
Visin,
Misin,
Valores
&
Cdigo Etica

Auditoria
Interna
Administracin/Gerencia
Marketing
Operaciones/Produccin
Finanzas
Empresa
Recursos Humanos
Informtica y
Comunicaciones
Tecnologa (I&D)
ANLISIS

Objetivos
Largo
Plazo

Proceso
Estratgico

Estrategias
Externas
Estrategias
Internas

Objetivos
Corto
Plazo

Polticas

SITUACIN

Recursos

FUTURA

Motivacin

ESPERADA

Medio Ambiente/Ecologa

Anlisis
AMOFHI

INTUICIN
EVALUACIN / CONTROL

DECISIN

Visin y Misin
El que a la misin empresarial rara vez se
le de la adecuada atencin, tal vez sea
la nica y principal causa del fracaso.
Peter Drucker

10

Visin y Misin

Donde no ha visin, el pueblo


perece.
Proverbios, 29:18

11

Concepto de Visin Estratgica


La visin direcciona el Proceso
Estratgico.
Es vital su comprensin y comunicacin
Recibe tres factores fundamentales:
Personalidad y Creencias del lider
Valores de la Organizacin
Cultura Organizacional

Es la brjula del proceso estratgico


12

Caractersticas de la Visin
La Visin debe:

Ser simple, clara y comprensible


Ser ambiciosa, convincente y realista
Definir horizonte de tiempo
Proyectar a la organizacin al futuro y permite hacer
cambios
Proyectar un alcance geogrfico
Ser conocida por todos
Crear un sentido de urgencia
Desarrollar una idea clara de a dnde desea ir la
organizacin y por qu
13

Concepto de la Misin Estratgica

Complementa la Visin
Impulsa el proceso estratgico
Es vital su comprensin y comunicacin
Recibe tres factores fundamentales:
Personalidad y Creencias del lider
Valores de la Organizacin
Cultura Organizacional

14

Caractersticas de la Misin
La Misin debe:
Definir lo que es la organizacin
Definir lo que aspira a ser la organizacin
Ser suficientemente amplia para permitir el
crecimiento creativo
Diferenciar a la empresa de las dems
Servir de marco para evaluar actividades en
curso
Ser expresada con claridad para ser entendida
igualmente por todos
15

Caractersticas de la Misin
Los enunciados efectivos de una Misin deben:
Tener un amplio alcance
Ayuda a Generar una gama de altenativas
estratgicas viables
No ser excesvamente especfica
Reconciliar los intereses entre los diferentes
participantes y la comunidad vinculada
Ser equilibrada entre lo especifico y lo general
Despertar sentimientos y emociones positivos
Motivar a los que la leen a tomar accin
16

Caractersticas de la Misin
Motivar a los que la leen a tomar accin
Generar la impresin de que la empresa goza de
xito, tiene rumbo y es meritoria de tiempo,
apoyo e inversin.
Reflejar
opiniones
respecto
a
futuras
actividades
Ayuda a Generar una gama de altenativas
estratgicas viables
Proveer criterios para la seleccin de
estrategias
Ser la base para generar y perfeccionar
opciones estratgicas
Ser dinmica en orientacin
17

Orientacin a la comunidad

La Misin es un instrumento efectivo para


transmitir la responsabilidad social de la
empresa.

Se debe tener una misin clara antes de


formular e implementar estrategias alternativas

Implica un compromiso con los consumidores,


ambientalistas, minoras, comunidades y
dems grupos.
18

Componentes de la Misin
El enunciado de la Misin vara en...
Extensin
Contenido
Formato
Especificacin
Debe incluir los 9 elementos siguientes, ya que el
enunciado de la misin constituye la parte ms
divulgada y visible del proceso de la gerencia
estratgica.
19

Componentes de la Misin

Clientes - Consumidores
Productos: bienes o servicios
Mercados
Tecnologa
Sobrevivencia, Crecimiento y Rentabilidad
Filosofa
Auto concepto
Preocupacin por la imagen pblica
Preocupacin por los empleados
20

La Evaluacin
Externa

21

Modelo de la Gerencia Estratgica


FORMULACIN / PLANEAMIENTO

Entorno
Lejano
Entorno
Cercano

SITUACIN
ACTUAL

Auditoria
Externa
Global
Regin
Pas
Sector

Anlisis
PESTE

Anlisis

IMPLEMENTACIN /
DIRECCIN

Poltico
Econmico
Social
Tecnolgico
Ecolgico
Factores
Clave
Exito

Competidores

Establecimiento
de la
Visin,
Misin,
Valores
&
Cdigo Etica

Auditoria
Interna
Administracin/Gerencia
Marketing
Operaciones/Produccin
Finanzas
Empresa
Recursos Humanos
Informtica y
Comunicaciones
Tecnologa (I&D)
ANLISIS

