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UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA – UNAD ECBTI - INGENIERÍA INDUSTRIAL CONTENIDO DIDACTICO DEL
UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA – UNAD
ECBTI - INGENIERÍA INDUSTRIAL
CONTENIDO DIDACTICO DEL CURSO: 256597 – GESTIÓN DE PRODUCCIÓN
CONTENIDO DIDACTICO DEL CURSO DE GESTIÓN DE PRODUCCIÓN
GUÍA DE APRENDIZAJE
CREADO POR:
ING. CESAR AUGUSTO FIGUEREDO GARZON
ACTUALIZADO A PDF:
ING. LEONARDO ALZATE RIOS
UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA -UNAD- FACULTAD DE
CIENCIAS BÁSICAS E INGENIERIA PROGRAMA DE INGENIERÍA
INDUSTRIAL 256597 – GESTIÓN DE PRODUCCIÓN COLOMBIA 2015
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ASPECTOS DE PROPIEDAD INTELECTUAL Y VERSIONAMIENTO
El presente módulo fue diseñado y dispuesto en línea en el año 2009 por el Ing.
Cesar Augusto Figueredo Garzón.
En 2015 el módulo fue actualizado a versión PDF por la Ing. Leonardo Alzate Rios,
Director Nacional del cuso de Gestión de Producción de la UNAD.
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INTRODUCCIÓN
El curso de Gestión de la Producción está dirigido a estudiantes del programa de
Ingeniería Industrial de la Unad, es de tipo teórico y su metodología es para
programa a distancia. Está compuesto por tres unidades de aprendizaje para un
total de tres (3) créditos.
Para el desarrollo del curso se tomara como texto guía el libro PLANEACION Y
CONTROL DE LA PRODUCCIÓN, Autores: Thomas E. Vollmann, William L.
Berry, D. Clay Whybark, F. Robert Jacobs. Quinta edición editorial Mc GraW Hillr
El curso académico GESTION DE LA PRODUCCION, es de tipo teórico al cual le
corresponden dos (3) créditos académicos y esta ubicado dentro de la formación
profesional específica del programa de INGENIERIA INDUSTRIAL, de la
UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA "UNAD", la metodología
empleada es a distancia, el proceso se fundamenta en el estudio independiente y
autónomo con acompañamiento por parte del tutor.
En el curso Gestión de la Producción se desarrollan tres (3) unidades didácticas:
 Unidad 1. Planeación: ventas y operaciones, recursos de la empresa ERP.
 Unidad 2. Justo a Tiempo, Teoría de las Restricciones.
 Unidad3. Conceptos Avanzados: Planeación de Ventas y Operaciones,
Programación de Secuencias.
En la primera unidad del curso se abordan conceptos gerenciales y los enlaces
claves para la planeación de ventas y operaciones, también se analizaran los
sistemas integrados para la planeación de recursos de la empresa (ERP), un
software el cual suministra información que permiten la toma de decisiones.
En la segunda unidad se desarrolla el sistema Justo a Tiempo, (Just in Time) por
sus siglas en inglés, sus características, su impacto en el sistema planeación y
control de la manufactura, los principios a tener en cuanta cuando se aplica en un
ambiente no repetitivo de manufactura, se complementa esta parte con algunos
conceptos avanzados del sistema Justo a Tiempo. Como complemento de esta
unidad se desarrolla el tema de Teoría de las Restricciones la cual fue descrita por
primera vez por Eli Goldratt a principios de los años 80 y desde entonces muy
usada en la Industria.
En la tercera unidad se desarrollan dos temas muy importantes en un sistema de
planeación y control de la manufactura, el primero se describen los procedimientos
para resolver problemas consolidados de planeación de la producción. El segundo
tema se enfoca en la investigación de programación de secuencias sus principales
resultados.
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El curso busca que el estudiante pueda desarrollar habilidades tales como la
conceptualización, observación, análisis, comparación y contraste y destrezas
motoras que sirvan como soporte para la solución de diversos problemas, ya que
las temáticas conllevan al desarrollo de competencias de orden superior.
Para lograr esto es importante desarrollar en el estudiante una cultura investigativa
basada en el aprendizaje autónomo con el fin de alcanzar aprendizajes
significativos, para lo cual se deben tener en cuenta los factores que hacen posible
el funcionamiento del sistema de aprendizaje en el contexto de la educación a
distancia y según el sistema de créditos académicos que a continuación se
describen 1 .
 Interfaces de aprendizaje que facilitan los procesos formativos en contextos
educativos, cuyas fases son reconocimiento; que permite motivar al
estudiante para que se involucre en los procesos iniciales de aprendizaje y
active sus estructuras cognitivas, PROFUNDIZACIÓN; que trata de la
activación de las estructuras metacognitivas que permitan al estudiante el
desplazamiento de sus esquemas cognitivas y conjugar sus saberes
previos con los campos de conocimiento implicados en el curso académico.
 Los elementos del trabajo académico: que comprenden el estudio
independiente, el trabajo personal, el trabajo en pequeños grupos
colaborativos de aprendizaje, y el trabajo en grupo de curso.
 El acompañamiento tutorial desarrollado a través de la tutoría individual, en
pequeños grupos colaborativos y la tutoría en grupo de curso; sirve de
apoyo al estudiante para potenciar el aprendizaje autónomo y su formación
en el campo de aplicación de la temática a desarrollar.
 El proyecto evaluativo que tiene como propósito generar competencias para
que el estudiante pueda resolver situaciones y actividades por medio de
formatos evaluativos múltiples tanto de carácter cuantitativo como
cualitativo.
Es importante que el estudiante haga uso de los recursos cursos tecnológicos
dispuestos por la universidad que favorecen el proceso de auto aprendizaje en el
cual el estudiante debe ser capaz de identificar sus necesidades de aprendizaje
como o acudir a fuentes de información para satisfacer dichas necesidades y que
busca un mejor desempeño durante el desarrollo del curso como lo son:
 Módulos y guías escritos para estudio temático y orientación pedagógica.
 Los materiales impresos en papel, se han convertido en el principal soporte
para favorecer los procesos de aprendizaje auto dirigido.
 El computador como herramienta informática para estudio con CD ROM,
con informaciones visuales, auditivas y de texto escrito.
1 UNAD.Inducción Unadista Educación para Todos. Universidad Nacional Abierta y a Distancia. Bogotá.
2005.p.131 a 140.
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El computador como canal electrónico hacia links hipertextuales en
ambientes virtuales de autoaprendizaje, útiles para gestión de conocimiento
actualizado.
 Sistemas y plataformas tecnológicas institucionales para videoconferencias
y audio conferencias.
 Sitios Web: propician el acercamiento al conocimiento, la interacción y la
producción de nuevas dinámicas educativas.
 Sistemas de interactividades sincrónicas: permiten la comunicación a través
de encuentros presenciales directos o de encuentros mediados (chat, audio
conferencias, videoconferencias, tutorías telefónicas).
 Sistemas de interactividades asincrónicas: permiten la comunicación en
forma diferida favoreciendo la disposición del tiempo del estudiante para su
proceso de aprendizaje, mediante la utilización de correo electrónico, foros,
grupos de discusión, entre otros.
Para facilitar el autoaprendizaje es necesario consultar la bibliografía
recomendada, utilizar la biblioteca virtual y el acceso a Internet, con esto se está
también potenciando en los estudiantes la capacidad de investigación y de auto
gestión para llegar al conocimiento según su proceso de aprendizaje.
El curso académico propende por participar en la formación integral y permanente
del talento humano, por medio de estrategias pedagógicas que dinamicen el
proceso de autoaprendizaje, para despertar en los estudiantes potencialidades y
desarrollar habilidades que forjen al futuro profesional.
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CONTENIDO
UNIDAD 1. PLANEACION: VENTAS Y OPERACIONES, ERP
CAPÍTULO 1: INTRODUCCION A LA GESTION DE PRODUCCION
LECCIÓN 1. PRODUCCIÓN, CONCEPTO.
LECCION 2. GESTIÓN.
LECCIÓN 3. GESTIÓN DE LA PRODUCCION.
LECCIÓN 4. GESTIÓN LOGÍSTICA
LECCIÓN 5. DE LOS SISTEMAS DRP, ECR, ERP, SCM AL MODELO SCOR.
CAPITULO 2. PLANEACION DE VENTAS Y OPERACIONES.
LECCIÓN 6. PLANEACIÓN DE VENTAS Y OPERACIONES EN LA COMPAÑÍA.
LECCIÓN 7. EL PROCESO DE PLANEACIÓN DE VENTAS Y OPERACIONES.
LECCIÓN 8. LAS NUEVAS OBLIGACIONES ADMINISTRATIVAS.
LECCIÓN 9. OPERACIÓN CON PLANEACIÓN DE VENTAS Y OPERACIONES.
LECCIÓN 10. PRINCIPIOS DE CONCLUSIÓN.
CAPITULO 3. PLANEACION DE RECURSOS DE LA EMPRESA
LECCIÓN 11. ¿QUÉ ES LA ERP?
LECCIÓN 12. CÓMO CONECTA LA ERP LAS UNIDADES FUNCIONALES.
LECCIÓN 13. CÓMO EMBONA LA PLANEACIÓN Y CONTROL.
LECCIÓN 14. MEDIDAS DE DESEMPEÑO PARA EVALUAR LA EFECTIVIDAD.
LECCIÓN 15. ¿CUÁL ES LA EXPERIENCIA CON LA ERP?
UNIDAD 2. JUSTO A TIEMPO Y TEORÍA DE LAS RESTRICCIONES
CAPITULO 4. JUSTO A TIEMPO
LECCIÓN 16: EL NACIMIENTO DEL JIT.
LECCIÓN 17: ¿QUÉ ES JIT?
LECCIÓN 18: CARACTERÍSTICAS PRINCIPALES.
LECCIÓN 19: EN BUSCA DE LA SIMPLICIDAD.
LECCIÓN 20: SEGUNDA FASE: MENTALIZACIÓN, CLAVE DEL ÉXITO.
CAPITULO 5.CONCEPTOS AVANZADOS DE JUSTO A TIEMPO.
LECCIÓN 21: EJEMPLO DE APLICACIÓN.
LECCIÓN 22: LA CALIDAD TOTAL
LECCIÓN 23: LA BASE HUMANÍSTICA DE LA CALIDAD TOTAL: GESTIÓN
PARTICIPATIVA.
LECCIÓN 24: GESTIÓN DE LA CALIDAD.
LECCIÓN 25: CONCLUSIONES.
CAPÍTULO 6. TEORIA DE LAS RESTRICCIONES
LECCIÓN 26: PRODUCCIÓN: COMO MEJORAR CON TOC.
LECCIÓN 27: EL SISTEMA DBR (DRUM, BUFFER, ROPE).
LECCIÓN 28: IMPLEMENTACIÓN DE LA TEORÍA DE RESTRICCIONES.
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LECCIÓN 29: CONSULTORÍA DE TEORÍA DE RESTRICCIONES.
LECCIÓN 30: DISEÑO DE PROCESOS CON TOC Y LOGRAR EL CONTROL
CON TOC.
UNIDAD 3. CONCEPTOS AVANZADOS DE GESTION DE PRODUCCION
CAPÍTULO 7. CONCEPTOS AVANZADOS DE PLANEACION DE VENTAS Y
OPERACIONES
LECCIÓN 31: FLEXIBILIDAD PRODUCTIVA.
LECCIÓN 32: SOLUCIONES.
LECCIÓN 33: ESTUDIO Y ANÁLISIS DE REGLAS Y ALGORITMOS DE
PROGRAMACIÓN DE LA PRODUCCIÓN.
CAPÍTULO 8. CONCEPTOS AVANZADOS DE PROGRAMACION DE
SECUENCIAS
LECCIÓN 34: PLANEACION AGREGADA.
LECCIÓN 35: PLANEACIÓN AGREGADA PARA ORGANIZACIONES DE
SERVICIOS.
LECCIÓN 36: MRP II.
LECCIÓN 37: DEFINICION DEL PROCESO SOP.
LECCIÓN 38: PROCESO SOP; UNA RESPONSABILIDAD EJECUTIVA.
CAPÍTULO 9. ADMINISTRACION DE LA CADENA DE SUMINISTROS
LECCIÓN 39: CONTROLANDO LA CADENA DE ABASTECIMIENTO DESDE
DENTRO DE LA PLANTA.
LECCIÓN 40: EL MRP Y LA TEORÍA DE RESTRICCIONES.
LECCIÓN 41: CONSTRUYENDO Y EVAPORANDO LAS NUBES DE
CONFLICTO.
LECCIÓN 42: CONCEPTO.
LECCIÓN 43: PRINCIPIOS PARA LA GESTIÓN DE LA CADENA DE
SUMINISTROS.
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LISTADO DE GRÁFICOS Y FIGURAS
Figura 1. Figura 1. Sistema ERP. Pág. 33.
Figura 2. Modelo de Referencia Scor. Pág. 36.
Figura 3. Figura 3. Modelo de Referencia Scor – Nivel 1. Pág. 37.
Figura 4. Modelo de Referencia Scor – Nivel 2 – Paso 1. Pág. 38.
Figura 5. Modelo de Referencia Scor – Nivel 2 – Paso 2. Pág. 39.
Figura 6. Modelo de Referencia Scor – Nivel 2 – Paso 3. Pág. 39.
Figura 7. La planeación de Ventas y Operaciones. Pág. 41.
Figura 8. Pronóstico mensual de ventas de la familia de pro-ductos AA, Compañía
XYZ. Pág. 51.
Figura 9. Pirámide para la planeación de ventas y operaciones por familias de
productos. Pág. 59.
Figura 10. Componentes del Sistema MPC. Pág. 78.
Figura 11. Los 4 Pilares del JIT. Pág. 99.
Figura 12. Figura 12. Rio de Existencias. Pág. 100.
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DIDACTICO DEL CURSO: 256597 – GESTIÓN DE PRODUCCIÓN Nombre de la Unidad Planeación: ventas y operaciones,

Nombre de la Unidad

Planeación: ventas y operaciones, recursos de la empresa ERP

Introducción

Toda empresa está inmersa en un determinado entorno (tecnológico, sociocultural, político, económico, ecológico, demográfico) que evoluciona y está sometido a un cambio continuo y permanente, el que a su vez le propicia condiciones tanto en sus relaciones con los proveedores, competencia, clientes, personal, etc., como en sus resultados (ventas, gastos, beneficios, cuota de mercado, etc.).

El éxito empresarial, por lo tanto exige una continua adaptación de la empresa a su entorno tratando de lograr la máxima eficiencia en su funcionamiento interno. Cuando hablamos de adaptación es conveniente separar claramente los factores que inciden en ella. Principalmente se pueden separar en dos grupos según sean externos, que son los que están ligados al entorno y que generalmente son de difícil control, y los internos que son los que están ligados a la propia organización y que, por tanto, ella puede controlar más estrechamente.

Uno de los factores internos a los que se enfrentan las empresas en su afán por ser más productiva, es la Planificación- Organización y Control de la producción, en otras palabras el Sistema de Gestión de la Producción, el cual debe estar dirigido hacia el logro de los objetivos de la organización (obtener beneficios, satisfacer al cliente tanto en plazos como en calidad, obtener producción al más bajo costo y con el menor consumo material posible, etc.).

Un sistema de gestión de la producción indebidamente enfocado puede provocar grandes problemas de tiempo de entrega, inventario, elevado costo de producción y otros problemas que afectan la competitividad de la empresa.

Siempre han existido un elevado número de empresas, que consideran necesario mejorar su sistema de gestión de la producción y solo muy pocas de ellas consideran que a la par de mejorar los factores elementales (Inputs: materias primas, materiales, mano de obra, energía y tecnología), deben mejorarse los factores dispositivos (planificación, organización y control), lo que implica la introducción de sistemas avanzados de gestión de la producción (MRP, JIT, OPT, TOC y otros) lo que les permitirá, prestar un mejor nivel de servicio a los clientes, tener un mayor control de inventario, un mayor control de las operaciones en planta, mejorar la efectividad de la administración, y otras ventajas relacionadas con los costos y la

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calidad de la producción.
La lucha encarnizada que han llevado a cabo las industrias de
los países desarrollados, con el fin de conseguir ventajas
competitivas sobre la competencia, les ha llevado a explorar
todas las posibilidades que están a su alcance. Estando ya muy
explotadas las posibilidades en áreas como la de producción y
el marketing, actualmente el interés de la empresa se centra en
mejorar la gestión logística para así poder ofrecer mejor servicio,
que el cliente lo pueda apreciar y que lo distinga del resto. Esto
ha conllevado a una vertiginosa carrera en el desarrollo de
nuevos conceptos en la forma de dirigir la cadena de suministro
que han pasado por sistemas tales como: DRP, ECR, ERP,
SCM hasta llegar en la actualidad al modelo SCOR.
Toda investigación esta soportada en estudios que le permiten
al investigador llegar con más facilidad al cumplimiento de los
objetivos trazados y también durante el desarrollo de la misma
se maneja términos propio del proceso que se investiga.
Teniendo en cuenta que este trabajo no está dirigido solo a
especialistas, sino sobre todo a empresarios haremos una breve
descripción de la evolución que se ha ido experimentando desde
las escuelas clásicas de la administración, transitando por los
diferentes enfoques de la gestión de la producción hasta llegar a
los conceptos más avanzados de la gestión de la cadena de
suministro.
Justificación
El estudiante de Gestión de la producción debe adquirir los
conocimientos necesarios en lo relacionado con técnicas
avanzadas para la PROGRAMACIÓN, EJECUCIÓN Y
CONTROL de la producción de bienes y servicios. Puesto que
los sistemas productivos están evolucionando, es importante
que el futuro ingeniero Industrial conozca las etapas esenciales
de un sistema productivo, sus métodos y estar en capacidad de
analizar y evaluar estos sistemas.
Hoy en día las empresas se ven avocadas a lograr ventajas
competitivas sobre la competencia, para ello es necesario
explorar cada una de la áreas de la empresa (revisar su
funcionamiento interno). Una de estas áreas tiene ver con la
planeación y control de la manufactura, en donde se han
logrado avances importantes en los últimos tiempos, dada la
necesidad de lograr mejoras continuas en la calidad y
flexibilidad de los sistemas productivos.
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De acuerdo con lo propuesto por la ingeniera MARISOL
PÉREZ CAMPAÑA "Siempre han existido un elevado número
de empresas, que consideran necesario mejorar su sistema de
gestión de la producción y solo muy pocas de ellas consideran
que a la par de mejorar los factores elementales (Inputs:
materias primas, materiales, mano de obra, energía y
tecnología), deben mejorarse los factores dispositivos
(planificación, organización y control), lo que implica la
introducción de sistemas avanzados de gestión de la producción
(MRP, JIT, OPT, TOC y otros) lo que les permitirá, prestar un
mejor nivel de servicio a los clientes, tener un mayor control de
inventario, un mayor control de las operaciones en planta,
mejorar la efectividad de la administración, y otras ventajas
relacionadas con los costos y la calidad de la producción."
Por lo anterior se hace necesario que el estudiante de Gestión
de la producción conozca, y maneje los sistemas avanzados de
la planeación y control de la producción con el fin de identificar,
describir y aplicar adecuadamente diferentes técnicas
administrativas de la gestión de la producción, de manera que le
permitan planear, ejecutar y controlar los diferentes recursos de
la empresa con el fin de maximizar los niveles de producción.
Para lograr lo anterior es necesario que el estudiante planifique
de manera responsable el proceso de autoestudio por parte del
estudiante si se quieren lograr resultados positivos en el
aprendizaje de los conceptos incluidos en el curso, este proceso
se puede pensar de la siguiente manera:
Autoestudio: Estudio individual del material sugerido y
consulta de otras fuentes (documentales, consulta en
biblioteca, Internet, bibliografía recomendada, consulta a
bases de datos documentales, entre otros).
Trabajo en grupo: Creación de grupos de estudio o
discusión con el propósito de preparar consultas
estructuradas al tutor.
Consultas al tutor: Consulta al tutor de las inquietudes
surgidas del autoestudio y/ó del trabajo en grupo, ya sea
en encuentros sincrónicos o asincrónicos.
Retroalimentación: Una vez el tutor haya resuelto las
inquietudes, el estudiante construye nuevamente el
conocimiento, a partir de las sugerencias o respuestas
obtenidas.
Procesos de evaluación: Se van dando en el desarrollo
del curso. Según los diferentes momentos de evaluación
como son la autoevaluación, coevaluación y
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heteroevaluación, propuestos en la guía de actividades.
Intencionalidades Formativas
Objetivo General
El propósito fundamental de este curso académico es transmitir
al estudiante competencias que le permitan conocer, entender,
aplicar sistemas avanzados de la planeación y control de la
producción con el fin de identificar, describir y aplicar
adecuadamente diferentes técnicas administrativas de la gestión
de la producción, de manera que le permitan planear, ejecutar y
controlar los diferentes recursos de la empresa con el fin de
maximizar los niveles de producción.
Objetivos Específicos
Los objetivos que se pretenden alcanzar con este curso son:
Conocer y analizar las diferentes herramientas para la
administración del proceso de planeación de ventas y
operaciones.
Conocer y comprender los sistemas integrados de
planeación de recursos de la empresa.
Conocer y analizar la filosofía de Justo a Tiempo y su
aplicación en la planeación y control de la manufactura.
Analizar los principales avances de aplicación del sistema
justo a tiempo en temas relacionados con la planeación y
control de la manufactura
Estudiar los procedimientos de modelación para
establecer la porción global o consolidada de producción
e
inventario del plan de ventas y operaciones.
Analizar conceptos avanzados de programación, con
énfasis en la programación de trabajos individuales a
través de los centros de trabajo de una fábrica.
Metas
Al finalizar el curso Gestión de la Producción el estudiante
estará en capacidad de:
Realizar las actividades didácticas propuestas en el curso
y
desarrolla las competencias planteadas para el mismo.
A través de la presentación de la Evaluación Final, el
estudiante presentará demostrará la aprehensión,
comprensión y adopción de la temática desarrollada a lo
largo del curso.
El estudiante presentará y sustentará un trabajo escrito
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sobre el trabajo de aplicación desarrollado a lo largo del
curso, el cual debe mostrar la implementación de un
Sistema de Gestión de producción aplicado a una
empresa del sector en donde se encuentra.
Competencias
 El estudiante identifica los diferentes sistemas avanzados
de Gestión de la producción.
 El estudiante aplica sistemas avanzados de la planeación
y control de la producción como MRPI, MRPII, JIT, PMP,
TOC.
 El estudiante demuestra la comprensión y aprehensión
de los sistemas avanzados de Gestión de Producción
mediante el desarrollo de las actividades de transferencia
planteadas en cada una de las unidades didácticas.
 El estudiante distingue, diseña y propone un modelo de
Gestión de la Producción y está en capacidad de aplicarlo
en el medio en el cual se desenvuelve.
Palabras clave
Gestión, Producción, Ingeniería Industrial, Justo a Tiempo, Planeación
y control de la Producción, Planeación de Recursos de la Empresa.
Denominación de los Capítulos
Capítulo 1. Introducción a la Gestión de Producción.
Capítulo 2. Planeación de Ventas y Operaciones.
Capítulo 3. Planeación de Recursos de la Empresa.
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UNIDAD 1
PLANEACIÓN: VENTAS Y OPERACIONES, RECURSOS DE LA EMPRESA
ERP.
CAPÍTULO 1
INTRODUCCION A LA GESTION DE PRODUCCION
1.1.
