Instituto Chileno Belga CEDORA

INSTITUTO CHILENO BELGA

CEDORA
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CURSO
GESTION DIRECTIVA
MODULO
SISTEMA DE ADMINISTRACION
PROGRAMADA

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MODULO
SISTEMA DE ADMINISTRACION PROGRAMADA (S.I.A.P.)
I.

LA ADMINISTRACION.
La administracin puede conceptuarse como ciencia, teora, tctica, arte, fenmeno o actividad
social, institucin, agrupacin humana o sistema.
Para nuestros fines, slo consideraremos tres de estos conceptos:
Como fenmeno, al que llamaremos simplemente la Administracin, es la actividad
conciente de las personas para alcanzar objetivos comunes mediante la utilizacin de los recursos
disponibles y sujetndose a ciertas normas.
Como sistema, es el conjunto interrelacionado de elementos (personas, objetivos,
actividades, recursos, normas) que recibe energas de su medio y las transforma en respuestas o
productos que devuelve al medio.
Como tcnica, en este caso la tcnica administrativa, es la aplicacin del mtodo y los
conocimientos cientficos a los procedimientos y a la estructura administrativa con el fin de
elevar su eficiencia.
Al hablar de Sistema de Administracin Programada, estamos vinculando los tres
conceptos, es decir, la aplicacin de un conjunto de tcnicas, especialmente las de programacin
o planificacin, al trabajo administrativo con el fin de elevar su eficiencia.
La eficiencia, a su vez, consiste en alcanzar el mximo de beneficios con el mnimo de
sacrificios; el mximo de utilidades con el mnimo de costos; o servir en la mejor forma posible a
la comunidad gastando el mnimo de recursos.
Se diferencia de la eficacia, que procura alcanzar los objetivos en la mejor forma posible,
independientemente de los recursos o costos.
Las personas cumplen un doble rol en la administracin: Por una parte, son el centro y
medida de todas las cosas; todas las instituciones -incluidos el Estado y las empresas- han sido
creadas para servir a las personas proporcionndoles alimentacin, descanso, abrigo, recreacin,
aceptacin, seguridad, respeto, status, educacin y otros bienes. Por otra parte, las personas son
el recurso ms importante de la administracin. Ellas proporcionan energas squicas y fsicas,
crean el conocimiento y los mtodos o instrumentos, as como las normas morales, urbanas y
jurdicas, y constituyen el clima organizacional o ambiente humano de trabajo.
Los recursos son los bienes de que dispone un servicio o empresa para realizar sus
actividades, y pueden clasificarse en:
Recursos humanos, es decir, las personas consideradas en sus dos aspectos, tanto en cuanto
sujetos como en cuanto fuente de energa.
Recursos financieros, esto es el dinero y otros valores equivalentes.
Recursos materiales, que son bienes tangibles como terrenos, edificios, instalaciones,
maquinarias y equipos.

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Recursos tecnolgicos, que comprenden dos aspectos: Los mtodos e instrumentos de

trabajo a travs de los cuales aqullos se aplican, como formularios, presupuestos, balances,
fluxogramas, organigramas, etc.; la tecnologa comprende tambin la forma en que se
combinan los recursos de la empresa para transformarlos en servicios o productos.
Los objetivos son los propsitos que persigue una institucin, departamento, seccin o
puesto de trabajo e incluso una persona.
Las normas son modelos de conducta expresados en un texto oral o escrito; as, por
ejemplo, las instrucciones verbales que formula un jefe acerca de cmo hacer un trabajo; o la
constitucin, las leyes, decretos y reglamentos de una empresa o servicio. La conducta ideal
establecida en la norma recibe como premio la aceptacin de los dems y de uno mismo; el
incumplimiento de la norma recibe como sancin el castigo, sea dentro de la propia conciencia o
aplicado por los dems a travs del rechazo social, las medidas disciplinarias u otras como las
multas y privaciones establecidas por la ley.

