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Radiografa del Controller de la empresa espaola

20%

15%

10%

5%

0%

0%

5%

10%

RADIOGRAFA DEL CONTROLLER


DE LA EMPRESA ESPAOLA
Informe realizado por la REC y el GCCI
Juan Hernndez Garca, Chartered Controller Analyst-CCA
Jorge Pamies Cartagena, Chartered Controller Analyst-CCA

Radiografa del Controller de la empresa espaola

RADIOGRAFA DEL CONTROLLER


DE LA EMPRESA ESPAOLA

Marzo 2015

Resultados de la encuesta

Juan Hernndez Garca


Chartered Controller Analyst-CCA
Jorge Pamies Cartagena
Chartered Controller Analyst-CCA

Radiografa del Controller de la empresa espaola

Antecedentes e introduccin
El controller puede definirse como la figura encargada del diseo y la supervisin general del
sistema de control de gestin1. Aunque el controller
es una figura de larga tradicin en el mundo anglosajn, no es hasta finales de los aos 90 cuando empieza
a popularizarse en Espaa, sobre todo en las grandes
corporaciones.

en el Control de Gestin, difundiendo y preservando


la figura del Controller en toda su amplitud como perfil
clave en las organizaciones del siglo XXI. Estas dos
instituciones comparten una visin comn del control
de gestin que podramos resumir en analizando el
pasado, gestionando el presente y mejorando el
futuro.

En los ltimos aos la figura del controller ha cobrado


gran auge y est comenzando, muy lentamente, a introducirse en el tejido de la pequea y mediana empresa. Podemos decir de forma resumida que el controller
est de moda.

Este estudio trata de dar continuidad a las iniciativas


de la REC y del GCCI y tiene un doble objetivo, por un
lado obtener un mejor conocimiento de los profesionales que se dedican al control de gestin en Espaa
y por otro, servir como base para iniciar un debate que
culmine con la definicin de las lneas de actuacin que
permitan mejorar la visibilidad y el valor de los controllers dentro de las organizaciones espaolas.

Por ejemplo, segn el estudio de la consultora de


R.R.H.H. Adecco, LOS + BUSCADOS DE 2015, la
posicin de Controller Financiero ser una de las ms
cotizadas en los proximos aos. Se ha vinculado al
controller con la posibilidad de minimizar el impacto de
la crisis, o incluso se est abriendo el debate sobre la
necesidad de introducir ciertos mecanismo de control
presentes en la actividad privada en el mbito de las
administraciones pblicas.
Sin embargo, y a pesar del auge de la profesin de
controller, observamos que no todo el mundo le atribuye las mismas funciones y que existe cierta confusin sobre qu funciones y qu se poda esperar de
un controller. Por ejemplo, hemos visto posiciones que
utilizan la palabra controller para referirse a un director de administracin, en otros casos para un perfil de
control presupuestario y otros donde la posicin era
claramente un adjunto a direccin general.
Por tanto, creemos que no existe ni una visin unificada
sobre qu habilidades y conocimientos debe tener un
controller, ni tampoco existe un mecanismo claro que
permita a las empresas diferenciar a unos controllers
de otros. Es en este contexto, se crea la Red Espaola de Controllers (REC) que trata de difundir una visin unificada de la profesin de controllers y el Global
Chartered Controller Institute (GCCI) que tiene por
objetivo de convertirse en un referente internacional

El estudio se estructura de la siguiente manera. En la


primera seccin, analizamos el perfil del controller
desde una perspectiva demogrfica, en qu tipo de
empresa trabaja y tratamos de obtener algunos determinantes para enteneder entender qu variables pueden influir en el salario del controller. En una segunda
seccin, analizamos las tareas y responsabilidades que asume el controller, cules son sus problemas ms recurrentes, qu tareas aportan ms valor y
qu visin se tiene de la figura del controller dentro de
las organizacines en las que trabajan. En la tercera
seccin, preguntamos a los controllers qu habilidades y competencias deben tener para desempear bien su trabajo. Por ltimo, en la ltima seccin,
repasamos tambin qu herramientas de gestin
emplean los controller, si han permitido mejorar la
calidad de su trabajo y cules son los nuevos requerimientos que les exigen.

http://www.expansion.com/diccionario-economico/controller.html

Radiografa del Controller de la empresa espaola

El perfil del controller


El objetivo de esta seccin es obtener una radiografa
de cmo es el controller. En particular tratamos de obtener respuesta a las siguientes cuestiones: Cules
son las caractersticas socio-demogrficas del
controller.
> Si el controller se circunscribe a un determinado
tipo de empresas y/o industrias.
> Qu posicin ocupa el controller en el organigrama.
> Cul es el salario medio del controller y qu tipo de
variables afectan al mismo.

Demografa del controller


Podemos identificar 5 caractersticas que definen al
controller de la empresa espaola:
100%

98%

El controller es un profesional joven

Tal y como hemos sealado con anterioridad, la posicin de controller es relativamente novedosa. Probablemente este sea el motivo por el que el 78% de los
controllers tiene una edad inferior a 45 aos, y ms del
50% de los controller se encuentren en el rango de
edad entre 36 y 45 aos.

78%

28%
5%
5%

23%

51%

19%

2%

<30 aos

30-35 aos

36-45 aos

45-55 aos

>55 aos

Grfico 1 _ Edad del controller

El puesto de controller est mayoritariamente


desempeado por hombres

El 72% de los controllers son de sexo masculino,


mientras que slo el 28% de las controller son mujeres. A pesar de la incorporacin de la mujer en los
ltimos aos a la profesin, en todos los segmentos de
edad existe un predominio claro de controllers de sexo
masculino.

Mujer 28%

72% Hombre

TOTAL MUESTRA

< 35 aos

36-45 aos

> 45 aos

72%
28%

76%
24%

66%
34%

83%
17%

Grfico 2 _ Perfil de controller por edad y sexo


4

Radiografa del Controller de la empresa espaola

Los controllers son profesionales con un elevado


nivel de experiencia en el mundo empresarial

Tal como se aprecia en el Grfico 3, el 94% de los


controllers dispone de 5 o ms aos de experiencia
laboral y el 74% acumula ms de 10 aos trabajando.
Sin embargo, a pesar que el 74% de los controllers
tiene ms de 10 aos de experiencia slo el 34% tiene
tambin ms de 10 aos de experiencia en control de
gestin2. Por tanto , se puede concluir, que casi todos
los controllers han desempeado con anterioridad otras
funciones dentro de la empresa.

< 1 ao

1-5 aos

0%
2%
5%
17%
20%

5-10 aos

46%
74%

> 10 aos

34%
Experiencia laboral
Experiencia en control de gestin

Grfico 3 _ Aos de experiencia laboral y


aos de experiencia como controller

Los controllers proceden, en su mayora, de reas


relacionadas con la Contabilidad, Auditora y
Financiera

65%

10%

Muestra de ello es que el 65% de los controllers ha


trabajado con anterioridad en estas reas.
No obstante en los ltimos aos, aparecen perfiles diferentes al controller tradicional y ya no resulta extrao
encontrarse con controllers con formacin en ingeniera, que procedan del departamento de ventas o marketing, o con un profundo conocimiento de sistemas
de gestin.
Tal y como se puede apreciar en el Grfico 5, mientras
que el 69% de los encuestados con ms de 3 aos
de experiencia en control de gestin han trabajado en
el rea financiera, este porcentaje se reduce hasta el
53% en el caso de los controllers con una experiencia
en inferior a los 3 aos. Por tanto, en los ltimos aos,
y sobre todo desde el inicio de la crisis, parece existir
una tendencia clara a la incorporacin de perfiles no financieros reflejando as la tendencia a desligarse del
rea financiera y centrarse en aspectos ms crticos del
negocio.

Contabilidad / Finanzas / Auditoria

6%
4%
5%
9%

Consultora estratgica / de negocio


Marketing y ventas
Informtica /Sistemas de informacin
Ingeniera / Procesos / Produccin
Otros

Grfico 4 _ Procedencia de los controllers

47%

31%

53%

69%

Experiencia < 3 aos

Experiencia > 3 aos

Otros
Contabilidad / Finanzas / Auditora

Grfico 5 _ Procedencia del controller y


experiencia en control de gestin

Ntese que esto explica porque el porcentaje de personas con experiencia en control de gestin con 5-10 aos de experiencia es superior al nmero de
personas con 5-10 aos de experiencia.