Estructura Organizacional
Objetivos
Largo
Plazo

Proceso
Estratgico

Estrategias
Externas
Estrategias
Internas

Objetivos
Corto
Plazo

Polticas

SITUACIN

Recursos

FUTURA

Motivacin

ESPERADA

Medio Ambiente/Ecologa

Anlisis

AMOFHIT

INTUICIN
EVALUACIN / CONTROL

DECISIN

22

Escenario Competitivo - El Entorno

GLOBALIZACION DE LOS MERCADOS

ECONOMA LIBRE MERCADO

DESAPARICIN DE BARRERAS Y PROTECCIONISMO

PRIVATIZACIN EMPRESAS

MS MERCADOS, MENOS GOBIERNO

GOBIERNO PROTEGE CONSUMIDOR, CONTROLA EMPRESAS

GOBIERNO NORMA Y CONTROLA, NO PARITICIPA

LIBRE Y LEAL COMPETENCIA

OFERTA Y DEMANDA REGULAN PRECIOS

ALTA COMPETITIVIDAD
23

Escenario Competitivo - El Entorno

GLOBALIZACION DE LOS MERCADOS

ECONOMA LIBRE MERCADO

DESAPARICIN DE BARRERAS Y PROTECCIONISMO

PRIVATIZACIN EMPRESAS

MS MERCADOS, MENOS GOBIERNO

GOBIERNO PROTEGE CONSUMIDOR, CONTROLA EMPRESAS

GOBIERNO NORMA Y CONTROLA, NO PARITICIPA

LIBRE Y LEAL COMPETENCIA

OFERTA Y DEMANDA REGULAN PRECIOS

ALTA COMPETITIVIDAD
24

Escenario Competitivo - La Empresa

GESTIN OPERATIVA POCO INNOVADORA

TECNOLOGA Y KNOW-HOW ATRASADOS

GESTIN ADMINISTRATIVA NO ADECUADA AL ENTORNO

PRODUCTOS Y SERVICIO NO INNOVADORES

COMPETIR CON PRECIOS Y NO CON CALIDAD Y COSTOS

NECESIDAD DE MEJORAMIENTO, INNOVACIN Y REINGENIERA DE PROCESOS

GERENCIA / MANEJO DE FUNCIONES Y NO DE PROCESOS

NO ANALIZAR LOS CAMBIOS DEL ENTORNO

NO ANALIZAR LAS FUERZAS COMPETITIVAS: PROVEEDORES, CLIENTES,


GOBIERNO, COMPETENCIA (ACTUAL, INGRESANTE, SUSTITUTOS)
25

Cambios en Paradigmas que Afectan el Mundo


de los Negocios

NUEVA TECNOLOGIA
NUEVAS METAS PARA LA TI
COMPUTACION EN REDES,
CENTRADA EN USUARIO
Y ABIERTA
NUEVO AMBIENTE
NEGOCIOS
MERCADOS DINAMICOS,
COMPETITIVOS
Y ABIERTOS

NUEVA
ECONOMA
NUEVA EMPRESA
ORGANIZACIONES BASADAS
EN INFORMACION,
ENLAZADAS (REDES)
Y ABIERTAS

NUEVO ORDEN
GEOPOLITICO
MUNDO MULTIPOLAR,
VOLATIL Y ABIERTO

Fuente: D. Tapscott y A. Caston

26

La Nueva Tecnologa
TRES CAMBIOS CRITICOS EN LA APLICACION DE LA TI:

CAMBIO 1.-

DE COMPUTACION PERSONAL A TRABAJOS


GRUPALES - DE LAS PCs A LOS WORK GROUPS.

CAMBIO 2.-

DE SISTEMAS AISLADOS A SISTEMAS INTEGRADOS.

CAMBIO 3.-

DE COMPUTACION INTERNA A INTEREMPRESARIAL.

CAMBIO 4.-

DE INTEREMPRESARIAL A MUNDIAL

27

El Nuevo Ambiente de las Empresas


SON DIEZ LOS MANEJADORES FUNDAMENTALES DE ESTE NUEVO AMBIENTE

1.-

LA PRODUCTIVIDAD DEL CONOCIMIENTO

2.-

LA CALIDAD

3.-

LA RAPIDEZ DE RESPUESTA AL MERCADO

4.-

LA GLOBALIZACION

5.-

LAS TECNOLOGAS DE INFORMACIN Y COMUNICACIONES

6.-

UN MUNDO DIGITAL

7.-

EL OUTSOURCING (LA TERCERIZACION) Y EL BENCHMARKING (LA


REFERENCIACION)

8.-

LAS JOINT VENTURES (LAS AVENTURAS CONJUNTAS) Y ALIANZAS

9.-

LA RESPONSABILIDAD AMBIENTAL Y SOCIAL

10.- LA ADECUACION AL ENTORNO (CAMBIO)


28

ENTORNO INTERNACIONAL
Nexos
Bilaterales

FA
CT
OR
ES

Mecanismos
Multilaterales
Industrias
Mundiales

AMBIENTE DE LA
INDUSTRIA
Estructura y Dinmica

S
CO
TI
LI
PO

Transacciones
de Mercadeo

AMBIENTE NACIONAL
Estrategia y Polticas del Gobierno

ES
OR
CT
FA

EC
ON
OM
IC
OS

Marco de Anlisis del Entorno

GLOBO

REGIN

PAS
Compaa:
Estrategia y
Operaciones
ES
OR
CT
FA

FA
CT
OR
ES
TE
CN
OL
OG
ICO
S

SECTOR INDUSTRIAL

CORPORACIN

ES
AL
CI
SO

EMPRESA

UNIDAD NEGOCIO

FACTORES ECOLOGICOS

29

Variables del Entorno


Resumen
1. Cambios sociales
Cambio de preferencias en el consumidor
Impacta en el diseo y la demanda del producto
Tendencias de la poblacin
Impacta en el diseo, demanda y distribucin del
producto

2. Cambios gubernamentales
Nueva legislacin
Impacta en el costo de los productos
Nuevas obligaciones
Impacta en las inversiones, productos y demanda
30

Variables del Entorno


Resumen
3. Cambios econmicos
Tasas de inters
Impacta en los costos de la deuda y las posibilidades de expansin
Tasas de cambio
Impacta en la demanda domstica y fornea y en las ganancias.
Cambio en el ingreso real de las personas
Impacta en la demanda

31

Variables del Entorno


Resumen
4. Cambios proveedores
Cambios en costos de entrada
Impacta en los precios, demanda y mrgenes de contribucin.
Cambios en suministro
Impacta en los procesos productivos y los requerimientos de inversin.
Cambio en nmero de proveedores
Impacta en los costos y disponibilidad de los mismos

32

Variables del Entorno


Resumen
5. Cambios en el mercado
Nuevos usos de productos
Impacta en la demanda y utilizacin de la capacidad instalada
Nuevos mercados
Impacta en los canales de distribucin, demanda y utilizacin de la
capacidad instalada.
Obsolescencia de productos
Impacta en los precios, demanda y utilizacin de la capacidad instalada.

