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PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

DINAMICO CON SI / TI
Expositor
Mg. Roberto Briceo Gordillo
E-mail: briceno.roberto@yahoo.es

La planeacin en el proceso
administrativo

Planeacin

Control

Administracin

Direccin

Organizacin

Conceptos de planeacin
La planeacin es una actividad intelectual
que antecede a todo el proceso
administrativo, su objetivo es lograr que se
cumpla con la misin y propsitos bsicos
de la organizacin
En la planeacin se establece el marco de
referencia general para toda la organizacin
La planeacin posibilita contar con
parmetros para evaluar los resultados
La planeacin debe abarcar desde periodos
largos (planeacin estratgica) hasta
periodos cortos y actividades rutinarias
(planeacin operativa)

Caractersticas de la planeacin
La planeacin constituye el puente entre la
situacin actual y el futuro que deseamos
Permite enfrentar con xito los cambios
tecnolgicos, del mercado, de la economa
y de la reglamentacin gubernamental,
entre otros

Debe provocar que la organizacin sea


capaz de adaptarse a las circunstancias
cambiantes de su entorno
Su importancia radica en que afecta de
manera fundamental a las otras etapas del
proceso administrativo; las dems no se
daran sin que previamente se haya
ejecutado la planeacin (prevalencia o
preeminencia de la planeacin)

Planeacin es previsin
Planear es prever, es anticipar lo que pudiera suceder y
tomar medidas antes de que pase o evitar que algo
malo pase. Es considerar todos los elementos internos
y externos que pudieran incidir en nuestra situacin es
tratar de ver ms all de donde nuestros ojos pueden
ver ahora. Eso es visin de futuro, de largo plazo,
prospectiva.
An ms prever, a partir de considerar un abanico de
situaciones posibles nos ayuda con mayor certeza a la
toma de decisiones. Este abanico de posibilidades es lo
que llamamos escenarios.

Proceso global de planeacin


Planeacin estratgica
Misin, visin-propsitos,
metas y valores,
polticas generales y
estrategias

Planeacin operativa
Es propiamente el proceso de ejecucin
y seguimiento de todos los planes asignando
responsabilidades.
Definir polticas y normas de operacin.
Disear procedimientos y mtodos de trabajo

Planeacin tctica
Diseo de planes y programas
y presupuestos, as como del
sistema de informacin y de
toma de decisiones para su
seguimiento y control

Estrategia
El trmino estrategia viene del griego strategos
que significa un general. A su vez, esta
palabra proviene de races que significan
ejrcito y acaudillar.
El verbo griego, stratego significaba planificar
la destruccin de los enemigos en razn del uso
eficaz de los recursos.

Estrategia
Su uso ms frecuente ha sido en el mbito
militar, donde la nocin de estrategia lleva
muchos siglos teniendo prominencia.
En fecha ms reciente, el trmino se ha usado
en el contexto de los negocios.
Otro uso muy conocido del trmino estrategia
ha tenido lugar en los deportes y los juegos,
sobre todo en el ajedrez.

Estrategia
El Arte de la Guerra, Sun Tzu:
Toda Guerra estaba basada en el engao
Someter al enemigo sin combate
Si tus fuerzas son 10 veces superiores a las del
enemigo, rodalo; sin son 5 veces superiores,
atcalo; si son 2 veces superiores, divdelo.

Estrategia
En el caso de los empresarios modernos con
inclinacin competitiva, las races del concepto
de estrategia tienen un atractivo evidente.
Aunque los estrategas de las empresas no
proyectan la destruccin ineludible de sus
competidores, la mayora s tratan de vender ms
que sus rivales o de obtener mejores resultados
que ellos.

Estrategia
Peter Drucker, en su libro clsico The Practice
of Management, afirmaba en 1954 que la
estrategia requiere que los gerentes analicen
su situacin presente y que la cambien en
caso necesario.
Parte de su definicin parta de la idea de que
los gerentes deberan saber qu recursos tena
su empresa y cules debera tener

LAS CINCO P DE LA ESTRATEGIA

HENRY MINTZBERG

intenciones antes de la accin

El caso de el Plan podemos decir que puede ser general o


especifico en funcin de que abarquen nuestros objetivos
Un plan es un curso de accin, una gua, conscientemente
determinada. Por tanto se elabora antes de la accin y se
ejecuta de forma consciente.