DEFINICION DE GESTIÓN DE PRODUCCIÓN
Producción, es una definición de la cual se han dado diferentes interpretaciones a
lo largo de la historia, suele definirse como el por qué se crean bienes y/o servicios
a partir de unas entradas en las que a su vez se encuentran también bienes y
servicios. Es la creación de bienes y/o servicios (productos acabados) a partir de
factores de otros bienes (factores de producción), todo esto motivado por el hecho
de que los productos tienen una utilidad superior a la de los factores.
También se le llama producción a la transformación de unas entradas (outputs),
por medio de un sistema productivo conformado por un conjunto de elementos
materiales y conceptuales, un sistema físico de producción que gobierna los
elementos materiales y un sistema de gestión de producción encargado de la
dirección y el control.
1.2.
GESTIÓN
El surgimiento de la dirección ("management") estuvo dado por la propia
necesidad de la sociedad y el desarrollo alcanzado por ésta, así como por los
cambios ocurridos en la industria y su progreso paulatino. Asociado a la evolución
que han ido experimentando los sistemas productivos, se ha ido enriqueciendo la
teoría de la dirección, que va desde la administración de recursos hasta la
incorporación de aspectos tales como: el liderazgo, la cultura, las motivaciones,
los valores y el interés por la interrelación del sistema con su entorno, entre otros.
En los últimos años han ocurrido grandes cambios en el entorno empresarial,
estos cambios giran alrededor de la revolución tecnológica en sectores tales como
la micro electrónica, la informática, la automatización industrial, la utilización del
láser, etc., que han originado el desarrollo acelerado de nuevas técnicas
informáticas y de gestión.
En la actualidad es frecuente escuchar por profesionales y directivos las frases de:
gestión de los materiales, gestión de los recursos humanos, gestión de la
producción, gestión del mantenimiento, gestión ambiental, gestión de la
tecnología, etc. A continuación se hará un análisis de la interpretación que hacen
diferentes autores acerca de la gestión, profundizándose en gestión de la
producción, por ser la materia de interés en éste estudio.
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Burbidge (1989), ve la gestión como un proceso que encierra las actividades de
dirección (planificación, supervisión y control) y define las funciones de gestión
siguientes: financiera, personal, diseño, planificación de la producción, marketing,
control de la producción, compras o aprovisionamiento, secretaría y
administración.
Según Companys Pascual (1989), habitualmente se asocia el concepto de gestión
(management), al conjunto planificación, organización y control, donde la
Planificación es el establecimiento o formulación de objetivos y de las líneas de
acción para alcanzarlo, Organización a la estructuración de tareas, distribución de
responsabilidades y autoridad, dirección de personas y coordinación de esfuerzos
para dirigirlos hacia la consecución de los objetivos y Control para garantizar que
los resultados y rendimientos obtenidos se encuentren dentro del intervalo
marcado y para tomar las medidas correctoras necesarias en caso de
desviaciones significativas.
Llevados estos conceptos a la gestión de producción tienen su traducción concreta
dentro de un ámbito importante, pero parcial, de la organización. La planificación
se centra en seleccionar aquellos objetivos de la organización que tienen su
repercusión en producción, formularlos en términos productivos, completarlos con
objetivos derivados y establecer las políticas, programas y procedimientos para
alcanzarlos (incluye el esfuerzo para el diseño del producto y de las instalaciones
y
el uso de los procesos existentes). Organización, se centra, en el
establecimiento de las estructuras formales de división del trabajo dentro del
subsistema, determinar, enumerar y definir las actividades requeridas y asignar la
responsabilidad de realizarlas. Control para garantizar que los planes diseñados
se cumplan, captar la información necesaria directamente de las operaciones,
vigilar el rendimiento obtenido y tomar las medidas correctoras oportunas.
Adelso Díaz (1993) plantea que "la gestión de la producción se ha convertido en
un
arma fundamental para la mejora de la competitividad en las que se hayan
inmersas la mayoría de las empresas. Es necesario disminuir el nivel de
existencias, hay que realizar una mejor planificación, es preciso conseguir, para la
empresa, una imagen de calidad
son frases que continuamente pueden
escucharse en los despachos de dirección".
Este autor expone, que la división del trabajo en la empresa, da lugar a
organizaciones internas o subsistemas de gestión tales como PRODUCCION,
MARKETING y FINANCIERA, aparte de que existen otras como dirección de la
tecnología o de los recursos humanos, política de salarios, formación del personal,
normativa laboral e informática. Además, ve la gestión de la producción como un
problema económico, al considerarlo como un problema de decisión, es decir,
como un proceso de determinación de una acción concreta de entre un conjunto
de
alternativas, de tal manera que se maximice o satisfaga cierto criterio. Analiza
que son muchos los conceptos y problemas con los que está asociada la gestión
de
la producción por las relaciones e interrelaciones del sistema productivo y el
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resto de las funciones, tales como: técnicas de gestión de proyectos, gestión y
control, planificación de la producción, gestión del mantenimiento, etc.
Para lograr incrementos en la producción y, por tanto, en el estado financiero, se
debe, mejorar el sistema de gestión, dirigido a disminuir los inventarios, el costo de
los materiales y los costos de administración y transporte.
La evolución de los sistemas automatizados de gestión y control van por el camino
de la integración de todas las operaciones productivas, haciendo uso de los
nuevos equipos y software disponibles.
El profesor Hugues Jordán (1996) en los apuntes de la asignatura Control de
Gestión del Diplomado Europeo en Administración y Dirección de Empresas
(DEADE), define la Gestión como "dirigir las acciones que constituya la puesta en
marcha concreta de la política general de la empresa y tomar decisiones
orientadas a alcanzar los objetivos marcados".
Como resumen se puede plantear que:
Por gestión se entiende, la dirección de las acciones que contribuyan a tomar
decisiones orientadas a alcanzar los objetivos trazados, medir los resultados
obtenidos, para finalmente, orientar la acción hacia la mejora permanente del
sistema. Todo sistema de gestión de la producción debe estar orientado hacia el
logro de los objetivos de la organización.
1.3. GESTIÓN DE LA PRODUCCION.
En el sentido más general, la gestión de producción es la responsable en una
organización, ya sea de negocios o servicios, de la producción de bienes y
servicios. Como función ha existido desde que el hombre comenzó a producir para
garantizar en principio su supervivencia y para desarrollarse económica y
socialmente después.
La gestión de producción no siempre ha sido tratada con el nivel de integración
con que se estudia actualmente, como por ejemplo la trata el "enfoque logístico de
producción", muy utilizado por organizaciones de clase mundial como ventaja
competitiva, sino en que su evolución histórica se ha parcializado con
determinados criterios y concepciones que para el momento en que fueron
utilizadas elevaron la eficiencia y eficacia de las operaciones.
La
evolución
histórica
de
la
gestión
de
la
producción
se
ha
estudiado
tradicionalmente
de
acuerdo
a
las
principales
escuelas
del
pensamiento
administrativo
(management)
y
no
de
forma
cronológica,
siendo
estas
(Schroeder/1991):
16
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División del trabajo: La principal aportación de esta escuela radica en la
idea de la "especialización del trabajo" y su repercusión en la productividad
del trabajo y la eficiencia (A. Smith/1776, Babbage/1832
Actualmente este enfoque ha sido objeto de muchas críticas por; los efectos
que ha tenido sobre el recurso humano (motivación, satisfacción laboral).
Este se ha convertido en un factor clave de éxito competitivo, por lo que las
organizaciones están interesadas en disponer de un personal más
calificado y participativo.
 Estandarización de partes: La idea defendida por esta escuela fue el
desarrollo de la estandarización de las partes de un producto con el objetivo
de poder intercambiarlas más tarde. Esta idea permanece vigente en el
mundo empresarial moderno, de hecho no se concibe la producción, hoy en
día, sin la utilización de la estandarización.
 Revolución industrial: La revolución industrial permitió la sustitución de la
fuerza del hombre por la fuerza mecánica, o sea, la humanización del
trabajo, que junto con otros grandes avances tecnológicos posibilitaron el
desarrollo de la producción industrial y el surgimiento de otros conceptos,
como el de "producción en masa" a principio de siglo (I Guerra Mundial)
como respuesta a las demandas de un mercado en crecimiento.
Actualmente la idea de las economías de escala se utiliza como opción
estratégica por empresas que atienden un alto mercado (real o potencial).
La generalidad de las empresas ha desechado la idea por el alto nivel de
saturación de los mercados y la escasez de los materiales.
 Estudio científico del trabajo: la idea fundamental de esta escuela del
pensamiento es la de aplicar un enfoque científico con el objetivo de
determinar el método de trabajo más eficiente (Taylor/1911, Frank y Lillian
Gilbreth/1900). La validez de los principios de la administración científica ha
sido demostrada, hoy en día, por empresas que se han beneficiados con
una correcta interpretación y aplicación de estos.
 Relaciones humanas: En esta escuela (E. Mayo/1872) reconoce la gran
importancia de la motivación y del factor humano en el diseño del trabajo y
el aumento de la productividad, agregando al enfoque anterior
eminentemente técnico, aspectos sociales (enfoque sociotécnico). Este
enfoque tiene actualmente muchos seguidores, debido a la importancia del
recurso humano como recurso estratégico hoy en día.
 Modelo de decisión: La modelación utilizada como una herramienta más
en la toma de decisiones administrativas, partiendo de la representación de
los sistemas productivos en términos matemáticos. Este enfoque se
comenzó a utilizar desde principios de siglo, con el lote económico
(Harris/1915), control estadístico de la calidad (Shewhart/1931), método
simplex de programación lineal (Dantzing/1947), modelos de gestión de
stock, algoritmo de optimización de recursos, etcétera, todos contribuyeron
al desarrollo de una ciencia llamada "investigación de operaciones", cuyo
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uso en la industria ha permitido mejorar considerablemente los resultados
de cualquier sistema logístico.
Informática: El uso de ordenadores revolucionó completamente el campo
de la gestión empresarial en general, y de la gestión de la producción en
particular, pues una de las principales dificultades que enfrentaban las
empresas era el procesamiento manual de elevados volúmenes de
información con vista a la toma de decisiones en los diferentes niveles, lo
que se reflejaba en el cumplimiento de los plazos de entrega, costo y
calidad de la producción; precisamente esta innovación permitió el
desarrollo de la gestión de la producción.
Se hace evidente que las características de la producción modernas
requiere de una gestión mucho más confiable, oportuna y económica del
sistema físico, atributos estos muy difíciles de alcanzar con las técnicas y
filosofías utilizadas por la gestión clásica de la producción, formada según
Laburu (1993) por las seis primeras escuelas.
1.3.1. MRP I (Material Requirements Planning Y MRP II (Manufacturing
Resources Planning)
De origen Norteamericano al igual que la teoría "Clásica" de gestión de
producción, presenta con la anterior diferencia de orden conceptual y no sólo de
proceso de datos. Las primeras realizaciones prácticas datan de los últimos años
de la década de los sesenta en la industria Norteamericana, llegando a Europa
con una nueva orientación y con nuevos soportes de hardware a mediados de los
setenta, donde desde entonces ha venido consolidándose. Constituye un sistema
casi completo de sistema de gestión de la producción, cuyos puntos fuertes se
encuentran principalmente en la planificación.
El sistema MRP I, Planificación de Requerimientos Materiales, básicamente
proporciona un programa de la producción y de los abastecimientos, de acuerdo
con los pronósticos de ventas con la compañía, los estándares de producción y los
tiempos de entrega de los proveedores.
El sistema MRP II, Planificación de Requerimiento de Manufactura, amplía su
enfoque tomando en consideración funciones de mercadotecnia, finanzas,
compra, e ingeniería tratando de generar una mayor coordinación. Un modelo
MRP II realiza típicamente las siguientes funciones:
Partiendo de los lotes requeridos que han sido tentativamente programados se
hace la conversión a unidades de capacidad requeridas para cada periodo. Estos
requerimientos son comparados con la capacidad de producción disponible para
verificar la validez del programa. Da seguimiento al estado real de las órdenes de
producción y de compra para compararlas con el plan y determinar lo que se
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encuentra adelante o detrás con respecto a lo programado. Esta información es
usada para establecer prioridades de manufactura y en compras. MRP también
genera informes a la administración, tanto en piezas como en dinero, para ser
usado en la función de manufactura y por las otras funciones relacionadas con
esta. Este enfoque hace del plan de producción una base común para coordinar
las actividades de estas funciones. MRP cuenta con algunos mecanismos para
simular y probar el impacto de distintas alternativas. Típicamente se analizan
cambios en el programa maestro y modificaciones en los recursos de producción
disponibles.
Estas son funciones que de una u otra manera desarrollan las empresas para
lograr programar adecuadamente sus actividades de manufactura.
Sin embargo, la virtud de un sistema MRP es que al ser computacional, es capaz
de integrar la gran cantidad de datos requeridos y de ejecutar velozmente todos
los cálculos necesarios. Esta es precisamente la dificultad que enfrentan los
responsables de desarrollar las funciones de planeación y control de los recursos
cuando no cuentan con un sólido apoyo computacional. Esta dificultad se agudiza
cuando la tarea se multiplica debido a una gran variedad de productos terminados,
materias primas, componentes, procesos y equipos.
La implantación de un sistema MRP es un proceso delicado y requiere contar con
una base de información. Entre las más importantes bases de datos necesarias se
encuentran las hojas de ruta por producto, los estándares de producción por
operación y la explosión de materiales y componentes por producto. Toda esa
información deberá obtenerse si no se tiene o revisarse si ya se cuenta con ella.
1.3.2. JIT (Just In Time)
Filosofía y conjunto de técnicas que se integran dentro de lo que se puede llamar
"Escuela Japonesa" de la gestión de empresas. El sistema JIT se basa en la
producción, compra, y entrega de pequeños lotes de partes, de buena calidad
cuando se necesitan, en la cantidad que se necesita trata de ajustar la producción
al consumo, esto lo consigue mediante la implantación de varias técnicas y
mediante la reorganización de distintas funciones ya existentes. Este sistema no
es meramente un procedimiento de control de materiales, stock y obra en curso,
sino una filosofía de gestión cuyo objetivo principal es la eliminación del despilfarro
y la utilización al máximo de las capacidades de los obreros, considera despilfarro
todas las actividades que no añaden valor al producto, los despilfarro pueden ser
debidos a: sobreproducciones, tiempos muertos, transporte, procesos
inadecuados, stock, movimientos inoportunos y productos defectuoso. El JIT
considera el stock como el peor de los despilfarros. La autentica naturaleza del
sistema JIT reside en un cambio global de la empresa, con cambios en la
definición de la forma de competir que exigirán la redefinición de los productos y,
por tanto, el cambio de la política de fabricación.
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Para el desarrollo de JIT se recomienda:
Utilizar el menor número de proveedores, desarrollar y certificar los proveedores,
seleccionar a los mejores proveedores y desarrollarlos en los conceptos JIT y
aseguramiento total de la calidad. 2. Usar gráficos de control para vigilar el
proceso, parar el proceso cuando se producen fallas de calidad, producir en lotes
pequeños y prevenir la producción masiva de defectos, usando mecanismos
automáticos de verificación en los equipos. 3. Mejorar la protección de partes en el
transporte y manejo, minimizar el remanejo de las partes y usar sistemas
eficientes de almacenaje.
Hacer a los operarios responsables de la calidad (siendo ellos mismos sus
inspectores) y permitir a los operarios participar en la discusión de problemas
relacionados con la calidad y en la implantación de métodos para mejorarla. 5.
Mejorar las prácticas de orden y limpieza de la planta de fabricación.
El JIT utiliza un sistema informativo llamado tarjetas kanban: se basa en el empleo
de dos tipos de tarjetas
-Tarjeta/contenedor de producción: Permiten a una sección fabricar una
determinada cantidad de un producto. El operario solo fabrica lo que especifica la
tarjeta.
-Tarjeta/contenedor de acopio: Permite recoger de una estación precedente un
producto semielaborado imprescindible para seguir fabricando en la propia
estación. El contenedor recogido en la estación precedente es sustituido por uno
vacío.
Con la aplicación del kanban desaparecen las tradicionales organizaciones de los
talleres por tecnología y nacen los grupos funcionales homogéneos.
1.3.3. OPT (Optimized Production Tecnology)
Es una aplicación informática tipo "Caja Negra" (es decir, no se sabe lo que hay
dentro) que se implanta sobre un sistema M.R.P. y que sirve para hacer la
programación de recursos críticos. El objetivo del OPT es incrementar el producto
en curso y simultáneamente disminuir las existencias y los gastos operativos. Para
conseguirlo, enfatiza un atento examen de seis áreas claves para la fabricación:
cuellos de botella, tiempos de preparación, tamaño del lote, tiempos de
fabricación, eficiencia y planta equilibrada.
Los recursos de fabricación pueden dividirse en recursos cuellos de botella y
recursos que no lo son, donde por cuello de botella se entiende una fase del
proceso de fabricación que restringe la producción total. OPT señala que un
recurso que no es cuello de botella no debería funcionar al 100% de su capacidad
sino que tendría que estar programado o planificado con respecto a los que si son.
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De esta manera se producirá solo lo que puedan absorber los cuellos de botella,
reasignando carga de trabajo de las máquinas que están sobrecargadas a las que
tiene capacidad disponible. El tiempo disponible en un cuello de botella se llamará
tiempo de operación y tiempo de preparación. Si se consigue ahorrar una hora de
tiempo de preparación, se conseguirá una hora más de producción, lo que
equivale a una hora más de producción en el sistema total.
Los cuellos de botella deberían tener tamaños de lote grandes ya que gobiernan
los productos en curso y las existencias del sistema. OPT indica que las
existencias son una función de la cantidad que se necesita para mantener
ocupado al cuello de botella, porque de la producción de esta zona dependerá el
ritmo de producción de las operaciones siguientes.
OPT distingue dos tipos de lote, el lote de transferencia o lote entre fases de
producción (desde el punto de vista de las piezas o productos) y el lote de proceso
lote en cada fase (desde el punto de vista de los recursos). OPT indica que el
funcionamiento eficiente del sistema de producción dependerá de la manera en
que sean programados esos lotes. Los lotes de proceso son una función de
programación y potencialmente varían con el funcionamiento y con el tiempo.
o
Los tiempos de fabricación son fijados en dependencia de la secuencia de los
lotes en los cuellos de botellas
OPT mide la productividad de la planta en un conjunto y no por secciones,
además, señala que no es conveniente equilibrar la capacidad de la planta
(minimizar los recursos empleados de hombres y maquinas) y después mantener
el
flujo de producción utilizando el máximo de esa capacidad, porque ello también
incrementa las existencias por encima de la demanda del mercado. En su lugar
debe equilibrarse el flujo de la planta e identificar cuáles son los cuellos de botella.
Ello permite dividir la planta en dependencia de sí usa recursos cuello de botella o
no, y dedicar especial atención a aquellas zonas que si usan los recursos cuellos
de botella.
El sistema de información que utiliza el OPT, está formado por tres grupos de
datos:
Ordenes: Es la programación maestra del modelo en el MRP y consta de órdenes,
cantidades, y fechas deseadas, tanto deseadas como previstas.
Rutas: Esta sección consta del número de artículos o piezas, número de
operaciones, próxima operación, recursos necesarios, tiempo por piezas, trabajo
en curso, cantidad prevista y tiempo de preparación.
Recurso: Incluye el tipo y numero de máquinas, herramientas y personas que se
necesitan para hacer el trabajo, maquinas auxiliares, horas disponibles para
trabajare identificación de los hombres necesarios para preparar.
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La información de salida que ofrece el modelo es:
La programación de las cantidades específicas de piezas a suministrar a un
recurso concreto en un instante determinado.
La previsión de la saturación de cada recurso, sea o no un cuello de botella, en
tiempo, cantidad y preparación necesaria.
La desviación sobre los objetivos y programas establecidos para cada operación,
que indicaría la necesidad de modificar o no la evolución de esa operación o ruta.
Las necesidades de materias primas que mantienen a las existencias bajo control
y permiten la máxima programación con el material.
El modelo OPT brinda la posibilidad de simular distintas modificaciones para
visualizar el impacto que van a producir en la fábrica antes de que se instalen.
1.3.4. TOC (Theory Of Constraints)
Teoría desarrollada por E. Goldratt, mismo creador de OPT, muy popularizado por
el best seller "LA META". Aunque desde 1988 Goldratt y su equipo habían
desarrollado un programa muy intenso de difusión y formación, todavía no existían
muchas experiencias prácticas.
Pretende desarrollar un sistema de gestión integral de la empresa a través del
reconocimiento y aprovechamiento de sus recursos críticos. El sistema propone
una filosofía y unas técnicas, entre éstas últimas la fundamental es creación en la
empresa de la figura de "JONAH", la persona que hará de dinamizadora de la
empresa, no resolviendo directamente los problemas sino haciendo las preguntas
adecuadas, de forma que el resto del personal sea capaz de reconocer los
problemas por sí mismo y sobre todo, sea capaz de resolverlos.
TOC se ajusta a la mecánica clásica. Existe un plan director basado en
previsiones, un programa maestro basado en pedidos confirmados, una
planificación agregada y una planificación operativa. Lo que TOC hace es adaptar
el cálculo del plan maestro a las restricciones que presenta el constraint y hacer el
cálculo agregado de las necesidades en función de dicho plan. La TOC reduce el
número de datos a procesar con lo que le inyecta flexibilidad al reducir dicho
número:
Por reducción del número de posibilidades del plan maestro a las que el constraint
es capaz de procesar.
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Por eliminación de pasos intermedios. TOC solo pretende calcular el trabajo del
constraint y planificar la entrada de materiales suponiendo que el resto de las
operaciones irán por sí.
Este sistema no cree que las incidencias en la planta y variaciones a las órdenes
de pedidos se puedan incorporar "en tiempo real" a una planificación centralizada,
por mucho proceso de datos informatizados que exista. Es mucho más importante
revisar "el flujo de materiales" en la planta para evitar que se produzcan tales
incidencias en el constraint.
1.3.5. Diferencias de los Sistemas de Gestión de la Producción
Diferencias en cuanto a:
 Implantación: Los sistemas clásicos, MRP, TOC y OPT pueden ser
implementados en la empresa sin tener que detener la producción, el JIT
no, pues necesita una reorganización total y las fases de su implantación
requieren cambios más globales que el resto de los sistemas.
 Flexibilidad: El JIT es el más flexible debido a su reducido tamaño de lote
y niveles de existencia, el OPT también tiende a programar bajos niveles de
existencia y tamaño de lote lo que lo hace más flexible que el MRP y el
sistema clásico. El TOC también es flexible al reducido número de datos a
procesar.
 Exactitud de los Datos: El MRP y el OPT tienen la misma necesidad de
datos, pero en el MRP la exactitud es crucial en todo el proceso y para el
OPT solo en aquellos procesos cuello de botellas, para el cálculo en el TOC
se pude utilizar un sistema MRP y para el JIT la necesidad de la exactitud
de los datos es casi nula.
 Tamaño de lotes: El JIT y el OPT han superado el problema del tamaño
del lote, por su parte el clásico y el MRP imponen grandes tamaños de
lotes.
 Velocidad de Programación: La velocidad de programación del JIT es
difícil de superar, el OPT ha simplificado el proceso de desarrollo y análisis
de la organización de la producción; el TOC se caracteriza por procesar una
pequeña cantidad de datos de ahí su gran velocidad, el más lento es el
MRP debido al gran número de datos a procesar.