II. EL PROCESO ADMINISTRATIVO.

La administracin puede enfocarse desde distintos puntos de vista. Los ms conocidos son el
enfoque sistemtico, mencionado en la definicin de sistema, y el enfoque del proceso
administrativo.
Un proceso es un conjunto de actividades que se realizan por etapas.
En la administracin, estas etapas se conocen como:
Planificacin, Organizacin, Ejecucin y Control o Evaluacin.
La planificacin es la etapa del proceso administrativo en que se determinan
objetivos, recursos, actividades y plazos para alcanzarlos.

los

La organizacin consiste en fijar la estructura de la unidad de trabajo, las

responsabilidades y escala jerrquica, y la asignacin de recursos humanos, materiales,
financieros y tecnolgicos a cada actividad.
La ejecucin consiste en llevar el plan a la prctica: Desde el punto de vista de la
direccin, se llama a esta etapa Direccin de la Ejecucin, o simplemente Direccin, pues ella es
la que se encarga de dinamizar la organizacin a travs de rdenes y comunicaciones; a su vez,
la Direccin debe coordinar la actividad, armonizando tanto el trabajo de los distintos escalones
jerrquicos (coordinacin vertical) como de las distintas unidades de trabajo dentro del mismo
nivel (coordinacin horizontal).
Control y Evaluacin, en trminos generales, son sinnimos y consiste en comparar la
actividad programada con lo efectivamente realizado, en sentido estricto, el control es un
seguimiento de la ejecucin, esto es una observacin constante o peridica de lo que se est
haciendo, con el fin de modificar el plan, si es necesario, o introducir medidas correctivas para su
mejor cumplimiento; la evaluacin, en tanto, se entiende como un control final, sobre los
resultados, al trmino de un perodo, un ao, por ejemplo, y sirve como informacin para la
formulacin del plan siguiente.

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III. LA PLANIFICACIN
La planificacin, a su vez, comprende diversas etapas:
1. Determinacin de objetivos: Es la formulacin del propsito que se trata de alcanzar. As,
por ejemplo, debe preverse la ausencia de personal durante el perodo de vacaciones,
proporcionando un objetivo: Regular los feriados legales del personal.
2. Diagnstico: Es el estudio de la situacin actual. Comprende tambin distintas fases, como:
Identificacin del problema.
La percepcin del problema puede ser espontnea, por ejemplo, a travs de un reclamo del
pblico o de una peticin de algn funcionario afectado por l; o tcnica producto de un
estudio o de las previsiones del propio jefe. Pero no basta con percibir el problema: Es
necesario precisarlo en trminos numricos:
Cuntos funcionarios hay en nuestra unidad de trabajo?, Cundo desea salir de
vacaciones cada uno de ellos?, Qu extensin tiene el feriado de cada uno?, Cul es el
volumen de trabajo esperado en el perodo?, Qu demandas de personal nos harn de
otras oficinas?, Cules podemos plantear en beneficio de nuestra unidad de trabajo?,
Quin quedar al mando en nuestra ausencia o en ausencia de otros jefes?
Por cierto, el problema puede referirse a otros aspectos: Correspondencia atrasada,
aumento de volmenes de trabajo, disminucin de ingresos, etc.
Slo cuando tengamos la informacin necesaria podremos determinar con precisin el
problema.
Para ello es necesario entonces:
Recolectar la informacin en fuentes como las estadsticas, balances, leyes y reglamentos,
inventarios, y tambin consultando con las personas o aplicando nuestros propios
instrumentos, como la carta de distribucin del trabajo, formularios de medicin u otros.
Ordenar la informacin, mediante la clasificacin y tabulacin de los datos obtenidos.
Procesar la informacin, con el fin de llegar a obtener cifras o ndices globales que nos
ayuden a deducir conclusiones vlidas acerca de lo que se est haciendo.
Expresando as el problema, en cifras, estaremos en condiciones de proponer una o varias
soluciones.
3. Pronstico: Consiste en prever cmo evolucionar la situacin si no se introduce ningn
cambio para mejorarla. As, por ejemplo, si el da lunes quedan diez cartas sin dactilografar,
el martes doce, el mircoles once y el jueves igual cantidad, es previsible que al finalizar el
da viernes habr alrededor de 55 cartas atrasadas.
4. Formulacin de alternativas: Frente al problema percibido e identificado y teniendo en
cuenta las conclusiones obtenidas a partir del diagnstico y del pronstico, debemos elaborar
una o ms vas de solucin.