una maniobra para ganar la partida

L a Pauta de accin puede ser una acepcin de plan, esta


nos indica de qu forma se ha de ejecutar una maniobra
con el fin de alcanzar nuestros objetivos.
Por tanto es anterior a la accin misma y pretende definir
el orden de las acciones.

patrn de comportamiento que se


hace cada vez ms nuestra estrategia

E l Patrn como estrategia porque esta puede definir el


comportamiento que se desea que produzca, un patrn
de conducta.
De acuerdo con esta definicin, la estrategia es
consistencia en el comportamiento, tanto si es intencional
como si no lo es.

un nicho de mercado

L a estrategia como Posicin porque es la forma de ubicar


o situar la empresa en un medio ambiente, en el lugar en
el cual pretendemos que este.

Pues en este lugar es donde los objetivos se ven


cumplidos o se favorece el cumplimiento de los mismos.

Weltanschauung

L a estrategia como Perspectiva, es el punto de vista y la


proyeccin con la que la empresa ve el entorno y el lugar
donde pretende ubicarse.
A la vez que se ve a ella misma y se proyecta en el tiempo,
por tanto es la forma de ver el mundo que la rodea y a si
misma desde un punto de vista amplio.

Estrategia

No es slo como se describe popularmente ,


una nocin de cmo enfrentar a un enemigo,
un mercado o un grupo de competidores; la
estrategia conduce a algunos de los aspectos
fundamentales de las organizaciones como
instrumentos de percepcin y accin colectivos.

Estrategia

En consecuencia, la esencia de la estrategia, ya sea


militar, diplomtica, de negocios, deportiva o
poltica, es construir una posicin que sea tan
slida (y potencialmente flexible) en ciertas
reas, que la organizacin pueda lograr sus metas
a pesar de lo imprevisible del comportamiento,
cuando se presenta la ocasin, de las fuerzas
externas.

CRITERIOS BASICOS EVALUAR ESTRATEGIAS


CLARIDAD EN EL PLANTEAMIENTO
IMPACTO MOTIVACIONAL

CONSISTENCIA INTERNA
COMPATIBILIDAD CON EL ENTORNO

DISPONIBILIDAD DE RECURSOS NECESARIOS


GRADO DE RIESGO

CONGRUENCIA VALORES DIRECTIVOS CLAVE


HORIZONTE TEMPORAL ADECUADO

APLICABILIDAD

TILLES, CHRISTENSEN 1978

Estrategia
Tiene relacin con posicionar a una
organizacin para que alcance una ventaja
competitiva sustentable, sabiendo:
Cules son las industrias en la que se desea
participar.
Cules son los productos y servicios que se desea
ofrecer.
Cmo asignar los recursos corporativos para lograr
esa ventaja sustentable

Estrategia
La meta fundamental de la estrategia es crear valor
para los accionistas y los dems grupos interesados
creando valor para el cliente (SI TI)

Formulacin de la Estrategia
Dnde estamos ahora?
Analizar dnde est el negocio.
Evaluacin exhaustiva del actual desempeo.
Hacia dnde vamos?
Generar alternativas basadas en la evaluacin de
las tendencias ambientales y competitivas.
Cmo llegamos hasta all?
Zanjar la brecha de las capacidades que separa a
las habilidades actuales de las capacidades
necesarias para alcanzar el propsito estratgico
formulado.

ELEMENTOS BASICOS DE UNA ESTRATEGIA EFICAZ

OBJETIVOS CLAROS Y DECISIVOS


CONSERVAR LA INICIATIVA
CONCENTRACION
FLEXIBILIDAD
SORPRESA
SEGURIDAD
LIDERAZGO COORDINADO Y COMPROMETIDO
JAMES BRIAN QUEEN

Respuestas de la Estrategia
Qu: qu se pretende conseguir, cul es la meta que se
persigue.

Cmo: cules sern los medios o acciones que permitirn


alcanzar la meta.
Cundo: en qu momento se llevarn a cabo las acciones

y el perodo que supondr realizarlas

Tipos de Estrategias Competitivas


1.

2.

3.

