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MODELO DE BLAKE

Tanto la administracin cientfica, como los principios de la administracin,


el movimiento de relaciones humanas y la organizacin burocrtica no permitan
solucionar los principales dilemas que confrontaban las organizaciones ante una vez cada
ms cambiante situacin en el contexto. Teniendo en cuenta su formacin como
psiclogos, Robert Blake y Jane Mouton focalizaron su atencin en el management de la
empresa y en particular respecto de las competencias que ellos necesitaban para
alcanzar eficiencia organizacional.
Blake y Mouton partan del supuesto que la labor gerencial iba mucho ms all de las
rutinas diarias implcitas en el rol que le es asignado e incluye otras importantes facetas:

el gerente puede desarrollar habilidades interpersonales

el gerente puede potenciarse a travs de la interaccin con otros

el gerente puede aprender como consecuencia de relacionarse con otros

el gerente puede promover el alcance de mayores y mejores objetivos

el gerente puede estimular en el personal la creatividad y esfuerzos hacia la


innovacin

el gerente puede generar en el personal energas adicionales promoviendo la


experimentacin

el gerente puede ensear sus propias competencias

Fascinados por la idea original donde existen dos opciones principales para gerenciar a lo
que le han sumado las facetas arriba descriptas, ms las conclusiones arribadas por la
Universidad de Ohio, a lo que suman sus ricas experiencias como resultado de sus
diversas intervenciones de consultora Robert Blake y Jane Mouton desarrollan una
"matriz gerencial" que est compuesta por dos variables principales:
1.

inters-orientacin ("concern") por la produccin

2.

inters-orientacin ("concern") por las personas

El inters por la produccin no significa que se presta nicamente atencin a lo que


sucede dentro del rea de produccin fabril y que el mismo fuera fcilmente cuantificable.
Incluye otros factores como por ejemplo el nmero de nuevos potenciales proveedores,
la calidad del servicio, ideas y sugerencias respecto de mejoras, el monto total de ventas,
entre otros.
El inters por las personas incluye la consideracin prestada a otros, el grado de
involucramiento del personal, el respeto de las necesidades individuales del personal,
entre otros.

Una caracterstica de las conclusiones de Robert Blake y Jane Mouton es que los
enfoques situacionales de liderazgo y de toma de decisiones, no ayudan a la eficiencia
corporativa. Para ello muestran que tanto bajo las circunstancias 9-1 o 1-9 que
supuestamente son aplicables bajo ciertas situaciones particulares dentro de la
concepcin de autores importantes como Fiedler y Vroom, se han de presentar muy
prontamente perjuicios organizacionales que lastiman la salud y carrera del superior o
tambin el desarrollo de sus propios subordinados. Y estas consecuencias disfuncionales
no deben dejarse pasar ya que han de tener un impacto muy fuerte daando la cultura y
hbitos organizacionales. Por lo tanto, para Blake & Mouton una vez que se ha
identificado un estilo de liderazgo gerencial 9 1 o el de 1 9, uno debe trabajar con
estas personas para ayudarles a desplazar al estilo 9 9 en lugar de aceptar que dichos
extremos eran funcionales "debido a una situacin particular".
Ambos autores han destacado que necesidad de una serie de condiciones que, en la
medida en que sean cumplidas o no, han de aumentar o no - laprobabilidad de alcanzar
el xito como consecuencia de la intervencin de consultora. Y destaca cuatro de ellas
como las ms relevantes:
1. En primer lugar hay que tener en cuenta que la unidad de anlisis a cambiar es la
empresa en su conjunto, para lo cual se debe involucrar a todos los miembros
organizacionales.
2. Es necesario que aquellos que estn en la cspide de la organizacin, es decir sus ms
altos directivos, sean quienes realmente lideren el cambio e incluso sean tambin
sponsors del mismo. La actitud positiva debe ser transmitida desde arriba hacia abajo.
3. Es necesario que exista un compromiso de tipo personal en especial de todos aquellos
que son responsables de los resultados que ha de alcanzar la organizacin. Esto requiere
un alto nivel de involucramiento de un nmero importante de participantes
organizacionales que sepan operar y funcionar de manera autonnoma.
4. Implementar formas de pensamientos y creencias que permitan lograr
un modelo empresarial de excelencia. Gran parte de las acciones de las personas est
sustentada en su propio sistema de creencias, de modo que la tradicional relacin causal
entre estmulo y resultados debe adems considerar a la variable interviniente "creencias"
que acta como fuerza moderadora.
Robert Blake y Jane Mouton como consecuencia de su larga trayectoria en intervenciones de
cambio y desarrollo organizacional sugieren que para lograr el mximo de resultados se debe
cambiar toda la cultura organizacional para lo cual han desarrollado una serie de etapas, en
total 6. Cada una de las seis etapas del programa de Blake & Mouton da cobertura a distintos
aspectos, siendo ellos:
Se caracteriza por el desarrollo de seminarios de laboratorio (T-group) que involucra a la
inmensa mayora de los participantes organizacionales, comenzando por la alta direccin y
tiene por objetivo analizar el clima y la cultura organizacional. Las distintas funciones
importantes de la empresa son evaluadas por el equipo teniendo en cuenta las siguientes tres
opciones: excelente desempeo; un regular desempeo; y un desempeo no-aceptable.