33

Variables del Entorno


Resumen
6. Cambios competencia
Adopcin de nuevas tecnologas
Impacta en los costos y calidad del producto
Nuevos competidores
Impacta en los precios, mrgenes de contribucin y
participacin del mercado
Cambios en precios
Impacta en los mrgenes de contribucin y
participacin del mercado
Nuevos productos
Impacto en la demanda y gastos de publicidad
34

Evaluacin del Entorno (EFE)


Procedimiento para construir la matriz:

Clasificar factores externos clave (10-20)


Oportunidades y amenazas

Asignarle peso a cada uno (0 to 1.0)


Suma de todos los pesos = 1.0

35

American Tobacco - Matriz EFE


Factores Externos Clave
Oportunidades

Peso

Valor

Mercados globales sin cubrir

.15

.15

Mayor demanda

.05

.15

Desmesurada expansin de Internet

.05

.05

Pinkerton lder del mercado de descuentos

.15

.60

Ms presin social para dejar de fumar

.10

.30

Legislacin contra la industria tabacalera

.10

.20

Lmites a la produccin de tabaco

.05

.15

Mercado sin humo: regin SE de U.S.A.

.05

.10

Mala exposicin de los medios del FDA

.10

.20

Administracin de Clinton

.20

.20

Puntaje
Ponderado

Amenazas

TOTAL

1.00

2.10

Evaluacin del Entorno (EFE)


AT, tiene un puntaje ponderado total de

2.10 lo que indica que la empresa est


debajo del promedio en su esfuerzo por
perseguir estrategias que capitalicen las
oportunidades y eviten las amenazas
del entorno

37

(MPC)

Industria cosmticos
Avon

LOreal

Factor determinante
de xito

Peso Valor

Publicidad

0.20

Calidad de Producto

0.10

Competencia de precios

0.10

Gestin

0.10

Posicin Financiera

0.15

Lealtad del Cliente

0.10

Expansin global

0.20

Participacin de mercado

Total

0.05
1.00

1
4
3
4
4
4
4
1

Puntaje Valor

0.20
0.40
0.30
0.40
0.60
0.40
0.80
0.05
3.15

4
4
3
3
3
4
2
4

Procter
& Gamble

Puntaje Valor

Puntaje

0.80

0.60

0.40

0.30

0.30

0.40

0.30

0.30

0.45

0.45

0.40

0.20

0.40

0.40

0.20

0.15

3.25

2.80

GESTINANDO
ESTRATEGICAMENTE LOS COSTOS

TEMA : PLANEAMIENTO
ESTRATEGICO

La Evaluacin Interna

Modelo de la Gerencia Estratgica

FORMULACIN / PLANEAMIENTO

Entorno
Lejano
Entorno
Cercano

SITUACIN
ACTUAL

Empresa

Auditoria
Externa
Global
Regin
Pas
Sector

Establecimiento
de la
Visin,
Misin,
Valores
&
Cdigo Etica

Anlisis
PESTE

Anlisis

Poltico
Econmico
Social
Tecnolgico
Ecolgico
Factores
Clave
Exito

Competidores

Estructura Organizacional
Objetivos
Largo
Plazo

Auditoria
Interna
Administracin/Gerencia
Marketing
Operaciones/Produccin
Finanzas
Recursos Humanos
Informtica y
Comunicaciones
Tecnologa (I&D)
ANLISIS

IMPLEMENTACIN /
DIRECCIN

Proceso
Estratgico

Estrategias
Externas
Estrategias
Internas

Objetivos
Corto
Plazo

Polticas

SITUACIN

Recursos

FUTURA

Motivacin
Medio Ambiente/Ecologa

Anlisis

AMOFHIT

INTUICIN
EVALUACIN / CONTROL

DECISIN

ESPERADA

La Evaluacin Interna
La Auditora Interna evala las reas
funcionales del negocio para conocer las:
Fortalezas
Debilidades

La Evaluacin Interna
Auditora Interna
Se enfoca en desarrollar los objetivos y
estrategias que permitan capitalizar las
fortalezas internas y neutralizar las
debilidades internas.

Los Males Endmicos Empresariales (I)


1.

LA VISIN CORTOPLACISTA DE LA ALTA DIRECCIN BUSCANDO RESULTADOS


EN CIFRAS VISIBLES NICAMENTE Y NO PROYECTAR SU ORGANIZACIN AL
FUTURO.

2.

LAS BARRERAS DE COMUNICACIN Y LA ESCASA COORDINACIN ENTRE LAS


REAS FUNCIONALES DE LA EMPRESA QUE AFECTA SERIAMENTE A TODA LA
ORGANIZACIN, RESULTADO CASI SIEMPRE DE UNA DEFICIENTE GERENCIA
GENERAL.

3.

EL PENSAMIENTO DE QUE LA CALIDAD CUESTA Y QUE ES UN ASPECTO


TCTICO DEL DEPARTAMENTO DE CONTROL DE CALIDAD, SIN EVALUAR
REALMENTE LA VERDADERA INVERSIN QUE REPRESENTA Y QUE SU
TRATAMIENTO DEBE SER EMINENTEMENTE ESTRATGICO.

Los Males Endmicos Empresariales (II)

4.