Radiografa del Controller de la empresa espaola

El controller es un profesional muy formado

2%

98%

Con estudios universitarios


Sin estudios universitarios

5-

10

20

%
00

0M

0-

30

MM

%
16

Del estudio de los resultados de la encuesta podemos


extraer las siguientes conclusiones:

-1

Por ello la visin tradicional que se tiene del controller no se corresponde con la realidad y hemos querido averiguar en qu tipo de empresas trabajan los
controllers espaoles.

<5MM
7%

M
M

10

No obstante, la revolucin tecnolgica, el abaratamiento


de los costes de produccin, el exceso de oferta y la
globalizacin de la competencia y demanda, por citar
slo tres de los factores ms relevantes, han provocado un necesario cambio en los paradigmas de gestin.

Grfico 6 _ La formacin del Controller

30

Tradicionalmente la figura del controller se ha asociado


con grandes corporaciones industriales manufactureras
y multinacionales nacidas despus de la crisis del 29 y
de la Segunda Guerra Mundial.

Mster o doctorado
Carrera universitaria

>1
00
0
27
%

La empresa y sectores en los que trabaja


el controller

42%

58%

El 98% de los controllers encuestados ha cursado


estudios universitarios y, de ellos, ms de un 58% ha
completado su formacin con algn tipo de mster o
doctorado.

0M

Grfico 7 _ Distribucin de Controller por tamao de empresa

21%

Otras

19%

Industria Manufacturera
9%

Construccin

8%

Comercio y reparacin de vehculos de motor

Los controllers empiezan a incorporarse a la PYME


espaola

Informacin y comunicaciones

El 7% de los controllers de nuestra encuesta trabajaban


en empresa con facturaciones inferiores a los 5 MM.
Este porcentaje aumenta hasta el 23% cuando la empresa factura menos de 30 MM.

Actividades sanitarias y de servicios sociales

7%
6%

Transporte y almacenamiento

5%

Hostelera
Suministro de energa elctrica, gas, vapor y a/a
Actividades financieras y de seguros

5%
3%
3%

Actividades administrativas y servicios auxiliares

2%

Educacin

2%

Actividades artsticas y de ocio

2%

Actividades profesionales, cientficas y tcnicas

2%

La figura del profesional del control de gestin no se


circunscribe a un nico sector

Agricultura, Ganadera, Silvicultura y Pesca

Aunque podemos ver que los controllers trabajan en


todo tipo de industrias, parece que la industria manufacturera sigue siendo la principal demandante de
controllers.

2%

Administracin pblica y defensa

1%

Industrias Extractivas

1%

Saneamiento y gestin de residuos

1%

Actividades inmobiliarias

1%

Grfico 8 _ Porcentaje de controller por tipo de industria


6

Radiografa del Controller de la empresa espaola

Existe cierta correlacin entre el porcentaje de


empresas en cada uno de los sectores y el nmero
de controllers en cada sector

A pesar de la conclusin del punto anterior parece razonable pensar que si el nmero de empresas en Espaa en el sector manufacturero fuera mayor que en el de
la construccin, sera ms probable encontrar controllers en el primero que en el segundo.
En el Grfico 9 presentamos, en el eje de abscisas el
porcentaje de empresas que hay en cada sector especfico3. Por ejemplo, el 27% del total de empresas
espaolas pertenecen a la industria manufacturera. En
el eje de ordenadas, presentamos, para cada industria,
el porcentaje de controllers de nuestra muestra. As, el
19% de los controllers que respondieron a la encuesta
perteneca a la industria manufacturera.
De la lectura del Grfico 94 parece desprenderse que
un mayor nmero de controllers en una industria puede
venir explicado porque existen ms empresas en este
tipo de industria. Es decir, que haya ms controllers en
la industria manufacturera parece tener ms que ver
con que hay ms empresas en esta industria que con
que el control de gestin se circunscriba a las grandes
corporaciones industriales de este sector.
En el Grfico 10 presentamos los datos de la izquierda
del grfico anterior para que puedan ser ms legibles.

% de controllers

25%
20% Otras
15%
Manufacturera

10%
Comercio

5%
%
0%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

% de empresas

Grfico 9 _ Relacin entre el porcentaje de empresas por sector


y controllers en cada industria

% de controllers

10%

Construccin
Informacin
Transporte

5%

Alimentacin

Sanitario Hostelera
Finanzas
Educacin
Agricultura
Extractivas
Ocio
Serv. profesionales
Inmobiliaria
0%
Energa

0%

5%

Administrativas

10%

15%
% de empresas

Grfico 10 _ Relacin entre el porcentaje de empresas por sector


y controllers en cada industria II

El controller trabaja en empresas que se encuentran


en distintas etapas de su ciclo de vida

En los ltimos tiempos, como consecuencia del estallido de la crisis, la figura del controller ha empezado a ser
ms visible en las organizaciones.
Este fenmeno ha vinculado, de una forma equivocada,
la figura del controller con el control de costes y las empresas en dificultades. Sin embargo, la labor del profesional del control de gestin debe evolucionar en cada
una de las fases ciclo de vida en el que se encuentre la
empresa. Es necesario que el controller sea polivalente
y se adapte a las necesidades de la empresa.

Introduccin

Crecimiento

Madurez

Declive

Tiempo
Grfico 11 _ El papel del controller en el ciclo de vida
de la empresa

Empleamos el Censo Total de Empresas y el Cdigo CNAE proporcionado por el Instituto Nacional de Estadstica.

La lnea verde representa la lnea de tendencia y se puede comprobar que, al menos, existe correlacin entre el nmero de empresas y los controller en la
muestra.

Radiografa del Controller de la empresa espaola

Cuando se pregunta a los controllers por la fase del


ciclo de vida en el que se encuentra su empresa no se
aprecia un patrn. As podemos encontrar controllers
en empresas con elevadas tasas de crecimiento, de
madurez o de declive.

El 62% de los encuestados afirma que en su empresa


existe una direccin de control de gestin

34% Estabilidad

36% Estabilidad

Tampoco apreciamos un patrn claro an en el caso


de que hagamos la pregunta a los controllers de una
industria especfica.

20% Declive

26% Declive

46% Crecimiento

37% Crecimiento
1% Nueva empresa

Grfico 12 / 13 _ Distribucin de Controllers por crecimiento en


su industria / Distribucin de Controllers por crecimiento en la
industria manufactura

En el 38% de las empresas restantes no existe un departamento de control de gestin como tal y las tareas
relacionadas con el control de gestin son asumidas
por personal del departamento financiero o no existe
control de gestin.

La probabilidad de encontrar un departamento de


control de gestin crece con el tamao de la empresa
y la complejidad del proceso presupuestario

S 62%

La existencia de un departamento independiente de


control de gestin est vinculado al tamao de la empresa. As, cuanto mayor es la facturacin de la empresa ms probabilidad tendremos de encontrarnos con
empresas con departamentos de Control de Gestin
independientes.
Tal y como podemos apreciar en el Grfico 15, el 83%
de las encuestado que trabajaban en empresas con
facturaciones entre los 500-1.000 MM respondieron
que en su empresa exista un departamento de control
de gestin. Por el contrario, la empresas con facturaciones inferiores a 5 MM, slo el 21% de las empresas disponan de departamento de control de gestin.
As pues, parece que a medida que las empresas crecen independizan el departamento de control de gestin que se desvincula del rea financiera u operativa.
Adicionalmente, cuanto ms complejo es el proceso presupuestario, ms probabilidad tendremos de
encontrar departamentos de control de gestin. As
el 71% de los encuestados que actualizan el presupuesto mensualmente trabajan en departamentos de
control de gestin independientes. Por tanto, parece

38% No

Grfico 14 _ Existe una direccin de control de gestin?

100
83%

80
60
40
20

77%

69%
47%

47%

5-30

30-100

21%

0
<5

100-500 500-1000 > 1000

Grfico 15 _ Relacin entre el tamao de la empresa y


la existencia del departamento de control de gestin

Radiografa del Controller de la empresa espaola

razonable pensar que el control de gestin gana peso


en aquellos sectores o empresas donde el efecto de la
competencia o la propia dinmica del sector obliga a
vigilar el negocio de forma ms exhaustiva y requiere
de informacin y anlisis con ms recurrencia.