1.

Anlisis de la matriz gerencial para que la gerencia comprenda y se familiarice con el


comportamiento organizacional.
Tiene que ver con el desarrollo de equipos de trabajo en todos los grupos y unidades de la
empresa, comenzando por la alta direccin de la misma. Tiene como propsito
fundamental analizar la dinmica de cmo se comporta la empresa.
Todos los miembros de cada equipo realiza una apreciacin y evaluacin de la calidad y la
naturaleza tanto de la accin del equipo e individual teniendo en cuenta cada uno de los
cinco estilos gerenciales (1.1., 9.1., 1.9, 9.9, 5.5.). Se busca que cada miembro aprenda y
conozca como otros lo ven. Se tiene en cuenta el fortalecimiento individual de cada uno y
se establecen objetivos para el desempeo del equipo y de los participantes
organizacionales, haciendo ver de manera asertiva, las prcticas culturas inaceptables del
equipo como as tambin las acciones individuales no-aceptables.

2.

Se analiza el funcionamiento real de grupos o equipos de trabajo bajo


la ptica de mtodos de resolucin de problemas.
Se buscan alcanzar los siguientes resultados como consecuencia de poder culminar
exitosamente esta etapa:
a. los superiores han de llegar a comprender los distintos estilos de comportamiento y
como ellos influyen sobre la movilizacin de las energas en las personas;
b. Los distintos miembros organizacionales han de tener la oportunidad de estudiar,
analizar, evaluar y mejorar la calidad de sus comportamientos como superiores en
situaciones de trabajo puntuales;
c. los equipos que requieren de sinergia para alcanzar mximos resultados tuvieron la
opcin de poder acceder a un aumento en la calidad de su propio trabajo en equipo;
d. se tienen en cuenta todas aquellas situaciones donde en las relaciones entre distintos
grupos es necesaria la cooperacin y coordinacin para alcanzar alta performance, y los
que participaron en estas actividades tuvieron la oportunidad de practicar como llevarlo a
cabo.

3.

Partiendo de la fase anterior se ampla el alcance trabajando la relacin entre distintos


grupos poniendo foco especialmente en aquellas unidades cuyo xito depende en gran
medida de habilidades colaborativas.
Durante esta etapa se les provee a los participantes con los conceptos y prcticas
de lgica empresarial que permita acceder a la empresa a un modelo de cambio de
desarrollo sistemtico (planeado) que se diferencia de otros modelos como el modelo de
cambio evolutivo o el modelo de cambio revolucionario.
En alguna medida se estudia la historia de la lgica (anterior) de la empresa para
aprender como la organizacin aprendi a dirigir su rumbo evitando obstculos y

apreciando oportunidades a medida que pasaba el tiempo. Con esto los participantes
aprenden como la lgica empresarial "anterior" evidencia una serie de disfunciones y
distorsiones, como as tambin omisiones y perturbaciones que la han alejado de la
excelencia empresarial. A partir de all estn entonces los superiores en desarrollar un
modelo estratgico ideal, algo que muchos consultores ms tarde llegaron a denominar
bajo el nombre de "escenario preferido".
4.