 Estructura de control: El MRP mantiene una estructura centralizada para
todas las plantas, mientras que el JIT y el TOC mantienen una estructura
descentralizada. Por su parte el OPT tiene una estructura centralizada, pero
puede usarse de una forma descentralizada ya que puede implementarse
en la planificación de una planta, línea o célula de fabricación.
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1.4 LOGÍSTICA EMPRESARIAL CONCEPTOS.
Con respecto al término de Logística se han dado múltiples definiciones por
diferentes estudiosos del tema, entre las que referiremos algunas a continuación,
sin detenernos en datos como su autor, fecha o país para no dilatar el comentario.
 El movimiento de los materiales desde una fuente u origen hasta un
destino o usuario.
 Aplicación del enfoque en sistema a la solución de los problemas de
suministros y distribución de las empresas.
 Actividad compuesta por dos funciones básicas: La gestión de los
materiales: encargado de los flujos materiales en el aprovisionamiento de
las materias primas y componentes y en las operaciones de fabricación
hasta el envase del producto terminado y la gestión de distribución:
encargada del embalaje, el control de los inventarios de los productos
terminados, pasando por los procesos de manipulación, almacenamiento y
transporte hasta la entrega del producto o del servicio al cliente.
 Es un enfoque que permite la gestión de una organización a partir del
estudio de flujo de materiales y el flujo informativo que a él se asocia,
desde los suministradores hasta los clientes, partiendo de cinco
funciones básicas que se desarrollan en las organizaciones: la gestión de
aprovisionamiento, la gestión de procesos, la distribución física, la
planificación integrada y el aseguramiento de la calidad.
 La interrelación y optimización del flujo material y el flujo
informacional, asociado a estos.
 El sistema que garantiza el movimiento óptimo de las cargas y la
información de la fuente hasta un cliente.
 El conjunto de todas las actividades relacionadas con el flujo de material
desde el punto proveedor hasta el punto consumidor, contempla además
de las actividades materiales aquellas mediante las que se planifica,
organiza, regula y controla dicho flujo material (dirección) de forma
eficiente entendiéndose por eficiente llegar al punto consumidor con la
cantidad y calidad requerida en el momento y lugar demandado con el
menor costo posible.
 Comprende la planificación, organización y el control de todas las
actividades relacionadas con la obtención, traslado y almacenamiento
de materiales y productos, desde la adquisición hasta el consumo, a
través de la organización y como un sistema integrado.
Hemos querido resaltar algunas palabras claves en estas definiciones. Si nos
detenemos a realizar un breve comentario, vemos que se refieren a la Logística
como: actividad, función, enfoque y sistema; por otro lado existe coincidencia en
señalar el movimiento de la materia desde un origen a un destino, después se van
incorporando otros términos como: dirección, información, integración, eficiencia y
servicio al cliente.
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Consideramos que entre estos conceptos no existen contradicciones, sino que se
complementan y van adquiriendo una connotación en la misma medida en que ha
ido evolucionando el entorno.
En la actualidad para hablar de la Logística hay que hacerlo refiriéndonos a ella
como un sistema, formado por procesos que se integran alrededor de el flujo
material, ya que debe considerarse el informativo necesario para dirigir éste y
en ocasiones hasta el financiero; con una fuerte orientación al cliente final o
consumidor con el objetivo de lograr altos niveles de satisfacción de éste que
garanticen la sostenibilidad de la Organización y el ecosistema.
1.4.1 Logística Empresarial. Evolución.
La logística asociada al ciclo de abastecimiento - producción - distribución no
aparece en la literatura económica de los primeros siglos y surge en la historia
asociada a las actividades militares. Una de las primeras referencias sobre la
logística militar se encuentra en el imperio bizantino con el rey Leo VI de las
familias de los macedonios, el que llamó así, al procedimiento de abastecer las
tropas en la confrontación. En la primera guerra mundial, el mariscal de Francia
Fernando Foch, creó departamentos especializados de logística que se ocuparon
del abastecimiento y el movimiento de las tropas.
Los autores Bethel, Atwater, Smith y Stackman en su libro Organización y
Dirección industrial establecen una analogía entre la logística militar y el
abastecimiento técnico material. Refieren estos autores que la Logística- una de
las tres fases en que se divide la ciencia militar- trata sobre el movimiento y
abastecimiento de las tropas de los artículos necesarios en las cantidades
adecuadas en el momento preciso y en el lugar debido.
Entre los años 1930 y 1950 existía en la mediana y pequeña empresa un jefe de
abastecimiento y distribución que se ocupaba de estas funciones. Este jefe
atendía el almacén, el transporte y la distribución y a su vez se encargaba de los
suministros, las compras, el mantenimiento, la recuperación y el reciclaje de los
productos. Este jefe era una persona muy dinámica de muy buena memoria y un
personaje indispensable en la industria de aquella época.
La internacionalización de los mercados y la departamentalización de las
empresas aumentaron con el desarrollo científico técnico y la expansión industrial
de la postguerra, se aumentan las distancias de suministros y los puntos de ventas
y aquel extraordinario jefe de suministros no es suficiente para atender la nueva
complejidad del abastecimiento y la distribución.
Tres factores se destacan entre los años 50 a los 65 en el aumento de la
complejidad del abastecimiento y la venta:
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Aumento de los equipos, marcas y surtidos.
 Incremento de los inventarios.
 Exigencias de entrega rápida de los clientes.
En los años 70 algunas tendencias organizacionales fueron proporcionando el
camino para el desarrollo de una aproximación integral al movimiento de
materiales. Ellos fueron:
 Orientación al cliente por el aumento de la competencia.
 Tendencia a la integración de las funciones en la organización y búsqueda
de estructuras más planas.
 El desarrollo de los sistemas informáticos y las comunicaciones.
La logística como ciencia que se ocupa del estudio de los flujos físicos de
mercancías desde un origen a un destino en sus diferentes fases de
aprovisionamiento, gestión de pedidos y compras, producción, almacenamiento,
gestión de inventarios, transporte, distribución física y reciclaje, viene
experimentando, en las últimas décadas, cambios notables en un proceso de
perfeccionamiento continuo. Tal fenómeno se manifiesta en diferentes planos tales
como el tecnológico y el organizacional así como en los campos de la modelación,
la planificación y la programación de las diferentes actividades logísticas.
Una serie de adelantos tecnológicos sirven de soporte a los procesos de análisis y
gestión logística, casi todos ellos asociados a los avances científicos técnicos de
la informática.
Así por ejemplo, hoy en día, el uso del E-mail o correo electrónico está presente
en la mayoría de las comunicaciones comerciales y logísticas al tiempo que su
desarrollo ha conducido a las amplias posibilidades del EDI, el cual constituye un
sistema de transferencia de datos estructurados, formando conjuntos de mensajes
establecidos, de ordenador a ordenador y que ya se emplea en muchos países en
las transacciones del comercio internacional y en las cadenas de suministros
reduciéndose significativamente la documentación necesaria y agilizando los
trámites correspondientes.
La máxima expresión del sustento informático de la logística, como de
prácticamente todas las actividades científico - técnicas y comerciales, hoy en día
lo constituye INTERNET. Las autopistas de la información sustentan, de manera
cada vez más creciente, muchas de las acciones de la gestión logística y del
mundo de los negocios en general.
Paralelamente en los últimos años se han desarrollado sistemas para la
generación, análisis y representación de información georeferenciadas de gran
utilidad en los estudios del transporte, la industria, la agricultura, el comercio, etc.
Son los denominados SIG (Sistemas de Información Geográfica) cuya utilización
en sistemas de logística es prometedora. El análisis conjunto, derivado de la
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combinación de información gráfica en forma de mapas (información espacial) y
atributos asociados (información no espacial), da a los SIG su particular potencial
de aplicación al sector transporte y sus anexos con el resto de la infraestructura
logística.
Sustentado en la base técnica y económica que brindan los SIG, se desarrolla
también el empleo del GPS, por sus siglas en inglés, que es un programa de
navegación y posicionamiento basado en satélites. Navigation Satellite Timing and
Ranging Global Positioning Sistem es el nombre completo del sistema, y el mismo
permite, además de determinar el posicionamiento exacto de un lugar en la tierra,
controlar en tiempo real el desplazamiento de vehículos en las diferentes rutas del
transporte. La gran utilidad de esta nueva técnica en la operación de los Sistemas
Logísticos resulta evidente pera el seguimiento y control de las cargas en camino.
La aparición de Operadores Logísticos es otra de las manifestaciones
significativas en las líneas del perfeccionamiento organizativo en el mundo de los
negocios. Basado en el principio que siguen muchos industriales y comerciantes
de que se deben ¨tercerizar¨ aquellas actividades de su empresa que permitan
convertir los gastos fijos en variables, continúan en aumento en el mercado los
Operadores Logísticos, estos son entidades que se ocupan de los requerimientos
logísticos de otras empresas con la mayor eficiencia que producen la
especialización y las economías de escala.
De acuerdo con la organización de la función logística en la estructura empresarial
cabe señalar que, en el desarrollo de las últimas décadas, las funciones logísticas
estuvieron diseminadas en varios aparatos u órganos de dirección y control
independientes, tales como Abastecimiento, transporte, etc.
La práctica moderna va conduciendo a estructuras ajustadas donde la logística es
un órgano de dirección al más alto nivel que organiza y regula todo el flujo material
desde el aprovisionamiento hasta la distribución física, los servicios de post-venta
y el flujo informativo asociado a tales actividades.
La solución integral que el órgano de logística puede proveer, como contrapartida
de las actividades comerciales, financieras, etc., constituye uno de los pilares
básicos de la empresa para elevar su competitividad.
En el diseño de los sistemas logísticos se emplean de manera generalizada varios
tipos de modelos económicos - matemáticos que permiten, mediante algoritmos de
optimización encontrar soluciones más exactas o aproximadas, para diferentes
problemas en el campo de la producción o la distribución.
Algunos modelos como el de: transporte, asignación y localización,
aprovisionamiento y gestión de stock, entre otros; sustentan sobre bases
económicas y matemáticas la búsqueda de los logísticos para alcanzar las
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soluciones más racionales con el objetivo de elevar la competitividad en los
diferentes procesos empresariales.
1.5. SISTEMAS DRP, ECR, ERP, SCM AL MODELO SCOR.
1.5.1. DRP: Distribution Resource Planning. Planificación de los Recursos de
Distribución.
Como se conoce no todas las unidades de producción distribuyen directamente
sus productos hacia los consumidores finales, existen casos en los que la
distribución se realiza a lo largo de una red de almacenes situados a distintos
niveles, a través de los cuales van pasando los ítems hasta llegar a los clientes
finales.
En estos casos, la única demanda independiente sería la de los puntos de venta
en contacto con el mercado el resto, es decir, las necesidades de productos de los
centros situados en otros niveles de la red, seria demanda dependiente. Así, la
demanda de un centro tendrá en cuenta, además de los pedidos de clientes, los
de aprovisionamiento (que no tiene por qué coincidir con la demanda final de este,
ya que los pedidos dependerán del método de cálculo del lote, del nivel de stock
de seguridad, etc.) En este tipo de empresas, por los mismos motivos apuntados,
no resulta idónea la aplicación de los métodos clásicos de gestión de stocks,
apareciendo el DRP como método alternativo para la planificación y control de los
inventarios en dicho caso.
El cálculo de necesidades en DRP se basa en la aplicación de los conceptos de
MRP a distribución, de forma que cada centro emite sus pedidos al nivel superior
con la antelación suficiente para que sean recibidos en la cantidad y momento
adecuados.
Estos cálculos habrían de realizarse para cada producto de la empresa, de forma
que se tendrán una programación para cada artículo y para cada centro de
distribución. Finalmente, hay que hacer constar que, aunque el procedimiento sea
análogo al del MRP, existe, sin embargo, una diferencia fundamental, esta
procede del hecho de que, con DRP se desarrolla programación de los
componentes de cada producto.
Si bien DRP puede actuar como una técnica autónoma, es decir, aplicando el
método solo para la tarea de distribución, también puede funcionar como una
extensión de un sistema MRP II, siendo de gran importancia en aquellas
compañías en las que se encuentran integradas las operaciones de fabricación y
distribución: la importancia de esta situación conjunta con MRP II se manifiesta por
el hecho de que comparten la base de datos, el sistema de previsión de demanda,
el sistema de gestión de inventarios, etc.; lo cual configuran una base importante
para una adecuada planificación integrada, tanto a nivel de producción como de
distribución.
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1.5.2. Principales funciones del DRP.
Cuando la DRP actúa de manera independiente, como cuando lo hace integrada
en un sistema MRP II, posee un conjunto de funciones propias, que desempeña
con el objetivo de conseguir una planificación racional de la distribución de
inventarios.
Entre estas se encuentra:
 Planificación y emisión de los pedidos de abastecimiento, realizados en
base a un sistema de programación maestra.
 Seguimiento de los pedidos de abastecimiento, con el que se pretende
controlar los pedidos que se encuentran en camino entre el almacén de
suministro y el de recepción.
 La asignación de suministros cuando se da escasez de un ítem dentro de la
red de distribución. El método empleado es un reparto equitativo entre el
centro para suministrar a los que están por debajo del mismo en la red de
distribución, se puede realizar una transferencia entre almacenes.
 Planificación de la capacidad de envíos. Al igual que MRP II posee el
sistema de planificación de la capacidad conocido como CRP, el módulo
DRP también tiene en cuenta las limitaciones de capacidad con las que
pueden encontrarse los distintos centros de distribución. Este sistema,
conocido como Planificación de la Capacidad de Envíos (Shipping Capacity
Planning), se basa en el cálculo de la carga por envíos (en función del
peso, del volumen unitario, etc.), para posteriormente, compararla con la
capacidad disponible (número de vehículos x la capacidad de los mismos).
Caso de no poseer la capacidad necesaria, puede traer consigo ajustes en
esta última (por ejemplo: subcontratando vehículos para aumentar la
capacidad, utilizando los recursos (vehículos) ociosos en otros centros
donde se necesiten, etc.)
Cuando el DRP se usa junto con un módulo de previsión de demanda de MRP II,
también desempeña las funciones de:
 Generación de una previsión de demanda futura.
 Calculo de los niveles de stock de seguridad de cada centro. Para esto
último solo tiene en cuenta la demanda final de clientes y no los pedidos de
cada almacén; con ello se evita inflar la cifra de stock de seguridad a lo
largo de toda la red de fabricación / distribución.
Uno de los puntos conflictivos en el tema de la gestión de inventarios es como
conseguir dar un nivel de servicio a clientes en funciona de la distribución del stock
de seguridad entre los distintos centros de distribución. Un estudio realizado por
Vollman y otros (1992) pone de manifiesto que se alcanzan los mayores niveles
de servicio cuando se distribuye totalmente el stock de seguridad entre los centros
de distribución directa a clientes, siendo menor si se mantiene parte del mismo en
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un almacén central. También muestra que, sin embargo, considerando el tamaño
del stock de seguridad, puede ser más acertada esta última elección ya que al
agregarse la demanda de todos los puntos de distribución a clientes, la
variabilidad de aquella resulta menor que si se considera cada centro por
separado, por lo que será necesario un menor volumen de stock de seguridad.
Resulta obvio que la elección de un sistema u otro dependerá de si la prioridad de
la empresa es dar un elevado servicio a clientes o, por el contrario reducir al
mínimo la cifra de stock de seguridad.
Esta última tiene una gran importancia, pues complementa a MRP. Como ya
sabemos, este determina cuando y cuanto pedir, y DRP da respuesta, además al
donde mantener el inventario, de forma que el resultado final (en función de los
objetivos de la empresa) sea el más adecuado.
1.5.3 ECR: Efficient Consumer Response.
El origen del concepto de ERC se remonta a 1989, en Estados Unidos, donde
Procter&Gamble y la cadena comercial Wall-Mart´s iniciaron y desarrollaron las
técnicas ER y EPOS. Surge como una iniciativa para dar respuesta al papel
creciente del servicio al cliente como protagonista de las estrategias
empresariales, centra su atención en mejorar la relación entre el proveedor y el
detallista, busca la consecución de una reducción de los costos logísticos entre
ambos y una participación de los beneficios que de ella se deriven.
Comparando esta metodología con el sistema tradicional conocido el sistema push
que se produce sin tener en cuenta la demanda, este método pretende un cambio
de actitud en la relaciones suministrador-detallista mediante la coordinación y
acercamiento a las necesidades del consumidor (sistema pull, en línea con la
filosofía Just in Time)
Se pueden considerar dos tipos básicos de ECR:
1.5.3.1 Colaboración en operaciones: Busca la sinergia y la reducción de costos
en todas las operaciones entre cliente y proveedor. Se trata de una optimización
de los parámetros físicos del Sistema Logístico y una optimización en la
comunicación y transmisión de datos. Se realiza con el objetivo de reducir o
eliminar todas las actividades que no añadan valor al producto y pretende la
integración y colaboración estrecha entre cliente y proveedor.
En este ámbito se han desarrollado diferentes técnicas, entre las más utilizadas se
encuentran:
EDI- Electronic Data Interchange. Comunicación electrónica de los datos de
pedidos, facturas, etc.
EPOS- Electronic Point of Sales. Conexión del proveedor con los escáners
de los puntos de venta para conocer la demanda en tiempo real, básico
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para desencadenar el sistema de suministro más eficaz y como base de la
demanda de los productos y el comportamiento de los clientes.
 ER- Efficient Replenishment. Es el proveedor el que se encarga de
determinar los pedidos en cantidad, tiempo y frecuencia a partir de unos
criterios acordados con el cliente.
 ASN- Advance Shipping Notes. Comunicación de forma avanzada sobre
cantidades que se tienen que suministrar y fechas de entrega para facilitar
las tareas posteriores a la entrega, por parte de los clientes.
 EOS- Efficient Operations Standard. Acuerdos sobre procedimientos que
permitan mejorar las operaciones de distribución: Tipos y altura de pallets,
códigos de barra de identificación de los productos, cajas y unidades de
expedición y de los pallets, Sinergia en el trasporte con el fin de llenar al
máximo los camiones en el trayecto de ida y vuelta (evitar desplazamientos
sin mercaderías) y coordinar la demanda y la fiabilidad del trasporte para
facilitar la gestión de las nuevas plataformas logísticas convertidas en
almacenes de tránsito sin inventarios permanentes.
 DSD- Direct Store Delivery. Gestión integrada por parte del proveedor para
la entrega de la mercancía directamente en el punto de venta.
 CAO- Computer Assisted Ordering. Diseño del pedido del cliente final con
soporte informático para conformar la demanda hecha a la medida para ese
cliente, escogiendo entre las diferentes alternativas y opciones que
presenta el producto y comunicación directa del pedido al proveedor desde
la misma terminal del punto de venta.
 EA- Efficient Administration. Gestión integrada de la base de datos de los
productos-opciones, alternativas, precios, etc-, los pedidos, las facturas, los
pagos, las reclamaciones, etc.
 DPP- Direct Product Profitability. Forma estándar de determinar la
rentabilidad del producto para el cliente, considerando no solo el margen
comercial, sino también la rotación del producto.
 SPACEMAN- Extensión de la anterior en la que la rentabilidad del producto
se mide en función de la superficie y de la inversión económica dedicada ha
dicho producto.
1.5.3.1 Colaboración en Marketing: Enfocada hacia un incremento de las ventas y
una mejora de los márgenes. Los beneficios derivados de esta colaboración se
centran en un aumento de la facilidad para captar oportunidades de crecimiento en
áreas de actividad, una racionalización de las inversiones en promoción,
merchandising y desarrollo de productos. Hay tres áreas básicas de colaboración:
ESA- Efficient Store Assortment. Las decisiones tomadas por el detallista
para maximizar las ventas (como la distribución del espacio de exposición,
localización del producto, gama de productos, política de precio, marcas,
etc) son compartidas con el proveedor. De esta manera se obtienen
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beneficios más importantes, ya que este aporta su conocimiento
especializado sobre el producto y el tipo de consumidor.
 EP- Efficient Prmotion. Suministrador y detallista colaboran en campañas
de promoción que pueden abarcar tres ámbitos diferentes: desarrollo de las
ventas a través de campañas orientadas al consumidor, reducción de
costos utilizando técnicas promocionales más racionales (couponing y
eliminación de packs especiales), reducción de las compras especulativas
que dificultan la programación logística eficiente.
 EPD- Efficient Product Launch and Development. La introducción de
nuevos productos es imprescindible en la actividad comercial puesto que
mejora la posición del suministrador frente a la competencia y permite la
detallista ofrecer productos más adaptados a las necesidades del cliente.
La colaboración entra ambos en este campo se centra en los frentes:
lanzamiento y desarrollo de nuevos productos, desarrollo de marcas
blancas (marcas con el nombre del distribuidor y no del fabricante)
1.5.4. ERP: Enterprise Resource Planning. Planificación de Recursos de la
Empresa.
En 1997 se desarrolla el auge de los ERP, existiendo un gran número de
empresas en el mundo que pagaron millones de dólares para la adquisición del
mismo.
Los sistemas ERP están diseñados para modelar y automatizar muchos de los
procesos básicos con el objetivo de integrar información a través de la empresa,
eliminando complejas conexiones entre sistemas de distintos proveedores.
ERP es una arquitectura de software que facilita el flujo de información entre las
funciones de manufactura, logística, finanzas y recursos humanos de una
empresa.
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Figura 1. Sistema ERP
1.5.4.1.
Evolución Histórica:
 MRP (Material Requirements Planning)
 MRP II (Manufacturing Resource Planning)
 MES (Manufacturing Execution Systems)
 ERP (Enterprise Resource Planning)
 SCM (Supply Chain Management)
1.5.4.2.
Algunas características de los ERP
 Bases de datos centralizadas
 Los componentes del ERP interactúan entre sí consolidando todas las
operaciones
 En un sistema ERP los datos se ingresan sólo una vez. Los datos deben
ser consistentes, completos y comunes.
 Las empresas deben modificar algunos de sus procesos para alinearlos con
los del sistema ERP.
1.5.4.3.
Otras características
Un sistema ERP incluye un conjunto de aplicaciones ERP o módulos.
Teóricamente hay un software para cada unidad funcional
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La
tendencia
actual
es
ofrecer
aplicaciones
especializadas
para
determinadas industrias
1.5.4.4. Limitaciones de los sistemas ERP
 Implementación larga, cara y difícil: La implementación puede costar varias
veces más que la licencia.
 La Empresa tiene que adaptar sus procesos al sistema.
 Dependencia de un solo proveedor.
 La fijación de un estándar a veces lleva a adoptar el mínimo común
denominador.
1.5.4.5. ¿Son apropiados los sistemas ERP para todas las empresas?
 Imponer un sistema ERP desde arriba puede ser un gran error.
 Empresas cambiantes y altamente descentralizadas no debieran usar un
ERP
 Algunos proveedores se han especializado en ciertas industrias.
1.5.4.6 Los ERP y la Cadena de Abastecimiento:
La segunda ola de los ERP está agregando sobre la plataforma ERP nuevas
aplicaciones como: apoyo a la fuerza de venta, gestión de clientes, data mining y
gestión de la cadena de abastecimiento. La cadena de abastecimiento abarca
todos los recursos y actividades necesarios para crear y entregar productos y
servicios a los clientes. La Gestión de la Cadena de Abastecimiento se pede
definir como:
 La gestión de la cadena de abastecimiento (SCM) es el proceso de
optimizar las prácticas internas de la empresa, así como la interacción con
sus proveedores y clientes.