100
80
71%

65%

60
53%

55%

Anual

Semestral

40
30%

20

La dependencia jerrquica del controller no est


clara y depende de cada empresa

En los ltimos aos ha existido cierto debate sobre cul


debera ser la posicin del departamento de control de
gestin en el organigrama de la empresa.
Desde determinados mbitos se ha defendido que el
departamento de control de gestin debe depender
de la direccin general, porque es un contrapeso a
la direccin financiera y le permite actuar con una visin global de toda la empresa. Adems, en el caso
de depender de la direccin financiera no permiten
en ningn caso una autonoma plena de esta figura [el
controller], impidiendo claramente la existencia de una
coordinacin global y evitando siempre una verdadera
supervisin de toda la empresa 5.
Por otro lado, tambin se ha defendido que el control
de gestin debe estar vinculado al rea financiera, ya
que la informacin financiera est en manos de estos departamentos e introducir un elemento adicional
puede generar distorsiones en la empresa. Del mismo modo, mucha de la informacin que manejan los
controllers puede o suele ser financiera, por lo que la
coordinacin debe ser nica.
En nuestra encuesta no observamos un perfil claro. Tal
y como se puede comprobar en el Grfico 17, el 48%
de los departamentos de control de gestin dependen
funcionalmente de la Direccin Financiera mientras
que el 52% restante dependen de la Direccin General
de la Direccin de Operaciones.
Sin embargo, cuando analizamos con algo ms de detalle los datos podemos comprobar que existe cierta relacin entre el tamao de la empresa y la dependencia.
Tal y como se puede apreciar en el Grfico 18, cuanto
ms pequea es la empresa (medida en facturacin)
parece que existe una mayor probabilidad de que los

0
Sin Ppto.

Trimestral

Mensual

Grfico 16 _ Relacin entre complejidad del proceso


presupuestario y la existencia del departamento
de control de gestin

CFO 48%

52% CEO-COO

Grfico 17 _ La posicin del controller en el organigrama

CEO - COO

CFO

< 30 MM

77%

23%

30-500 MM

52%

48%

> 500 MM

44%

56%

Grfico 18 _ Posicin del controller en el organigrama y


tamao de empresa

CEO - COO

CFO

CRECIMIENTO

55%

45%

ESTABILIDAD

49%

51%

DECLIVE

49%

51%

Grfico 19 _ Posicin del controller en el organigrama y


crecimiento de la empresa

Lpez Viegla, A. El controller ante la nueva era de la informacin de gestin en la empresa. Contrastes empricos en el sector del automvil. Revista de
contabilidad, Vol 2, n 3, Enero-Junio 1999.

Radiografa del Controller de la empresa espaola

departamentos de control de gestin dependan de la


Direccin General o Direccin de Operaciones. Ocurre
tambin, que cuanto ms factura la empresa, mayor es
la probabilidad de que la direccin de control de gestin dependa de la direccin financiera.
Tambin hemos analizado si el patrn de crecimiento de la empresa podra afectar a la localizacin del
controller dentro de la organizacin pero no hemos
encontrado una tendencia significativa y clara. Como
podemos comprobar en el Grfico 19 no parece existir
una tendencia clara en funcin del la fase en la que se
encuentre la empresa. As mientras que en las empresas que han crecido en los ltimos tres aos a tasas
superiores al 5% (crecimiento) el 55% de las empresas colocan al controller bajo la supervisin de la Direccin General, este porcentaje slo baja al 49% para las
empresas que estn en declive (crecimiento medio de
los ltimos tres aos superior al -5%).

El salario del controller


Uno de los temas que ms nos llamaba la atencin
antes de realizar el estudio era la variabilidad en el salario de los profesionales de control de gestin. Por
ello en la encuesta incluimos rangos salariales con el
fin de obtener respuesta a las siguientes preguntas (i)
Cul es el salario medio del controller? Y (ii) de
qu depende este salario?
A la vista de los resultados de la encuesta podemos
afirmar:

25%

El salario medio de los controllers espaol ronda los


48.000 y la variacin de salarios es bastante alta

Tal y como sealbamos en la introduccin, las diferencias entre el tipo de funciones que realizan los controllers dan lugar a una amplia dispersin en los salarios. Como podemos apreciar en el Grfico 20, existen
controllers con sueldos inferiores a los 20.000 y
otros con salarios superiores a los 100.000.

20%
15%
10%
5%
0%
<20 20-30 30-40 40-50 50-60 60-70 70-80 80-90 90-100 >100

Grfico 20 _ Distribucin de salarios en los controllers

10

Radiografa del Controller de la empresa espaola

El tamao de empresa, medido en facturacin,


explica parte de las diferencias salarios

En particular, un controller que trabaja en una empresa con facturacin superior a los 1.000 MM cobra un
22% ms que uno que trabaja en una empresa que factura menos de 5 MM.

Un controller con ms de 10 aos de experiencia


multiplica 2,4 veces el salario de un controller con
una experiencia de 1 ao

1,24

1,22

54.033

53.203

1,12
1

1,04

0,98

48.793
43.474

42.766

<5

5-30

45.000

30-100

100-500 500-1000

Grfico 21 _ Relacin salario y tamao medio de empresa

Tal y como parece razonable la experiencia incrementa


el salario de los controllers.

Cuando controlamos por variables como la


experiencia no est tan claro que el tamao de la
empresa sea un determinante del salario del controller

En el Grfico 23 representamos el salario medio de


los controllers en funcin del tamao de empresa y
aos de experiencia. As por ejemplo, en medio, un
controller que trabaja en una empresa con una facturacin menos de 30 MM y que tiene una experiencia
inferior a 3 aos, obtendra un salario de 36.000.

Tampoco existe una evidencia clara de que el


salario del controller est en funcin de su posicin
en el organigrama

Nos podramos preguntar si el controller tiene un salario ms alto si jerrquicamente depende de la Direccin General u Operaciones o si por el contrario
depende de la Direccin Financiera. No hemos encontrado una evidencia clara. De este modo mientras que
en los controllers con menor experiencia, la retribucin
es mayor cuando dependen de la Direccin General,
ocurre justo lo contrario en los que tienen una experiencia entre 3-10 aos, y el salario es similar para los
controllers con una experiencia superior a 10 aos.
Tampoco controlando por el tamao de empresa se
corrige este efecto.

> 1000

2,99

60.720

1,76
1,47
44.669

1
37.280
25.429
< 1 ao

1-5 aos

5-10 aos

> 10 aos

Grfico 22 _ Relacin salario y experiencia del controller

<30
MM

30-100
MM

100-1000
MM

>1000
MM

< 3 aos

36.000

29.462

39.750

36.833

3-10 aos

40.629

42.000

46.528

49.500

> 10 aos

50.190

65.857

59.444

67.448

Grfico 23 _ Relacin Salario, experiencia y tamao de empresa

CEO - COO

CFO

< 3 aos

40.500

35.194

3-10 aos

42.561

47.282

> 10 aos

62.947

59.608

Grfico 24 _ Salario del controller y dependencia jerrquica

11

Radiografa del Controller de la empresa espaola

Tareas y responsabilidades del controller dentro de la organizacin


La evolucin del entorno socioeconmico ha forzado a
los profesionales de control de gestin a adaptarse a
las nuevas circunstancias. As, durante la primera parte
del Siglo XX el entorno econmico estaba caracterizado por el exceso de demanda, donde lo importante
era ser capaz de producir de forma continua y el foco
estaba en la eficiencia. Por otro lado, la competencia
era escasa y en todo caso local, por lo que la necesidad de informacin era limitada y el entorno era ms o
menos, cierto, estable y sobre todo manejable. En este
contexto, tal y como sugera Fayol el control consiste en verificar si ocurre todo de acuerdo con el plan
adoptado, las instrucciones impartidas y los principios
establecidos 6.
As pues, durante gran parte del siglo XX, el control
tena una visin ingenieril y se centraba sobre todo en
el control de costes de produccin y en la preparacin
y coordinacin del proceso presupuestario.