Se establecen objetivos organizacionales para toda la organizacin bajo performance


ptimas pero alcanzables
Teniendo en cuenta lo aprendido del pasado en cuanto al escenario actual ahora se
comienza a trabajar hacia el escenario preferido, y de una manera planificada. Se elige un
equipo para cada centro o unidad de negocios / lucro, quien debe reportar al directivo
ms alto de la organizacin. Los distintos equipos se organizan y trabajan desarrollando
un plan operativo donde su centro de negocios / utilidades es independiente del resto.

5.
6.

Se implementan los cambios


Se miden los cambios introducidos a la luz de los resultados alcanzados y se sugieren
medidas correctivas.

http://www.monografias.com/trabajos32/organizacion-blake-mouton/organizacion-blakemouton.shtml
Modelo de GREINER
Publicado originalmente por Larry Greiner [5] en la Harvard Business Review el 1972 con
el nombre de Evolucin y revolucin conforme las empresas crecen, se basa en cinco
factores: edad de la empresa, tamao de la organizacin (medido en nmero de
empleados y nivel de ventas), fases de evolucin (entendidas como prolongados perodos
de tiempo en los cuales no ocurren transformaciones importantes en las prcticas de las
empresas), fases de revolucin (perodos de tiempo en los cuales si ocurren cambios
significativos en las prcticas empresariales) y finalmente tasa de crecimiento de la
organizacin (en general el contexto competitivo en el cual se involucra).
Edad de la organizacin: El tiempo influye para que ciertos momentos en el ciclo de vida
de una organizacin contribuyan a la institucionalizacin de estilos administrativos, la
tendencia es que con el paso del tiempo las actitudes y conductas se institucionalizan.

Tanto las prcticas corporativas como las actitudes gerenciales cambian o en todo caso,
deberan cambiar con el tiempo, para permitir el crecimiento de la empresa. Al igual que el
ser humano, la edad de la empresa se asocia a un proceso de aprendizaje. En la prctica,
este aprendizaje puede ocurrir o los errores pueden formalizarse y perpetuarse en el
tiempo.
Tamao de la organizacin: Indiscutiblemente, el tiempo no es el nico factor
determinante de la estructura. Tanto los problemas (dificultad de coordinacin y
comunicacin) como sus soluciones (nuevas funciones, nuevos niveles de jerarqua)
tienden a cambiar cuando aumenta el nmero de empleados y el volumen de las ventas y
como efecto secundario, tambin crecen los problemas de coordinacin y comunicacin,
surgen nuevas funciones, se multiplican los niveles en la jerarqua administrativa, los
trabajadores se interrelacionan ms. En general, se cree que cuando el tamao de la
empresa supera cierto umbral, las prcticas pasan a ser rutinarias y las decisiones
tienden a mostrar un mayor grado de formalizacin, en organizaciones de gran tamao,
varios procesos de toma de decisin suelen seguir un protocolo.
Tasa de crecimiento de la organizacin: La velocidad en que una empresa experimenta
las etapas de evolucin y revolucin est influenciada tambin por esta dimensin. A
sectores industriales de rpido crecimiento le corresponden perodos evolutivos ms
cortos. As tambin, se pueden observar revoluciones retrasadas si se est frente a
momentos de alta rentabilidad. La rapidez con que una organizacin experimenta fases
de evolucin y revolucin est estrechamente relacionada con el ambiente y con el
mercado que circunscribe la organizacin.
Etapas de evolucin: Son los perodos de quietud que siguen a uno de crisis, durante los
cuales, solamente con mantener un estilo de gestin, colabora con la continuidad de
crecimiento. Son periodos de crecimiento sostenido donde no ocurren problemas graves.
A medida que transcurre el tiempo, se hacen evidente otro fenmeno: el crecimiento
prolongado, llamado periodo evolucionario. Las empresas tienen dos formas de