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Si no cabe ms que una va frente a la situacin pronosticada, sta podr formularse en un

plan. Pero si las vas posibles son varias, convendr hacer una evaluacin de ellas para
determinar la mejor.
5. Evaluacin de alternativas: Consiste en comparar las distintas vas de solucin que hemos
encontrado. Para ello, debemos determinar primero los factores de evaluacin; stos son
cualidades o defectos comunes que debemos medir en cada una de ellas, asignndoles valores,
en dinero, por ejemplo, relativos a los costos y beneficios previsibles; o en otros conceptos,
que pueden reducirse a puntajes. De este modo se comparan los costos, la rapidez de su
aplicacin, la eficacia, la eficiencia, la legalidad, etc.
6. Formulacin del Plan: Encontrada la o las mejores vas de solucin, es necesario formular
un plan o programa para su aplicacin.
El plan consiste en formular los objetivos a alcanzar y en la asignacin de los recursos, la
determinacin de las actividades necesarias para ello, la fijacin de los plazos en que deben
realizarse y las fechas de control correspondientes. En algunos casos, puede tambin avanzar
hacia la etapa de organizacin, determinando las responsabilidades que tendrn las personas
y unidades de trabajo en su ejecucin.
Una vez formulado el plan, debe ser aprobado por la autoridad competente, trtase del Jefe
Superior del Servicio, del Director del Departamento o el Jefe de Seccin, conforme el nivel
que tenga el plan o programa. Adoptada la decisin, proceder su implantacin y
seguimiento o control.

Principios de Planificacin
1. Previsin: Los planes se formulan para el futuro.
2. Universalidad: Los planes deben abarcar todos los aspectos: Los recursos con que se
cuenta y los que es posible obtener; el ambiente externo e interno; las consecuencias futuras
sobre gastos, ingresos, etc..
3. Unidad:
Los planes deben ser armnicos y coordinados, de modo que no haya
contradicciones o interferencias entre ellos ni con las polticas y estrategias del servicio.
4. Flexibilidad: Los planes son susceptibles de correccin, ajuste o adaptacin, conforme
con los cambios que se producen en la realidad.
5. Factibilidad: Los planes deben ser realistas.
6. Continuidad : La planificacin no termina con el plan, sino que su evaluacin
retroalimentar al plan siguiente.

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IV. TAREAS DE LA JEFATURA.

Existen tareas operativas, como manejar un vehculo, barrer, dactilografiar un oficio, y tareas
administrativas, como las mencionadas en las cuatro etapas del proceso administrativo.
An cuando en nuestra administracin un jefe debe realizar tareas operativas como
escribir, registrar, atender pblico, lo que distingue su actividad son dos preocupaciones bsicas:
Los objetivos y las personas.
En torno a estas dos preocupaciones debe administrar, es decir, determinar los objetivos,
dirigir la actividad encaminada a lograrlos y medir sus resultados, todo ello a travs de las
distintas etapas del proceso.
La diferencia entre un Director y un supervisor o jefe reside fundamentalmente en el
mbito de accin de cada uno:
Mientras la Direccin ofrece orientaciones generales, la Jefatura debe asumir la gestin o
supervisin directa de la actividad.
Mientras la Direccin adopta las decisiones que alcanzan a todo el servicio, la Jefatura se
encuentra en contacto y al frente de los funcionarios que deben llevar a la prctica esas
decisiones.
Mientras la Direccin alcanza a toda la organizacin, el jefe o supervisor se encuentra
restringido a su unidad de trabajo.
Desde el punto de vista de los objetivos, debe obtener informacin, sintetizarla, planear o
programar y, frecuentemente, decidir.
Desde el punto de vista de la actividad, debe organizar, comunicar, es decir, emitir rdenes
e instrucciones y guiar, aconsejar, motivar a sus subordinados.
Desde el punto de vista de los resultados, debe medir los avances y logros, controlar su
cumplimiento y evaluar aqullos, comparndolos con lo previsto en el plan o programa.
Para ello, debe coordinar sus propias decisiones con las de sus superiores, adaptarlas a la
capacidad de sus subalternos y conciliarlas con la realidad en que se desempea.
Debe tener presente su propia capacidad de direccin, pues toda persona tiene un lmite
que depende tanto de la capacidad del jefe, como de la complejidad de su trabajo.
Las rdenes que emite deben ser claras, para que sean entendidas y cumplidas.

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V.