LA CARENCIA DE TRABAJO EN EQUIPO DENTRO DE CADA REA Y ENTRE


REAS, RESULTADO LGICO DEL SEGUNDO MAL, QUE DESTRUYE EL
CONCEPTO FUNDAMENTAL QUE LA EMPRESA ES UN TODO Y DE TODOS.

5.

EL NO CONTAR CON UNA VISIN, MISIN Y OBJETIVOS CLAROS QUE


DIRECCIONE LOS ESFUERZOS Y ESCASOS RECURSOS DE LA ORGANIZACIN.

6.

EL

CONFORMISMO

ADMINISTRATIVO

CARENTE

DE

INNOVACIN

EL

ESCEPTICISMO DE LA ALTA DIRECCIN EN LAS ESTRATEGIAS Y TENDENCIAS


MODERNAS DE LA ADMINISTRACIN.

Los Males Endmicos Empresariales (III)


7.

LA FALTA DE MOTIVACIN Y EL DESCUIDO EN LA CAPACITACIN DEL


RECURSO HUMANO, ELEMENTOS FUNDAMENTALES EN LA CALIDAD DE UNA
ORGANIZACIN.

8.

EVALUACIONES BASADAS EN EL LOGRO DE METAS NUMRICAS, MUCHAS


VECES QUE NO TIENEN SENTIDO, NI CUENTAN CON SOPORTE ALGUNO Y
MEDICIN

DEL

DESEMPEO

DEL

PERSONAL

SIN

CRITERIOS

DE

MOTIVACIN.

9.

ADMINISTRAR POR FUNCIONES Y NO POR RESULTADOS.

10. IMPERANCIA

DEL

EGOSMO,

ENVIDIA

ENTORPECEN EL TRABAJO EN EQUIPO.

RENCOR

DEFECTOS

QUE

Los Males Endmicos Empresariales (IV)


11. AUSENCIA DE PRINCIPIOS MORALES Y TICOS EN LOS DIFERENTES
ESTAMENTOS DEL NEGOCIO.

12. NO DIFERENCIAR LO QUE ES UN COSTO DE LO QUE ES UN GASTO, Y


CARGAR TODO AL PRODUCTO, CON EL LGICO INCREMENTO DE PRECIOS,
SACRIFICANDO MUCHAS VECES CALIDAD, A FIN DE AS CREER QUE
PUEDEN SEGUIR SIENDO COMPETITIVOS EN MERCADOS CADA VEZ MS
DIFCILES. NO EVALUAR QUE LA EXIGENCIA DEL MERCADO HACE QUE SE
TENGA QUE COMPETIR CON CALIDAD Y NO CON PRECIOS.

13. NO PENSAR EN LA EMPRESA, SU SALUD Y FUTURO, RESULTADO DE UNA


GESTIN PERSONALISTA A TODO NIVEL, SOPORTADO POR EXIGENCIA DE
DERECHOS E INDIFERENCIA HACIA LAS OBLIGACIONES.

Los Males Endmicos Empresariales (V)


14. IMPERANCIA DE LOS EXCESOS, DESPERDICIOS, MERMAS, SEGURIDADES
Y DESBALANCES, RESULTADO DE LA INSEGURIDAD, TEMOR Y LA POBRE
CAPACITACIN; AS COMO CUANDO LA PERCEPCIN DEL NEGOCIO ES
MUY CLARA Y SE BUSCA ESCONDER EN ELLOS VICIOS Y DEFECTOS DE
UNA ADMINISTRACIN POCO MORAL.

15. POBRE

CONOCIMIENTO

MATERIALES,

TODO

PERSONALES,

NIVEL

DE

TECNOLGICAS,

LAS

CAPACIDADES

ADMINISTRATIVAS,

FINANCIERAS, PRODUCTIVAS Y LOGSTICAS DE LA ORGANIZACIN.

16. NO

GERENCIAR

AL

NIVEL

DE

SU

COMPETENCIA

ORGNICA,

DESARROLLANDO HABITUALMENTE FUNCIONES DE MENOR NIVEL.

10

Los Males Endmicos Empresariales (VI)


17. NO CREER EN EL PLANEAMIENTO ESTRATGICO, ADUCIENDO UN
ENTORNO INCIERTO, CAMBIANTE E IMPREDECIBLE, NO EVALUANDO
LA IMPORTANCIA ESPECIAL QUE TIENE EL ESTAR PREPARADO
ESPECIALMENTE EN ESOS ENTORNOS.

18. IMPACIENCIA AL APLICAR NUEVAS ESTRATEGIAS PENSANDO EN


LOGROS INSTANTNEOS.

11

Los Males Endmicos Empresariales (VII)


19. APLICACIN TOTAL DE NUEVAS ESTRATEGIAS, SIN EVALUAR LA
NECESIDAD DE UNA IMPLANTACIN PROGRESIVA, A FIN DE
EVALUAR RESULTADOS, APRENDER Y CORREGIR ERRORES.

20. LA ACTITUD DEFENSIVA DE RECHAZO AL CAMBIO BASADA EN


EL PENSAMIENTO DE QUE SE VA A TRABAJAR MS CON LA
MISMA PAGA, Y NO SOPORTAR SU ACCIONAR EN EL ORGULLO
DEL HACER LAS COSAS BIEN Y DE SER PARTE INTEGRANTE
IMPORTANTE DE LA ORGANIZACIN.

12

Ciclo Operativo

7Ms

MATERIALES
MANO DE OBRA
MQUINAS
MEDIO AMBIENTE
MTODOS
MENTALIDAD
MONEDA

OPERACIONES

4Ps

PRODUCTO

CALIDAD

PROCESO

CANTIDAD

PLANTA

COSTOS

PERSONAL

TIEMPO

CT

RR.HH.