crecimiento: por evolucin, que son etapas de crecimiento, lento y continuado, y por
revolucin, constituido por periodos cortos, de turbulencia, originados, cuando por el
tamao de la organizacin, las formas de gestin y direccin prevalecientes en un periodo
de evolucin ya no son las ms convenientes, y surge as un periodo de crisis llamado
etapas de revolucin.
Etapas de revolucin: Ponen en evidencia un trastorno grave en las prcticas
administrativas. Mantener estilos tradicionales y no realizar los cambios necesarios a
cierta edad/tamao de la organizacin, puede provocar efectos negativos tanto en la
continuidad de la empresa como de las personas dentro de la organizacin. La gestin
anterior, estuvo bien para un tamao ms pequeo y un tiempo anterior, ahora son
obsoletas y requieren una actualizacin acorde con el momento.
La lgica de este modelo de crecimiento discontinuo es que en cada fase de crecimiento
la empresa debe adoptar una configuracin especfica, que viene determinada por las
relaciones entre el tamao, la edad, la estrategia, la estructura de organizacin y el
entorno.
Este modelo describe un proceso basado en la dialctica hegeliana, en donde se plantea
una hiptesis que pasa a tesis, y sta, a su vez, crea su propia anttesis. Greiner
establece que toda organizacin crece y este mismo crecimiento la obliga a cambiar tanto,
su liderazgo como su estructura. Cada fase se divide en dos etapas a las que Greiner
llam evolucin (periodos prolongados de crecimiento en que no hay grandes cambios en
la organizacin); y revolucin (periodos previsibles de cambio considerable en la
organizacin).
As cada etapa de crecimiento se ver afectada por una crisis generada por las mismas
condiciones que le permitieron el crecimiento inmediato anterior. Si la organizacin no
supera esta crisis, no crecer e inevitablemente deber prepararse a desaparecer. Por el
contrario, si supera la crisis, seguir desarrollndose y creciendo hasta generar otra

nueva crisis, que al superarla, a su vez, le permitir avanzar, o pondr en entredicho su


existencia.
Cada etapa de crecimiento est caracterizada por un estilo de gerencia, y cada etapa de
revolucin, caracterizada por un problema.

Modelo de GREINER

Fase de creatividad: En el nacimiento, con una comunicacin fluida e informal, el


nfasis est en la orientacin emprendedora y con ella, la creacin de nuevos
productos y la bsqueda de nuevos mercados. Se caracteriza por el individualismo
del emprendedor y por la fuerte presencia de actividad creativa; a medida que la
empresa crece, el fundador de la empresa no puede seguir realizando una labor
en solitario, por lo que se produce una crisis de liderazgo y con la necesidad de un
gerente general y la disposicin del empresario de hacerse a un lado, provocando
la transicin hacia la siguiente etapa.

Fase de direccin: Tras superar exitosamente la anterior etapa, con una estructura
organizacional funcional, una clara divisin del trabajo, con incentivos, los planes y
presupuestos, las comunicaciones formales y contando con sistemas de
inventarios y ventas, algunas empresas experimentan un perodo de crecimiento
sostenido; a medida que la empresa madura, el equipo humano va adquiriendo

mayor experiencia y conocimientos, por lo que desea mayores dosis de


responsabilidad; esta pretensin conlleva a una crisis de autonoma que se
resuelve mediante la delegacin.

Fase de delegacin: Esta etapa se caracteriza por la formacin de una estructura


organizativa descentralizada gracias a la delegacin de responsabilidades en los
mandos medios, se tienen bonos y centros de costos. Segn Greiner, en esta fase
pueden emerger problemas debidos a que los altos ejecutivos sienten que han
perdido el control sobre las operaciones (crisis de control), Se deben adoptar
tcnicas de coordinacin y trabajo en equipo.

Fase de coordinacin: La anterior crisis de control se puede solucionar con la


implantacin de sistemas formales de coordinacin. Por lo general, las unidades
descentralizadas se fusionan en grupos de productos, se institucionaliza la
planificacin formal y personal de staff. En esta fase, las empresas suelen alcanzar
un alto grado de burocratizacin, convirtindose en organismos de gran tamao y
complejidad, situacin que desemboca en una nueva crisis.