EL SISTEMA ADMINISTRATIVO.
El enfoque procesal administrativo muestra a la administracin desde un punto de vista histrico,
a lo largo de varias etapas que transcurren en el tiempo. Es como un corte longitudinal en la
actividad administrativa.
El enfoque sistemtico muestra a la administracin como un conjunto de estructuras y
actividades, rganos y funciones, esttica y dinmica de la administracin. No rechaza el
concepto de tiempo, sino que fija su atencin en un momento dado del quehacer administrativo.
Es como un corte transversal en la actividad administrativa.
Representacin grfica de un sistema

Regulador
(Direccin)
Entradas

Procesador

(Inputs)

Salidas
(Outputs)

Retroalimentador
(Feedback)
Entorno o medio ambiente

Principios Sistemticos
1.

Interaccin: El sistema es un conjunto de partes interactuales. Los estmulos o cambios que

afectan a una de ellas afectarn tambin a las otras.

2.

Subordinacin: El sistema es primario y las partes secundarias. El papel de cada parte

depende del objetivo para el cual existe el conjunto de ellas.

3.

Unidad: El sistema se conduce como unidad, no importando la complejidad o variedad de

sus componentes.

4.

Organizacin: La organizacin confiere sinerga, que es la aparicin de nuevas

caractersticas, diferentes de las que adquieren, conservan o pierden las partes aisladamente.

5.

Jerarqua: Los sistemas se relacionan jerrquicamente en supersistemas, sistemas y

subsistemas. Esto significa, adems, que la organizacin del sistema es recurrente, es decir,
que, al igual que el sistema, cada subsistema consta igualmente del Procesador, Regulador,
Segmentos de Entrada y Salida y Retroalimentador.

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VI. EL SISTEMA DE ADMINISTRACION PROGRAMADA (SIAP).

Es un conjunto de tcnicas e instrumentos inspirado en los enfoques procesal y sistemtico de la
administracin; tiene por objetivo facilitar la determinacin de los problemas y la planificacin de
sus soluciones en la propia unidad de trabajo.
Esta finalidad puede desglosarse en los siguientes objetivos:
1. Conocer con exactitud la unidad de trabajo y sus objetivos.
2. Analizar las posibilidades y obstculos, que facilitan o dificultan el cumplimiento de dichos
objetivos.
3. Determinar problemas en el trabajo de la unidad.
4. Establecer metas para un perodo determinado.
5. Formular planes que apoyen tanto la ejecucin de las actividades como el control de
resultados y metas.
6. Incorporar a los dems funcionarios de la unidad al anlisis, programacin y control de las
actividades que realizan como conjunto.
El cumplimiento de cada uno de estos objetivos puede ser apoyado tcnicamente mediante la
aplicacin de distintos instrumentos.
La unidad de trabajo:
Necesitamos conocer su estructura, dotacin, objetivos y las
responsabilidades de cada cargo o puesto de trabajo, entre otras materias.
El organigrama: Para determinar la estructura de la unidad, as como sus relaciones jerrquicas
y tcnicas, podemos ayudarnos con un grfico denominado organigrama u organograma, cuya
confeccin se cie a las siguientes normas:
Todos los rectngulos deben tener el mismo tamao y proporcin: doble de largo que de
alto (2 x 1).
Lnea de mando jerrquico:
continuo.

cae verticalmente sobre el centro del rectngulo.

Trazo

Lnea de asesora: entra por el costado del rectngulo.

Lnea de mando tcnico o funcional: Es discontinua y puede tener una posicin oblicua o
cruzar otras lneas.
Las lneas de mando jerrquico y de asesora no pueden ser diagonales ni oblicuas, ni cruzarse
entre ellas.
Distribucin: Utilizar equilibradamente el espacio en el grfico, de modo que:
Se adviertan fcilmente los distintos niveles jerrquicos de la estructura.
No se arracimen grupos de unidades en un espacio ni aparezcan sectores vacos en otros,
pues esto llama a confusin.