 La gestión de la cadena de abastecimiento comprende la coordinación,
programación, adquisición, producción, inventarios y entrega de los
productos y servicios a los clientes.
Los sistemas ERP son una herramienta de planificación y programación de las
actividades de una cadena de abastecimiento, muchos consideran que los
sistemas ERP son la base para implementar SCM.
Los orígenes de ambos tipos de sistemas son muy distintos, Esto se aprecia en
como abordan el problema de interacción con otras empresas, Sin embargo hay
importantes diferencias:
Los sistemas ERP (tipo SAP R/3) consideran las restricciones de
materiales, capacidades y demandas, separadamente, en cambio los
sistemas SCM las consideran conjuntamente.
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Los sistemas SCM tienden a ser más rígidos y flexibles que los ERP, que
están más orientados a procesar transacciones.
Los sistemas SCM tienen mejor interfaz gráfica para gestionar la cadena de
abastecimiento.
Una alternativa es integrar los sistemas SCM con los ERP, a través de APIs, como
el ALE (Application Link Enabling) de SAP, un enfoque más moderno es
Specialized Integration Software (SIS). Los principales proveedores de sistemas
ERP han agregado sistemas SCM.
En conclusión los sistemas ERP y SCM están cambiando rápidamente, tratando
de adoptar las mejores características de cada uno, también el sistema más
conveniente depende del tipo de industria, características particulares e historia de
la empresa.
1.5.5. SCM: Supply Chain Management
En la actualidad se puede percibir un cambio evidente en el estilo de vida de los
consumidores ligados al avance vertiginoso de la tecnología (Internet, telefonía
móvil, etc), cosa que favorece que muchas familias puedan hacer los pedidos de
los productos desde sus propias casas.
Para afrontar estos cambios, la industria, debe evolucionar modificando la
estructura de la cadena de suministro, las relaciones entre sus componentes y los
roles que desempeñan. Estas relaciones se basaran en compromisos a largo
plazo edificados sobre un espíritu de trust y apertura entre la totalidad de los
componentes de la cadena.
Las ventajas derivadas de estos compromisos son las siguientes:
 Generación automática de las órdenes de pedido a lo largo de la cadena
sobre la base de la información directa del punto de venta.
 Sistema pull de extremo a extremo de la cadena.
 Ausencia de inventarios a causa del reaprovisionamiento continuo,
exceptuando los propios de las tiendas.
Una consecuencia de estas ventajas es la reducción del lead-time del producto, lo
cual permite a la empresa mayor flexibilidad para adaptarse a una demanda más
personalizada. En el futuro se dispondrá de productos semiprocesados en espera
de conocer las especificaciones exactas deseadas por el comprador.
Las empresas que en este siglo no se adapten a los nuevos requerimientos de los
consumidores probablemente no prosperarán.
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1.5.6. SCOR: Supply- Chain Operations Reference- model.
Una definición amplia de la cadena de suministro incluye la vinculación de todas
las actividades que empiezan en el punto dónde los materiales están más alejados
hasta el punto dónde se reemplazan nuevamente.
La Dirección de la Cadena de suministro involucra la coordinación de la
producción, los inventarios y las entregas de productos y servicios a los clientes.
Las empresas se empeñan en mejorar su eficacia principalmente en la gestión de
la cadena de suministro mejorando el servicio al cliente, reduciendo costos y
tiempos del ciclo de inventario.
En 1996, dos empresas consultoras de Boston: Pittiglio Rabin Todd & McGrath e
Investigación de AMR decidieron desarrollar un acercamiento a analizar y describir
todos los aspectos de los procesos de una cadena de suministro. El resultado fue
el modelo SCOR que se dio a conocer en 1996.
El modelo SCOR se diseñó con el objetivo de hacerlo aplicable a todas las
industrias. SCOR ayuda a las compañías a detectar los problemas de la cadena
de suministro, identificando según sus objetivos, las mejoras en su actuación, e
impulsando el desarrollo de software de SCM. SCOR incluye en toda su
dimensión, la cadena de suministro y procura su perfeccionamiento utilizando
como referencia las mejores prácticas y su tecnología asociada.
El modelo de SCOR se basa en el acercamiento entre proveedor-productor-
distribuidor y considera en detalles todas las actividades desde el proveedor de un
proveedor hasta el cliente de un cliente, como se muestra en la figura siguiente.
Figura 2. Modelo de Referencia Scor
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El SCOR realiza los análisis de la cadena de suministro de una compañía a tres
niveles
Nivel 1 - A este nivel una compañía toma decisiones estratégicas básicas que
consideran su funcionamiento en los aspectos siguientes:
 La actuación en la entrega
 La actuación en el cumplimiento de una orden
 El tiempo de cumplimiento de una orden
 Tiempo de respuesta de la cadena de suministro
 La flexibilidad de la producción
 El costo total de dirección de la cadena de suministro
 Valor agregado
 Costo de la garantía
 Duración del ciclo del dinero en efectivo
 Días del inventario de suministro
Sin embargo una compañía no se puede enfocar en todas las áreas anteriores.
Las compañías necesitan decidir en cuál de ellas necesita mejorar para mejorar la
eficacia de la cadena de suministro.
Figura 3. Modelo de Referencia Scor – Nivel 1
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Nivel 2 - Este le permite a las compañías configurar su cadena de suministro. La
figura siguiente muestra los 17 elementos en que operan el proceso proveedor-
productor-distribuidor. Cada producto puede tener su propio suministro. En el Nivel
2 se consideran los siguientes pasos:
El primer paso en SCOR es crear un diseño físico de la cadena del suministro. El
diseño físico de la cadena del suministro de un fabricante de portátil se muestra
debajo.
Figura 4. Modelo de Referencia Scor – Nivel 2 – Paso 1
El próximo paso involucra la elección de los SCOP pertinentes para los elementos
del proceso y representarlos como se muestra a continuación.
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Figura 5. Modelo de Referencia Scor – Nivel 2 – Paso 2
En estos momentos la compañía sabe sobre las entradas de información
requeridas y qué rendimientos esperaran. La información que entra y los
rendimientos esperados, para un elemento del proceso desde la fuente S1 que
abasteció el producto se muestra debajo.
Figura 6. Modelo de Referencia Scor – Nivel 2 – Paso 3
Junto con los elementos del proceso otros factores como los atributos de la
actuación en cuanto a la duración del ciclo, costo, calidad y recursos; serán
considerados, así como las mejores prácticas en la industria y las características
del software que se requieran.
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Compañías que usan SCOR han reportado mejoras significativas en la eficacia de
su cadena de suministro. SCOR les ha ayudado a identificar las ineficacias en la
configuración de la cadena de suministro. En algunos de los casos se podría
reducir el número de participantes en la misma. Después de configurar la cadena
de suministro, las compañías miden su resultado y trabajan por lograr las normas
de las industrias de mejores prácticas.
Aunque la primera versión de modelo de SCOR tuvo éxito, éste ha estado
sufriendo la revisión continua para su perfeccionamiento acorde con los requisitos
de la industria cambiantes.
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CAPÍTULO 2
PLANEACION DE VENTAS Y OPERACIONES
2.1. PLANEACIÓN DE VENTAS Y OPERACIONES EN LA COMPAÑÍA
La planeación de ventas y operaciones suministra los enlaces clave de
comunicaciones para que la alta gerencia coordine las diversas actividades de
planeación en un negocio. Estos enlaces, se muestran en la figura 6.
Figura 7. La planeación de Ventas y Operaciones
Por ejemplo, las iniciativas de mercadeo que tratan de la entrada de un nuevo
producto al mercado pueden ser coordinadas con un incremento en la capacidad
de manufactura para soportar los planes promocionales de mercadeo al mismo
tiempo que se coordinan recursos financieros para soportar el capital de trabajo
para
el
aumento
de
los
inventarios.
Desde la perspectiva de la manufactura, la planeación de las ventas y operaciones
suministra la base para enfocar los recursos detallados de producción para lograr
los objetivos estratégicos de la compañía. Los planes de ventas y operaciones
suministran el marco dentro del cual se desarrolla el programa maestro de
producción; en el que pueden planearse y controlarse decisiones subsecuentes de
PMP y donde pueden coordinarse los recursos materiales y las capacidades de
planta de manera que sean consistentes con los objetivos estratégicos de
negocios. Ahora se describirá la función de planeación de ventas y operaciones en
términos de su papel en la alta gerencia, de las condiciones necesarias para la
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planeación efectiva, de los enlaces con otras funciones del sistema de MPC y de
los réditos obtenibles de la planeación efectiva de ventas y operaciones.
2.1.1. Fundamentos de la planeación de ventas y operaciones
Existen cuatro fundamentos en la planeación de ventas y operaciones: la
demanda, la oferta, el volumen y la mezcla. Considérese primero el equilibrio entre
la oferta y la demanda. Cuando la demanda excede a la oferta, el servicio al
cliente sufre debido a que la manufactura no puede suministrar el volumen de
productos requeridos por el cliente. Los costos se incrementan debido al tiempo
extra y a las cuotas primas de transporte, y la calidad sufre debido a la prisa por
embarcar productos, todo lo cual es desfavorable para el negocio. De igual
manera, cuando la oferta excede a la demanda, el efecto sobre el negocio es
desfavorable. Los inventarios se incrementan por el desequilibrio entre la
demanda y la capacidad de manufactura; se producen despidos debido a los
cortes en la tasa de producción, haciendo que la eficiencia y la moral de la planta
declinen; y se angostan los márgenes de utilidad a consecuencia de los recortes
de precio y los descuentos. Por tanto, la clave para el buen desempeño del
negocio es mantener un adecuado equilibrio entre la demanda y la oferta, y
suministrar señales tempranas de alerta cuando se empiecen a desequilibrar. Éste
es el papel de la planeación de ventas y operaciones, y puede lograrse a través de
la coordinación efectiva de los planes de las diferentes áreas funcionales en un
negocio con la participación activa de la alta gerencia.
Otros dos fundamentos son el volumen y la mezcla. Necesitan ser considerados
por separado al administrar la función de planeación y control de la manufactura.
El volumen concierne más a las decisiones generales acerca de cuánto hacer y
las tasas de producción para las familias de productos, mientras que la mezcla se
relaciona con las decisiones detalladas acerca de qué productos individuales
fabricar, en qué secuencia y para las órdenes de qué clientes. Lo que sucede en
muchas compañías es que el enfoque se halla en las decisiones de mezcla porque
ellas son urgentes debido a la presión de los clientes. Los volúmenes sólo se
consideran una vez al año, cuando se desarrolla el plan de negocios y deben
fijarse las tasas de producción para establecer la absorción de los costos
indirectos. Estas compañías no invierten el tiempo suficiente en pronosticar y
planear sus volúmenes. En lugar de enfocarse en el panorama general se
concentran en los detalles tratando de predecir la mezcla. Las compañías
inteligentes planean sus volúmenes primero y después se enfocan en las
decisiones de mezcla. Esto se hace porque si los volúmenes se planean en forma
efectiva, las decisiones de mezcla se vuelven manejables. Estas compañías
encuentran que los desequilibrios entre la demanda y la oferta ocurren en el curso
de un año, y como resultado las decisiones de volumen deben revisarse y
ajustarse
cada
mes.
La planeación de ventas y operaciones se encarga de tener un buen panorama
general y después atender los detalles de la planeación y control de la
manufactura. El papel de la planeación de ventas y operaciones es equilibrar la
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demanda y la oferta en el nivel de volumen. El volumen se refiere a tasas: tasas
totales de ventas, de producción, inventarios agregados y retrasos de órdenes.
Una vez que el volumen (tasas y niveles) ha sido planeado, los problemas de
mezcla (productos y órdenes individuales) se vuelven manejables. Al comprender
los fundamentos de la planeación de ventas y operaciones esta función se hace
más entendible como parte del sistema de planeación y control de la manufactura
de una compañía.
2.1.2. Planeación y administración de ventas y operaciones
La planeación de ventas y operaciones suministra un diálogo directo y consistente
entre la manufactura y la alta gerencia así como entre la manufactura y otras
funciones de negocios. Como muestra la figura 7 muchos eslabones clave de la
planeación de ventas y operaciones están fuera del sistema de planeación y
control de la manufactura (MPC). Por tanto, el plan debe estar en términos que
sean significativos para los ejecutivos no manufactureros de la compañía. Sólo de
esta manera puede volverse consistente la función de planeación de ventas y
operaciones, indicada en la figura 7 para cada área básica funcional del negocio.
De igual manera, la porción de operaciones del plan general debe declararse en
términos que las funciones de MPC puedan utilizar, así que las decisiones
manufactureras detalladas se mantienen en concordancia con los objetivos
estratégicos generales reflejados en el plan de ventas y operaciones.
La base para la consistencia de los planes funcionales en un negocio es la
resolución de intercambios amplios en el nivel de la alta gerencia. Supóngase, por
ejemplo, que hay una oportunidad de expandirse a un mercado nuevo, y que el
área de mercadeo solicita la producción adicional para hacerlo. Cuando un plan
dado de operaciones ha sido autorizado, esto podría lograrse sólo reduciendo la
producción actual autorizada en otro grupo de productos. Si esto no es deseable,
es decir, que el nuevo mercado sea una adición directa, por definición se requiere
un nuevo plan de ventas y operaciones, con un juego de planes de mercadeo,
finanzas y producción nuevo y consistente. La factibilidad del volumen adicional
debe determinarse y acordarse antes de que se tomen los pasos detallados de
ejecución. Este debate es del tipo discutido en las reuniones de planeación de
ventas y operaciones, e ilustra por qué la participación de la alta gerencia en la
planeación de ventas
y operaciones es crítica.
La porción de operaciones del plan de ventas y operaciones declara la misión que
la manufactura debe lograr si han de cumplirse los objetivos estratégicos de la
compañía, como lograr el plan de operaciones en términos de decisiones
detalladas de manufactura y de compras es un problema para la administración de
manufactura. Con un plan de operaciones definido, el trabajo en la manufactura es
"atacar el plan de operaciones". Definiciones similares del trabajo son válidas para
ventas,
mercadeo
y
finanzas.
La figura 6 también indica que la planeación en otras funciones del sistema de
MPC es detallada, y el lenguaje es diferente del requerido para el plan de
operaciones. El plan de operaciones se expresa en términos de unidades
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agregadas de producción mensual, mientras que el plan maestro de producción
(PMP) se expresa en términos de unidades por producto terminado por semana.
El PMP bien puede expresarse en unidades que emplean listas especiales de
materiales para administrar operaciones complicadas y que no corresponden a las
unidades utilizadas para comunicarse con la alta gerencia.
Para desarrollar el papel necesario de comunicación, el plan de operaciones debe
declararse en términos agregados y de fácil comprensión. En muchas compañías
el plan de operaciones se declara en unidades totales para cada línea de producto
(o agrupamientos mayores por familia de productos). En otras el plan de
operaciones se expresa como el valor monetario de la producción total mensual.
Otras empresas incluso requieren desglosar la producción total por fábricas
individuales. Algunas más también utilizan unidades de medición relacionadas con
la capacidad, como horas de mano de obra directa y toneladas de producto. El
requerimiento clave es que el plan de operaciones concuerde con otros planes
funcionales.
El plan de operaciones debe expresarse en unidades significativas, pero también
en un número manejable de unidades. La experiencia indica que de 6 a 12 grupos
familiares parece ser la cifra correcta para ser manejada por el grupo de la alta
gerencia. Cada grupo familiar tiene que ser considerado en términos de
expectativas de ventas, manufactura y los resultantes inventarios y retrasos. El
resultado acumulativo, expresado en unidades monetarias, también debe ser
examinado y evaluado con planes desmedidos de negocios.
¡El plan de operaciones no es un pronóstico de la demanda! Es la producción
planeada, expresada con una base agregada, para la cual la administración de
manufactura será la responsable. El plan de operaciones no es igual a un
pronóstico de demanda agregada. Por ejemplo, puede no ser rentable satisfacer
toda la demanda en un periodo mensual pico, pero la producción se balanceará a
lo largo de un ciclo estacional. De igual manera, el objetivo estratégico de un
servicio mejorado al cliente puede resultar en una producción agregada en exceso
de la demanda agregada. Estos son importantes intercambios administrativos que
deben debatirse en el contexto del plan de ventas y operaciones.
El plan de operaciones es el resultado del proceso de planeación de ventas y
operaciones. Las entradas al proceso incluyen los pronósticos de ventas, pero
éstos necesitan ser expresados con base en los embarques (no registros) de
manera que las proyecciones de inventario estén de acuerdo con los inventarios
físicos y para que las metas de manufactura se expresen correctamente con
respecto al tiempo.
2.1.3. Planeación de operaciones y sistemas de MPC
Hasta ahora se han enfatizado los eslabones de la planeación de las ventas y
operaciones con actividades fuera de las fronteras del sistema de MPC. Debido a
estos enlaces, el plan de ventas y operaciones se conoce como el "asa de la alta
gerencia sobre el negocio". Para suministrar soporte de ejecución para el plan de
operaciones, se necesitan eslabones con los sistemas de MPC. El enlace
fundamental es el que existe con el programa maestro de producción, que es una
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desagregación del plan de operaciones. El resultado impulsa la producción
detallada a través de la planeación de materiales y otras funciones de MPC.
El PMP debe mantenerse de acuerdo con el plan de operaciones. AJ realizar las
decisiones cotidianas de programación para producir mezclas específicas de
productos finales y/u opciones reales, se debe mantener la paridad entre las
sumas de las cantidades del PMP y de! plan de operaciones. Si la relación se
mantiene, entonces cumplir con el programa significa que el plan de operaciones
acordado será cumplido también.
Otro enlace crítico mostrado en la figura 7 es el enlace con la administración de la
demanda. Éste engloba el ingreso de órdenes, la promisión de órdenes y la
coordinación de la distribución física además del pronóstico. Esta función debe
capturar cualquier fuente de demanda contra la capacidad de manufactura, como
las transferencias entre plantas, los requerimientos internacionales y las partes de
servicio. De alguna forma, una o más de estas fuentes de demanda puede ser de
mayor consecuencia que las otras. Para la compañía con almacenes de
distribución, por ejemplo, resurtir esos almacenes puede crear un juego de
demandas diferente sobre la manufactura a como lo sería con otras compañías.
La contribución de la administración de la demanda, hasta donde concierne a la
planeación de operaciones, es asegurar que la influencia de todos los aspectos de
la demanda sea incluida y coordinada correctamente.
Como actividad tangencial, el empate entre la demanda real y la pronosticada es
monitoreado en la función de administración de la demanda. Al separarse las
condiciones de la demanda real del pronóstico, se incrementa la necesidad de
revisar el plan de operaciones. Así, la evaluación del impacto de los cambios
sobre el plan de operaciones y la necesidad de hacer un cambio dependen de
este enlace. Es crítico para la alta gerencia cambiar los planes, más que dejar que
los errores en el pronóstico cambien por si mismos el nivel agregado de
producción.
El otro enlace directo de la MPC a la planeación de ventas y operaciones
mostrado en la figura 7 es el que existe con planeación de los recursos, Esta
actividad engloba la planeación de instalaciones a largo plazo. Se encuentra
involucrada la traducción de planes extendidos de operaciones en requerimientos
de capacidad, comúnmente con base bruta o agregada. En algunas compañías la
unidad de medición pueden ser las tasas de producción a dólares constantes; en
otras, podrían ser horas hombre, población, horas máquina, horas de instalación
clave, toneladas de producción o alguna otra medida de producción. La necesidad
es planear la capacidad, por lo menos en términos agregados, para un horizonte
tan largo como lleva hacer cambios mayores.
La planeación de recursos está directamente relacionada con la planeación de
operaciones ya que, en el corto plazo, los recursos disponibles suministran un
juego de restricciones a la planeación de operaciones. A largo plazo, hasta la
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extensión de que el plan de operaciones requiere de más recursos de los
disponibles, se necesitan apropiaciones financieras. Una meta clave del eslabón
entre la planeación de operaciones y la de recursos es responder las preguntas
¿qué pasa si? Mantener los factores de planeación ele los recursos actuales
relacionados con los agrupamientos de productos utilizados para la planeación es
la base para llevar a cabo este análisis.
Mucho del plan de operaciones en el muy corto plazo está restringido por los
recursos materiales disponibles. Los niveles actuales de materia prima, partes y
subensambles limitan lo que puede producirse a corto plazo, aun si se tienen otros
recursos disponibles. Esto es difícil de evaluar a menos que los enlaces de
información con las bases de datos de planeación detallada de materiales y de
estatus de taller sean efectivos,
Los enlaces a través del PMP a la planeación de materiales y otras funciones de
MPC suministran los datos básicos para llevar a cabo simulaciones de
posibilidades de los planes alternos. Tener la capacidad para evaluar alternativas
puede facilitar el proceso de planeación de ventas y operaciones. Éste no es un
argumento para cambiar siempre el plan de operaciones. Por el contrario, el tener
la habilidad de demostrar el impacto de los cambios propuestos puede reducir el
número de casos en que producción "pierda" en estas negociaciones.
El valor de la función de planeación de ventas y operaciones es cuestionable si no
hay un monitoreo del desempeño. Esto requiere enlaces con los datos sobre
embarques/ventas, agregados en los agrupamientos de planeación de ventas y
operaciones. La medición del desempeño es tina entrada importante a! proceso
mismo de planeación. Aun donde ocurren las variaciones en producción, deben
ser tomadas en cuenta. Si el plan no puede llevarse a cabo, el valor total del
proceso de planeación de ventas y operaciones es puesto en duda.
Un aspecto final de desempeño donde debe invertirse esfuerzo es en la
conciliación del PMP con el plan de operaciones. Al tomarse las decisiones
cotidianas de PMP, es posible desviarse del plan de operaciones a menos que se
aplique vigilancia constante. Como otros monitoreo de desempeño, se requiere
una evaluación frecuente del estatus y una comparación con el plan.
2.1.4. Dividendos
La planeación de ventas y operaciones es el control que la alta gerencia tiene
sobre el negocio. Suministra una visibilidad importante de las interacciones críticas
entre ventas, mercadeo, producción y finanzas. Si ventas y mercadeo requieren
inventarios más altos, pero la alta gerencia decide que no hay suficiente capital
para soportarlos, el plan de operaciones se diseñará de acuerdo con ello. Una vez
que tales decisiones críticas de intercambio son hechas, el plan de operaciones da
la base para monitorear y controlar el desempeño de la manufactura de manera
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que provea una división mucho más clara de las responsabilidades que pueda
lograrse bajo controles presupuéstales convencionales.
Bajo la planeación de venías y operaciones, el trabajo de manufactura es cumplir
el programa. Esto puede eliminar la batalla sobre la "propiedad" del inventario de
producto terminado. Si los niveles reales de inventario no concuerdan con los
planeados, básicamente no es un problema de manufactura, si cumplen con el
programa. Será un problema de ventas o de mercadeo (los productos no se
vendieron de acuerdo con el plan) o un problema de administración de mezcla de
productos en la actividad de administración de la demanda (se hicieron los
artículos individuales equivocados).
El plan de operaciones suministra la base para tomar decisiones cotidianas,
difíciles, de intercambios. Si ventas y mercadeo desean más de algunos artículos,
se debe preguntar: "¿De qué se desea menos?" No hay otra respuesta, ya que
una producción adicional sin su correspondiente reducción violaría el plan de
operaciones acordado. En ausencia de un plan nuevo y expandido de
operaciones, manufactura, ventas y mercadeo deben trabajar para asignar la
escasa capacidad de las necesidades que compiten (a través del programa
maestro
de
producción).