Fase de colaboracin: Se caracteriza por que en ella se enfatiza en la


espontaneidad en la gestin empresarial basada en el equipo y en fuertes
relaciones interpersonales. Esta fase se caracteriza por una gerencia ms flexible,
se implantan equipos de trabajo interdisciplinario, organizacin matricial,
simplificacin de mecanismos de control, sistemas de informacin avanzados.

Fase de alianzas: Greiner en el 1998 [6], agreg una sexta fase, que consiste en la
bsqueda de soluciones externas a la organizacin mediante fusiones y
adquisiciones, redes o alianzas.

http://www.gestiopolis.com/modelos-de-gestion-del-cambio/
Caractersticas del Sistema de Administracin Japons

1) Empleo de por vida


Lo normal es que una empresa japonesa realice sus contrataciones una vez al
ano. Los que entran a la empresa tienen su trabajo asegurado hasta los 55 aos,
momento en que deben retirarse si no pertenecen a los altos niveles
administrativos.
Reciben entonces una suma que equivale como a cinco aos de sueldo. Para
entender mejor el sistema se debe analizar un poco de historia de las compaas
japonesas, hasta antes de la Segunda Guerra Mundial estaban agrupadas en
estructuras llamadas Zaibatsu.
Un Zaibatsu se compona de un grupo de 20 a 30 compaas grandes de
diversos sectores, reunidas en torno a un banco poderoso. De cada una de estas
compaas colgaban muchas compaas menores, o compaas satlites, que
provean servicios especficos a las mas grandes, constituyndose un Monopolio
Bilateral en el que cada compaa satlite trabajaba exclusivamente para la
compaa mayor y esta, a su vez, solo contrataba los servicios de la menor.
El monopolio bilateral no se da en occidente, pues existe desconfianza respecto a
tener un solo proveedor de algn insumo. En el Japn eso no existe, lo que
convierte a estos monopolios en un factor que aumenta notablemente la
productividad. Si bien los Zaibatsu dejaron de existir despus de la Guerra, se
conservo su espritu.
Las compaas japonesas financian su propio sistema de seguridad social en el
que no participa directamente el gobierno.
Los empleados que se van retirando llegada la edad en que corresponde hacerlo,
van siendo reubicados en las compaas menores, ya sea en satlites o
compaas mayores segn corresponda y continan prestando sus servicios por

otro periodo mas. La cadena es Banco-Compaas grandes-Satlites. Solo los que


se retiran de compaas satlites no tienen donde ser reubicados. Por otra parte,
el Ministerio Interior de Industria y Comercio es quien puede ubicar a sus
empleados retirados en un banco.
De ese modo descrito se genera una marcada estratificacin entre las empresas,
que conlleva a una alta estratificacin en las instituciones educativas, pues el
acceder a una educacin de excelencia y, por ende, ingresar a las universidades
imperiales, asegura un puesto importante. La educacin es un tema de vital
importancia para los japoneses, quienes adiestran y preparan a sus hijos desde
los primeros aos para conseguir su acceso a estas universidades.
Factores que hacen posible el empleo de por vida:

Pago de una bonificacin semianual, como compensacin, que depende del


rendimiento de la empresa ( corresponde a entre 5 y 6 sueldos al ao), lo
que constituye un fuerte incentivo a sentirse parte de la organizacin. Es
proporcional a los resultados de la empresa y no a factores individuales.

Existen muchos empleados temporales, en su mayora mujeres, que son


despedidos en las pocas malas. Estos sirven de amortiguador para
proteger el trabajo de los hombres que son empleados de por vida.

Las empresas satlites reciben los contratos de servicios que son mas
susceptibles de fluctuaciones, luego son ellas las que reciben el impacto de
malas pocas.

La combinacin de estos factores disminuye la incertidumbre y permite que los


empleados varones disfruten de su trabajo de por vida.