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EJEMPLO DE ORGANIGRAMA
DIRECCION
A

PLANIFICACION

ADMINISTRACIN
Y FINANZAS

MEDICINA
GENERAL

PERSONAL

CIRUGIA

LABORATORIO

POLICLNICO
1

POLICLNICO
2

POLICLNICO
3

Se conocen cuatro tipos de unidades:

De direccin, que se representan siempre en la cspide del grfico.
Operativas o de lnea, aquellas que desempean la actividad bsica para cumplir el o los
objetivos del sistema, esto es la fabricacin del producto o la prestacin del servicio a la
comunidad y los usuarios.
Auxiliares o de apoyo administrativo: aquellas que colaboran con la Direccin y las
unidades operativas.
Sirven de vnculo entre ambas, pero no son la razn de ser del servicio o empresa (seguridad,
aseo de recintos, secretara).
Asesoras: Prestan servicios tcnicos, estudian y proponen planes, sirven como rganos de
consulta a la Direccin o al conjunto de la estructura. Se reconocen porque son

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reemplazables por asesoras externas al servicio. En el grfico, mediante lnea continua

horizontal, que pueda salir desde el rectngulo que representa a la Direccin o desde la lnea
de mando, entrando siempre por el costado de la unidad asesora.
En grfica :
J =
A =
F =

Lneas de mando jerrquico.

Lneas de asesora.
Lneas de mando funcional o tcnico.

Dotacin de personal.
Conviene acompaar, al pie del grfico o en hoja aparte, un cuadro con la distribucin del
personal de las distintas unidades:
UNIDAD
Direccin

Planificacin

Administracin y
Finanzas

Personal

Medicina General

Ciruga

Laboratorio

Policlnico 1

Policlnico 2

Policlnico 3

CARGOS
Director
Secretaria
Ordenanza
Jefe
Ingeniero de diseo
Administ. Pblico
Tcnico Estadstico

CANTIDAD
1
1
1
1
1
1

Dibujante tcnico
Jefe

1
1

Chofer
Auxiliar contable
Ofic. de Adquisiciones
Ofic. Administrativos
Secretaria
Jefe
Planillero
Asistente Social
Ofic. Administrativo
Jefe
Mdicos
Enfermeras
Auxiliares de Enfermera
Ordenanza
Jefe
Mdicos
Enfermeras
Auxiliares Enfermera
Ordenanzas
Jefe
Farmoqumico
Bioqumico

1
1

2
1
1
1
1
1
1
3
2
3
1
1
3
2
3
1
1
1

Secretaria

1
1

Mdico Jefe
Mdicos
Auxiliares Enfermera
Secretaria
Mdico Jefe
Mdicos
Auxiliares Enfermera
Secretaria
Mdico Jefe
Auxiliares Enfermera

1
2
2
1
1
2
2
1
1
1

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11

TOTAL

58

Este total tambin puede desglosarse en cifras parciales, correspondientes a cada tipo de cargo:
Director del Servicio
Jefes de Departamento
Mdico Jefe Policlnicos
Mdicos
Secretaria
Enfermeras
Ingenieros
Administrador Pblico
Etc.

1
6
3
10
6
4
1
1

Los objetivos.
Definimos al objetivo como el propsito perseguido por un grupo o persona.
Pero este propsito se alcanza mediante el empleo de ciertos recursos y despus de
ejecutar ciertas actividades. De este modo, el objetivo es tambin el resultado esperado luego de
realizar ciertas actividades. La actividad es un medio para alcanzar un fin.
Estos fines pueden estar definidos en alguna norma: Reglamento, manual de funciones,
manual de procedimientos u otros; si no es as, debe preguntarse al superior del servicio
(Director, Jefe de Departamento o Seccin) para precisarlo; y si an as no se obtiene un
objetivo claro, convendr conversar con los dems funcionarios hasta llegar a puntualizar cul es
el propsito fundamental, el objetivo de la unidad de trabajo.
En esta investigacin, deber tenerse cuidado de no confundir lo urgente con lo
importante.
Lo urgente traduce problemas de rutina: Sacar el trabajo del da, hacer veinte oficios, por
ejemplo, o afinar seis expedientes o atender 150 personas.
Lo importante se traduce en problemas de eficiencia: Superar niveles de rendimiento,
ahorrar esfuerzos y recursos, elevar la capacidad personal.
El jefe debe discriminar entre ambos tipos de objetivos, de modo que, manteniendo la
preocupacin y el esfuerzo en la atencin de los objetivos de rutina, pueda tambin destinar
algn tiempo al mejoramiento de la unidad mediante la determinacin de objetivos de mayor
alcance que los de rutina.
Por ltimo, debe mostrar congruencia lgica entre el objetivo y su formulacin. En este
requisito de congruencia lgica se distinguen tres aspectos:
1.