La situación inversa también es cierta. Si el plan de operaciones requiere más que
ventas y el mercadeo de las necesidades actuales, deben alcanzarse decisiones
detalladas acerca de qué artículos irán al inventario. Manufactura dedica personal,
capacidades y materiales a alcanzar los objetivos de la compañía. Es necesario
únicamente saber cómo convertir mejor estos recursos en productos terminados
particulares.
La mejor integración entre las áreas funcionales en un negocio es uno de los
réditos importantes que se reciben de la planeación de ventas y operaciones. Una
vez que se ha desarrollado un plan consistente de ventas y operaciones entre los
niveles superiores de las áreas funcionales, puede convertirse en planes
detallados que estén en concordancia con los acuerdos de alto nivel. Esto resulta
en un juego de metas comunes, comunicación mejorada y sistemas transparentes.
Sin un plan de ventas y operaciones, la expectativa es que el trabajo se hará de
alguna manera, y, de hecho, si se hace, pero con un precio. Este precio es la
lasitud organizacional: inventarios adicionales, mal servicio al cliente, capacidad
excesiva, largos tiempos de entrega, operaciones de pánico y mala respuesta a
las nuevas oportunidades. Los sistemas informales existirán, por necesidad. Las
decisiones detalladas serán hechas por personal de bajo nivel sin políticas de guía
excepto "entregar de la mejor manera que se pueden". El ciclo presupuestal anual
no se ligará con planes detallados y probablemente será inconsistente y obsoleto
antes de que tenga un mes. Las solicitudes de ventas y mercadeo por productos
no serán hechas para mantener la suma de los productos terminados en detalle de
acuerdo con el presupuesto. En muchos casos las peticiones detalladas del primer
mes son el doble del volumen mensual promedio. Sólo al final del año es que se
lleva a cabo la conciliación entre las solicitudes y el presupuesto, pera mientras
corresponde a manufactura decidir qué se necesita en real ¡dad.
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Existen muchas compañías con estos síntomas. ¿Dónde se reflejan estos costos?
No existe un lugar especial en la carta de cuentas para ellas, pero afectan las
utilidades. Cada vez más empresas están dándose cuenta que una reunión
mensual bien estructurada para planeación de ventas y operaciones permite que
las diversas áreas funcionales operen de una manera más coordinada y que
respondan mejor al mercado. El resultado es un plan general dinámico para la
compañía, que cambia conforme se necesita y permite la adaptación necesaria en
cada función.
2.2. EL PROCESO DE PLANEACIÓN DE VENTAS Y OPERACIONES
Esta sección analiza las herramientas que existen para administrar el proceso de
planeación de ventas y operaciones. Se analizará el proceso mensual de
planeación de ventas y operaciones, el despliegue tabular de hoja de cálculo y los
varios intercambios de la planeación básica de operaciones. Estas técnicas se
examinan en un ejemplo.
2.2.1. El proceso mensual de planeación de ventas y operaciones
La planeación de ventas y operaciones involucra tomar decisiones sobre cada
familia de productos adecuada a los cambios en el plan de ventas, el plan de
operaciones y al inventario/retrasos. Estas decisiones se hacen con base en la
historia reciente, pronósticos y las recomendaciones de la gerencia media y el
conocimiento de la alta gerencia de las condiciones de negocios.
Un proceso formal para lograr la planeación de ventas y operaciones, comienza
poco después del fin del mes y continúa por algunos días. Estos pasos involucran
los mandos medios y otros a través de la compañía, así como a la alta gerencia, e
incluyen:
Actualizar
el
pronóstico
de
ventas.
Revisar el impacto de los cambios al pían de operaciones y determinar si habrá
capacidad
adecuada
disponible
y
material
para
soportarlos.
Identificar
alternativas
donde
existen
problemas.
Formular recomendaciones acordadas para la alta gerencia con respecto a los
planes e identificar áreas de desacuerdo donde no es posible el consenso.
• Comunicar esta información a la alta gerencia con tiempo suficiente para
revisarla antes de la reunión ejecutiva de PVO.
Después de lograr este paso con el personal apropiado durante el mes, una
reunión ejecutiva de PVO productiva puede tenerse cada mes para hacer las
decisiones apropiadas con respecto a los cambios en el plan de ventas y
operaciones.
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Cinco pasos forman la base para el ciclo mensual de planeación:
1.
Correr los reportes de pronóstico de ventas. Este paso ocurre después del fin
de mes y requiere que el departamento de sistemas de información actualice los
archivos con datos del mes que ha terminado: ventas reales, producción,
inventarios, etc. Esta información es diseminada al personal apropiado, y forma ¡a
base para que la gente de ventas y manufactura desarrolle reportes de análisis de
ventas y cambie los pronósticos de éstas.
2.
La fase de planeación de la demanda. La información recibida en el paso 1 para
los productos nuevos y existentes se revisa por ventas y mercadeo, y se discute
buscando generar un nuevo pronóstico administrativo que cubra los siguientes 12
o más meses. Por ejemplo, los productos de consumo fabricados para inventario,
cambios de precio, actividad competitiva, condiciones económicas e información
de ventas de campo con respecto a los clientes grandes se consideran para
revisar el pronóstico de ventas. La tarea aquí es pasar por encima de los
pronósticos estadísticos cuando sea necesario, e introducir al círculo a la alta
gerencia de ventas y mercadeo. También es necesario considerar el nuevo
pronóstico junto con los datos reales de ventas, producción e inventario del mes
pasado. Una vez que el nuevo pronóstico ha sido autorizado por ventas y
mercadeo, se aplica al plan de operaciones del mes anterior. Lo anterior facilita al
personal de operaciones ubicar el cambio que requiere el plan de operaciones y
su aceptación. Los cambios necesarios son hechos entonces para producir un
nuevo plan de operaciones.
3.
La fase de planeación de la oferta (capacidad). Aquí es donde la actividad de
planeación de la capacidad (planeación de recursos) tiene lugar. El nuevo plan de
operaciones para cada agrupamiento por familia se compara con cualesquiera
cambios hechos en el pronóstico de ventas o cambios que hayan ocurrido en el
inventario o niveles de órdenes atrasadas de clientes. Puede ser necesario
modificar el plan de operaciones si, por ejemplo, la demanda excede a la oferta
por un margen que es demasiado grande de alcanzar con la capacidad actual de
la planta o los vendedores. En casos donde es necesario un cambio en el plan de
operaciones, puede requerirse autorización de gastos de la alta gerencia. Éstos
son los tipos de asuntos que se llevan a la reunión pre-PVO.
4.
La reunión pre-PVO. El propósito de esta reunión que involucra representantes
de las varias funciones de negocios es 1) tomar decisiones con respecto al
equilibrio de la demanda y la oferta, 2) resolver problemas donde existen
diferencias en recomendaciones, 3) identificar áreas que no pueden ser resueltas
para ser discutidas en la reunión ejecutiva de pvo, 4) desarrollar cursos
alternativos de acción y 5) fijar la agenda para la reunión ejecutiva de PVO. Esta
reunión incluye una revisión de los planes para cada agrupamiento de grupo
familiar, el desarrollo de una visión financiera actualizada del negocio,
recomendaciones para cada agrupamiento por grupo familiar, alternativas de
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cambios en los requerimientos de recursos y recomendaciones con respecto a
alternativas a discutir en la reunión ejecutiva de pvo.
5. La reunión ejecutiva de PVO. La reunión culminante de cada mes debe incluir a
los ejecutivos superiores del negocio. Su propósito es 1) tomar decisiones sobre
los planes de ventas y operaciones para cada familia de producto, 2) autorizar
gastos para los cambios de tasas de producción/compras, 3) relacionar el impacto
colectivo de la versión dolarizada de los planes de ventas y operaciones de los
agrupamientos de productos con el plan general de negocios, 4) solucionar las
áreas donde el equipo pre-PVE no pudo alcanzar un consenso y 5) revisar el
desempeño de servicio al cliente y de negocios.
La disciplina requerida para hacer del proceso de planeación de ventas y
operaciones una rutina consiste en replantear cuando las condiciones indican que
es necesario. Si la información de la función de administración de la demanda
indica que las diferencias entre el pronóstico y la realidad han excedido los límites
razonables de error, puede ser necesario volver a plantearlo. De manera similar, si
las condiciones cambian en la manufactura, si surge una nueva oportunidad de
mercado o si cambia el mercado de capitales, puede requerirse otro
planteamiento.
Como el propósito del proceso de planeación es llegar a un conjunto coordinado
de planes para cada función, son importantes los mecanismos para recibir soporte
para los planes. Es claro que un paso mínimo aquí es involucrar al equipo de
ejecutivos superiores del negocio en el proceso. Esto hace más que legitimizar el
plan; involucra a la gente que puede resolver los asuntos en la etapa de
intercambio. Un segundo paso utilizado por algunas compañías consiste en
escribir contratos entre las funciones sobre cuáles son los acuerdos. Los contratos
sirven para subrayar la importancia de que cada función se desempeñe de
acuerdo con el plan, más que regresar a las prácticas informales.
Para ilustrar la naturaleza de las decisiones de planeación de ventas y
operaciones, ahora se muestra un ejemplo basado en una compañía con un
patrón de ventas estacionales en sus productos fabricados para inventario. Se
plantean los conceptos sobre el contexto de una familia única de productos
elaborada en una instalación de manufactura. En este contexto, hay dos aspectos
para discusión:
1. El plan de ventas y operaciones debe ajustarse para equilibrar ventas y
producción.
2. Es importante encontrar un plan de operaciones de bajo costo cuando el costo
de los inventarios, tiempo extra, cambios en los niveles de fuerza de trabajo y
otras variaciones de capacidad que cumplen con los requerimientos de ventas y
operaciones de la compañía son considerados.
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Este ejemplo presenta tanto una gráfica acumulativa como una representación
tabular de estrategias alternativas para resolver dichos aspectos.
Despliegues de planeación de ventas y operaciones
La figura 8 muestra los pronósticos agregados de ventas para el ejemplo, la familia
de productos AA en la Compañía XYZ, para el año. Los totales mensuales varían
de una alta de $15.8 millones hasta una baja de $7 millones. La figura 3.4 muestra
estos datos mensuales de ventas en forma de cuadro acumulativo (línea sólida).
Además, la línea recta punteada representa el plan acumulativo de producción a
una tasa constante de producción. Un aspecto de la planeación de ventas y
operaciones es elegir un plan acumulativo de operaciones de bajo costo, que es
mostrado por una línea en el cuadro acumulativo que se encuentra siempre en o
sobre la línea del pronóstico acumulativo.
Figura 8. Pronóstico mensual de ventas de la familia de pro-ductos AA, Compañía
XYZ
El cuadro acumulativo muestra claramente las implicaciones de los planes
alternativos. Por ejemplo, la distancia vertical entre la línea punteada y la línea
sólida representa el inventario esperado en cada punto en el tiempo. Si no se
tuviera ningún inventario, la línea acumulativa de producción sería igual a la de
ventas. Esta política es una estrategia de búsqueda donde la producción es
modificada para perseguirá las ventas. El extremo opuesto es una política
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nivelada, donde la producción se encuentra a una tasa uniforme de entrega, con
acumulaciones y agotamientos de inventario. Cambiar la tasa de producción
incurre en los costos de cambiar el nivel de fuerza de trabajo, las horas trabajadas
y la subcontratación; mantener la producción a una tasa constante incurre en los
costos de mantenimiento de inventario y de retrasos.
La mejor manera de desplegar la información de planeación de ventas y
operaciones es utilizando planeación con fase de tiempo y un despliegue tabular.
La ventaja de este enfoque es que fácilmente se captura y comunica utilizando
una hoja electrónica de cálculo. Esta información puede usarse para dos
importantes propósitos gerenciales: evaluar el desempeño actual contra el plan de
ventas y operaciones, y modificar el plan actual de ventas y operaciones. Este
despliegue requiere varios ingresos importantes de información cada mes: el
pronóstico de ventas, los planes de operaciones e inventario y los resultados
reales de operaciones para los últimos tres meses que cubran los niveles de
ventas, producción e inventarios.
En el ejemplo de la Compañía XYZ mostrado en la figura 8, un factor de
planeación se utiliza para convertir la salida de ventas en dólares en términos de
capacidad de producción, con propósitos de planeación. En el ejemplo, la
Compañía XYZ mantiene una estadística de planeación para convertir las ventas
en dólares para esta familia de productos, la familia de productos AA, en unidades
totales de productos. Esta estadística, obtenida de los registros contables, indica
que cada unidad de producto está valuada en $30 en ventas, en promedio. Este
factor se utiliza para convertir los datos de pronósticos de ventas en la figura 8 en
un pronóstico de unidades de producto.
El estado de ventas y operaciones para la familia de productos AA a lo largo del
año entrante. El plan de ventas se muestra tanto en millones de dólares como en
millares de unidades de producto. De igual manera, el plan de operaciones se
muestra tanto en millares de unidades de producto como en el número de
personas empleadas. Se supone que cada empleado produce 8 unidades de
producto por día. La figura 3.5 también presenta el número de días laborables en
cada mes del año. Ésta es una adición importante, ya que el número varía
demasiado de mes a mes. El número menor ocurre en julio, que sólo tiene 10 días
laborables como resultado del cierre veraniego anual de la Compañía XYZ.
Además, se muestra una proyección del inventario de producto terminado tanto en
millares de unidades de producto como en dólares de venta.
2.2.2. Modificación del plan de ventas y operaciones
La figura 3.5 muestra también la historia reciente que cubre los últimos tres meses
de niveles de ventas, producción e inventario para esta línea de producto. La
información es útil para actualizar el plan de ventas y operaciones con base
mensual. Los datos ilustran los tipos de conclusiones que son obtenidas durante el
ciclo de planeación de ventas y operaciones en compañías. Nótese, que en este
caso las ventas reales se han quedado cortas con respecto a las pronosticadas
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cada mes durante el pasado trimestre. Esto se indica como una diferencia
negativa en la cuarta hilera de la figura 3.5, y comprende una diferencia
acumulativa de -100 000 unidades de producto (alrededor de 40% del pronóstico
de ventas de enero) al final del último trimestre. Esta tendencia en ventas indica la
necesidad de volver a pronosticar para estimar mejor las ventas durante la fase de
planeación de demanda del ciclo de planeación de ventas y operaciones.
Además, la producción real ha excedido el plan de operaciones cada mes durante
el trimestre pasado, y la diferencia acumulada es igual a +115 000 unidades de
producto. El hecho de que las ventas reales sean menores que las del plan de
ventas, y que la producción haya excedido el plan de operaciones en cada mes,
ha producido un incremento importante en el inventario de producto terminado.
Como se muestra en la figura 3.5, el número de días de inventario ha aumentado
de 4 a 21 en este periodo, excediendo la meta de 5 días. En este ejemplo, el
número de días de inventario se calculó dividiendo el inventario real entre las
ventas promedio por día. Aquí, el promedio de ventas por día fue determinado al
dividir las ventas mensuales reales entre 20 días.
Estos resultados señalan la necesidad de ajustar el plan de operaciones para
equilibrar ventas y producción. Existen muchas maneras en que esto puede
lograrse. Una sería reducir el plan de producción de enero en la figura 3.5 por 100
000 unidades para regresar el nivel de inventario a 115 000 (o 6 días de venta).
Alternativamente, la reducción en los niveles de producción e inventario podría
hacerse a lo largo de varios meses para reducir el impacto de despidos en la
fuerza laboral.
Tal retroalimentación sobre el desempeño de ventas y producción mensual es una
entrada crítica a la discusión de planeación de ventas y operaciones y a la revisión
de los planes de negocios.
En la siguiente sección se consideran los intercambios básicos de costo
involucrados al desarrollar el plan de ventas y operaciones. Para dar una base
común de comparación para los varios planes de ventas y operaciones, se
reducirá la cifra de ventas de enero de 253 000 a 153 000 unidades para equilibrar
producción y ventas, y para regresar el inventario de productos terminados a un
nivel de 6 días. Hay, desde luego, muchas otras maneras de lograrlo, incluyendo
repartir el ajuste de inventario a lo largo de varios meses futuros para reducir el
impacto del ajuste en la fuerza de trabajo.
2.2.3. Los intercambios básicos
El segundo paso de la planeación de ventas y operaciones es encontrar un plan
de operaciones de bajo costo. La figura 3.5 presenta un acercamiento para la
estrategia de persecución pura. Para este ejemplo, se considera que la semana de
trabajo es de 40 horas, y que el tamaño de la fuerza labora] varía según se
requiere para producir únicamente las ventas pronosticadas. Por ejemplo, las
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ventas pronosticadas de enero son de S7.6 millones. Cuando este número se
divide entre $30. El resultado es de 253 333 unidades de producto. Para comparar
el costo total de los planes alternos de operaciones con una base consistente, las
ventas de enero de 253 333 unidades se reducen a 153 333 unidades para
considerar el ajuste de inventario de proceso de 100 000 unidades. Al dividir este
resultado entre 20 días de trabajo, se obtiene una necesidad de 7 667 unidades
cada día. Si cada trabajador produce 8 unidades por día, la fuerza de trabajo
implícita para enero es de 958 trabajadores.
Las diferencias mensuales entre los niveles implícitos de fuerza de trabajo
representan una decisión de despedir o contratar. Por ejemplo, la decisión para
febrero sería contratar 709 trabajadores por encima del total de enero (1 667 -
958). El impacto de la decisión de contratar o despedir es aún más severo durante
el verano. Sería necesario despedir 909 trabajadores en junio, pero contratar 2
257
en julio.
En la mayoría de las circunstancias, sólo una compañía, como un lugar de
veraneo o una granja que cosecha un producto agrícola, consideraría tan altos
niveles de contratación o despido. En muchos países occidentales, es difícil
despedir y contratar trabajadores. En Europa occidental y algunas partes de
Sudamérica, es virtualmente imposible despedir trabajadores, el costo es muy alto.
El plan de operaciones mostrado en la figura 3.6 representa una alternativa para la
estrategia de persecución. En este caso, la fuerza laboral se mantiene en un nivel
constante de 2 178, utilizando una estrategia nivelada "pura". Si las unidades
totales de producto para las ventas del año (4 333 333 unidades menos las 100
000
unidades de ajuste de inventario en enero) se dividen entre el número de días
laborables del año (243), el resultado (17 421) es el número de unidades diarias
que se requieren si ha de emplearse una producción nivelada. Al dividir el
resultado entre 8 unidades diarias da una fuerza laboral constante implicada de 2
178
trabajadores requeridos para producir el pronóstico del año. Ésta es la línea
punteada de la figura 3.3, con tolerancias para los números exactos de días
laborables en cada mes. En este ejemplo, 2 178 trabajadores necesitarían ser
empleados en cada uno de los 243 días laborables del año para cumplir los
niveles de ventas pronosticados.
En enero, los 2 178 trabajadores, laborando 20 días cada uno, crean $10 454 400
de producto, al aplicar el factor de planeación de S30 de producción por unidad.
Como el pronóstico de ventas para enero es de 57.6 millones (menos el ajuste de
inventario de S3 millones), el inventario esperado al final de enero es de $9 314
000. El valor en la figura 3.6 para febrero, SI I 892 000, incluye el inventario final
de enero más la adición neta al inventario creada durante febrero (la figura 3.6
muestra todos los valores redondeados al millar más cercano.)
Este ejemplo muestra claramente los intercambios básicos en la planeación de
operaciones. Puede incluir acumulaciones de inventario, contrataciones y
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despidos, trabajar menos y tiempo extra, y formas alternas de capacidad, como
subcontratación externa. La evaluación de estos intercambios varía entre de cada
empresa.
2.2.4. Evaluación de alternativas
El cuadro acumulativo de la figura 3.4 y la presentación tabular de las figuras 3.5 y
3.6 muestran las implicaciones de las estrategias puras de persecución y de nivel.
Hasta ahora, en el ejemplo no se ha dicho nada de evaluar los intercambios
involucrados. El asunto administrativo es cómo elegir entre ellas o cómo construir
una alternativa que sea superior a cualquiera de las estrategias puras.
Para hacer esto, se deben establecer los datos de costo que se relacionen con los
métodos alternos de planeación de operaciones. En muchas compañías, los datos
relevantes de costo no están disponibles. En tales casos, el análisis podría ser
hecho utilizando la opinión ejecutiva.
Suponga, por ejemplo, que no existen datos explícitos de costo para la planeación
de operaciones en la Compañía XYZ. En tal caso, los ejecutivos de XYZ podrían
evaluar datos tales como los de las figuras 3.5 y 3.6 para señalar situaciones que
no les gustan. Las implicaciones de los planes revisados podrían calcularse
rápidamente, utilizando el análisis por hoja de cálculo para la evaluación
subsecuente de los ejecutivos. Por ejemplo, podría permitirse que la fuerza de
trabajo aumente de enero a mayo como se indica para la estrategia de
persecución y mantenerse en 2 235 para junio, en lugar de caer a 1 326. El
inventario resultante se incluiría en el análisis desarrollado para julio y más allá. Si
este proceso de revisión y evaluación continuará hasta que el grupo gerencial esté
satisfecho, sería posible implicar, de las elecciones hechas, la importancia relativa
de los costos asignados a las diversas condiciones.
Para ilustrar el análisis cuando hay disponibles datos de costo, se supone que los
datos de costo de la figura 3.7 fueron proporcionados para la Compañía XYZ. El
costo para contratar a un empleado se estima en $200, mientras que el costo de
despedirlo es de $500. El elemento final de costo, el costo de llevar el inventario,
se estima en 2% mensual, con base en el valor último del inventario.
Deben establecerse las condiciones iniciales antes de comenzar el análisis de
planeación de operaciones. Una manera de proceder es identificar aquellos costos
asociados con hacer cambios en el plan de operaciones dado el estatus actual de
empleo y un ajuste de inventario en enero de -100 000 unidades. Por tanto, en las
figuras 3.7 y 3.8 se ha supuesto un inventario inicial y final de 115 000 unidades y
una fuerza actual de trabajo de 1 437.
En la figura 3.8 se han considerado ajustes mensuales en el nivel de la fuerza de
trabajo mostrada previamente en la figura 3.5 para el plan de ventas de
persecución. El costo para hacer estos cambios es simplemente el costo de
contratar y despedir para estas acciones. No se muestran los costos regulares de
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mano de obra en la figura 3.8, ya que serán los mismos para cada plan alterno
considerado; esto es, el mismo número de horas hombre se empleará para cada
plan, resultando en un costo incremental de una política pura de contratar-
despedir, con los valores dados de costo de $3 900 568.
La segunda alternativa en la figura 3.8 es la estrategia nivelada. En este caso, se
añade suficiente personal a la fuerza de trabajo en enero para levantarla de 1 437
a 2 178 trabajadores. Cada trabajador labora una semana constante de 40 horas,
y
los inventarios varían, como muestra el plan de inventario de la figura 3.6.
Cuando cada uno de estos valores planeados de inventario se multiplica por 3%,
se obtiene el costo total de llevar el inventario mostrado en la figura 3.7.