Otros factores: Confianza, Lealtad a la firma, Entrega del Individuo a su


trabajo. (Son base de la Teora Z).
2) Evaluacin y Promocin
Otra de las diferencias fundamentales de las organizaciones japonesas radica en
su enfoque de evaluacin y promocin.
El proceso de evaluacin es sumamente lento, pudiendo pasar hasta 10 aos para
que un ejecutivo reciba un ascenso importante. Durante ese periodo, las personas
del mismo nivel recibirn los mismos ascensos y aumentos de sueldo.
La lentitud el proceso dificulta los juegos corporativos de corto plazo ( aunque no
los elimina completamente ).Se propicia una actitud abierta ala cooperacin, al
rendimiento y la evaluacin , pues se favorece la posibilidad que el nivel de
desempeo real salga finalmente a la luz. Los ejecutivos jvenes no se sienten
atrados por hacer carrera a costa de otros, ni de presionar para que se tomen
decisiones.
La distribucin de los espacios fsicos en una oficina japonesa respalda esa actitud
hacia la evaluacin del desempeo. Salas enormes en que todos trabajan juntos y
todo el mundo esta enterado de lo que hacen los otros.
La lentitud en los procesos formales de evaluacin y de promocin parece
totalmente inadmisible para los norteamericanos, no solo porque desean una
retroalimentacin y progreso rpidos, sino porque pareciera impedir que los
puestos importantes sean asignados a los mas capaces desee un principio.
Tambin sealan a la incongruencia entre ttulos formales y responsabilidades
reales: los mas hbiles reciben rpidamente las responsabilidades, sin embargo,
la promocin solo llega cuando estos han demostrado mas profundamente lo que
son capaces de hacer. Por otra parte, los que ya han probado su capacidad y

contribuido al xito en el pasado tienen asegurado el titulo y un mejor sueldo, a


pesar de la amenaza que significa alguien mas joven.
Como se logra que empleados jvenes acepten de buena gana estas mayores
responsabilidades sin una remuneracin proporcional? A travs de los grupos de
trabajo. Pertenecen a varios grupos a la vez, lo que genera un fuerte sentido de
pertenencia y de compromiso que repercuten sobre su comportamiento. El apoyo
y la aprobacin de sus compaeros es un factor que afecta poderosamente sus
actitudes, motivacin y conducta, mas que el salario, los ascensos y el control
jerrquico.
La organizacin japonesa solo acepta jvenes que todava se encuentran en la
etapa formativa de su vida, los hace participar en mltiples grupos y, de ese modo,
les inculca el sentimiento de solidaridad y camaradera.
Lo trascendental entonces, no es la recompensa o evaluacin, sino la sutil
impresin que deja el individuo en sus compaeros, a quienes no es posible
engaar.
3) Caminos profesionales no especializados (Trayectoria)
Una caracterstica muy importante: logran desarrollar carreras individuales. El
sistema japons no cuenta con personas con un detallado conocimiento de una
industria especifica, mas bien utiliza la rotacin constante de puestos para lograr
que sus ejecutivos de alto nivel sean expertos en relacionar armnicamente cada
funcin, especialidad y oficina de la empresa.
Debilidad del sistema: que no se cuente con expertos de rea. Estudios realizados
demostraron que en USA , la trayectoria de altos ejecutivos indica que estos no
han desempeado mas de dos funciones en promedio.

Esto tiene el problema de que al desarrollarse toda una vida en un rea especifica,
se pueden perder de vista las necesidades globales de una firma y concentrarse
en aquel campo especifico.
En USA se hace carrera en varias agrupaciones, pero en una misma especialidad;
en el Japn, se hace carrera en varias especialidades, pero en una sola
organizacin. Luego, los ejecutivos japoneses no estn preocupados por tener que
buscar trabajo pues lo tienen asegurado. Los japoneses no se especializan en un
campo especifico, se especializan en una organizacin, en aprender como se
debe hacer para que un negocio nico y especifico funcione lo mejor posible.
Las empresas japonesas hacen todo lo que esta a su alcance por inculcar en su
personal un sentimiento de lealtad, asegurandose de que reciban un trato justo y
humano. Se invierte mucho mas en capacitacin.
Los directivos mas respetados son aquellos que estn a cargo del personal,
situacion radicalmente opuesta a la de las organizaciones americanas.
Aspectos fuertes y dbiles de ambos enfoques respecto a hacer carrera:

Enfoque Norteamericano
o

Ventajas: Capacidad de organizar a sus expertos en una fuerza


laboral coordinada. Facilita la produccin industrial.

Desventajas: Falta de integracin profunda entre sus trabajadores.