La accin: Qu se propone hacer? Archivar, programar, registrar, liquidar, calcular,

etc., que se expresa a travs de un verbo.

2.

El objeto: Materia o cosa sobre la cual recaer la accin: Archivar correspondencia,

programar la distribucin del trabajo, liquidar remuneraciones, etc. ; el objeto de la
actividad se expresa a travs de un complemento directo, como los que se han indicado
entre comillas.
En una primera aproximacin al problema, esto puede ser suficiente, ya que al percibir el
problema no siempre se tienen todos los datos necesarios para su determinacin precisa,

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3.

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Pero si se aplican correctamente las fases correspondientes de la programacin,

procuraremos encontrar un tercer elemento:
Calidad o cantidad: La calidad se expresa mediante un adverbio: Rpidamente,
eficientemente; la cantidad nos lleva a expresar en nmeros - cantidades o porcentajes relativos o valores, disminucin de costos, aumento de beneficios, das, semanas o meses
en el tiempo, % de personas beneficiadas o de aumento del rendimiento esperado; archivar
correspondencia diariamente; aumentar la atencin de 12.000 a 25.000 nios
limitados ; liquidar remuneraciones antes del da 15 de cada mes, etc.
La capacidad de distincin, especialmente en lo que se refiere a fines y medios, objetivos y
actividades, objetivos globales y especficos o primarios y secundarios, as como las
precisiones numricas, cuando ellas son relevantes, son un distintivo del administrador
moderno, propio de una sociedad desarrollada.

La responsabilidad.
Contando ya con la estructura de su unidad y con la dotacin de personal, el jefe puede
establecer qu actividades corresponden a quin. Para ello se usa una matriz de gestin o carta
de responsabilidad lineal, compuesta por una sucesin de lneas, en que cada lnea corresponde a
una actividad; y una sucesin de columnas, en que cada columna corresponde a un cargo o
puesto de trabajo. De este modo, puede graficarse la responsabilidad que corresponde a cada
uno de los puestos de trabajo frente a cada actividad de la unidad:

Cargos
Actividades
A) Confeccionar planillas
y cheques
B) Redactar decretos
C) Proponer distribuciones
de personal.
D) Llevar hojas de
vida y Krdex
E) Negociar transferencias de
Personal
F) Programar
G) Ofrecer orientacin
personal y familiar
H) Pagar remuneraciones

DIRECTOR
JEFE

S
E
D
C
RI

=
=
=
=
=

Supervisa
Ejecuta
Dirige
Debe ser consultado
Registra e informa

ASIST.
SOCIAL

PLANILLERO

OFIC.
ADTIVO.

RI

D
S

SIMBOLOGIA :

JEFE DE
PERS.

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Por cierto, la simbologa es convencional, y cada jefe elabora la que le resulte ms

practicable o til; conviene, si, que las responsabilidades se expresen en la forma ms precisa
posible y no en forma demasiado general.