Liderazgo en costos: organiza la cadena de valor de


manera eficiente, permitiendo alcanzar precios ms
bajos y mrgenes de ganancia superiores. Ejm.: Kola
Real por la organizacin de sus procesos en toda la
cadena de valor.
Diferenciacin: Mejorar la calidad y agregar valor a
los productos por lo general incrementa los costos,
pero, la inversin se recupera a travs de un precio
superior. Ejm: leche Gloria con hierro y vitaminas.
Nichos de mercado: elegir un grupo de clientes y
concentrarse en ellos. Ejm: autos Mercedes Benz
dirigida a la clase socioeconmica Alta.

Perspectivas para la definicin de


estrategia
Lo que una
organizacin
pretende hacer

Lo que una
organizacin
finalmente hace

Es el programa
general para definir
y alcanzar los
objetivos de la
organizacin y
poner en prctica
su misin

El patrn de
respuestas de la
organizacin a su
ambiente a travs
del tiempo

Planeamiento Estratgico
Esfuerzo organizacional, definido (formal),
disciplinado, que busca que la organizacin
defina con la mayor claridad la misin y la
visin que tienen de esta en un plazo
determinado.

KENET J. ALBERT

Plan Estratgico
Se constituye en una herramienta poderosa que posibilita
la adaptacin de la organizacin a medios exigentes,
cambiantes y dinmicos, logrando el mximo de
eficiencia, eficacia y calidad en la actividad que realiza.
No acaba con el diseo de la estrategia, acaba con la
implantacin de la estrategia.
La implantacin de la estrategia puede no exigir mucho
aprendizaje, pero si mucho control.

Definicin del Negocio


Es el primer componente cuando se desea exponer
una Misin.
Es sumamente importante definir con claridad el
negocio de la organizacin.
Las siguientes preguntas ayudan a definir el negocio:
Cul es nuestro negocio?
Cul ser?
Cul debera ser?
Para responder estas preguntas se debe considerar:
Somos una empresa especializada?
Somos una empresa diversificada?

Compaa Especializada
La definicin del negocio puede estar:
1. Orientada al Producto:
Nos interesa ser una empresa orientada a
vender productos concentrndose slo en los
mercados atendidos?
2. Orientado al Mercado:
Ser una compaa orientada a satisfacer las
necesidades del consumidor estando atenta a
los cambios de la demanda?

Compaa Especializada

PRODUCTO
Compaa petrolera
Fabricante de Televisores
Compaa de Computadoras
Compaa de Copiadoras
Compaa de Cosmticos

MERCADO
Compaa de Transportes
Compaa de Energa
Comp. de Entretenimiento
Comp. de Procesamiento
de Informacin
Compaa de Belleza

Compaa Diversificada
El negocio Corporativo usualmente consiste en
administrar un conjunto de actividades.
La dificultad radica en que se manejan varias actividades
complejas.
La definicin del negocio se debe concentrar en cmo el
nivel corporativo agrega valor a las actividades que
constituyen la compaa.
La exposicin de la misin debe identificar el valor
agregado creado para el funcionamiento eficiente de las
unidades de negocio.
Las UEN (Unidades Estratgicas de Negocio) son
mejores como parte de la Corporacin que como
negocios independientes.

GERENCIA
ADMINISTRACIN?
GESTIN?
MANAGEMENT?
DIRECCIN?
GERENCIA?
CONDUCCIN?

Temas clave de la labor gerencial

Formular e implantar la estrategia corporativa.


Disear la estructura organizativa.
Desarrollar la cultura empresarial: como factor
determinante en la implantacin de procesos de
innovacin y cambio.

Porqu es necesario abordar el tema de


la estrategia corporativa?
Define un plan de accin global y una posicin favorable de
la empresa.
La estrategia comprende el propsito general de una
organizacin y determina el patrn de decisiones sobre las
actividades o negocios en los que la empresa debe
participar, continuar o retirarse.

Es tarea de la alta direccin el concebir la visin


empresarial, e iniciar un proceso de bsqueda de
oportunidades estratgicas que ofrezcan:
La supervivencia y continuidad del negocio

Una meta que gue la formulacin de los objetivos,


Fije el rumbo de las aspiraciones empresariales.

Porqu es necesario abordar el


tema del diseo de la estructura?
Por la importancia que adquiere el imperativo de la forma

para el logro de los resultados.


El imperativo de la forma determina:

Cmo debemos disponer, distribuir y agrupar las diferentes


actividades y tareas entre el personal, de manera coherente y
eficaz, encaminadas hacia unos objetivos concretos.