La última alternativa, evaluada en la figura 3.8 y mostrada en la figura 3.9, es una
estrategia mixta que requiere añadir empleados según sea necesario de enero a
mayo, pero mantener la fuerza resultante de trabajo (2 235) constante hasta
septiembre. Esto significa que algunos inventarios son llevados durante junio, julio
y
agosto. En septiembre, se expande nuevamente la fuerza de trabajo, esta vez
por 570 trabajadores, para suministrar los niveles necesarios de producción para
septiembre, octubre y noviembre, para cumplir el plan de ventas y llevar el
inventario de productos terminados al nivel deseado (116 000 unidades). La menor
demanda pronosticada en diciembre resulta en el despido de 347 trabajadores.
Este plan puede no ser el mejor, por ejemplo, es menos costoso llevar el
inventario extra producido por los 347 trabajadores en diciembre, que despedir a
todos los 347 trabajadores ($173 500). El análisis hasta ahora no ha tomado en
cuenta las condiciones finales deseables en términos de los niveles de fuerza de
trabajo. La valuación de cualquier nivel final de fuerza de trabajo en particular
debe hacerse a la luz del pronóstico de ventas del siguiente año. La determinación
de estrategias mixtas que mejoren el costo sobre los que se obtienen empleando
estrategias puras puede ser guiado por modelos matemáticos.
2.3. LAS NUEVAS OBLIGACIONES ADMINISTRATIVAS
Si
el plan de ventas y operaciones ha de ser el plan de juego para administrar una
compañía de manufactura, se entiende que la alta gerencia debe suministrar la
dirección necesaria.
2.3.1. El papel de la alta gerencia
La primera obligación de la alta gerencia es comprometerse con el proceso de
planeación de ventas y operaciones. Esto significa un cambio importante en
muchas compañías. El cambio involucra establecer el marco para la planeación de
ventas y operaciones: reunir el equipo correcto, fijar reuniones, participar en el
proceso, etc. El cambio puede también implicar modificaciones de la medición del
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desempeño y de la estructura de recompensas para alinearlas con el plan. Deben
esperarse que al principio muchas metas y medidas de desempeño existentes se
encuentren en conflicto con la integración suministrada por la actividad de
planeación de ventas y operaciones. Estas deberán ser eliminadas y cambiarse
explícitamente. El forzar cambios implica una necesidad de guiarse por y dar un
ejemplo de la disciplina requerida para administrar con el sistema de planeación.
Esto implica que aún la alta gerencia debe actuar dentro del rango planeado de
flexibilidad para las acciones individuales y evaluar los cambios posibles que caen
fuera de los límites.
Como parte del compromiso con el proceso de planeación, la alta gerencia debe
forzar la solución de intercambios entre las funciones antes de aprobar los planes.
El plan de ventas y operaciones suministra una base transparente para resolver
estos conflictos. Debería suministrar las implicaciones básicas de las elecciones
alternativas aún si no facilita las decisiones. Si no se hacen intercambios en este
nivel serán forzados en la mezcla de actividades cotidianas del personal operativo
que tiene que resolverlos, tal vez desfavorablemente. Si, por ejemplo, manufactura
sigue haciendo largas corridas de productos en vista de una demanda declinante,
la falta de empate entre la producción y el mercado conducirá a un aumento de
inventarios.
Un beneficio de la planeación de ventas y operaciones es que permite manejar el
negocio con un juego de números. La alta gerencia deberá conducir el cambio
cultural para que ocurra. Las actividades de ventas y operaciones deben abarcar
todos los planes formales en una manera integrada. Si presupuestar es una
actividad separada, no se relacionará con el plan de ventas y operaciones, y los
gerentes de operaciones deberán hacer una elección. De manera similar, si el
pronóstico de utilidades está basado sólo en el pronóstico de venta (ingresos) y en
datos contables (costo estándar) y no toma en cuenta las implicaciones de
producción, su valor es dudoso. La intención del proceso de planeación de ventas
y operaciones es producir planes, presupuestos, objetivos y metas completas e
integradas que sean utilizados por los gerentes para tomar decisiones y
suministrar la base para la evaluación del desempeño. Si otras actividades de
planeación o documentos de evaluación se encuentran implementados, el
resultado final será una mala ejecución. Un enfoque desafortunado pero frecuente
es invertir el tiempo de administración en la actividad de planeación de ventas y
operaciones, pero posteriormente permitir que la compañía opere con un sistema
de medición de desempeño o presupuesto separado.
2.3.2. Papeles funcionales
La obligación primaria bajo la planeación de ventas y operaciones es "acertar al
plan" para todas las funciones involucradas: manufactura, ventas, ingeniería,
finanzas y demás. Una obligación secundaria es la necesidad de comunicar si algo
evitará que se cumpla el plan. Mientras más pronto pueda evaluarse un problema
en términos de los otros planes funcionales, mejor. La obligación de comunicarse
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da la base para mantener los planes de todos los grupos consistentes cuando los
cambios son necesarios.
El propósito del ciclo mensual de planeación mostrado en la figura 3.2 es facilitar
la comunicación interfuncional. Este ciclo asegura que los casos críticos de oferta
y demanda, y que los intercambios importantes de negocios se consideren con
base rutinaria. Además, las reuniones de pre-PVO y PVO ejecutivas se
estructuran para asegurar que se tomen decisiones para resolver problemas
importantes de oferta y demanda. Al administrar este proceso, es importante tener
un equipo interfuncional con las habilidades apropiadas para implementar y
ejecutar la planeación de ventas y operaciones. Hay seis áreas que deben tratarse
en términos de papeles y responsabilidades.
1. Campeón/patrocinador ejecutivo. Este papel necesita ser llenado por un
ejecutivo superior en el negocio que pueda mantener a la alta gerencia enfocada
en el proceso, librar obstáculos importantes y adquirir los recursos necesarios.
Puede ser buen candidato el presidente o un ejecutivo superior que tenga una
sólida relación laboral con el presidente.
2.
Dueño del proceso de PVO. Necesita ser una persona que pueda conducir el
esfuerzo de implementación y suministrar el liderazgo del proceso de planeación
de ventas y operaciones, normalmente como parte de otras responsabilidades.
Una persona bien organizada que tenga buen trato con la gente y que pueda
manejar reuniones es una buena elección. Esta persona puede venir de cualquiera
de los siguientes trabajos: director de administración de ventas, administrador de
demanda, administrador de materiales, gerente de control de producción, contralor
o gerente de ventas.
3.
Equipo de planeación de la demanda. Este equipo incluye personal con los
siguientes títulos de puesto: administrador de demanda, gerente de producto,
analista de pronóstico, gerente de ventas, vendedor, gerente de servicio al cliente,
gerente de administración de ventas, coordinador de nuevos productos y
coordinador del proceso de pvo.
4.
Equipo de planeación de la oferta. Este equipo está compuesto por: gerente de
planta, gerente de materiales, gerente de compras, programador maestro, gerente
de distribución, contralor, coordinador de nuevos productos y coordinador del
proceso de PVO.
5.
Equipo pre-Pvo. Este equipo necesita suministrar habilidades interfuncionales
efectivas dentro del negocio y puede incluir al administrador de demanda, gerente
de materiales, gerente de servicio al cliente, analista de pronóstico, gerente de
producto, programador en jefe, gerente de planta, gerente de compras, contralor,
coordinador de nuevos productos y al coordinador del proceso de pvo.
6.
Equipo ejecutivo de PVO. Este grupo debe incluir al presidente (gerente general
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u oficial operativo en jefe), vicepresidentes de ventas, mercadeo, operaciones,
desarrollo de productos, finanzas, logística y recursos humanos, y al coordinador
del proceso pvo.
Además, se necesita apoyo de tecnología de información para soportar al equipo
de planeación de ventas y operaciones, ya que el proceso de planeación muy
frecuentemente se lleva a cabo con hojas electrónicas de cálculo. Este papel
puede ser desempeñado por un desarrollador de hojas de cálculo o con un nivel
apropiado de uso de hojas de cálculo en el equipo.
Otros asuntos interfuncionales incluyen definir las familias de productos y
determinar cuántas de ellas se deben considerar al desarrollar el plan de ventas y
operaciones. La experiencia sugiere que si se emplea más de una docena, es
demasiado. De seis a 12 parece ser el mejor número. Un número mayor requiere
entrar en demasiado detalle y perder la atención de la alta gerencia en las
reuniones mensuales de planeación. La figura 10 tomada del libro Planeación de
ventas y operaciones, de Tom Waliace, muestra un rango de posibilidades por
considerar al definir los agrupamientos de familias de productos. Es difícil hacer la
planeación de ventas y operaciones en la parte alta de la pirámide debido a que
no hay suficiente granularidad en ese nivel en el cual basar las decisiones de
demanda/oferta. De igual manera, en el fondo de la pirámide hay demasiado
detalle, y sería difícil ver el panorama general del volumen en la planeación
agregada.
Figura 9. Pirámide para la planeación de ventas y operaciones por familias de
productos
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El otro problema de definir las familias de productos es cómo estructurar estas
familias de manera que sea conveniente para las diversas funciones en el
negocio. Algunas de las posibilidades incluyen estructurar los agrupamientos por
familia de productos: tipo, características, tamaño, marca, segmento de mercado o
cliente. La pregunta fundamental es sencilla "¿Cómo va al mercado?" Ya que los
productos son lo que una compañía suministra a sus clientes, los agrupamientos
por familia de producto deberían ser hechos con esa base. Preparar los
agrupamientos por familia de productos en una manera que sea consistente como
piensa la gente de ventas y mercadeo acerca del mercado es lo mejor. Sin
embargo, cuando los agrupamientos de productos se alinean con segmentos del
mercado o grupos de clientes, con frecuencia no se alinean con los recursos:
plantas, departamentos y procesos. Sin embargo, esto puede manejarse
identificando los recursos de producción y revisando su estatus por separado.
Un problema final al estructurar las familias de producto es elegir la unidad
apropiada de medición para cada familia. Las elecciones incluyen: unidades,
kilogramos, litros, cajas, etc. El mejor enfoque aquí es seleccionar una medida que
esté basada en cómo va la compañía al mercado. Si las plantas requieren usar
una medida diferente, esto puede manejarse en la planeación de la capacidad a
través de rutinas de conversión.
Otro asunto interfuncional es que el proceso de presupuesto requiere cambiar y
ser integrado con la planeación de ventas y operaciones, y los subsecuentes
planes departamentales. En muchas empresas el presupuesto se hace con base
anual, utilizando datos que no son parte del sistema de planeación y control de la
manufactura. Los presupuestos de manufactura se basan en relaciones históricas
de costo y una separación de gastos fijos y variables. Estos datos no son tan
precisos como los obtenidos por utilizar la base de datos de MPC. AI utilizar la
base de datos, pueden evaluarse los programas maestros de producción
tentativos en términos de necesidades de partes componentes, capacidades y
costos esperados. Pueden entonces analizarse los presupuestos resultantes para
el efecto de los cambios en la mezcla de productos así como en su desempeño
contra estándares.
Otro aspecto importante de relacionar el presupuesto con la actividad de
planeación de ventas y operaciones, y con los sistemas y base de datos
subyacentes de MPC es que el ciclo puede hacerse más frecuente. No se
necesitarán recolectar datos, siempre existirán en forma actualizada. Además, las
inconsistencias se eliminan sustancialmente. El presupuesto siempre deberá
concordar con el plan de ventas y operaciones el que, a su vez, se relaciona con
los planes desagregados de producto final y de componentes que soportan el plan
de operaciones. Como resultado, un gerente de operaciones debería tener que
elegir entre un presupuesto y satisfacer el plan de operaciones menos frecuente.
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Con el presupuesto y la planeación de ventas y operaciones hechas sobre la
misma base de datos dinámica subyacente, es natural incorporar la contabilidad
de costos. Esto permite realizar contabilidad detallada de varianza así como
verificación cruzada de la exactitud de las transacciones.
La necesidad más obvia para tener planeación y control integrados es entre
ventas, mercadeo y producción. Sin embargo, con frecuencia es lo más difícil de
lograr. Las empresas deben asegurar la disponibilidad de producto para
promociones especiales, empatar órdenes de clientes con lotes específicos de
producción, coordinar las actividades de distribución con la producción y para
tratar con muchísimos otros problemas interfuncionales.
El trabajo de ventas y mercadeo bajo una planeación integrada de ventas y
operaciones es vender lo que se encuentre en el plan de ventas. Se debe inculcar
el sentimiento de que vender de más es tan malo como vender de menos. En
cualquier caso, habrá una falta de concordancia entre la salida de manufactura,
los requerimientos financieros y los niveles de inventario y atrasos. Si surge una
oportunidad para vender más de lo planeado, necesita evaluarse formalmente a
través de un cambio en el plan de ventas y operaciones. Después de este
proceso, puede programarse el incremento para que sea correctamente soportado
tanto por manufactura como por finanzas. Y una vez que el plan formal se ha
modificado, es nuevamente responsabilidad de cada área lograr sus objetivos
especificados, ni más ni menos.
De manera similar, es responsabilidad de manufactura alcanzar el plan. La
sobreproducción bien puede significar que se están utilizando demasiada
capacidad y recursos. Producir de menos posiblemente signifique lo contrario (no
hay suficientes recursos) o puede significar un mal desempeño. En cualquier caso,
el desempeño contra el plan es pobre. Esto puede ser culpa tanto del proceso de
fijación de estándares como del desempeño inadecuado. Ambos problemas
requieren acción correctiva.
Cuando manufactura está cumpliendo con el programa, será un trabajo fácil para
ventas y mercadeo dar buenas promesas de órdenes a los clientes y otras formas
de servicio a éstos. También es una labor sencilla para finanzas planear los flujos
de efectivo y anticipar el desempeño financiero.
Si los resultados de la planeación de ventas y operaciones no pueden lograrse,
cualquier componente que no pueda cumplir su plan debe ser responsable de
reportar esta condición rápidamente. Si, por ejemplo, un vendedor importante no
puede cumplir sus compromisos, el impacto sobre los planes de ventas detalladas,
mercadeo y operaciones deben ser cuantifica-dos con rapidez.
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2.3.3.
Integración de la planeación estratégica
Una importante actividad que fija la dirección, la planeación estratégica, puede
hacerse de diferentes maneras. Algunas compañías la enfocan primariamente
como una extensión del presupuesto. Estas compañías utilizan un proceso de
abajo hacia arriba, que es en gran medida una extrapolación de los presupuestos
departamentales basados en suposiciones de crecimiento y análisis de costo-
volumen. Un aspecto clave de los planes estratégicos de estas empresas es
integrar las extrapolaciones de abajo hacia arriba en un todo coherente. Otro es
evaluar de manera crítica el resultado total desde un punto de vista corporativo.
Un enfoque reciente a la planeación estratégica es basar el plan más en los
productos y mercados que en las organizaciones. Los productos/mercados de la
compañía se agrupan en unidades estratégicas de negocios (UEN), donde cada
una es evaluada en términos de su fuerza y debilidad al parejo de unidades de
negocios similares de la competencia. El proceso presupuestal en este caso se
realiza con base en UEN en lugar de con base en las organizaciones. Las
unidades de negocios se evalúan en términos de sus fuerzas competitivas,
ventajas relativas, ciclos de vida y patrones de flujo de efectivo (por ejemplo,
¿cuándo necesita efectivo una UEN y cuándo es un vendedor de efectivo?).
Desde el punto de vista estratégico, el objetivo es administrar cuidadosamente un
portafolio de UEN como ventaja general para la empresa.
La planeación de ventas y operaciones, y los planes departamentales para
soportar estos esfuerzos de planeación estratégica pueden ser importantes. En el
caso del plan de operaciones, la base de datos y los sistemas generales deben
asegurar que los planes de ventas y operaciones se encuentren en línea con la
toma de decisiones desagregada. En otras palabras, el PMP y 1 las funciones
relacionadas aseguran que las decisiones de planeación estratégica se ejecuten.
Todas las ventajas de integrar la planeación de ventas y operaciones con el
presupuesto tam¬bién se aplican cuando se toma el enfoque de UEN. Tiene
sentido declarar el mismo plan de ven¬tas y operaciones en las mismas unidades
UEN; esto es, en lugar de utilizar salidas de dólares por unidad de tiempo, los
planes de ventas y operaciones deberían declararse en términos de UEN,
2.3.4.
Control del plan de operaciones
Una responsabilidad especial en la planeación de ventas y operaciones involucra
el control del desempeño contra el plan. Como prerrequisito del control, el proceso
de planeación de ventas y operaciones debe ser entendido ampliamente en la
empresa. La seriedad con que se le considere deberá ser comunicada tan bien
como los resultados planeados exactos que son pertinentes a cada una de las
unidades funcionales de la organización. En otras palabras, el proceso de
planeación debe ser transparente, con comunicaciones claras de expectativas,
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para controlar los resultados reales. Para el plan de operaciones, esto significa
una amplia diseminación del plan y sus implicaciones para los gerentes.
Otra dimensión del control son los reportes periódicos. El desempeño contra los
planes de ventas y operaciones también debería ser diseminado. Cuando los
resultados reales difieren de los planes, se deben analizar y comunicar las fuentes
de estas desviaciones.
La compañía Tennant da un ejemplo de esta comunicación. Tennant no ha
perdido un plan trimestral de operaciones en los 2.5 años anteriores. Además, ha
cumplido con el plan mensual de operaciones en 10 de cada 12 meses para cada
uno de los años previos. Estos resultados son bien conocidos dentro de la
compañía y diseminados ampliamente fuera de ella. Todos los niveles de la
compañía comprenden la importancia del plan de operaciones.
Temas clave en la planeación de ventas y operaciones son cuándo y cómo
cambiar el plan, y cuan estable es mantener la porción de operaciones del plan de
periodo a periodo. Sin duda, un plan estable de operaciones resulta en muchos
menos problemas de ejecución por la programación maestra detallada de
producción, la planeación de materiales y otras funciones de ejecución. La
estabilidad también alienta el logro de algunas operaciones en estado estable
donde la capacidad puede utilizarse más efectivamente.
En Tennant, los cambios en el plan de operaciones son puestos en lotes hasta la
siguiente revisión, a menos que sean requeridos para evitar problemas mayores.
En otras compañías, la estabilidad en el plan se mantiene suministrando vallas de
tiempo para los cambios y rangos permisibles de desviación con respecto al plan.
Tennant da flexibilidad a éste al planear inventarios adecuados u otras formas de
capacidad para absorber las desviaciones dentro de un rango acordado.
Cada vez más las compañías están usando conceptos de manufactura esbelta,
con muchos aspectos del sistema basados en controles manuales. Una clave para
hacer que la manufactura esbelta funcione es un plan de operaciones estable. La
tasa de producción se mantiene constante por largos periodos y sólo se modifica
después de un análisis extenso. Esto significa que la tasa de producción en cada
paso del proceso de manufactura puede mantenerse en niveles muy constantes,
dando estabilidad y poder de predecir.
Puede verse el otro lado revisando el enfoque de un fabricante norteamericano de
automóviles. En vista de ventas decrecientes, la compañía continuó produciendo
en exceso de las ventas. Esto llevó a una acumulación de inventario de productos
terminados que excedía los 100 días de venta. Los resultados en los estados
financieros fueron significativos: los ajustes en la manufactura aún más severos.
Los inventarios de productos terminados y los retrasos de órdenes pueden aislar a
la manufactura de los choques cotidianos, pero los cambios a largo plazo deben
ser reflejados por el plan básico de operaciones.
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2.4. Operación con planeación de ventas y operaciones
En esta sección se muestran ejemplos de prácticas de planeación de ventas y
operaciones. En particular, se presentan los aspectos de organización de la
planeación de ventas y operaciones en Cotnpugraphic Corporation, el proceso
completo en Delta Manufacturing Company, y el uso de Hill-Rom Company de
listas de materiales relacionadas con las UEN para amarrar el plan de operaciones
a sus unidades estratégicas de negocios.
2.4.1. Planeación de ventas y operaciones en Compugraphic
Compugraphic Corporation fabrica colocadoras de tipos y equipo relacionado para
la industria de impresión en cinco localidades fabriles separadas en los suburbios
del norte de Boston. El comité de planeación de ventas y operaciones está
formado por el grupo de alta gerencia de la compañía representando todas las
áreas funcionales. Desarrolla y monitorea el plan de ventas y operaciones que
determina los recursos de manufactura para soportar el plan de negocios y los
objetivos corporativos. La misión del comité está delineada como:
Asegurar que los planes de ventas y operaciones sean consistentes con el plan
anual de negocios.
Establecer medidas de desempeño para evaluar el proceso de planeación de
ventas y operaciones.
Comunicar los pronósticos de ventas para las familias de productos con base
mensual.
Asegurar que las capacidades de manufactura sean consistentes con el plan de
operaciones.
Moni torear los resultados reales contra los planes y hacer ajustes según se
requiera.
Administrar el inventario de productos terminados con las metas establecidas en
los planes de ventas y operaciones.
Suministrar
dirección
al desarrollo
y
ejecución
del
programa
maestro
de
producción.
En la reunión mensual, cada uno de los 11 grupos familiares de producto es
revisado. Para cada familia, el pronóstico y el desempeño de órdenes para el mes
actual son revisados así como el panorama para los siguientes 12 meses.
Después, el desempeño de manufactura se revisa. ¿Se cumplió el plan de
operaciones para el mes pasado? ¿Existen desviaciones esperadas de ventas o
de manufactura en el futuro? Si es así, ¿se ha compensado de acuerdo con ello
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en los demás meses? El otro punto importante de revisión son los inventarios de
productos terminados en relación con los planes, incluyendo la consideración de
niveles establecidos de inventario de seguridad. Los niveles proyectados de
inventario se basan en saldar los datos de ventas y de manufactura, pero se
revisan independientemente para ver si son necesarias revisiones en ventas o en
manufactura.
También se analizan otros puntos que podrían afectar el desempeño de alguna
familia de productos en particular. Esto incluye pedidos atrasados de los clientes,
niveles logrados de servicio al cliente, nuevos planes de mercadeo (tales como
cambios de precios o incentivos de ventas) y requerimientos de productos para
demostración o propósitos no de ventas.
Los datos se recolectaron durante el mes de mayo. El proceso de planeación de
ventas y operaciones está compuesto esencialmente de tres partes, cada una de
las cuales corresponde a uno de los registros. Al final de abril, los embarques
reales y los retrasos por ser embarcados eran exactamente iguales al plan básico
de ventas (43 unidades). El pronóstico original para mayo fue de 128 unidades,
pero para la fecha en que se recolectaron los datos, parece los embarques reales
excederían este plan por 7 unidades. Se esperó que junio quedara corto por 54
unidades (47 acumulativas), pero manufactura esperaba ponerse al corriente
durante julio.
En abril manufactura exceden el programa por 14 unidades. Sin embargo, el plan
muestra que manufactura esta construyendo de menos en mayo para regresar al
programa base del año.
Esto permite a la alta gerencia examinar el impacto general tanto de los errores de
pronóstico como de las desviaciones en el desempeño de la manufactura.
El proceso de planeación de ventas y operaciones de Compugraphic ha tenido un
impacto importante, particularmente en sus sistemas de MPC. Cuando la
compañía implemento un nuevo sistema en línea basado en MRP, estuvo claro
que el plan de ventas y operaciones era crítico para suministrar la dirección
necesaria a la programación maestra de producción y funciones de MPC
resultantes. Antes de que se desarrollara la planeación de ventas y operaciones,
había una tendencia a no reaccionar de manera rápida a cambios en el mercado
(en particular a la baja). El resultado fue inventarios mayores de lo necesario los
que, a su vez, requirieron de ajustes más radicales en producción. La meta del
proceso mensual de planeación de ventas y operaciones fue hacer ajustes más
frecuentes y pequeños con base regular, de acuerdo con la evaluación continua
de la alta gerencia de hacia dónde va el negocio.