La matriz de gestin, al mismo tiempo que constituye una representacin grfica del
sistema es, como su nombre lo indica, un modelo o molde para constituir otros instrumentos.
As, por ejemplo, si se profundiza y detalla la responsabilidad de cada puesto de trabajo
frente a cada actividad, veremos que sta se desglosa en diversas tareas. Cuando el jefe
supervisa la confeccin de planillas, en realidad est haciendo un control de ellas, de modo que
las cantidades consultadas para cada funcionario efectivamente correspondan a sus ingresos y
descuentos, verifica clculos, firma, etc. A esto dedica un tiempo determinado; si el tiempo
empleado se observa en varias oportunidades, es posible calcular el promedio de horas o minutos
que dedica a cada tarea en su responsabilidad. Lo mismo ocurre para cada uno de los dems
cargos y actividades.
Los problemas.
Hemos dicho que el problema puede percibirse en forma espontnea o tcnica. En el
primer caso, por reclamos del pblico o por una simple impresin sensorial: un legajo de
documentos pendientes, desorden, exceso o falta de iluminacin, la peticin de un funcionario;
en el segundo caso, mediante una previsin o bsqueda practicada por la jefatura para ir al
encuentro del problema. Esta previsin se basa, en unidades pequeas, sobre la experiencia y
sentido comn del jefe. A su vez, la experiencia o sentido comn pueden ser apoyadas por
instrumentos tcnicos.
Por ejemplo, al tener un concepto acerca del funcionamiento del sistema, podemos, con
ayuda del grfico de sistemas, analizar cada una de sus partes: Entradas, salidas procesador,
regulador, retroalimentador, buscando en cada una de ellas la anormalidad que provoca retrasos
o desfases en la marcha del servicio: Lo mismo ocurre si analizamos en el organigrama el
funcionamiento de cada unidad.
La carta de gestin nos permite visualizar la responsabilidad de cada puesto de trabajo y
preguntarnos cmo se est cumpliendo. Al ahondar en los detalles de esa responsabilidad, si
confeccionamos una carta de distribucin del trabajo, podemos determinar cuntas horas trabaja
cada funcionario, cuntas unidades produce por hora, minuto, da y cmo comparar sus
habilidades con las de otros funcionarios que realizan la misma tarea.
De modo que ya podemos preguntarnos:
Se cumplen los objetivos de la unidad? Si no es as, qu responsabilidad cabe a cada
grupo de trabajo, o a cada persona, incluyndonos a nosotros mismos?, dnde se producen
cuellos de botella o demoras? est bien distribuido el trabajo?, porqu ciertos funcionarios
deben quedarse trabajando despus del horario normal? y muchas otras interrogantes. La
caracterstica comn a todas ellas es que se trata de comparar lo que es con lo que debera ser;
las demandas de los usuarios, por ejemplo, con los servicios o productos que realmente se les
ofrecen.
Ahora bien: los fenmenos humanos son multicausales, es decir, no se deben a una sola
causa sino a varias; y, a su vez, generan diversos efectos sobre otros fenmenos. De igual
manera, los problemas administrativos pueden inter-relacionarse entre ellos, de modo que
algunos generan o agravan a otros.

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Esto hace conveniente tratar los problemas de acuerdo con esas interrelaciones y luego
priorizar sus soluciones.

El Cuadro Sistmico de Problemas puede ser el siguiente:

CUADRO INTERRELACIONADO DE PROBLEMAS

DESCRIPCION

Evaluacin de la influencia de
cada problema sobre los dems
1
2
3 4
5
6

TOTAL

1.- Demora en registros de

solicitudes.

2.- Demora en despacho de

correspondencia.

3.- Falta de programas de

capacitacin.

4.- Poca claridad en la distribucin

de tareas.

5.- Equipamiento deficiente.

6.- Difusividad de la autoridad

Evaluacin :
0
1
2
3

=
=
=
=

No influye sobre otros problemas.

Poca influencia sobre otros problemas.
Influencia considerable sobre otros problemas.
Crea y agrava otros problemas.

En el cuadro, la mayor parte de los problemas reside en la falta de capacitacin del

personal, con una evaluacin 6. Como a su vez, no se encuentra influida por otros problemas,
puede considerarse como punto de partida para un programa de introduccin de mejoras.
En segundo lugar, aparecen los tres ltimos con igual evaluacin 4; en este caso
conviene discriminar, atendiendo a:
a) Nmero de problemas sobre los cuales influye cada uno de stos, y
b) Evaluacin que a su vez tienen los problemas sobre los cuales influyen los tres ltimos.
As, los problemas 4 y 6 influyen sobre otros tres cada uno.
El problema 4, poca claridad en la distribucin de tareas, influye sobre el atraso en
Registro, en Despacho de Correspondencia y en Difusividad de la autoridad. El problema 6,
Difusividad de la autoridad, influye sobre los atrasos en Registro y Despacho de
correspondencia, y tambin sobre el anterior, poca claridad en la distribucin de tareas, es