El funcionamiento de una corporacin japonesa


A diferencia del sistema norteamericano, basado en el establecimiento de
objetivos especficos destinados a evaluar el desempeo, el mecanismo bsico de
control en las empresas japonesas esta englobado en una filosofa de la

administracin que describe los objetivos y procedimientos encaminados a


conseguirlos.
Los objetivos representan los valores de los dueos, los empleados, los clientes y
las autoridades gubernamentales. Los procedimientos para conseguir estos
objetivos estn determinados por una serie de creencias respecto al tipo de
soluciones que deben tomarse y que tienden a dar buenos resultados en la
industria o en la empresa. Quien logra captar la esencia de esta filosofa de
valores y creencia, puede inferir un sin nmero de metas especificas que se
adecuan a las condiciones cambiantes. Estas metas sern consistentes entre los
distintos individuos.
Esta teora se sustenta en una cultura organizacional, que es un conjunto de
smbolos, ceremonias y mitos que comunican al personal de una empresa los
valores y las creencias mas arraigadas de la organizacin. Esta cultura se
desarrolla cuando los empleados tienen una amplia gama de experiencias
comunes que les permiten comunicarse entre si un a infinidad de sutilezas y
genera un ambiente de coordinacin que facilita notablemente la toma de
decisiones.
El proceso de toma de decisiones
Lo mas notable: la participacin en el proceso de toma de decisiones.
Es diferente al estilo de fijacin de objetivos en forma participativa. (No mas de 10
personas).
En el caso japons participan todos los que estarn involucrados directamente con
la decisin . Pueden ser muchos. Normalmente un equipo integrado por 3
personas se encarga de hablar con todos hasta que se llegue a un verdadero

consenso. A pesar del mayor tiempo que se requiere, hay mayores posibilidades
de que todos apoyen la decisin plenamente.
Cuando se debe tomar una decisin importante, se encarga la elaboracin de la
propuesta a la persona de menos edad y experiencia. De este modo, no se pierde
la vitalidad ni se pierde el proceso de cambio. Por supuesto, los directivos saben
cuales pueden ser las mejores decisiones y el joven se esfuerza al mximo por
encontrarlas. Se inculcan los mismos valores y creencias. Los errores generan
adems, buenas ideas.
Este proceso se desarrolla dentro del marco erigido por una filosofa, unas
creencias y unos valores armnicamente compartidos, lo que justifica que tantas
personas participen plenamente y se logren resultados eficaces.
Otra caracterstica: ambigedad en la definicin de responsabilidades en la toma
de decisiones.
En el Japn nadie tiene la responsabilidad individual de un rea en particular, sino
que un grupo asume la responsabilidad conjunta de las tareas. Una razn muy
importante que justifica la asignacin colectiva de la responsabilidad es que se
evitan cuellos de botella cuando uno de los empleados no puede cumplir con su
parte del trabajo.
Valores colectivos
Es el aspecto que resulta mas incomprensible para los occidentales: orientacin
hacia valores compartidos, especialmente el sentido colectivo de responsabilidad.
Ejemplos indican que los trabajadores japoneses se sienten incmodos ante la
idea de actuar individualmente para mejorar la produccin. Este colectivismo no es
un objetivo por el que se tiene que luchar ni una meta corporativa que alcanzar,

mas bien, es un proceso natural que hace que no ocurra nada significativo como
producto del esfuerzo individual. Cualquier cosa importante se deriva de un
esfuerzo de grupo.
Inters holista por el individuo
Holismo: un todo integrado tiene una realidad independiente y mayor que la suma
de sus partes.
La empresa japonesa forma relaciones inclusivas. Una serie de mecanismos
proporciona el respaldo social y la descarga necesaria para mantener un equilibrio
emocional.
La vida social y econmica se integran en un todo nico, luego la relacin entre los
individuos es intima. Hay mltiples lazos que los unen.

http://www.monografias.com/trabajos104/aspectos-mas-importantes-cultura-empresarialjaponesa/aspectos-mas-importantes-cultura-empresarial-japonesa.shtml
http://www.gestiopolis.com/sistema-de-administracion-japones-las-claves-de-suexito/