Proceso integrado de planeación de ventas y operaciones de Delta Manufacturing
Company
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El proceso de planeación de ventas y operaciones es de arriba hacia abajo y
comienza con el compromiso de la administración superior de coordinar el
proceso. Se enfoca en posicionar la empresa de negocios para soportar los
requerimientos esperados de ventas futuras. Los resultados finales de esta
actividad son 1) una proyección financiera de los planes futuros de ventas y
operaciones y 2) un mapa de caminos para las actividades de la compañía de
manera que las áreas individuales en el negocio lleguen al mismo destino y
tiempo.
La gerencia de Delta cree que los siguientes criterios son necesarios para la
implementación exitosa de la planeación de ventas y operaciones:
1.
El desarrollo de una unidad de medida para la compañía en que todas las
funciones de negocios estén de acuerdo, que pueda ser usada para el proceso de
planeación de ventas y operaciones.
2.
Una comprensión de la capacidad de la entidad productiva que esté declarada
en la / medida estándar de medida de la compañía.
3.
Acuerdo sobre el nivel de producto que será utilizado en el proceso, por
ejemplo, artículos finales o alguna agrupación acordada de artículos finales.
4.
Establecimiento del requerimiento de negocios para cada artículo de producto.
Esto incluye determinar si el producto será fabricado por inventario o fabricado a la
orden, y determinar el nivel apropiado de inventario y de órdenes atrasadas que
será mantenido.
2.4.2. Las operaciones de Delta Manufacturing Company
Delta manufactura componentes de plástico para productos que son vendidos a
minoristas importantes y a la industria del cuidado de la salud. La compañía tiene
dos unidades fuertes de negocios, y las ventas anuales son de aproximadamente
$200 millones. Delta produce 750 productos finales que se reúnen en 150
agrupamientos de productos para propósitos de planeación. Éstos pueden
agregarse aún más en 12 segmentos de mercado que se relacionen con las dos
unidades de negocios. Los 150 agrupamientos de productos se desarrollaron para
que cada categoría sea definida en términos de capacidades similares de
manufactura. Los productos de la compañía son fabricados en dos plantas que
incluyen un total de 14 centros de trabajo de manufactura. Cerca de 70% del
volumen de producción se embarca directamente del inventario. Para propósitos
de planeación de ventas y operaciones, la compañía utiliza libras de plástico
extruido como medida de planeación de ventas y operaciones. La producción
anual excede los 100 millones de libras de producto.
Ciclo mensual de planeación de ventas y operaciones de Delta Cada mes el
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CONTENIDO DIDACTICO DEL CURSO: 256597 – GESTIÓN DE PRODUCCIÓN
proceso de planeación de ventas y operaciones desarrolla un plan completo de
ventas y operaciones que cubre los siguientes 12 meses. La figura 3.14 muestra
un ejemplo de calendario de PVO que señala el tiempo para cada paso durante el
celo mensual de PVO. Esté calendario es preparado y enviado con un trimestre de
anticipación a todos los participantes de la PVO. Durante uno de los ciclos
mensuales de PVO cada año, una PVO de menos años es completada como parte
del proceso anual de presupuesto
El pronóstico de ventas es una entrada clave para el proceso mensual de PVO El
pronóstico de ventas es el resultado de un proceso interactivo que involucra al
grupo de planeación de la manufactura y a los representantes de ventas para cada
uno de los pronósticos de los 750 artículos finales. Esta actividad de pronosticar
comienza con un pronóstico estadístico que utiliza varias técnicas de promedio
móvil y de suavización exponencial y que identifica la técnica de pronosticar que
da el mejor ajuste con los datos reales históricos: de ventas. La figura 3.15
muestra un ejemplo del pronóstico de ventas de un año para uno de los
agrupamientos de producto, "Mercado 005 Cuidado de Paciente". Este
agrupamiento de producto incluye cinco productos individuales
Un pronóstico estadístico de ventas se envía electrónicamente a cada uno de los
representantes de ventas que cubre sus productos y cuentas individuales. Los
representantes de ventas actualizan el pronóstico estadístico con información
adicional recibida de los clientes. El pronóstico estadístico para cada uno de los
750
artículos se actualiza entonces y se agrega en categorías de producto. Estas
categorías de producto representan el nivel de producto utilizado en el proceso de
PVO. El pronóstico final actualizado con todas las modificaciones por clientes
incluidas se envía a los directores de unidades de negocios para su revisión y
aproximadamente la media noche del último día del mes, el estatus del inventario
de producto terminado (organizado por categoría de productos y neto de
cualesquiera órdenes vencidas) se actualiza para utilizarse en el proceso de PVO.
En este punto toda la información necesaria en el ciclo mensual de PVO está
disponible. Esta información incluye la capacidad actualmente disponible, los
pronósticos de ventas y el estatus del inventario.
Estos planes pueden desplegarse para varios niveles de consolidación en el
proceso de planeación de Delta, incluyendo el nivel de compañía, el nivel de
unidad de negocios y en un nivel de agrupamiento de producto. En el caso de la
figura 3.16 la meta del inventario es un suministro de 20 días. Al final de julio el
inventario real era de 16 días de suministro. Esto significa que el plan de
producción para algunos de los artículos del agrupamiento de producto Mercado
005
Cuidado de Paciente tendrá que incrementarse más allá del pronóstico para
elevar el inventario hasta el nivel requerido. Por ejemplo, la producción planeada
en septiembre es de 403 000 libras y el pronóstico de ventas es de 369 000 libras.
Una vez que el plan de producción para cada agrupamiento de producto se ha
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determinado, la planeación detallada para las instalaciones individuales de
producción se desarrolla.
Por ejemplo, la categoría de producto 05C RP almohadilla grabada (que es parte
del agolpamiento de producto Mercado 005 Cuidado del Paciente) es planeada
para la producción en la línea de extrusión 2, lo cual se muestra en la figura 3.17.
Esta categoría particular de producto no requería ningún ajuste de inventario para
incrementar el número de días de suministro, y la producción planeada será igual
a
la cantidad pronosticada de ventas. Como la categoría de producto 05A PP
almohadilla grabada requiere más producción que la disponible en la línea de
extrusión 2, esto resultará en que una porción de los requerimientos sea planeada
en una línea alterna.
El plan resultante para la línea de extrusión 2 muestra que los días requeridos de
producción serán iguales a los días programados de producción (capacidad
disponible) para los siguientes 12 meses. (El redondeo de los números muestra
una leve diferencia.) Después de que la planeación está completa para cada línea
de extrusión, los proyectos son revisados con las plantas para su acuerdo. Este
paso es indicado en el calendario de PVO en la figura 3.14. Los planes pueden ser
modificados más aún según sea necesario en esta revisión de planta. La revisión
se completa aproximadamente una semana antes de la reunión mensual de PVO
para dar tiempo a que se incorporen al plan los cambios necesarios.
Reunión
mensual
de
PVO
La agenda formal mostrada en la figura 3.18 es enviada a los asistentes antes de
la
reunión de PVO. El oficial operativo superior de la compañía modera la reunión,
y la asistencia es obligatoria.
El primer punto en la agenda es la revisión del desempeño de la satisfacción del
cliente, como lo muestra el ejemplo de la figura 3.J9. El porcentaje del tiempo que
los embarques cumplieron tanto la promesa de embarque de la compañía como la
solicitud de embarque del cliente se gráfica y revisa. Para cada área donde la
compañía no cumplió estos criterios, se tiene una discusión y se asignan planes
de acciones correctivas.
El segundo punto en la agenda es una revisión de la capacidad de planta. El
desempeño real es comparado con el plan. Además, la producción y ventas
planeadas para los siguientes 12 meses se comparan con la capacidad planeada.
Esta revisión comienza con el desempeño general de la compañía y continúa a
través de cada línea de producción. Por ejemplo. Esto ha resultado en ajustes en
la
producción planeada para lograr los niveles meta de inventario.
La tercera área de discusión es una revisión del desempeño del inventario. Aquí
se grafican las estadísticas reales de los pasados 12 meses y se desarrollan
tendencias. La cantidad a mano en dólares y el número de días de inventario se
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comparan con las metas. Si las metas no se han cumplido, se discuten áreas
específicas de problema y se asignan acciones correctivas.
La cuarta parte de la reunión es una revisión de los planes de ventas y
operaciones que se desarrollaron durante el proceso de PVO. La figura 3.16 da un
ejemplo de estos planes.
La mayor parte de la reunión se enfoca en esta área. Durante la misma, los
directores de las unidades de negocios tratan los planes para cada mercado, el
desempeño de los pasados tres meses y los planes de los siguientes 12 meses
para ventas, producción e inventario. La parte final de la reunión es una crítica del
proceso y mejoras sugeridas.
Resultados
Desde el inicio de la implementación del proceso de pvo hace dos años, Delta ha
mejorado su confiabilidad en entregas levantando los embarques a tiempo a un
desempeño de promesa de 65% al nivel actual de más de 95%. Durante este
mismo periodo la compañía ha reducido la inversión en inventarios de productos
terminados por más de S2 000 000, y el inventario de materias primas por más de
$2 500 000.
Aun cuando estas mejoras son impresionantes en sí mismas, la más importante
fue expresada por el vicepresidente de operaciones durante una reunión reciente
de PVO cuando comentó: "la compañía ya no nos administra, nosotros
administramos la compañía".
Lecciones
aprendidas
Varias lecciones se aprendieron durante la implementación exitosa de la
planeación de ventas y operaciones en Delta. Incluyen la importancia de:
• Que la alta gerencia sea dueña del proceso de PVO.
• Que los planes de PVO sean visibles a todas las partes de la compañía.
• Tener un juego de libros, que incluyen los planes de ventas, operaciones y
financieros de la compañía.
Preparar los planes de PVO con base global para la compañía.
2.4.3. Principios de Conclusión
La planeación de ventas y operaciones suministra entradas clave a los sistemas
de MPC. Representa el control de la gerencia sobre el negocio. Este capítulo
enfatiza las relaciones clave de la alta gerencia y de la gerencia nacional para
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desarrollar y mantener un plan efectivo de ventas y operaciones. Los siguientes
principios resumen el análisis.
El plan de operaciones no es un pronóstico; debe ser una declaración gerencial
de la producción deseada.
El plan de operaciones deberá ser una parte del proceso de planeación de
ventas y operaciones para que esté en completo acuerdo con otros planes
funcionales (plan de ventas, presupuesto y demás) que forman el plan de
negocios.
Los intercambios necesarios para enmarcar el plan de operaciones deben
hacerse antes de la aprobación final del plan.
Debe haber participación de la alta gerencia en el proceso de planeación de
ventas y operaciones, que deberá estar relacionado directamente con la
planeación estratégica.
El sistema de MPC deberá ser usado para desarrollar actividades de rutina y
suministrar datos habituales ordinarios, de manera que el tiempo de la gerencia
pueda dedicarse a tareas importantes.
El sistema de MPC deberá ser usado para facilitar análisis de alternativas en el
nivel de planeación de ventas y operaciones.
Las revisiones de desempeño contra los planes de ventas y operaciones son
necesarias para hacer replanteamientos cuando sea necesario.
El plan de operaciones debe suministrar los parámetros para el PMP, y la
flexibilidad deberá ser definida específicamente. La suma del PMP detallado debe
ser siempre igual al plan de operaciones.
El plan de operaciones debe ligar las actividades estratégicas de la compañía
directamente a través del PMP con las funciones ejecutivas de la MPC.
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CAPITULO 3.
PLANEACION DE RECURSOS DE LA EMPRESA
Este capítulo describe los sistemas integrados de planeación de recursos de la
empresa (erp, por sus siglas en inglés) que son empleados por grandes
compañías para soportar sus decisiones de mpc.
Los proveedores importantes de software, como SAP, Oracle, PeopíeSoft e ¡2
Technologies, ofrecen sistemas de punta diseñados para suministrar datos en
tiempo real para soportar una mejor toma rutinaria de decisiones, mejorar la
eficiencia de proceso de transacciones, permitir la integración interfuncional y
suministrar una mejor visión de cómo debe administrarse el negocio. Este capítulo
está organizado alrededor de cinco preguntas principales:
 ¿Qué es la ERP?: ¿Cuál es el alcance de las imputaciones de erp y cómo
se organizan los distintos módulos del software?
 ¿Cómo conecta la ERP las unidades funcionales?: Esto es, ¿cómo ayuda la
erp a integrar todas las operaciones de la compañía?
 ¿Cómo son soportadas las decisiones de planeación y control de la
manufactura (mpc) soportadas por la erp? ¿Cuáles son los puntos
específicos atacados por la erp, y cómo un paquete de erp puede ayudar a
atacar estos puntos?
 Medidas de! desempeño para evaluar la efectividad del sistema integrado:
¿Por qué son necesarias medidas generales para salir del pensamiento del
"'silo funcionar'?
 ¿Cuál es la experiencia con la erp?: ¿Cómo han hecha algunas empresas
puestas como ejemplo la implementación y cuáles han sido sus resultados?
En la mayoría de las compañías, el erp suministra la columna vertebral de
información necesaria para administrar la ejecución cotidiana. Muchas de las
funciones estándar de planeación y control de la producción son apoyados por la
erp. En particular, las aplicaciones estándar incluyen la administración de la
demanda cubierta en el capitulo 2, la planeación de ventas y operaciones en los
capítulos 3 y 12, la programación maestra de producción que se describe en el
capítulo 6. la planeación de los requerimientos de materiales en los capítulos 7 y
14, el control de actividades de producción (capítulo 11), el control de inventario
del capítulo 5, la pronosticación cubierta en el capítulo 2 y la administración de
proyectos. El software frecuentemente se extiende bien a través de software
comercial diseñado para trabajar
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3.1. ¿Qué es la ERP?
El término planeación de recursos de la empresa (erp) puede significar diferentes
cosas, dependiendo del punto de vista de cada quien. Desde la perspectiva de los
gerentes de una compañía, el énfasis se encuentra en la palabra planeación; la
erp representa un enfoque comprensivo de software para apoyar las decisiones
concurrentes con planear y controlar el negocio. Por otra parte, para la comunidad
de la tecnología de la información, la erp es un término que describe un sistema
de software que integra programas de aplicación en finanzas, manufactura,
logística, ventas y mercadeo, recursos humanos y las otras funciones de !a
compañía.
Esta integración se logra a través de una base de datos compartida por todas las
funciones y aplicaciones para procesamiento de datos dentro de la empresa. Los
sistemas erp son muy eficientes para manejar las diversas transacciones que
documentan las actividades de una compañía. Con este propósito, se describe la
visión de lo que debería lograr la erp para la gerencia, con énfasis en la
planeación. Después de esto, se describe cómo se diseñan los programas de
software para erp y se dan puntos para considerar al elegir un sistema de Erp. El
interés está en cómo el software soporta los sistemas de mpc .
Los sistemas erp permiten la planeación integrada a través de las áreas
funcionales de la compañía.
Tal vez más importante, la erp también apoya la ejecución integrada a través de
áreas funcionales.
Hoy día, el enfoque se mueve hacia la planeación y ejecución coordinadas a
través de compañías. En muchos casos este trabajo se apoya en los sistemas erp.
Números consistentes
La erp requiere que una compañía tenga definiciones consistentes a través de las
áreas funcionales. Considérese el problema de medir la demanda. ¿Cómo se mide
ésta? ¿Es cuando manufactura completa una orden? ¿Cuándo se toman artículos
del inventario de productos terminados? ¿Cuándo salen físicamente de las
instalaciones? ¿Cuándo se facturan? ¿Cuándo llegan a la localidad del cliente? Lo
que se requiere es un juego de definiciones acordadas que se empleen por todas
las unidades funcionales cuando estén procesando sus transacciones. Las
definiciones consistentes de tales medidas, como la demanda, los agotamientos
de inventario, el inventario de materias primas y el inventario de productos
terminados, por ejemplo, pueden entonces realizarse. Esta es una de las piedras
angulares de los sistemas de erp.
La erp, con su énfasis sobre la planeación, está diseñada para permitir una
integración mucho más estrecha, eliminando así el problema de la optimización
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local. Tom Wallace y Mi-ke Krernzar, expertos de renombre en la industria
manufacturera, describen la erp como:
 Un juego de herramientas administrativas que abarca toda la empresa que
ayuda a equilibrar la oferta y la demanda.
 Contiene la habilidad de enlazar clientes y proveedores en una cadena
completa de suministros.
 Emplea procesos comprobados de negocios para la toma de decisiones.
Suministra altos grados de integración interfuncional entre ventas, mercadeo,
manufactura, operaciones, logística, compras, finanzas, desarrollo de nuevos
productos y recursos humanos, por tanto permite a las personas operar sus
negocios con altos niveles de servicio al cliente y productividad, y al mismo tiempo
reducir costos e inventarios, y suministrar la base para el comercio electrónico
efectivo.
Las compañías que implementan la erp buscan obtener beneficios a partir de la
gran eficiencia ganada por un proceso integrado de planeación y control de la
manufactura. Además, una mejor comprensión de las necesidades de los clientes
se
obtiene a través de la información en tiempo real suministrada por el sistema.
Para comprender mejor cómo funciona esto, a continuación se describen las
características del software de erp.
Requisitos del software
Existen cuatro aspectos del software de erp que determinan la calidad de un
sistema de Erp:
1. El software debe tener un enfoque multifuncional con la habilidad de rastrear los
resultados financieros en términos monetarios, la actividad de compras en
unidades de material, las ventas en términos de unidades de producto y de
servicios, y los procesos de manufactura o de conversión en unidades de recursos
o
de personal. Esto es, el software excelente de erp produce resultados
relacionados muy de cerca con las necesidades de la gente para su trabajo
cotidiano.
2. El software deberá estar integrado. Cuando una transacción o una pieza de
datos que representa una actividad del negocio son ingresadas por una de las
funciones, los datos pertinentes a las otras funciones también son modificados.
Esto elimina la necesidad de ingresar de nuevo los datos al sistema. La
integración también asegura una visión común, todos cantan con la misma
partitura.
3. El software necesita tener estructura modular para que pueda combinarse en un
solo sistema expansivo, enfocado estrechamente en una sola función, o
conectado con software de otra fuente o aplicación.
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4. El software debe facilitar las actividades clásicas de planeación y control
incluyendo el pronóstico, la planeación de producción y la administración de
inventario.
Un sistema de ERP es más apropiado para una compañía que busque los
beneficios de la integración de datos y procesos soportada por su sistema de
información. Se ganan beneficios de la eliminación de procesos redundantes, un
incremento de exactitud en la información, procesos superiores y una mejora en la
velocidad para responder a los requerimientos de los clientes.
Un sistema de software para erp puede construirse con módulos de software de
diversos proveedores, o ser constituido por uno solo. Un enfoque multiproveedor
puede suministrar la oportunidad de comprar lo "mejor en su clase" para cada
módulo. Esto se logra, sin embargo, a costa de costos mayores y la necesidad de
recursos más amplios requeridos para imple-mentar e integrar los módulos
funcionales. Por otra parte, el enfoque de un solo proveedor puede ser más fácil
de implantar, pero las características y la funcionalidad pueden no ser las mejores.
Toma rutinaria de decisiones
Es importante distinguir entre la capacidad de procesar transacciones y la de
soportar decisiones en un sistema erp. El procesamiento de transacciones se
relaciona con el ingreso y rastreo de las actividades que documentan el negocio.
Cuando un artículo se compra a un proveedor, por ejemplo, ocurre una secuencia
específica de actividades. La solicitud de la oferta, la aceptación de la oferta, la
entrega del producto, su almacenamiento en inventario y el pago de la compra son
todas actividades que ocurren como resultado de la compra. El manejo eficiente
de las transacciones al moverse los bienes a través de cada paso del proceso de
producción es la meta primaria de un sistema de erp.
Un segundo objetivo de un sistema de erp es el apoyo de decisiones. El soporte
de decisiones se refiere a cuan bien ayuda el sistema al usuario a hacer juicios
inteligentes acerca de cómo administrar el negocio. Un punto clave aquí es que h
gente, no el software, es quien toma las decisiones. El sistema soporta una mejor
toma de decisiones. En el caso de la planeación y control de la manufactura, por
ejemplo, las decisiones relativas a las cantidades por comprar, la selección del
proveedor y cómo deberán ser entregadas las mercancías deben ser
determinadas. Estas decisiones son tomadas por profesionales de la mpc mientras
que los sistemas de erp están orientados hacia el procesamiento de
transacciones. A lo largo del tiempo evolucionan utilizando lógica de decisiones
basada en los parámetros fijos en el sistema. Por ejemplo, para artículos
almacenados en el inventario, los puntos específicos de reorden, las cantidades
por ordenar, los proveedores, los proveedores de transporte y las localidades de
almacenamiento pueden ser establecidas cuando los artículos son ingresados
originalmente al sistema. En un punto posterior, la lógica de decisiones puede ser
revisada para mejorar los resultados. Una industria importante ha surgido
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alrededor del desarrollo de paquetes de software añadibles diseñados para
suministrar un soporte más inteligente de decisiones a los sistemas de erp.
Elección del software de erp
Las consideraciones clave cuando se evalúa software de erp son:
1.
La complejidad del negocio, grado de integración vertical y nivel de
operaciones internacionales.
2.
El tamaño del negocio.
3. El alcance de funcionalidad requerido. ¿Es la toma de decisiones
razonablemente rutinaria, o se requiere una organización compleja?
4. Las diferencias en los procesos de conversión. ¿Se emplea manufactura
discreta, manufactura por proceso o ambas? Las necesidades de estas entidades
son diferentes y tal vez difíciles de acomodar con un sistema único.
5.
El grado de sofisticación y requerimientos únicos de los procesos de la
compañía. ¿Existen requerimientos únicos de información de los clientes? ¿Cuan
necesaria es una solución hecha a la medida?
6.
El alineamiento de los módulos de planeación y control de la manufactura
con las necesidades de la empresa. Por ejemplo, ¿son adecuados los
mecanismos para agregar la demanda con propósitos de pronóstico? ¿Puede el
módulo de control de inventario acomodar el requerimiento de dar una
identificación única a los lotes de producción?
7.
El dinero disponible para implementar el sistema. ¿Son necesarios cambios
radicales de proceso?
El hardware de computadoras y telecomunicaciones disponible. ¿Es compatible la
infraestructura existente? ¿Qué ve la compañía en el futuro? ¿Hacia dónde va la
industria? ¿Debe ser de tecnología de punta?
3.2. Cómo conecta la ERP las unidades Funcionales
Un sistema de erp está formado por módulos orientados funcionalmente e
integrados. Todos los módulos del sistema utilizan una base común de datos que
se actualiza en tiempo real. Cada módulo tiene la misma interfaz de usuario,
similar a los productos de Microsoft Office, haciendo así el uso de los diferentes
módulos mucho más fácil para usuarios que han sido entrenados en dicho
sistema. Los sistemas erp de varios proveedores están organizados de maneras
distintas, pero los módulos están enfocados en por lo menos las cuatro siguientes
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áreas importantes: finanzas, manufactura y logística, ventas y mercadeo, y
recursos humanos.