FINANZAS

MARKETING
PRODUCTO
4Ps

ROS

PRECIO

ROA
4ROs

ROI

PLAZA

GERENCIA

ROE
13

PROMOCIN

Fortalezas y Debilidades
3. Administracin de
sistemas de informacin
Velocidad y capacidad de
respuesta
Calidad de la informacin
actual
Expandibilidad
Sistemas orientados al
usuario

1. Marketing
Calidad del producto
Nmero de lneas de productos
Diferenciacin de productos
Participacin del mercado
Polticas de precios
Canales de distribucin
Programas promocionales
Servicio al cliente
Investigacin de mercados
Publicidad
Fuerza de ventas
2. Investigacin y desarrollo
Capacidades de I&D productos
Capacidades de I&D procesos
Capacidades plantas pilotos
14

4. Gerencia
Habilidades
Congruencia de valores
Espritu de cuerpo
Experiencia
Coordinacin de esfuerzos

Fortalezas y Debilidades
5. Operaciones
Control de insumos
Capacidad de produccin
Estructura de costos
Facilidades y equipos
Control de inventarios
Control de calidad
Eficiencia energtica

6. Finanzas
Apalancamiento financiero
Apalancamiento operativo
Ratios financieros
Relaciones con accionistas
Situacin de impuestos

7. Recursos humanos
Calificaciones de empleados
Rotacin del personal
Moral del personal
Desarrollo del personal
Sistemas de personal
15

Circus Circus - Matriz EFI


Factores Internos Clave

Peso

Valor

Puntaje
ponderado

Compaa de casinos ms grande del mundo

.05

.20

Tarifas de ocupacin de habitaciones sobre el 95%

.10

.40

Incremento de flujo de caja

.05

.15

Posee 1 milla en Las Vegas

.15

.60

Equipo gerencial fuerte

.05

.15

Buffets en la mayora de las instalaciones

.05

.15

Mnimos compartimentos proporcionados

.05

.15

Planeamiento de largo alcance

.05

.20

Reputacin como familia amistosa

.05

.15

Cocientes financieros

.05

.15

Fortalezas Internas

16

Circus Circus
Debilidades Internas

Peso

Valor

Puntaje
ponderado

Mayora de propiedades localizadas en Las


Vegas.
Pequea diversificacin

.05

.05

.05

.10

Reputacin familiar, poco agresiva

.05

.10

Caractersticas del Gerente General

.10

.10

Prdida reciente de riesgos compartidos

.10

.10

TOTAL

1.0
17

2.75

Objetivos de Largo
Plazo
Las Estrategias Externas
18

Modelo Secuencial del Proceso Estratgico


FORMULACIN / PLANEAMIENTO

Entorno
Lejano
Entorno
Cercano

SITUACIN
ACTUAL

Auditoria
Externa
Global
Regin
Pas
Sector

Anlisis
PESTE

Anlisis

IMPLEMENTACIN /
DIRECCIN

Poltico
Econmico
Social
Tecnolgico
Ecolgico
Factores
Clave
Exito

Competidores

Establecimiento
de la
Visin,
Misin,
Valores
&
Cdigo Etica

Auditoria
Interna
Administracin/Gerencia
Marketing
Operaciones/Produccin
Finanzas
Empresa
Recursos Humanos
Informtica y
Comunicaciones
Tecnologa (I&D)
ANLISIS

Estructura Organizacional

Objetivos
Largo
Plazo

Proceso
Estratgico

Estrategias
Externas
Estrategias
Internas

Objetivos
Corto
Plazo

Polticas

SITUACIN

Recursos

FUTURA

Motivacin
Medio Ambiente/Ecologa

Anlisis

AMOFHIT

INTUICIN
EVALUACIN / CONTROL

DECISIN

ESPERADA

Formulacin Estratgica
Planeamiento. Haciendo las cosas bien hoy para ser mejor
maana. El futuro pertenece a aquellos que toman las
decisiones ms difciles hoy.
Eaton Corporation
Si usted no invierte para el largo plazo, no existe el corto
plazo.
George David
Innovar o evaporarse.
Bill Saporito
20

Objetivos de Largo Plazo


Naturaleza de los Objetivos de Largo Plazo
Cuantitativo
Medible
Realista
Comprensible
Desafiante
Jerrquico
Obtenible
Congruente entre las unidades de organizacin
21

Objetivos de Largo Plazo


Los Objetivos de Largo Plazo estn asociados a un horizonte
de tiempo e indicados segn trminos de:

Crecimiento de activos
Crecimiento de las ventas
Beneficios /Rentabilidad
Participacin de Mercado
Diversificacin
Integracin
Ganacias por accin
Responsabilidad social
22

Objetivos de Largo Plazo


Los Objetivos de Largo Plazo son la base
para:

Disear trabajos
Organizar las actividades
Proveer direccin
Conseguir sinergia Organizacional
Desarrollar estndares para evaluacin

23

Estrategias en Accin
Los estrategas deben evitar:
Gerenciar por extrapolacin
Si no se rompi, no lo arregle.

Gerenciar por crisis


Reactivo vs. Proactivo

Gerenciar por subjetividad


La toma de decisin tiene algo de misterio
A los subordinados se les deja imaginarse
que es lo que est sucediendo y por qu.

Gerenciar por esperanza


Los buenos tiempos estn volteando la esquina
24

Estrategias en Accin
Los estrategas deben evitar:
Gerenciar por extrapolacin
Si no se rompi, no lo arregle.

Gerenciar por crisis


Reactivo vs. Proactivo

Gerenciar por subjetividad


La toma de decisin tiene algo de misterio
A los subordinados se les deja imaginarse
que es lo que est sucediendo y por qu.