Sin embargo desde los aos 80 del Siglo XX hemos


asistido a un desarrollo tecnolgico muy importante
que ha permitido democratizar los medios de produccin. La consecuencia directa ha sido la proliferacin
de la competencia y un mundo caracterizado por un
exceso de produccin.
Fruto de este cambio de paradigma las organizaciones
ms exitosas se han centrado en la innovacin y la diferenciacin. Lo importante en la actualidad, no es slo
producir bien y barato, sino tambin atender y ofrecer
productos novedosos a una demanda que, adems, es
ms global e internacional que nunca y que maneja
informacin en tiempo real. En este contexto El control de gestin se est posicionando como una funcin
estratgica dentro de la compaa ya que es una parte
crucial para dar estabilidad a la empresa en un entorno
tan voltil y cambiante, (), es por ello que el controller
ha dejado de ser una mera figura que analiza coste 7.

Analizar datos no es suficiente.


El controller ayuda en la toma
de decisiones y plantea soluciones

COMPLEJIDAD

ERA DEL CONOCIMIENTO


- Exceso de oferta
- Entorno incierto
- Innovacin y diferenciacin
- Exceso de informacin
- Organizacin horizontal
- Alta competencia

El control consiste en
detectar errores y evitarlos

ERA INDUSTRIAL
- Exceso de demanda
- Entorno estable
- Produccin y eficiencia
- Escasa informacin
- Organizacin vertical
- Competencia inexsistente
Siglo XX

TIEMPO

Siglo XXI

Figura 1 _ Evolucin del entorno y el rol de control de gestin


6

Fayol, H.: Administracin industrial y general, El Ateneo, Buenos Aires, 1970.

Estrategia Financiera. N 298, Octubre 2012.

12

Radiografa del Controller de la empresa espaola

ana
ltica
isin

+
a
ob
gl

ctiva

+V

si
Vi

OPERATIVA

Acti

tu d

proa

S.I.
tiva
reac

EC
O

IC
A

tud
Acti

n
nter
n i
i
s
i
+V

Figura 2 _ Dimensiones del control de Gestin 8

El controller es un profesional que se relaciona


con una gran multitud de departamentos de la
organizacin

Durante los ltimos aos las organizaciones han cambiado de forma sustancial. As hemos pasado de organizaciones muy verticales y jerarquizadas a organizaciones ms planas donde las dependencias jerrquicas
son mucho ms difusas.
El controller no es una excepcin, y podemos comprobar que se relaciona con gran cantidad de departamentos y personas dentro de la organizacin. En particular, tal y como se aprecia en el grfico, los controllers
siguen teniendo mucha relacin con el rea de administracin y finanzas, pero han comenzado a trabajar
de forma habitual con departamento como la direccin
de operaciones, la direccin general o marketing y comercial.

iv a
ct
oa
pr

ud

En la encuesta hemos analizado como est respondiendo el controller de la empresa espaola a este
nuevo contexto. A continuacin presentamos las principales conclusiones.

tit
Ac

Adems, el control de gestin debe entenderse desde


un punto de vista dinmico, es decir es un proceso por
el cual, a travs de la observacin de la realidad, somos
capaces de ir modificando la estrategia y de analizar
qu impactos puede tener en la cuenta de resultados.
Tal y como propone el GCCI el control de gestin a
travs de este proceso interactivo consigue analizar el
pasado, gestionar el presente y mejorar el futuro.

ESTRATGICA

Por todo ello, en la actualidad , el trabajo del controller


ya no slo se circunscribe al mbito financiero, el control de gestin se articula en torno a tres ejes; (i) el eje
estratgico centrado en el desarrollo y formulacin de
la estrategia; (ii) el eje operativo, centrado en el cumplimiento de los planes y acciones desarrollados por la
compaa, y (iii) por ltimo, un plano econmico en el
que se reflejan los impactos que todo el proceso tiene
en las cuentas de resultados y caja de la compaa.

Admn.-Finanzas
Direccin General
Operaciones
Marketing y ventas
Control de gestin
TI
RR.HH.
Serv. Jurdicos
I+D
Otros

75%
50%
33%
25%
24%
21%
12%
8%
2%
1%

Grfico 25 _ Las relaciones del controller


con otros departamentos

NOGUEIRA RIVERA, Dianelys, Control de Gestin: evolucin, dimensiones y diagnstico. http://ciberconta.unizar.es/LECCION/cgeodidi

13

Radiografa del Controller de la empresa espaola

El controller no suele pertenecer al Comit de


Direccin de las compaas

A pesar del crecimiento de la funcin de control de


gestin, pocos controllers suelen pertenecer al comit
de direccin. En particular, slo el 30% de los controllers responden que en su empresa el controller pertenece al Comit de Direccin. No obstante, el 44% de
los controllers ayudan en la preparacin de la informacin que se generan para el comit de direccin.

30% S

44%
NO, pero
prepara la info

26% NO

Grfico 26 _ Pertenece el controller al Comit de Direccin?

Al tratar con gran nmero de departamentos y no


tener un poder jerrquico, el controller cree que
debe desarrollar habilidades sociales

El 62% de los controllers encuestados creen que las


habilidades personales son ms importantes en el desempeo de la funcin que los propios conocimientos
tcnicos. Adems, la necesidad de contar con habilidades personales parece ms evidente conforme mayor edad presenta el controller. La justificacin parece
evidente; la mayora de los controllers no disponen de
jerarqua suficiente para poder imponer sus decisiones
por lo cual necesitan cada vez ms de habilidades personales como la capacidad de negociacin, la persuasin, la comunicacin, etc. para poder cumplir con sus
cometidos.

Los principales problemas que enfrenta el controller


tienen que ver con la preparacin de informes
intiles, la dificultad para coordinarse con otros
departamentos y problemas con los sistemas de
informacin

En la mayor parte de las organizaciones, por inercia,


se siguen generando gran nmero de informes que
apenas aportan valor a la organizacin pero que siguen
consumiendo gran cantidad de tiempo en la jornada
laboral de los controllers. Los profesionales del control
de gestin consideran que este es uno de los problemas fundamentales que enfrentan en el da a da.
Los problemas de coordinacin con otras funciones de
la organizacin y el cumplimiento de plazos es otro de
los problemas ms importantes en opinin del controller. En general, los controllers son el ltimo eslabn
de la cadena de cierre, pero, sin embargo, la fecha de
emisin de los informes finales suele ser inamovible.

62%

38%

Habilidades
personales

Conocimientos
tcnicos

44%

37%

32%

56%

63%

68%

< 35 aos

35-45 aos

> 45 aos

Grfico 27 _ Las percepcin del controller

Informes intiles
Coord. con departamentos
SI no fiables
Sin jerarqua
Objetivos no alineados con estrategia
Reuniones intiles
Funciones repetidas
No tengo equipo
Difcil trasladar objetivos de l/p a c/p
Otros
Otros dptos. no comparten info

2,7%
2,2%
1,7%
1,5%
1,2%
1,2%
1%
0,9%
0,7%
0,7%
0,6%

Grfico 28 _ Principales problemas del controller (5 mx.)


14

Radiografa del Controller de la empresa espaola

Por este motivo, el no cumplimiento en los plazos del


resto de los departamentos de organizacin impacta
directamente en el plazo que tiene el controller para
realizar su propio trabajo.
Tambin sigue existiendo cierta queja sobre los sistemas de informacin. En particular, los controllers
siguen pensando que la informacin facilitada por los
sistemas es, en muchas casos, poco fiable, que no suele existir un dato nico y que en cualquier caso no se
adaptan a las necesidades del controller.
Adicionalmente a lo anterior, tambin podemos sealar que no se aprecian diferencias significativas en
los problemas que enfrentan los controllers con independencia de si estos se consideran a s mismo como
controller de negocio o controllers financieros. Tal y
como podemos apreciar en el Grfico 29, las mayores
diferencias entre la percepcin de problemas es que
si bien los controllers de negocio ponen el foco en informes y reuniones intiles, los controllers financieros
manifiestan ms problemas con la coordinacin y el
cumplimiento de plazos de otros departamentos.