Implica:
Dividir el trabajo entre dos o ms personas para
alcanzar metas previstas.
Coordinar personas, tareas, procesos y recursos.
Por lo tanto, el directivo debe:
Dividir y coordinar el trabajo en la empresa.

Articular y concretar los ideales de los accionistas, bajo


dos condicionantes de solucin: la eficacia y la
eficiencia.

Porqu es necesario abordar el tema de


la innovacin y el cambio?
Por la importancia que adquiere el ofrecer productos y
servicios diferenciados en mercados altamente
competitivos.
Por el nivel de ventaja competitiva que genera a la
empresa que innova.
Por la velocidad de respuesta de la competencia a
imitar el xito.
Por una necesidad de sobrevivir en el mercado.

Este contexto empresarial exige:


Alcanzar resultados superiores y eficaces.

Que sean perdurables en el tiempo.


Que aseguren la supervivencia de las empresas.

Que permitan, posteriormente, alcanzar una posicin


de ventaja competitiva.
Que sustenten proyectos empresariales de crecimiento
y diversificacin.

Competitividad
Es la capacidad para producir bienes y servicios para
un mercado abierto y cada vez ms exigente, y al
mismo tiempo, crear valor, es decir obtener una
rentabilidad de los capitales invertidos igual o

superior a su costo de oportunidad.

La estrategia
La estrategia se convierte as en una regla para tomar decisiones; un
hilo conductor con cuatro componentes:
el alcance del producto/mercado (los productos que ofrece la
empresa y los mercados en los que opera);
el vector de crecimiento (los cambios que la empresa proyecta
aplicar al alcance de sus productos/mercados)
la ventaja competitiva (las propiedades particulares del producto
individual/mercado que colocan a la empresa en una posicin slida
ante sus competidores)
La sinergia (la medida en que las diferentes partes de la empresa
pueden funcionar juntas, debidamente, para lograr ms de lo que
podran lograr si operara cada una por su cuenta

El nuevo ambiente de los


negocios
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

La era de la informacin
Enfoque hacia la calidad
Nivel de respuesta como exigencia
Uso del suministro externo
Predominio de las asociaciones
nfasis en la responsabilidad social y ambiental
Estructuras organizativas abiertas y planas
Gestin global en la bsqueda de ventajas
comparativas

1. - Era de la Informacin:
Siglo XX: Uso de la informtica bajo el
esquema del procesamiento de datos

Siglo XXI: Uso de la informtica para la toma de


decisiones, para generar nuevos productos y
servicios y para automatizar procesos de la
cadena de valor (factores de creacin de valor
competitivo)

Era de la Informacin:
Efectos:
El conocimiento y/o la tecnologa ms
accesibles para el usuario
Fenmeno
de
deslocalizacin:
se
deslocaliza el capital, el recurso humano y
se amplan los mercados (virtuales).

Ventaja Competitiva basada en el Conocimiento


Sociedad

dual:
desinformados

los

informados

los

2. Enfoque de Calidad:
La calidad se convierte en un requisito
bsico
Las expectativas de calidad continan en
ascenso:

el consumidor exige calidad y bajos


costos
Calidad en la Cadena de Valor: soporte
para la ventaja competitiva

3. Nivel de Respuesta:

El tiempo de innovacin se reduce


Clave: Capacidad de reaccin y
adaptacin

4. Suministro Externo:

Outsourcing
La empresa se concentra en
procesos claves que agregan valor

5. Predominio de Alianzas:
Se

fomentan

alianzas

estratgicas

con

proveedores, distribuidores, servicios de apoyo,


etc.
Generacin de consorcios y redes
Fusiones como mecanismo para el logro de
mayor competitividad global

Joint Ventures

6. Responsabilidad Social y
Ambiental

Clientes empiezan a discernir entre compaas


y productos con enfoques de responsabilidad
frente a su comunidad

Empleadores ms responsables

Rescate de valores para la convivencia

7. Estructuras Organizativas
Estructuras
cambiantes

ms

orgnicas

ante

entornos

Se ampla el concepto de empresa a socios


externos (proveedores, clientes)
Flexibilidad como atributo de las organizaciones
Reto del diseo: ya no hacer estructuras que den
estabilidad, sino aquellas que institucionalicen el
cambio

8.Enfoque Global
Aprovechamiento
de
ventajas
comparativas de diversos mercados o
zonas para la realizacin de los procesos
de la cadena de valor.