Gerenciar por esperanza


Los buenos tiempos estn volteando la esquina
25

Estrategias en Accin

Estrategias Competitivas
Genricas

26

I Estrategias Competitivas Genricas


Michael Porter
Costo

Amplio

Angosto

Calidad

Liderazgo
en
Costos

Diferenciacin

Enfoque
en
Costos

Enfoque
en
Diferenciacin

Ventaja Competitiva
27

Alcance
del
Mercado

Las Estrategias Internas


La Reestructuracin y las
Estrategias Modernas
Administrativas

28

Fortalezas y Debilidades
3. Administracin de
sistemas de informacin
Velocidad y capacidad de
respuesta
Calidad de la informacin
actual
Expandibilidad
Sistemas orientados al
usuario

1. Marketing
Calidad del producto
Nmero de lneas de productos
Diferenciacin de productos
Participacin del mercado
Polticas de precios
Canales de distribucin
Programas promocionales
Servicio al cliente
Investigacin de mercados
Publicidad
Fuerza de ventas
2. Investigacin y desarrollo
Capacidades de I&D productos
Capacidades de I&D procesos
Capacidades plantas pilotos
29

4. Gerencia
Habilidades
Congruencia de valores
Espritu de cuerpo
Experiencia
Coordinacin de esfuerzos

Fortalezas y Debilidades
5. Operaciones
Control de insumos
Capacidad de produccin
Estructura de costos
Facilidades y equipos
Control de inventarios
Control de calidad
Eficiencia energtica

6. Finanzas
Apalancamiento financiero
Apalancamiento operativo
Ratios financieros
Relaciones con accionistas
Situacin de impuestos

7. Recursos humanos
Calificaciones de empleados
Rotacin del personal
Moral del personal
Desarrollo del personal
Sistemas de personal
30

Evolucin de las Estrategias Internas


INNOVACION
RADICAL

NIVEL
DE
CAMBIO
EN
PROCESOS

INSPECCION

1900
F. Taylor
H. Fayol
Administracin
Cientfica

MEJORAMIENTO
CONTINUO

1950
W.E. Deming
J. Juran
P. Crosby
Calidad Total

31

1990
M. Hammer
J. Champy
Reingeniera

AO

Facilitadores
Benchmarking (Referenciacin)
Outsourcing (Tercerizacin)
Tecnologas de Informacin (TI/IT)
Tecnologas de Comunicacin (TC/CT)
Control Estadstico Procesos (CEP/SPC)
Tecnologas Emergentes (JIT, TQC, TPM,MRP,
MRPII,OPT, CIM)
Planeamiento Estratgico Dinmico (DSP)
32

La Matriz FODA

Liste las principales oportunidades externas

Liste las principales amenazas externas

Liste las principales fortalezas internas

Liste las principales debilidades internas

33

La Matriz FODA (HT)


DEBILIDADES

FORTALEZAS
1.

1.

2.

2.

3.

3.

4.
OPORTUNIDADES
1.

FO

DO

Explote

Busque

FA

DA

Confronte

Evite

2.
3.
4.
AMENAZAS
1.
2.
3.

34

La Matriz FODA

Empareje las fortalezas internas con las oportunidades


externas y registre los resultados de las estrategias FO

Empareje las debilidades internas con las oportunidades


externas y registre los resultados de las estrategias DO

Empareje las fortalezas internas con las amenazas externas y


registre el resultado de las estrategias FA

Empareje las debilidades internas con las amenazas externas y


registre los resultados de las estrategias DA

35

Cuatro Tipos de Estrategias

Fortalezas
Oportunidades
Debilidades
Amenazas
(FODA)

Estrategias
FO

Estrategias
DO

Estrategias
FA

Estrategias
DA

36

Estrategias FO
Fortalezas
Oportunidades
Debilidades
Amenazas
(FODA)

Estrategias
FO

Use las
fortalezas
internas de la
empresa para
tomar ventaja de
las
oportunidades
externas

37

Cuatro Tipos de Estrategias

Fortalezas
Oportunidades
Debilidades
Amenazas
(FODA)

Estrategias
FO

Estrategias
DO

Estrategias
FA

Estrategias
DA

38

Estrategias FO
Fortalezas
Oportunidades
Debilidades
Amenazas
(FODA)

Estrategias
FO

Use las
fortalezas
internas de la
empresa para
tomar ventaja de
las
oportunidades
externas

39

Diez Principales Formas de Fallar


1.- NO HACER NADA Y DECIR QUE SE ESTA HACIENDO EL CAMBIO
2.- NO ENFOCARSE EN PROCESOS.
3.- USAR MUCHO TIEMPO ANALIZADO LA ACTUAL SITUACION
4.- PROCEDER SIN EL LIDERAZGO EJECUTIVO.
5.- SER TIMIDO EN EL CAMBIO.
6.- IR DIRECTAMENTE DEL DISEO CONCEPTUAL A LA
IMPLEMENTACION.
7.- HACER EL CAMBIO LENTAMENTE.
8.- LLEVAR ALGUNOS ASPECTOS FUERA DE LIMITES.
9.- ADOPTAR UN ESTILO DE IMPLEMENTACION CONVENCIONAL.
10.- IGNORAR LAS PREOCUPACIONES DE LA GENTE.
40

GESTINANDO
ESTRATEGICAMENTE LOS COSTOS

TEMA : PLANEAMIENTO
ESTRATEGICO

La Revisin Estratgica
Evaluacin

Modelo de la Gerencia Estratgica (HT)


FORMULACIN / PLANEAMIENTO

Entorno
Lejano
Entorno
Cercano

SITUACIN
ACTUAL

Auditoria
Externa
Global
Regin
Pas
Sector

Anlisis
PESTE

Anlisis

IMPLEMENTACIN /
DIRECCIN

Poltico
Econmico
Social
Tecnolgico
Ecolgico
Factores
Clave
Exito

Competidores

Establecimiento
de la
Visin,
Misin,
Valores
&
Cdigo Etica

Auditoria
Interna
Administracin/Gerencia
Marketing
Operaciones/Produccin
Finanzas
Empresa
Recursos Humanos
Informtica y
Comunicaciones
Tecnologa (I&D)
ANLISIS

Estructura Organizacional
Objetivos
Largo
Plazo

Proceso
Estratgico

Estrategias
Externas
Estrategias
Internas

Objetivos
Corto
Plazo

Polticas

SITUACIN

Recursos

FUTURA

Motivacin
Medio Ambiente/Ecologa

Anlisis

AMOFHIT

INTUICIN
EVALUACIN / CONTROL

DECISIN

ESPERADA

Revisin de Estrategia

Los controles complicados no funcionan.