En opinin del controller, el anlisis de las


estrategias que permiten la mejora del negocio, la
preparacin y seguimiento de los costes analticos
y el seguimiento del proceso presupuestario son
las tareas que ms valor aportan

En opinin de los controllers, de las tareas que realizan, las que ms valor aporta a la empresa son (i) la
definicin, anlisis y coordinacin de las estrategias de
mejora de la empresa, como por ejemplo el anlisis de
desviaciones, los anlisis por rentabilidad por producto/clientes, etc; (ii) el clculo y el seguimiento de los
costes analticos y (iii) la gestin, preparacin y coordinacin de los presupuestos de la empresa y la preparacin de informes de direccin o para otros departamentos. Se trata en definitiva de tres tareas muy vinculadas
al seguimiento y conocimiento del negocio.
En el Grfico 30 podemos comprobar que las tareas
contables-administrativas, habitualmente vinculadas al
controller e imprescindible en la descripcin de los perfiles de seleccin de controller por grandes firmas de
Headhunting, apenas aportan valor o, al menos, mucho
menos que las tareas definidas anteriormente.

Informes intiles
Coord. con departamentos
SI no fiables
Sin jerarqua
Objetivos no alineados con estrategia
Reuniones intiles
Funciones repetidas
No tengo equipo
Otros
Difcil trasladar objetivos de l/p a c/p
Otros deptos. no comparten info
0

Controller negocio
Controller financiero

Grfico 29 _ Principales problemas del controller


por tipo de controller (5 mx.)

2,9

Anlisis estrategias, rentabilidad, etc.


Costes analticos
Presupuesto
Informes direccin/otros dptos.
Planificacin estratgica a l/p
Anlisis inversin
Preparacin y adaptacin SI
Tareas Admtvas./contables
Gerencia dpto.
Gestin bancaria y deuda
Otros

2
1,8
1,8
1,6
1,2
0,9
0,8
0,7
0,6
0,2

Grfico 30 _ Tareas que ms valor aportan a la organizacin


(5 mx.)

Anlisis estrategias, rentabilidad, etc.


Costes analticos
Presupuesto
Informes direccin/otros dptos.
Planificacin estratgica a l/p
Anlisis inversin
Preparacin y adaptacin SI
Tareas Admtvas./contables
Gerencia dpto.
Gestin bancaria y deuda
Otros
0

Controller negocio
Controller financiero

Grfico 31 _ Tareas que ms valor aportan a la organizacin por


tipo de controller (5 mx.)

15

Radiografa del Controller de la empresa espaola

En el Grfico 32 presentamos las tareas que ms valor


aportan para los controllers en funcin de si se consideran a s mismos como controllers de negocio o financieros. Aunque no se percibe una tendencia clara,
parece que los controllers financieros tienden a poner
ms el acento en aspectos ms formales (contabilidad,
finanzas, reporting) y los controllers de negocio en aspectos ms operativos y de anlisis (anlisis desviaciones, de inversiones, etc.)

El controller dedica gran parte del tiempo a tareas


que, en su opinin, aportan valor a la organizacin

Tal y como podemos apreciar en el cuadro que se


acompaa, el controller asigna eficientemente su tiempo. Es decir, las tareas que consumen mucho de su
tiempo, son las que, segn su opinin, ms valor aportan. La nica excepcin son las tareas contables y ad-

> Anlisis estrategias, rentabilidad, etc.


> Planificacin estratgica a largo plazo
> Anlisis de decisiones de inversin
> Preparacin y adaptacin de los Sistemas de Informacin
TAREAS QUE APORTAN MS VALOR PARA EL
CONTROLLER FINANCIERO QUE PARA EL
CONTROLLER DE NEGOCIO
> Preparacin y seguimiento de costes analticos
> Informes para direccin y otros departamentos
> Tareas administrativas contables
> Gestin bancaria y deuda

Grfico 32 _ Tareas que ms valor aportan por tipo de controllers

Informes direccin/
otros dpto.

ALTO CONSUMO
DE TIEMPO

Por lo que respecta a la planificacin estratgica, desconocemos si el controller est de acuerdo con el profesor Jaume LLopis cuando seala que en entornos
tan dinmicos y cambiantes como los que vivimos, la
planificacin estratgica ha pasado a mejor vida. El
compromiso de un ejecutivo es la obtencin de resultados, a veces, improvisando para aprovechar oportunidades y/o dificultades no vislumbradas en la estrategia.
El mercado cambia tan rpidamente que los directivos
y las empresas de xito son las que van adaptando su
estrategia a los continuos cambios, basndose en la
intuicin y la experiencia 9.

TAREAS QUE APORTAN MS VALOR PARA EL


CONTROLLER DE NEGOCIO QUE PARA EL
CONTROLLER FINANCIERO

BAJO CONSUMO
DE TIEMPO

Por ltimo, tambin pueden resultar sorprendentes dos


resultados. Por un lado, que el desarrollo y adaptacin
de los sistemas de informacin no se encuentre dentro
de las tareas que ms valor aportan a la organizacin
y que no estn en el punto de mira del controller. Por
otro lado, que la planificacin estratgica no se encuentre dentro de las tareas que ms valor aportan.
Con respecto al primer resultado, el controller puede
pensar que estas tareas estn delegadas en los departamentos de sistemas de la empresa y que, por tanto, el
controller es un mero usuario de las herramientas. Sin
embargo, si el controller no se involucra en el diseo
del sistema de informacin, stos seguirn siendo no
fiables para el controller y dificultarn su trabajo.

Tareas admtvas.

Presupuestos
Costes
analticos

Anlisis de
estrategia

Adaptacin y
Gerencia dpto. preparacin SI
Planificacin
estratgica
Otros
Anlisis
Gestin bancaria inversin
BAJO VALOR APORTADO

ALTO VALOR APORTADO

Grfico 33 _ Eficiencia en el uso del tiempo del controller

http://blog.iese.edu/estilosdedireccion/2012/12/27/la-planificacion-ha-muerto-2/

16

Radiografa del Controller de la empresa espaola

ministrativas que si bien consumen gran cantidad de


tiempo, los controllers consideran que aportan poco
valor. Del mismo modo, tareas que aportan poco valor,
consumen poco tiempo.
Es evidente, que la forma de mejorar la productividad
pasar por reducir los tiempos que se emplean en
tareas redundantes de las actividades que ms valor
aportan para poder, as, dedicar ms tiempo al anlisis
y menos a la generacin de informacin.

-31%

-32%

-36%

-51%

Gestin bancaria

Anlisis inversin

Tareas admtvas.

37%

Gerencia dpto.

38%

Presupuesto

39%

Anlisis estrategias

As por ejemplo, en los ltimos 3 aos, un 56% de los


controllers manifestaron haber incrementado su dedicacin a la preparacin de informes de direccin y/o para
otros departamentos.

40%

Preparacin SI

Como podemos apreciar en el Grfico 34 el controller


ha incrementado su trabajo en la preparacin de informes, los presupuestos, la preparacin de los costes
analticos, los anlisis de impactos y desviaciones y la
adaptacin de los sistemas de informacin, tareas que,
en su opinin, tienen gran valor aadido.

56%

Costes analticos

En los ltimos tres aos el controller ha


incrementado su dedicacin a tareas de ms valor,
reduciendo su implicacin en tareas de menos valor

Informes direccin

Grfico 34 _ Incremento y reduccin de tiempos en la realizacin


de tareas

La nica excepcin se encuentra en la preparacin y


adaptacin de los sistemas de informacin, que en opinin de los controllers no se trata de una tarea que
aporte valor. No obstante, el trabajo en estos sistemas
no slo es necesario sino imprescindible para poder
dedicar gran parte del tiempo a las otras actividades,
toda vez que los sistemas de informacin son los que
facilitan la informacin para poder realizar los anlisis
posteriores.
Por otro lado, los controller los controllers han reducido
el tiempo que dedican a las actividades ms rutinarias y
ms vinculadas con la administracin y la contabilidad.
Es posible que este ahorro en tiempo haya sido posible
a la implantacin durante los ltimos aos de los llamados ERPs que han permitido a los profesionales del
control de gestin enfocarse en aspectos ms all de
lo puramente financiero.

17

Radiografa del Controller de la empresa espaola

Medidas para mejorar


la Cuenta de Res.

Medidas correctoras
y desviaciones

Gestor de SI

Cierres contables

Para los controllers de negocio, el reporting de direccin y la preparacin y gestin de los procesos presupuestarios es muy relevante, pero sin embargo el resto
de objetivos estn muy dispersos y difusos y tienen
idntico peso. Es decir, los objetivos de los controllers
de negocio no estn tan claramente definidos como en
el caso de los financieros y adems, engloba un conjunto de actividades ms amplio.

Anlisis rentab.