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decir, hay accin entre ambos, pero an no se puede decir cul de los dos es ms importante;
para ello se necesita apelar a otros factores de evaluacin, como seran, por ejemplo:
La complejidad de las decisiones para su solucin, esto es, si pueden adoptarse medidas
suficientes dentro de la unidad o es necesario acudir a una autoridad superior.
Ambito Organizacional, esto es si afecta a una parte de la unidad, a toda la unidad, o si
trasciende de la unidad, afectando tambin a otras secciones o departamentos.
Costos, o sea, si puede resolverse con los recursos existentes, o si no requiere de ellos, o si es
necesario solicitar adicionales para su solucin.
Estos tres factores, al igual que el anterior, pueden evaluarse:
TABLA DE EVALUACION DE PROBLEMAS SEGN FACTIBILIDAD

Factores
Problemas

1
Inter
relac.

2
Compl.
Decis.

3
Amb.
Org.

4
Recursos

TOTAL

1. Demoras en registro
de solicitudes.

2. Demoras en despacho
de correspondencia.

3. Falta de programa de
capacitacin.

4.

Poca claridad en la
distrib. de tareas.

5.

Equipamiento insuficiente

6. Difusividad de la autoridad.

Evaluacin: Es este caso, se ha convenido una evaluacin de 0 a 3 para cada factor, lo que
determina una escala de 0 a 12 por cada problema.
Tienen una mayor evaluacin aquellos problemas cuya solucin es ms urgente, por estar
interconectados con otros, que aquellos que no influyen sobre los dems; igualmente, tienen
ms evaluacin aquellos problemas que abarcan a una mayor parte de la institucin; es decir,
que tienen un mbito organizacional mayor; desde el punto de vista de la complejidad de la
solucin, se evalan con ms puntaje aquellos cuya solucin es ms fcil, porque pueden
resolverse dentro de la unidad de trabajo; en cambio es menor el puntaje de los que requieren
una decisin ms compleja, cuya adopcin significa un trmite o decisin de las instancias
superiores a la institucin; con los recursos sucede algo parecido: Los problemas cuya solucin
no significa mayor gasto tendrn una mayor evaluacin, y ser menor si requieren recursos
adicionales. En este caso, los problemas 3 y 4 aparecen con el mximo de factibilidad, esto es lo
que resulta ms urgente y posible de resolver.
El Plan: Al formular el plan, deben tenerse en cuenta tres criterios:

Instituto Chileno Belga CEDORA

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a) Criterio de excepcin: Un jefe no puede proponerse resolver todos los problemas de una
sola vez o en un solo programa.
A lo largo de las etapas anteriores se ha producido una depuracin acerca de los problemas
ms urgentes y de mayor probabilidad de solucin. Es en ellos donde debe centrar su
atencin.
b) Criterio de previsin: Ser necesario programar la solucin de los problemas a travs de
metas cuantificadas: qu hacer, cunto, cundo, cmo, dnde, a qu costo, y prever las
dificultades que pueda encontrar para la realizacin a fin de resolverlas con anticipacin.
c)

Criterio de realismo: El xito de un programa contribuye a reforzar la conducta positiva

de los funcionarios. El fracaso puede generar anticuerpos, tanto contra quien aplica las
tcnicas de administracin programada como hacia la tcnica misma. En consecuencia, es
preferible partir con metas modestas para ir consolidando la confianza en la jefatura y en las
tcnicas; gradualmente se podr ir proponiendo metas ms trascendentes y complejas.
FORMULACION DEL PLAN
PROGRAMA 1

Meta

: Distribuir con claridad las tareas de la oficina

Justificacin

: La falta de claridad causa problemas de autoridad y atrasos

en Registro y Despacho.

Indicador de rendimiento : Horas/hombre por semana = 40 h/h x semana.

Inicio

: 01.02.03.

Trmino

: 26.03.03.

Responsable

: Jefe de Seccin.

Costo

: Nulo.

Dificultades

: Resistencias o resentimientos de personas a las que haya que

cambiarle de labor. Desconfianza frente a necesidad de medir el
trabajo.

Modo de neutralizarlas

: Conversar con los funcionarios, explicarles la finalidad del

procedimiento.

Facilidades

: Existe una oficina asesora que facilita datos, informaciones y

ayuda tcnica.

Modo de utilizarlas

: Conversar con el Jefe de la oficina asesora para informarle la

situacin y solicitar su cooperacin.

Medidas estratgicas

: Conversar con el Jefe de Departamento, explicndole la situacin

y solicitar su respaldo jerrquico.
Determinacin de actividades: Grfico del programa a travs de Carta Gantt u otro
instrumento.