Confunden. Hacen perder la direccin desde
lo que debe ser controlado hasta de la
mecnica y metodologa del control.
Seymour Tilles
4

Revisin de la Estrategia

Las organizaciones son ms vulnerables


cuando estn en la cumbre de su xito.
R.T. Lenz

Revisin de la Estrategia

Los ambientes internos y externos de la empresa son


dinmicos. Por ello, las estrategias mejor
concebidas e implementadas llegan a ser
rpidamemte obsoletas!

Revisin de la Estrategia

Evaluacin Estratgica, los 3 Principios Bsicos:

Examinar la base subyacente de la estrategia de la


empresa
Comparar los resultados actuales con los
esperados
Tome acciones correctivas para llenar los vacos
en el desempeo
7

Revisin de la Estrategia

Evaluacin Eficaz de la Estrategia

La realimentacin debe ser adecuada y oportuna


Piedra angular de una evaluacin eficaz

Debe tener ambos


Enfoque en el corto yen el largo plazo

Consistencia
Una estrategia no debe presentar objetivos y
polticas inconsistentes

Si continuan los problemas directivos a pesar de los


cambios en el personal y son temas fundamentados,
entonces las estrategias pueden ser inconsistentes.

Si el xito para un departamento significa la falla para


otro, las estrategias pueden ser inconsistentes.

Si los problemas/temas en polticas continan


llevndose a la gerencia para solucin, las estrategias
pueden ser inconsistentes.
9

Consonancia
Los estrategas necesitan examinar el conjunto de
tendencias tan bien como si fueran tendencias
individuales al evaluar las estrategias

La estrategia debe representar una respuesta que se


adapte al ambiente externo y a los cambios crticos que
ocurren dentro de l.

La mayora de las tendencias son el resultado de


interacciones con otras tendencias.

Dificultad en emparejar los factores claves internos y


externos en la formulacin de la estrategia.
10

Factibilidad
La estrategia nunca debe exigir demasiados recursos
disponibles, ni crear subproblemas sin solucin

Puede la estrategia ser implementada con los recursos


fsicos, humanos y financieros de la empresa?

Las capacidades individuales y organizacionales deben


analizarse para no encontrar limitaciones con las
estrategias seleccionadas

Es importante examinar si en el pasado la organizacin ha


demostrado las capacidades, habilidades, competencias,
aptitudes y talentos para llevar a cabo la estrategia.
11

Ventaja

La estrategia debe generar ventajas


competitivas

12

Revisin de la Estrategia

Dificultades
Contemporneas
en la
Evaluacin
Estratgica

Incremento de las
complejidades del entorno

Dificultad en predecir el futuro


con exactitud

Incremento del nmero de


variables
13

Revisin de la Estrategia

Dificultades
Contemporneas
en la
Evaluacin
Estratgica

Indice de obsolescencia an
de los mejores planes.
Incremento de los
acontecimientos domsticos y
del mundo
Reduccin de los tiempos para
los cuales el planeamiento
puede ser hecho con exactitud
14

Revisin de la Estrategia
Proceso de Evaluacin de Estrategias:

Debe iniciar un cuestionamiento gerencial sobre


expectativas y supuestos
Debe generar una revisin de objetivos y valores
Debe estimular la creatividad en la generacin de
alternativas y de criterios de evaluacin.

15

Marco de Evaluacin
I. Bases Subyacentes de la Revisin

Diferencias?

NO
II. Medir el desempeo de la Empresa
Diferencias?

III.
Tomar
Acciones
Correctivas

NO
Mantener el rumbo actual
Tomado de F. David
16

I. Bases de la Revisin de la Estrategia

Desarrolle las Matrices EFE,PC y EFI


revisadas:
Cmo han reaccionado los competidores a
nuestra estrategia?
Cmo han cambiado las estrategias de los
competidores?
Las fortalezas y debilidades ms importantes de
los competidores han cambiado?
Por qu los competidores estn realizando ciertos
cambios estratgicos?
17

I. Bases de la Revisin de la Estrategia

Por qu algunas estrategias de los competidores


son ms exitosas que otras?
Cun satisfechos estn nuestros competidores con
sus posiciones actuales en el mercado y con sus
ganancias?
Cun lejos pueden ser empujados nuestros
principales competidores antes de tomar
represalias?
Cmo podramos cooperar ms efectvamente con
nuestros competidores?
18

I. Bases de la Revisin de la Estrategia

Nuestras fortalezas internas an son fortalezas?


Hemos agregado otras fortalezas internas?
Nuestras debilidades internas an son debilidades?
Tenemos actualmente otras debilidades internas?
Nuestras oportunidades externas an son
oportunidades?
Existen ahora otras oportunidades externas?
Nuestras amenazas externas an son amenazas?
Existen ahora otras amenazas externas?
Somos vulnerables a una adquisicin hostil?

19

II. Evaluacin del Desempeo

Compare el funcionamiento de la empresa en


diversos perodos de tiempo

Compare el funcionamiento de la empresa con el


de los competidores.