Como podemos ver en el cuadro que se acompaa, parece claro que los tres objetivos que se les exigen a los
controllers Financieros son el cierre contable, la preparacin del presupuesto y la generacin del reporting de
informacin. El peso relativo del resto de objetivos es
mucho menor y adems es disperso.

Ppto. y desviaciones

Los objetivos que se les exige a los controllers


financieros parecen ms claramente definidos que
para los controllers de negocio

Reporting direccin

Controller negocio
Controller financiero

Grfico 35 _ Objetivos exigidos al controller por tipo de controller

El controller no ha sido capaz de trasladar al resto de


la organizacin que su trabajo es muy necesario para
el buen funcionamiento de la empresa

Mientras que el 88% de los profesionales del control


de gestin creen que su trabajo aporta mucho valor a
la organizacin, slo el 56% considera que su trabajo
se percibe como til o muy til dentro de su compaa.
Alternativamente, el 44% de los encuestados opina
que en su empresa el trabajo de controller no es til o
al menos slo en el mbito financiero.
Ante este hecho slo caben dos reflexiones (i) o bien
el trabajo efectivamente aporta poco valor, y el controller est engaado pensando que su trabajo es indispensable para el buen funcionamiento de la compaa
o (ii) siendo el trabajo efectivo y fundamental para el
buen desempeo de la compaa, los compaeros no
son capaces de percibirlo. Los planes de accin en
ambos casos son bien distintos.

Lo que cree
el controller

88%

Lo que cree
la empresa

56%

12%
44%

Aporta mucho valor


Aporta poco valor

Grfico 36 _ Percepcin del trabajo de controller

En el primer escenario es fundamental entender qu


tareas realmente necesita la organizacin y cmo el
controller debe cambiar para dar respuesta a estas
necesidades. Esto debe partir de una reflexin interna
del controller y le obliga a atreverse a hacer cosas
nuevas, a implicarse ms con las decisiones finales y
a pasar de ser un mero observador a ser un facilitador
en la toma de decisiones, compartiendo, adems, la

18

Radiografa del Controller de la empresa espaola

responsabilidad de las mismas.


En el segundo, el problema est en que si bien el controller est realizando un trabajo de alto valor, no es capaz de transmitirlo al resto de directivos de la organizacin. En este escenario es tambin necesario realizar
un anlisis crtico personal y analizar en qu podemos
cambiar y cmo debemos cambiar para que el resto del
personal perciba el valor de nuestro trabajo.

10

Desde el inicio de la crisis la percepcin del


controller dentro de la organizacin ha mejorado y
los controllers creen que asumirn ms
responsabilidades en el futuro

Aunque el controller juega un papel fundamental independientemente del ciclo de vida en el que se encuentre el sector o empresa, lo cierto es que la visibilidad
del controller se hace ms evidente en pocas de crisis
donde la funcin ayuda a medir los impactos que determinadas decisiones pueden tener en la cuenta de
resultados. Adems, permite vigilar la consecucin de
los objetivos y activar medidas correctoras que permiten redirigir el rumbo de la empresa.
Esta mayor visibilidad parece haber influido en las expectativas del controller para los prximos aos. No
obstante, tal y como se aprecia en el Grfico 36, lo
cierto es que hay un gap entre lo que el controller percibe y lo que piensan realmente de l dentro de la organizacin.

29%
Sin cambio

63%
Ha mejorado

8%
Ha empeorado

30%
Sin cambio

65%

Asumir ms
responsabilidad

5%
Perder responsabilidad

Grfico 37 _ Percepcin del controller desde la crisis y


asuncin de responsabilidades en los prximos aos

19

Radiografa del Controller de la empresa espaola

Habilidades y competencias del controller


Una vez definido el tipo de empresa, los problemas y
restos que asume el controller, repasaremos qu habilidades, capacidades y competencias debe disponer el
controller para realizar bien su trabajo.

No se puede ser un buen controller si no se conoce


el sector en el que se trabaja

Si el controller quiere saber qu impactos puede tener determinadas decisiones dentro de la compaa
tienen que conocer las dinmicas del sector. Adems,
los controllers creen que el manejo de bases de datos
y hojas de clculo son fundamentales para trabajar en
control de gestin. Tambin consideran imprescindible la definicin, el anlisis y la optimizacin de procesos que no slo son claves a la hora de estimar los
costes de una compaa sino tambin imprescindibles
para analizar posibles estrategias de reduccin de los
mismos.

2,64

Coocimiento del sector


Excel y BB.DD
Optimizacin de procesos
Conocimientos contables y admtvos.
Herramientas de Planif. Estratgica
Costes analticos
ERP's
Herramientas presupuestacin
Herramientas BI
Herr. De valoracin de inv. y rantab.
Mapas Mentales
Otros

1,85
1,66
1,49
1,44
1,41
1,30
1,20
0,78
0,52
0,42
0,12

Grfico 38 _ Conocimientos necesarios para trabajar en control


de gestin

No existen diferencias significativas entre lo que


los controllers financieros y controllers de negocio
creen que es necesario para trabajar en control de
gestin

Las diferencias no son muy significativas. En general


el controller de negocio hace mucho ms nfasis en el
conocimiento sectorial y mucho menos en el conocimiento de contabilidad y herramientas ofimticas. Por
el contrario el controller de negocio cree mucho ms
relevante el manejo de procesos y herramientas de BI.
Esta respuesta parece tener sentido con el tipo de trabajo que realizan ambos. El controller financiero tiene
una visin ms econmica del negocio, trabaja habitualmente con la contabilidad y suele emplear distintas fuentes de informacin por lo que las herramientas
ofimticas son fundamentales para cuadrar todos los
datos.

Coocimiento del sector


Excel y BB.DD
Optimizacin de procesos
Conocimientos contables y admtvos.
Herramientas de Planif. Estratgica
Costes analticos
ERP's
Herramientas presupuestacin
Herramientas BI
Herr. De valoracin de inv. y rantab.
Mapas Mentales
Otros
0

Controller negocio
Controller financiero

Grfico 39 _ Conocimientos necesarios para trabajar en control


de gestin por tipo de controller

20

Radiografa del Controller de la empresa espaola

Los controllers con mayores retribuciones, como


aproximacin de los que aportan ms valor, sitan
el conocimiento sectorial, la definicin, anlisis y
optimizacin de procesos, junto con el manejo de
las herramientas de planificacin estratgica como
los elementos ms relevantes para trabajar en
control de gestin

Cuando circunscribimos la pregunta a los controllers


salarios ms altos observamos que el conocimiento
sectorial aumenta de importancia. Adems de lo anterior, gran parte de estos controller estn implicados en
el desarrollo y definicin de la estrategia de la empresa
por lo que creen necesario dominar las herramientas
tpicas del proceso de planificacin estratgica.

3,21
1,70
1,47
1,45
1,44
1,35
1,11
1,00
0,77
0,64
0,28
0,27

Grfico 40 _ Conocimientos necesarios para trabajar en control


de gestin (controllers con salarios superiores a 60 mm)

Los controllers dicen tener menos formacin justo


en aquellos campos que consideran ms relevantes
para el desempeo de la profesin

Al preguntar en qu reas de conocimiento disponen


de menos formacin, nos encontramos que son justo
las mismas que el controller considera crticas para
realizar de forma ptima su trabajo. Es decir, que el
controller carece de formacin en temas que son importantes para el desempeo de la profesin. El resultado es bastante sorprendente.
Una posible explicacin podra estar en que el rol del
controller ha cambiado en los ltimos aos, por lo que
ha tenido que evolucionar desde una posicin reactiva
con una visin estrictamente contable-financiera hacia
posiciones mucho ms activas y dinmicas en la organizacin. Se le obliga, por tanto, a que ample su visin
y se centre tambin en aspectos operativos y estratgicos de la empresa. En este proceso de transicin, el
controller es consciente de la necesidad de formarse
en reas que ahora, y no antes, son importantes para el
desempeo de su trabajo.

Herramientas B

FORMACIN
NECESARIA

Conocimiento del sector


Optimizacin de procesos
Herramientas de Planif. Estratgica
Conocimientos contables y admtvos.
Excel y B.B.D.D.
Herramientas presupuestacin
Costes analticos
ERP's
Herramientas BI
Herr. De valoracin de inv. y rantab.
Otros
Mapas Mentales

Optimizacin de
procesos

Conocimiento
del sector

Herramientas de
planif. estratgica
ERPs
Mapas mentales

FORMACIN NO
NECESARIA

Herr. Ppto.