Logro de escalas globales y economas de


escala
Integracin de tecnologas de diversas
procedencias

...Enfoque Global
Trabajo
con
internacionales

alianzas

estratgicas

Dentro del mercado global enfoque hacia


Micromercados
(consumidores
y
empresa que esperan ofertas cada vez
ms personalizadas)

Retos para la empresa: cules


son sus imperativos estratgicos?
Aumento de la velocidad del reloj estratgico (velocidad
supone capacidad de la empresa para conocer, prever y
reaccionar adecuadamente a los cambios que alteran las
fuentes de valor)
Alinear la orientacin de la organizacin con diversos
modelos de gestin (mejores prcticas de gestin en
base a requerimientos propios y orientados a los procesos
que agregan valor sostenible)

Retos para la empresa: cules


son sus imperativos estratgicos?
Acortar los ciclos de vida estratgicos de los
sectores
Dotarse de flexibilidad hacia el mercado

Aumentar
la
innovacin
competitiva
(Capacidad de innovar procesos, productos y de
generar estrategias creativas)

Retos para los equipos


gerenciales
Aumento de la velocidad del reloj organizativo
Generar nuevas vas de distribucin del producto/servicio
para atender mercados sumamente fragmentados
Generar procesos de innovacin ms flexibles, libres y
variables
Gestin de conflictos como capacidad organizativa
esencial

Buscar la cohesin organizativa, con un objetivo comn y


valores compartidos
Poner a los equipos ejecutivos como protagonistas

MINTZBERG, The Nature of Managerial Work


Propuso contrastar la realidad del trabajo de un manager
con la teora empresarial que entonces se enseaba.
Considerado uno de los mayores iconoclastas de la
estrategia empresarial, concluy que lejos de un
trabajo ordenado, enfocado y lineal, el trabajo diario
de los gerentes eficientes implicaba un manejo de las
situaciones caticas, imprevisibles y desordenadas,
donde no resulta sencillo distinguir lo trivial de lo
esencial .

MINTZBERG, ocaso del P.E.


Henry Mintzberg ha elaborado un enfoque muy
diferente del concepto de estrategia. Se trata de
un mtodo histrico para definir la estrategia.
En su opinin, los objetivos, los planes y la base
de recursos de la empresa, en un momento dado,
no son ms importantes que todo lo que la
empresa ha hecho y, en realidad, est haciendo.
Define el trmino estrategia como el patrn de
una serie de acciones que ocurren en el tiempo

MINTZBERG, ocaso del P.E.


En 1994 Mintzberg habla del ocaso de la
planificacin estratgica en una de sus obras ms
conocidas: Auge y cada de la planificacin
estratgica. Identifica tres premisas falsas o
falacias de la planificacin estratgica.
1. La falacia de la prediccin: el entorno futuro no
puede predecirse, ya que es imposible predecir
el comportamiento de los competidores.

MINTZBERG, ocaso del P.E.


2. La falacia de la independencia: la formulacin de la
estrategia no puede separarse del proceso de direccin;
un departamento de planificacin no puede captar toda
la informacin necesaria para la formulacin estratgica.
Tampoco debe tratarse de un proceso formal peridico,
sino que se trata de un proceso dinmico.
3. La falacia de la formalizacin: los procedimientos
formales de planificacin estratgica son insuficientes
para hacer frente a los cambios constantes del entorno.
Para ello, las organizaciones precisan de los sistemas
informales y deben promover el aprendizaje juntando el
pensamiento y la accin.

Entradas y Salidas de la Estrategia de SI / TI

Entorno Interno
de la empresa
Entorno externo
de la empresa
Entorno externo
de SI/TI
Entorno interno
de SI/TI

Estrategia
Empresarial

Estrategia
del SI QUE

Carpeta de
Aplicaciones
Futuras

Planificacin
Estratgica
De SI/TI

Carpeta
actual de
aplicaciones

Estrategia
de TI COMO

Planeamiento Estratgico de Tecnologa de la


Informacin

(PETI)

Planeamiento Estratgico de Tecnologa de Informacin


(PETI)
Definicin:
Un Plan Estratgico de Tecnologa de Informacin es
un conjunto de definiciones tecnolgicas e
iniciativas de TI que deben soportar la visin, misin
y estrategias que el negocio tiene para un horizonte
de tiempo definido, la razn de ser de las tecnologas
de informacin es el negocio mismo y por ende ambas
perspectivas (negocio y tecnologa) deben estar
alineadas y contar con mecanismos para facilitar ste
alineamiento.