Compare el funcionamiento de la empresa con los


promedios de la industria

20

II. Evaluacin del Desempeo


Anlisis Cuantitativo
Retorno en la inversin (ROI)
Retorno en el patrimonio (ROE)
Retorno en Ventas (ROS)
Retorno en Activos (ROA)
Margen de ganancias
Participacin del mercado
Deuda a patrimonio
Beneficios por accin
Crecimiento de las ventas
Crecimiento de los activos
21

II. Evaluacin del Desempeo


Anlisis Cualitativo
Es la estrategia internamente consistente?
Es la estrategia consistente con el entorno?
Es la estrategia apropiada, en relacin a los recursos
disponibles?
Implica la estrategia un grado aceptable de riesgo?
La estrategia tiene un marco apropiado de tiempo?
La estrategia es realizable?

22

III. Medidas Correctivas

Hacer cambios para reposicionar la empresa


volvindola competitiva para el futuro.

23

Matriz de Evaluacin - Estrategia


Han ocurrido Han ocurrido
los cambios
los cambios
importantes en importantes en
la posicin
la posicin
estratgicaestratgicainterna de la
externa de la
empresa?
empresa?

La empresa ha
progresado
satisfactoriamente
hacia la realizacin
de sus objetivos
trazados?

Resultado

No

No

No

Acciones correctivas

Acciones correctivas

No

Acciones correctivas

No

Acciones correctivas

No

No

Acciones correctivas

No

Acciones correctivas

No

No

Acciones correctivas

No

No

Contine el rumbo
Tomado de F. David

24

Revisin de la Estrategia
Plan de Contingencia

Identifique los acontecimientos beneficiosos y


desfavorales que podran poner en riesgo la(s)
estrategia(s).

Identifique cundo los acontecimientos contingentes


podran ocurrir.

Evale el impacto de cada acontecimiento


contingente. Estime el beneficio potencial o el dao
de cada acontecimiento contingente.
25

Revisin de la Estrategia
Plan de Contingencia

Desarrolle planes de contingencia. Asegrese de que sean


compatibles con la estrategia actual y sean
econmicamente factibles.
Evale el impacto contrario de cada plan de contingencia.
Cuantificar el valor potencial de cada uno.
Determine tempranamente las seales de alarma temprana
de los acontecimientos contingentes ms importantes.
Desarrolle planes de accin anticipados para tomar ventaja
del tiempo de anticipo.

26

Revisin de la Estrategia
Auditoras

Para determinar la correspondencia entre los


planes estratgicos y los criterios establecidos
Auditoras financieras
Auditoras del medio ambiente para asegurar
prcticas sanas y seguras.
Auditoras de Calidad
Auditoras de Operaciones
Auditora de Marketing
27

El Tablero de Control
Evaluacin

28

Tablero de Control
VISIN
Qu queremos ser?

MISIN
Por qu existimos?

VALORES
Qu es importante para nosotros?

ESTRATEGIAS
Nuestro Plan de Juego

VACIO
TQM
Qu debemos mejorar?

OBJETIVOS PERSONALES / EMPODERAMEINTO


Qu debemos hacer?
29

Tablero de Control
VISIN
Qu queremos ser?

MISIN
Por qu existimos?

VALORES
Qu es importante para nosotros?

ESTRATEGIAS
Nuestro Plan de Juego

TABLERO CONTROL BALANCEADO


Trasladar, enfocar y Alinear

INICIATIVAS ESTRATGICAS
Cules son las prioridades?

TQM
Qu debemos mejorar?

OBJETIVOS PERSONALES / EMPODERAMEINTO


Qu debemos hacer?

30

Tablero de Control
VISIN
Qu queremos ser?

MISIN
Por qu existimos?

VALORES
Qu es importante para nosotros?

ESTRATEGIAS
Nuestro Plan de Juego

TABLERO CONTROL BALANCEADO


Trasladar, enfocar y Alinear

INICIATIVAS ESTRATGICAS
Cules son las prioridades?

TQM
Qu debemos mejorar?

OBJETIVOS PERSONALES / EMPODERAMEINTO


Qu debemos hacer?

RESULTADOS ESTRATGICOS
Accionistas
Satisfechos

Clientes
contentos

Procesos
Productivos

31

Empleados
motivados y
preparados

Trasladar la Estrategia a trminos operacionales


La Estrategia
Perspectiva Financiera
Si tenemos xito,
cmo miraremos a
nuestros accionistas?

Perspectiva del Cliente


Para alcanzar una visin
Cmo debo mirar a mis
clientes?

Perspectiva Interna
Para satisfacer a mis clientes
en qu procesos debo
ser excelente?

Aprendizaje de la Organizacin
Para alcanzar mi visin
cmo debe mi organizacin
aprender y mejorar?

La medicin es el lenguaje que da claridad a los conceptos vagos


La medicin es usada para comunicar, no para controlar.

MEDIR Y COMPARAR
32

Principios de la Organizacin enfocada en la


Estrategia
LIDERAZGO
EJECUTIVO

TRASLADAR
ESTRATEGIA
Visin / Misin
Mapas estratgicos
Tablero de Control
Objetivos
Iniciativas

ALINEAMIENTO
DE LA
ORGANIZACIN
Rol corporativo
Unidades de negocio
Servicios compartidos
Socios Internos

Tablero
de
Control

TRABAJO
DE TODOS
Conciencia de lo
estratgico
Alineamiento con
objetivos
Unido a incentivos

33

Gerente General
Ejemplo Directriz
Nueva forma de gerenciar
Responsabilidad por lo
estratgico
Cultura del desempeo

PROCESO
CONTNUO
Unido a presupuestos
Unido a Operaciones
Reuniones de gerencia
Sistema de realimentacin
Proceso de aprendizaje