Herr. valoracin
de inv. y rentab.

Costes
analticos

Excel y BBDD

Contabilidad
y Admn.

Otros
POCO IMPORTANTE

MUY IMPORTANTE

Grfico 41 _ Conocimientos importantes en el Control


de Gestin y formacin

Otra posible explicacin es que la formacin en aspectos sectoriales, optimizacin de procesos y herramientas de planificacin estratgica sean conocimientos adquiridos por el controller durante el desempeo de su
actividad profesional, pero sobre los que no dispona formacin reglada antes de incorporarse al mundo del control de gestin. En este sentido, los controllers estaran
indicando en qu reas consideran necesario formarse
antes de iniciarse en el mundo del control de gestin.
21

Radiografa del Controller de la empresa espaola

Cuando se pregunta a los controllers qu tres caractersticas personales son necesarias para ser un buen
controller, el 63% considera que hay que ser analtico
y meticuloso, un 61% que deberan ser fiables y rigurosos y un 41% colaborador y mediador.

Los controllers de negocio y controller financiero


valoran las mismas habilidades personales

En el Grfico 43 se presentan, de forma separada, las


respuestas de los controllers de negocio y los controller los controllers financiero. La lnea azul representa
la bisectriz en la que se deberan colocar los puntos en
el caso de que hubieran respondido de la misma manera. Los puntos situados debajo de la recta roja representarn habilidades personales que los controllers
de negocio creen ms importantes que los controllers
financieros. Puntos situados por encima de la bisectriz
representarn justo lo contrario.
La primera conclusin que podemos extraer es que
apenas existen diferencias entre ambos tipos de controller. En general, se puede sealar que consideran
relevantes las mismas habilidades. Existen pequeas
diferencias que parecen indicar que los controllers de
negocio tienen a valorar algo ms habilidades de comunicacin y sociabilizacin (empata, comunicacin,
mediacin) y menos habilidades ms formales (capacidad de anlisis, meticulosidad, fiabilidad).

Se percibe cierta falta de desarrollo en las


habilidades personales de los controllers

Cuando les preguntamos a los controller los controllers


que caractersticas personales son importantes para el
desarrollo de su profesin y cuales tienen menos desarrolladas observamos que en su mayora se trata de habilidades personales. Los profesionales del control de
gestin parecen sealar que necesitan adquirir nuevas
competencias en temas relacionados con la negociacin y la comunicacin, con la mediacin y mejorar su
sociabilidad dentro de la organizacin.

63%

Analtico y meticuloso
Fiable y riguroso
Colaborador y mediador
Negociador y buen comunicador
Independiente y resolutivo
Emptico y sociable.
Exigente y perseverante.
Matemtico y organizado
Persuasivo y sinttico.
Visionario y arriesgado

61%
41%
36%
29%
22%
18%
13%
13%
4%

Grfico 42 _ Caractersticas personales que debe disponer un


buen controller

Controller financiero
70%

Analtico
Riguroso

60%
50%
Negociador

40%
Resolutivo

30%

Colaborador

Exigente
20%

Organizado

10%

Emptico

Persuasivo
Visionario

0%
0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

Controller de negocio

Grfico 43 _ Habilidades personales de un buen controller


(Negocio Vs Financiero)

HABILIDADES POCO
DESARROLLADAS

Los controllers creen que deben de ser analticos,


fiables y mediadores

HABILIDADES MUY
DESARROLLADAS

Negociador
Emptico

Colaborador

Resolutivo
Persuasivo
Visionario
Organizado
Exigente

POCO IMPORTANTE

Riguroso
Analtico

MUY IMPORTANTE

Grfico 44 _ Habilidades personales de un buen controller


22

Radiografa del Controller de la empresa espaola

Herramientas y sistemas de informacin


En esta seccin trataremos de analizar qu herramientas maneja el controller, qu tipo de problemas encuentra y cules son las nuevas necesidades y requerimientos que exige el controller a las
herramientas y sistemas de informacin. A continuacin presentamos las principales conclusiones:

6% No

El grueso de los controllers trabajan con ERPs

Cuando preguntamos a los controllers si sus empresas trabajan con ERPs, ms del 96% de las controllers
consultados respondieron afirmativamente.

S 96%

El 70% de los controllers suele trabajar con los


proveedores de ERPs pertenecientes a grandes
grupos multinacionales, descartando proveedores
locales y soluciones a medida

Adems, la probabilidad de encontrar soluciones a medida se reduce con el tamao y con la internacionalizacin de la empresa. A la vista de los resultados, parece
deducirse que conforme mayor es el tamao de la empresa y ms internacional es, las empresas tienden a
descartar proveedores locales o soluciones a medida.

Grfico 45 _ Porcentaje de controllers que trabajan con ERPs

71%

29%

SAP, Microsoft,
Oracle, SAGE

Otros fabricantes o
soluciones a medida

43%

21%

18%

57%

79%

82%

< 100 MM

100-1000 MM

> 1000 MM

23%

45%

77%

55%

MULTINACIONAL O CON
PRESENCIA EN EXTRANJERO

NACIONAL
O LOCAL

Grfico 46 _ Proveedores de ERPs, internacionalizacin


y tamao de empresa

23

Radiografa del Controller de la empresa espaola

Las empresas que disponen de ERPs de


grandes grupos multinacionales suelen cerrar antes

Las soluciones a medida o proveedores locales no suelen mejorar los datos, en trminos de das de cierre, a
las empresas que no disponen de ERP.
Tal y como se puede apreciar en el grfico 47, el 66%
de los controllers que trabajan con los 4 grupos citados
son capaces de cerrar antes de 5 das hbiles, mientras que el 96% lo hacen en menos de 10 das.

Los ERPs han conseguido en buena parte de los


casos eliminar tareas rutinarias y de poco valor
aadido que han permitido liberar recursos para
otro tipo de actividades

Para un gran nmero de controller los ERPs han eliminado tareas rutinarias y sobre todo han eliminado
discusiones sobre la consistencia de los datos. De los
resultados de la encuesta se deduce que existen todava muchos puntos de mejora que deben abordar los
proveedores de ERPs.

Sin embargo la continua evolucin del contexto


econmico y de la empresa genera nuevas
necesidades que debern ser atendidas por
los ERPs

En particular, el 69% de los controllers piden a los sistemas de informacin que reduzcan el tiempo que dedican a extraer, adaptar y preparar la informacin que
necesitan. Los procesos son cada vez ms complejos
y los anlisis ms exhaustivos por lo que los controllers
quieren liberar cada vez ms tiempo para esta tarea.
Adems, la empresa espaola es cada vez ms internacional, por lo que los controllers quieren tener acceso
a la informacin desde cualquier lugar y/o dispositivo
para poder atender a las necesidades del negocio con
independencia del lugar fsico en el que est.
Por ltimo, el controller parece exigir ms flexibilidad
para poder adaptar los sistemas a las nuevas realidades del negocio que cada vez son cada vez ms cambiante. Tambin parece que quiere eliminar el cuello
de botella que, en muchos casos, supone el departamento de TI para los cambios en los sistemas de in-

4%

15%

3%

17%

30%

33%

45%

25%

66%

52%

52%

58%

SAP, Microsoft,
Oracle, SAGE

Otros
fabricantes

Soluciones
a medida

Sin ERP

ms de 10 das
de 6 a 10 das
menos de 5 das

Grfico 47 _ Das de cierre y tipo de proveedor

Ha eliminado tareas rutinarias


y de poco valor

48%

28%

24%

77%

El ERP proporciona Info fiable 11% 12%


El ERP permite tener
trazabilidad de la info.

24%

24%

52%

Genera autom. Reporting legal


(H, Reg, etc)

27%

26%

47%

Proporciona Info necesario


para el cierre

32%

19%

49%

Permite consolidar

27%

27%

46%

Est integrado con


ppto. de tesorera

54%

24%

No

21%

Indiferente

Grfico 48 _ Tareas rutinarias y ERPs

Reducir tiempo de
preparacin de info

29%

Informacin en movilidad
y multidispositivo

21%

Agilidad para implementar


nuevos procesos de negocio

31%

Necesidad de integrar los SI

47%

Independencia de TI

27%
No

59%

13%

59%

20%

51%

18%

15%

27%

37%

46%

Indiferente

Grfico 49 _ Retos futuros de los sistemas de informacin

24

Radiografa del Controller de la empresa espaola

formacin y quiere que el departamento de control de


gestin sea el que realice las adaptaciones de los sistemas sin intervencin de terceros.