Metodologa de Planeamiento Estratgico de


Tecnologa de Informacin (PETI)
Este paradigma est concebido, en concordancia con el
modelo conceptual, a travs de una visin estratgica de
negocios / organizacional y una visin estratgica de TI.
La metodologa integra ambas visiones en una nica final.

Fase I :
Fase II :
Fase III :
Fase IV:

Situacin Actual
Modelo de Negocio/Organizacin
Modelo de TI
Modelo de Planeacin

Metodologa de Planeamiento Estratgico de Tecnologa


de Informacin (PETI)
Fase I : Situacin Actual
Todo el proceso comienza con un anlisis de la
situacin actual en la que produce el modelo
funcional imperante en la empresa. En este
paso
se
evala
de
manera
general
el
entendimiento de la estrategia de negocios, la
eficiencia de los procesos operativos y la
aceptacin de TI en la organizacin.

Metodologa de Planeamiento Estratgico de Tecnologa


de Informacin (PETI)
Fase II : Modelo de Negocio/Organizacin

Relacionada con la creacin de un modelo de la


organizacin, inicia con un anlisis del entorno
y el establecimiento de la estrategia de
negocios.
Contina con el diseo en detalle de los
modelos operativos, que van a producir en
parte los requerimientos de TI necesarios
para mejorar la eficiencia y la
productividad de la empresa.
.

Metodologa de Planeamiento Estratgico de Tecnologa


de Informacin (PETI)
Fase II : Modelo de Negocio/Organizacin

Posteriormente, se construye la estructura de


la organizacin, que especifica puestos,
perfiles, habilidades, etc, necesarios para
administrar la empresa.

La fase termina con la construccin de


una arquitectura de informacin, que
identifica las necesidades globales de
informacin de la empresa.

Metodologa de Planeamiento Estratgico de Tecnologa


de Informacin (PETI)
Fase III : Modelo de TI

En su primer mdulo, tiene como objetivo la


transformacin de las estrategias de negocios
en una estrategia de TI.
Sigue con la construccin de la arquitectura de
sistemas, que establece un marco para la
especificacin de las aplicaciones y la integracin de
la informacin.
Luego se definen los elementos clave y las
caractersticas esenciales de la arquitectura
tecnolgica (hardware y comunicaciones), que
establece la plataforma en la que los sistemas van a
funcionar.

Metodologa de Planeamiento Estratgico de Tecnologa


de Informacin (PETI)
Fase III : Modelo de TI

Contina con el diseo en detalle de los


modelos operativos de TI, que describen el
funcionamiento del rea informtica.
Finaliza con la definicin sobre la
estructura de la organizacin de TI,
necesaria para administrar los requerimientos
informticos.

Metodologa de Planeamiento Estratgico de Tecnologa


de Informacin (PETI)
Fase IV : Modelo de Planeacin
Se concentra en la elaboracin de un modelo de
planeacin:

Primero se establecen las prioridades para la


implantacin de la TI y los procesos operativos.
Luego se define un plan de implantacin, que
determina el orden de desarrollo de los proyectos de
negocios / organizacin y de TI.

Metodologa de Planeamiento Estratgico de Tecnologa


de Informacin (PETI)
Fase IV : Modelo de Planeacin

Contina con un estudio de la recuperacin


de la inversin, a travs de un anlisis costo
/ beneficio.
Todo el proceso finaliza con un estudio de
administracin del riesgo, que se encarga de
reconocer la existencia de amenazas que
puedan poner en peligro el xito del PETI.

Metodologa de Planeamiento Estratgico de Tecnologa


de Informacin (PETI)
En resumen
Cuando se utilizan las tecnologas de informacin de acuerdo
a las necesidades de corto plazo del departamento de
informtica o de algunas reas de negocio, sin tener en cuenta
la visin, misin y estrategias que la alta direccin quiere
implementar en el negocio, dichas iniciativas de TI no llegan a
entregar los beneficios estimados en un principio, originando
as un quiebre en las expectativas de todas las partes
interesadas (alta direccin, gerencias del negocio, gerencia de
informtica, etc.).

De ah la importancia de contar con un plan maestro, es decir,


un Plan Estratgico de Tecnologas de Informacin.

GRACIAS

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