Los procesos Corporate Performance Management


(CPM) o planificacin y control de gestin ms
habituales en la empresa estn relacionados con la
presupuestacin y la analtica de costes, que
realizan ms del 85% de los controllers

Los procesos CPM ms habituales de las empresas


espaolas se relacionan con la analtica de costes y los
presupuestos. Algo menos de un 66% de las empresas consolidan estados financieros y durante el proceso presupuestario estiman tambin los balances y las
previsiones de caja. El 63% de los controllers disponen de un cuadro de mando estratgico.

96%

Analtica de Costes

84%

Consolidacin de
Estados Financieros

66%

Planificacin de
Cash Flow y Balance

66%

Cuadro de Mando
(Estratgico)

63%

Grfico 50 _ Procesos CPM en la empresa

Los ERPs no son suficientes porque el 67% de


los controllers han comenzado o estn pensando
en trabajar con, al menos, una herramientas CPM

Cuando les preguntamos a los controllers si adems


de su ERPs necesitan de herramientas adicionales
CPM para la gestin de su negocio, el 66% responde
que s. Parece claro que dada la complejidad y flexibilidad que necesitan los controller en el contexto actual,
precisan de herramientas ms flexibles que los ERPs,
que parece no son suficientes para planificar y generar
escenarios futuros.

Presupuesto
(Cuenta de Resultados)

No obstante, las empresas siguen empleando las


las hojas de clculo para el grueso de los procesos
CPM

Los procesos CPM ms automatizados son la consolidacin contable, la analtica de costes y el proceso
presupuestario. Tal y como podemos comprobar en el
Grfico 52, el 96% de los controllers sealan que su
empresa realiza un presupuesto de cuenta de resultados, pero slo el 35% de los mismos emplean herramientas CPM, mientras que el 65% restante utiliza
hojas de clculo.

S 67%

33% No

Grfico 51 _ Procesos CPM en la empresa

96%
84%
35%

39%

65%

61%

Ppto.
(Cuenta de
Resultados)

Analtica
de Costes

58%

25%

23%

66%

66%

63%

42%

75%

77%

Admn.
Planificacin Cuadro de
de Estados de Cash Flow
Mando
Financieros
y Balance (Estratgico)

Procesos CPM
Herramientas CPM
Hojas de clculo

Grfico 52 _ Procesos CPM y herramientas CPM

25

Radiografa del Controller de la empresa espaola

La probabilidad de encontrar procesos y


herramientas CPM aumenta con el tamao de
la empresa

100%
80%

60%

A medida que la empresa crece en facturacin suelen


ampliar el rango de procesos CPM. As, y tal y como podemos apreciar en el Grfico 53, mientras que slo el
58% de las empresas de menos de 100 MM consolidan las cuentas, el 77% de las empresas que facturan
ms de 1.000 MM lo hacen. Pero adems, la automatizacin de los procesos tambin se incrementa con el
tamao de la empresa. As, mientras que el 45% de las
empresas que planifican el cash flow y balance y facturan ms de 1.000 MM automatizan con herramientas
CPM este proceso, este porcentaje baja al 18% para
las empresas que facturan menos de 100 MM.

40%

20%

0%

Consolidacin Plan
de EEFF estratgico

Ppto. Planificacin Analtica Cuadro de


(P&L) de Cash Flow
de
Mando
y Balance
Costes (Estratgico)

Procesos CPM en la empresa


100%
80%

60%

40%

10 Los controller no trabajan slo con una herramienta


CPM, lo que dificulta mucho su trabajo

20%

0%

Una de las quejas fundamentales de los controllers en


que no trabajan con nica herramienta CPM lo que les
obliga no slo a conciliar los datos de distintas herramientas, sino que, adems, la fuente de informacin
no es nica. Esto se produce porque se emplea una
herramienta distinta para cada uno de los procesos
de planificacin. As, por ejemplo, se utiliza una herramienta para el proceso de consolidacin, otra para el
de presupuesto, otra para estimar el cash-flow, etc. En
cualquier caso el 36% de los controllers que manejan
herramientas CPM, emplean al menos 2 o ms herramientas.

Consolidacin Plan
de EEFF estratgico

Ppto. Planificacin Analtica Cuadro de


(P&L) de Cash Flow
de
Mando
y Balance
Costes (Estratgico)

Herramientas CPM en la empresa


> 1.000 MM
100 -1.000 MM
<100 MM

Grfico 53 _ Procesos CPM y herramientas CPM por


tamao de empresa

64%
Uno

36%
Dos o ms

Grfico 54 _ Nmero de herramientas CPM

26

Radiografa del Controller de la empresa espaola

11

Las principales quejas de los controller en relacin


con las herramientas CPM tienen que ver con el
soporte posterior a la implantacin y con el nivel
de detalle de la informacin

En general, los controller suelen quejarse del nivel de


soporte posterior a la implantacin de las herramientas
CPM porque no permite realizar modificaciones que en
muchos casos son necesarias para adaptar la herramienta al continuo cambio del negocio. En la encuesta, el 34% de los controller consideran que el nivel de
soporte que reciben por parte de su proveedor CPM
es deficiente. Adems, el 34% considera que su herramienta CPM no les aporta el nivel de detalle que
necesitan para analizar su negocio. Por el contrario
la mayora de los controller cree que sus herramientas
CPM se conectan sin problema a los sistemas contables y financieros y a otros sistemas operativos.

12

Herr. CPM son


fciles de usar
Permite el detalle que
el negocio necesita
Soporte es excelente
Se conecta con otros
sistemas operativos
Se conecta para obtener
la info. Contable y financiera
Estoy muy satisfecho
con mi sistema CPM
Aport lo prometido
(red. plazos, mejor reporting)
La inversin en la herramienta
ha sido razonable

As, por ejemplo, mientras el 58% de las empresas que


facturan menos de 100 MM est de acuerdo con que
las herramientas CPM son fciles de usar. Este porcentaje se rebaja hasta el 41% en las empresas que
facturan ms de 100 MM. Adicionalmente, el 41%
de las empresas pequeas est muy satisfecho con su
herramienta CPM, mayor que el 36% de las empresas
de mayor facturacin.

46%

34%

23%

43%

34%

36%

30%

17%

26%

57%

20%

26%

54%

25%

38%

37%

23%

32%

45%

26%

43%

31%

Grfico 55 _ Opiniones sobre herramientas CPM

Herr. CPM son


fciles de usar
Permite el detalle que
el negocio necesita
Soporte es excelente
Se conecta con otros
sistemas operativos
Se conecta para obtener
la info. Contable y financiera
Estoy muy satisfecho
con mi sistema CPM
Aport lo prometido
(red. Plazos, mejor reporting)
La inversin en la herramienta
ha sido razonable
02

40

60

80

< 100
> 100

Grfico 56 _ Porcentaje de respuestas de acuerdo por


tamao de empresa

13 La mayor parte de los proyectos de implantacin

27%
< 3 meses

de herramientas CPM duran ms de 6 meses

As el 60% de los controllers afirman que los proyectos


de implantacin de sus herramientas CPM superaron
los 6 meses, mientras que slo el 14% afirma que duraron menos de 3 meses.

29%

Desacuerdo
Indiferencia
Acuerdo

En general, las empresas pequeas suelen estar


ms satisfechas con sus herramientas CPM

Cuando comparamos el grado de satisfaccin que


las empresas que facturan menos de 100 MM y lo
comparamos con aquellas que facturan ms de 100
MM, parece desprenderse que las primeras estn
ms satisfechas con sus herramientas CPM. Esto es
as, porque en casi todas las categoras sobre las que
preguntamos las empresas de menor tamao obtienen
un nivel de satisfaccin mayor.

25%

60%
> 6 meses
14%
3-6 meses

Grfico 57 _ Plazo para la implantacin de herramientas CPM


27

Radiografa del Controller de la empresa espaola

RADIOGRAFA DEL CONTROLLER


DE LA EMPRESA ESPAOLA

28