Puede verse la evolución de los sistemas de ERP en la misma forma en que
evolucionan los modelos de automóviles en las empresas que los fabrican. Los
fabricantes de automóviles introducen modelos nuevos cada año o dos y hacen
muchos ajustes menores. Los cambios mayores (de plataforma) se hacen con
mucho menos frecuencia, tal vez cada 5 a 8 años. Lo mismo es cierto para los
programas de erp. Los proveedores de erp constantemente buscan maneras para
mejorar la funcionalidad de su software, así que con regularidad se le añaden
nuevas características. Muchos de estos cambios menores están diseñados para
perfeccionar la utilidad del software a través de una mejor interfaz de pantalla o
características adicionales que corresponden a la idea "caliente" en ese momento.
Sin embargo, las revisiones importantes de software que involucran cambios a la
estructura de la base de datos, cambios a la red y a la tecnología del hardware de
las computadoras, se realizan sólo cada 3 a 5 años. La plataforma básica de erp
no puede ser cambiada fácilmente debido a la gran base instalada de usuarios y
proveedores de soporte. Pero estos cambios ocurren. Como ejemplo, SAP se ha
movido de la versión R/2 a la R/3, un cambio importante en el software.
La figura 4.1 muestra el alcance de las aplicaciones de erp. El diagrama muestra
cómo un sistema comprensivo de información utiliza la erp como el núcleo o
columna vertebral del sistema de información. Muchas otras funciones basadas en
software pueden ser integradas con el sistema erp, pero no siempre incluyen éste.
El uso de software más especializado, como los sistemas de soporte de
decisiones, puede brindar una ventaja competitiva a la empresa. Las siguientes
descripciones breves de la funcionalidad de los módulos dan una indicación de
cuan comprensivas pueden ser las aplicaciones.
Finanzas
Cuando una compañía crece por adquisición, y al tomar las unidades de negocios
más decisiones por cuenta propia, muchas compañías se encuentran con datos
financieros incompatibles y con frecuencia conflictivos. Un sistema de erp brinda
una plataforma común para la captura de datos financieros, un juego común de
números y de procesos, que facilitan la conciliación rápida del libro mayor. El valor
real de un sistema de ERP está en la captura automática de transacciones
contables básicas desde la fuente de las transacciones. La orden de un cliente,
por ejemplo, se emplea no sólo para disparar los requerimientos de producción,
sino también en información que actualiza las cuentas por cobrar cuando la orden
es embarcada.
Manufactura y logística
Este juego de aplicaciones es la más grande y compleja de las categorías de
módulos. Los componentes del sistema de mpc analizados en este libro (extremo
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frontal, motor y extremo trasero) se concentran en esta área. Los componentes
típicos incluyen:
Figura 10. Componentes del Sistema MPC
Planeación de ventas y operaciones que coordina los diferentes esfuerzos de
planeación, incluyendo la de mercadeo, financiera, de operaciones y de recursos
humanos. Administración de materiales, que cubre las tareas dentro de la cadena
de suministros, incluyendo las compras, evaluación de proveedores y
administración de facturación. También incluye funciones de administración de
inventario y almacenes para soportar un control eficiente de materiales.
Mantenimiento de planta. Soporta las actividades asociadas con la planeación y el
desempeño de reparaciones y mantenimiento preventivo.
Administración de la calidad. Este software implementa procedimientos para
aseguramiento y control de la calidad.
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Planeación y control de la producción. Soporta la manufactura tanto discreta como
de proceso. Los enfoques repetitivo y de configuración a la orden son
suministrados. La mayoría de los sistemas de erp atacan todas las fases de la
manufactura, incluyendo la nivelación de la capacidad, la planeación de
requerimientos de materiales, el jit, el costeo de productos, el procesamiento de
listas de materiales y el mantenimiento de la base de datos. Las órdenes pueden
ser generadas a partir de las órdenes de ventas o desde enlaces con un sitio de
red de la World Wide Web.
Administración de proyectos. Estos sistemas facilitan la preparación,
administración y evaluación de proyectos grandes y complejos.
Ventas y mercadeo
Este grupo de sistemas soporta la administración del cliente, la administración de
órdenes de venta, pronóstico, administración de órdenes, administración de la
configuración del análisis de crédito, distribución, controles de exportación,
embarques, administración de transportes; además de la cobranza, facturación y
procesamiento de descuentos. Estos módulos, como los otros, cada vez se
implementan más globalmente, permitiendo a las firmas administrar mundialmente
el proceso de ventas. Por ejemplo, si una orden es recibida en Hong Kong, pero
los productos no están disponibles localmente, pueden ser obtenidos internamente
desde almacenes en otras partes del mundo y enviados para que lleguen a la
localidad del cliente en Hong Kong.
Recursos humanos
Este juego de aplicaciones soporta las capacidades necesarias para manejar,
programar, pagar, contratar y entrenar a la gente que hace que la organización
funcione. Las funciones típicas incluyen la nómina, administración de
prestaciones, administración de datos de solicitantes, planeación de desarrollo de
personal, planeación de la fuerza de trabajo, planeación de programas y turnos,
administración del tiempo y contabilidad de viáticos.
Software hecho a la medida
Además de los módulos estándar de aplicación, muchas compañías utilizan
módulos adicionales especiales que se enlazan con los módulos estándar,
dirigiendo así las aplicaciones a necesidades específicas. Estos módulos se
enfocarían a industrias específicas, como la química/petroquímica, petrolera y de
gas, hospitalaria y bancaria. Pueden también suministrar funciones especiales
para soporte de decisiones, como programación óptima de recursos críticos.
Aun cuando el alcance de las aplicaciones incluidas en los paquetes estándar de
erp es muy grande, es común que se requiera software adicional debido a las
características únicas de cada compañía. Esta compañía genera su propia mezcla
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única de productos y servicios que están diseñados para brindarle una ventaja
competitiva significativa a la compañía. Esta mezcla de productos y servicios
deberá estar soportada por una capacidad única en el software, parte del cual
puede comprarse de proveedores y otra que deberá ser diseñada a la medida. Las
aplicaciones de software hecho a la medida también son ampliamente utilizadas
para coordinar las actividades de una compañía con sus clientes y proveedores en
su cadena de suministros.
Integración de datos
Los módulos de software, como ya han sido descritos, forman el núcleo del
sistema de erp. Este núcleo está diseñado para procesar las transacciones de
negocios y soportar las actividades esenciales de una compañía de manera
eficiente. Al trabajar desde una base de datos única, las transacciones
documentan cada una de las actividades que componen los procesos utilizados
por la empresa para conducir sus negocios. Un valor importante de la base de da-
tos integrada es que la información no debe reingresarse en cada paso de un
proceso, reduciendo los errores y el trabajo requerido.
Las transacciones se procesan en tiempo real, lo que quiere decir que tan pronto
como la transacción es ingresada al sistema, el efecto en artículos, como el
estatus del inventario, el estatus de las órdenes y las cuentas por cobrar son
enviados a todos los usuarios del sistema. Un cliente podría, por ejemplo, llamar al
escritorio de órdenes para conocer el estatus exacto de una orden, o determinar el
estatus independientemente a través de una conexión de Internet. Desde el punto
de vista del análisis de decisiones, la cantidad de detalle disponible en el sistema
es abundante. Si, por ejemplo, se requiere analizar el tiempo de espera para un
producto fabricado a la orden, el analista podría procesar una solicitud de
información que seleccione todas las órdenes del producto de los últimos 3 meses,
entonces se haría un cálculo del tiempo entre la fecha de la orden y la fecha de
entrega para cada orden y, finalmente, se podría calcular un promedio de este
tiempo para el juego completo de órdenes. Los análisis como éste, de tiempo de
entrega, pueden ser valiosos para evaluar las mejoras diseñadas para hacer al
proceso más responsable.
Para facilitar las preguntas que no están incorporadas al software estándar del
sistema de ERP, se emplea un almacén de datos separado. Éste es un programa
especial (que con frecuencia corre en una computadora totalmente separada) que
está diseñado para capturar y procesar datos para usos que están fuera de las
aplicaciones básicas del sistema erp. Por ejemplo, el almacén de datos podría,
con base continua, capturar y desempeñar los cálculos necesarios para responder
a la pregunta del tiempo promedio de entrega. El software y la base de datos del
almacén de datos se preparan de manera que los usuarios puedan acceder a y
analizar los datos sin ser una carga para el sistema operacional de erp. Éste es un
mecanismo poderoso que sirve de base a las aplicaciones de soporte de toma de
decisiones de alto nivel.
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Un buen ejemplo de compañía que hace uso del almacén de datos es Wal-Mart.
Ésta es ahora capaz de poner dos años completos de datos de venta de sus
tiendas minoristas en línea. Los datos son utilizados tanto por los compradores
internos de Wal-Mart como por los proveedores externos; son datos de ventas e
inventario actual sobre los productos vendidos en las tiendas Wal-Mart y Sam's
Club. Los proveedores, que no pueden ver los productos que suministran, utilizan
un sitio fuera de la red basado en Internet para colaborar con los compradores de
Wal-Mart en administrar el inventario y tomar decisiones de reabastecimiento. Los
resultados tienda por tienda para un proveedor en determinado día están
disponibles para los proveedores a las 4 a.m. del día siguiente. La base de datos
tiene más de 130 terabytes de tamaño. Cada terabyte es el equivalente a 250
millones de páginas de texto. Con un promedio de 500 páginas por libro, un
terabyte es igual a medio millón de libros. Para Wal-Mart como un todo, esto es
algo así como las bibliotecas de 20 universidades importantes
3.3. Cómo Embona la Planeación Y Control
La mpc se preocupa por la planeación y el control de todos los aspectos de la
manufactura, incluyendo la administración de materiales, la programación de
personal y maquinaria y de coordinar proveedores y clientes clave. La
coordinación requerida para el éxito pasa por todas las unidades funcionales de la
empresa. Considérese el siguiente ejemplo que ilustra el grado de coordinación
requerido.
Ejemplo simplificado
La Compañía de Servicios Alimentarios Ajax tiene una planta que hace
emparedados. Éstos se venden en máquinas expendedoras, cafeterías y tiendas
detallistas. Uno de los emparedados es de mantequilla de cacahuate (maní) y
jalea (mcj). Está hecho de pan, mantequilla, mantequilla de cacahuate y jalea de
uva. Cuando está completo, se envuelve en un paquete
Estándar de plástico utilizado para todos los emparedados de Ajax. Una barra de
pan produce 10 emparedados, un paquete de mantequilla sirve para 50
emparedados y los envases de mantequilla de cacahuate y de jalea alcanzan cada
uno para 20 emparedados.
Considérese la información requerida por Ajax para su planeación y control de la
manufactura. Primero Ajax necesita saber qué demanda esperar para su
emparedado de MCJ en el futuro. Esto podría pronosticarse analizando los datos
detallados de ventas de cada localidad donde se venden los emparedados. Como
todas las ventas son manejadas por representantes de ventas que viajan entre los
diversos sitios, los datos basados en las órdenes reales y los reportes de ventas
suministrados por los representantes pueden utilizarse para realizar este pro-
nóstico. Los mismos datos son utilizados por recursos humanos para calcular las
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comisiones que se adeudan a los representantes para levantar su nómina.
Mercadeo utiliza los mismos datos para analizar cada localidad actual y evaluar el
atractivo de nuevas localidades.
La frescura es muy importante para Ajax, así que los pronósticos diarios de
demanda se desarrollan para planear la manufactura. Considérese, por ejemplo,
que Ajax necesita hacer 300 emparedados de mcj para enviarlos a los sitios de
venta este viernes. Ajax ensamblará los emparedados el jueves. De acuerdo con
los datos de consumo antes descritos, esto requiere de 30 barras de pan, 6
paquetes de mantequilla y 15 frascos de mantequilla de cacahuate y de jalea. La
frescura es dictada por la suavidad del pan, así que es importante que Ajax trabaje
muy de cerca con el panadero local, ya que éste entrega pan cada mañana con
base en el programa de producción del día. De manera similar, los programas de
entrega para la mantequilla, la mantequilla de cacahuate y la jalea deben
coordinarse con los proveedores de estos productos.
Ajax utiliza estudiantes universitarios que trabajan medio tiempo para elaborar los
emparedados. Manufactura sabe que cada estudiante puede hacer 60
emparedados por hora y que los emparedados deben estar listos para ser
cargados a los camiones de reparto a las 4:00 p.m. del día anterior a la entrega.
Los 300 emparedados requieren de 5 horas de trabajo, así que cualquier
estudiante que haga este trabajo debe comenzar antes de las 11:00 de la mañana
del jueves para hacer los emparedados a tiempo.
Un sistema de erp es diseñado para suministrar la información y el soporte de
decisiones necesario para coordinar este tipo de actividad. Desde luego, con este
ejemplo simplificado la coordinación es trivial, pero considérese lo que pasaría si
la empresa hiciese centenares de diferentes tipos de emparedados en 1 000
ciudades alrededor del mundo, y que estos emparedados se vendieran en cientos
de sitios en cada una de dichas ciudades. Ésta es exactamente la escala de
operaciones que puede ser manejada por los modernos sistemas de erp.
Cómo realizar estos cálculos constituye, desde luego, el enfoque principal de este
libro. Todos los detalles de cómo se calculan los requerimientos de materiales,
cómo se planea la capacidad y cómo se hacen los pronósticos de demanda, por
ejemplo, se explican con detalle. Para ¡lustrar las características de MPC dentro
de los sistemas de ERP, la siguiente sección describe la administración de cadena
de suministros mySAP, un paquete de software ofrecido por SAP, un proveedor
importante de erp.
Planeación de cadena de suministros con mysAP scm
En esta sección se verá como sap ha enfocado los detalles de la planeación y el
control de la manufactura. Los análisis detallados de estas aplicaciones son el
tema de otras secciones de este libro. Aquí se utilizará sap para mostrar cómo
organiza las funciones un proveedor. Otros proveedores importantes como
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PeopleSoft, Oracle y baan tienen cada uno un enfoque único para empaquetar el
software de cadena de suministros.
sap, en su mercadeo de la primavera de 2003, etiquetó todas las aplicaciones de
MPC como parte de su software de cadena de suministros, dividido en cuatro
funciones principales: planeación de cadena de suministros, ejecución de cadena
de suministros, colaboración de cadena de suministros y coordinación de cadena
de suministros. Considérese que los proveedores hacen frecuentes cambios en
sus productos. La información actualizada acerca de los productos de los
proveedores se encuentra en sus sitios de red y se recomienda al lector descargar
los papeles blancos que describen el pensar actual del proveedor. Estas
publicaciones son informativas e indican hacia dónde se moverá el proveedor en
el futuro. Además, comparar y contrastar esta información puede ser muy
ilustrativo y ayudar a hacer elecciones clave acerca de qué procesos pueden ser
soportados por software estándar.
El módulo de diseño de cadena de suministros permite una revisión centralizada
de la cadena completa de suministros y de los indicadores clave de desempeño, lo
que ayuda a identificar eslabones débiles y mejoras potenciales. Soporta la
planeación estratégica al permitir ensayar varios escenarios para determinar cómo
los cambios en el mercado o en la demanda del cliente pueden ser atacados por la
cadena de suministros. Aquí, para el ejemplo simplificado de los servicios
alimentarios Ajax, podría evaluarse la rentabilidad relativa de canales particulares
de mercado y localidades, como máquinas expendedoras contra tiendas y esta-
ciones de ferrocarril.
La planeación colaborativa de demanda y oferta ayuda a empatar la demanda con
la oferta. Las herramientas para planeación de la demanda toman en cuenta los
datos históricos de demanda, los factores causales, los eventos de mercadeo, la
inteligencia de mercado y los objetivos de ventas, y permiten a la red de cadena
de suministros trabajar con un solo pronóstico. Las herramientas de planeación de
la oferta crean un plan general de suministro que cubre la administración de
materiales, la producción, los requerimientos de distribución y transporte y las
restricciones. Así, Ajax sería capaz de anticipar la demanda para cada tipo de
emparedado en cada localidad y planear el reabastecimiento de acuerdo con ello.
Ejecución de la cadena de suministro con el mysAP scm
La administración de materiales comparte la información de inventario y de
órdenes de compra para asegurar que los materiales requeridos para la
manufactura estén disponibles en el momento y lugar correctos. Este juego de
aplicaciones soporta la procuración impulsada por el plan, la administración de
inventario y la facturación, con un lazo de retroalimentación entre la demanda y la
oferta para incrementar la responsabilidad. En este juego de aplicaciones, Ajax
planearía que todos los componentes de los emparedados fuesen entregados en
los lugares correctos en el momento preciso. Pueden tenerse inventarios de
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algunos artículos, como la mantequilla de cacahuate, mientras que otros, como el
pan, podrían ser planeados con una base justo a tiempo.
La manufactura colaborativa comparte información con los socios para coordinar
la producción y permitir que todos trabajen juntos y mejorar tanto la visibilidad
como la responsabilidad. Estas aplicaciones soportan todo tipo de procesos de
producción: ingeniería a la orden, configuración a la orden, fabricación a la orden y
fabricación para inventario. Crean un flujo continuo de información a través de
ingeniería, planeación y ejecución, y pueden optimizar los programas de
producción a través de la cadena de suministros, tomando en cuenta las
restricciones de material y capacidad. Aquí Ajax podría hacer planeación conjunta
con los proveedores clave y tal vez organizar la planeación de promociones
especiales.
El cumplimiento colaborativo soporta sociedades que pueden comprometerse con
fechas de entrega en tiempo real y llenar órdenes de todos los canales a tiempo.
Este juego de aplicaciones incluye una característica global de disponible para
promesa (dpp) que localiza los productos terminados, componentes y capacidades
de máquinas en cuestión de segundos. También administra el flujo de productos a
través de los canales de venta, uniendo la oferta con la demanda del mercado,
reasignando la oferta y la demanda para enfrentar cambios en la demanda de los
clientes, y administra el transporte y los almacenes. Está claro que todas estas
actividades logísticas son críticas para Ajax de manera que pueda entregar
emparedados frescos en las cantidades correctas.
Colaboración en la cadena de suministros con mysAP scm
El centro de colaboración de inventario utiliza Internet para ganar visibilidad con
los proveedores y administrar el proceso de reabastecimiento. Los proveedores
pueden ver el estatus de sus partes en todas las plantas, recibir alertas
automáticas cuando bajan los niveles de inventario y responder rápidamente a
través de la red. El centro también puede integrarse con los sistemas de
transacciones y planeación del extremo trasero para actualizarlos en tiempo real.
Aquí Ajax podría suministrar vistas en tiempo real de su inventario a sus
proveedores, no sólo a los proveedores de materiales, sino también de los
inventarios hacia abajo (es decir, emparedados).
La planeación colaborativa del reabastecimiento es particularmente útil en las
industrias de los productos de consumo y de ventas al menudeo. Estas
aplicaciones permiten a los fabricantes colaborar con sus clientes estratégicos al
menudeo para aumentar los ingresos, mejorar el servicio y mejorar los niveles y
costos de inventario. Permiten un proceso colaborativo de planeación,
pronosticación y reabastecimiento (cppr) con base en excepciones que permite a
la compañía añadir socios minoristas sin un incremento proporcional en el perso-
nal. Este juego de aplicaciones sería útil para Ajax, cuando haga crecer su
negocio global y añada nuevos canales de distribución.
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El inventario manejado por el proveedor (iMv) es un juego de procesos que
permite el reabastecimiento dictado por el proveedor y que pueden ser
implementados a través de la red. Ahora los proveedores de Ajax ya no recibirán
"órdenes". Reabastecerían a Ajax como lo deseen, pero sus materiales sólo serán
pagados cuando sean consumidos por Ajax.
El portal de empresa da a sus usuarios acceso personalizado a un rango de
información, aplicaciones y servicios soportado por el sistema. Utiliza tecnología
basada en el rol para entregar información a los usuarios de acuerdo con sus
responsabilidades individuales dentro de la red de la cadena de suministros.
Puede también utilizar herramientas basadas en la red para integrar sistemas de
terceros a la red de cadena de suministros de la empresa. Aquí, por ejemplo, el
personal de mercadeo en Ajax podría desear examinar los datos detallados de
ventas (y tal vez los cuestionarios de los clientes) en relación con la introducción
de un nuevo producto.
La administración móvil de la cadena de suministros es un juego de aplicaciones
para que la gente pueda planear, ejecutar y monitorear la actividad utilizando
dispositivos remotos y móviles. El ingreso móvil de datos utilizando dispositivos
personales de asistencia de datos y captura automática de datos utilizando
"marbetes inteligentes" inalámbricos, por ejemplo, son soportados. Así, Ajax
puede hacer que mercadeo y aun el personal reporte acerca de las condiciones
reales de las tiendas, no sólo ventas sino también administración de categorías.
Por ejemplo, cuan bien se acerca al estándar el surtido de emparedados.
Coordinación de la cadena de suministros con mysAP scm
La administración de eventos en la cadena de suministros monitorea la ejecución
de los eventos de la cadena de suministros, como la emisión de una tarima o la
salida de un camión
y abandera cualesquiera problemas que surjan. Este juego de aplicaciones es útil
para el rastreo de productos. Para Ajax, si hay una queja de un cliente acerca de
un emparedado, es necesario determinar si es un caso aislado o si podría haber
un grupo grande de emparedados de mala calidad y cómo encontrarlos.
La administración del desempeño de la cadena de suministros permite a la
compañía definir, seleccionar y monitorear indicadores clave del desempeño,
como los costos y activos, y utilizarlos para ganar una vista integrada y
comprensiva del desempeño a través de la cadena de suministros. Brinda
vigilancia constante sobre medidas clave del desempeño y genera una alerta si
existe una desviación del plan. Puede utilizarse con el Business Intelligence de
mySAP y con el software de almacenamiento de datos y de análisis de datos de
sap. Aquí Ajax necesita evaluar no sólo la contribución a las utilidades por tipo de
emparedado y por localización, sino también determinar cuáles son los mejores
socios proveedores y cliente
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3.4. Medidas de desempeño para evaluar la efectividad.
Como se ha indicado, una ventaja significativa que una empresa obtiene al utilizar
un sistema integrado de ERP es la capacidad de obtener datos actualizados de
cómo se está desempeñando. Un sistema de erp puede suministrar los datos
necesarios para un juego comprensivo de medidas de desempeño para evaluar la
alineación estratégica de las diversas funciones con la estrategia de la empresa.
Un ejemplo de comprensividad de las medidas es rastrear el tiempo desde que se
gasta el dinero en compras hasta que el dinero se recibe de las ventas.
El balance general y el estado de ingresos y gastos contienen medidas
financieras, como la utilidad neta, que tradicionalmente ha sido usada para evaluar
el éxito de la empresa. Una limitación de las medidas financieras tradicionales es
que cuentan la historia de los eventos pasados. Son menos útiles para guiar a los
tomadores de decisiones a crear valor futuro a través de inversiones en
infraestructura de clientes, proveedores, empleados, procesos de manufactura y
otras innovaciones.
La meta es un enfoque más holístico a la administración de la empresa. Se
muestra tres áreas funcionales importantes que forman la cadena interna de
suministros de una empresa manufacturera: compras, manufactura y ventas, y
distribución. Se requiere cooperación estrecha entre estas tres funciones para que
haya planeación y control efectivos de la manufactura. Consideradas
independientemente, compras se preocupa de minimizar el costo de los
materiales, manufactura con los mínimos costos de producción, ventas en que el
resultado sea vender la máxima cantidad y distribución con los costos mínimos de
distribución, y almacenamiento considera cómo cada función operante podría
optimizar su operación.
El enfoque del "silo funcional"
La función de compras es comprar todo el material requerido para soportar las
operaciones de manufactura. Cuando opera de manera independiente, esta
función desea saber qué productos y cantidades se necesitarán a largo plazo. El
grupo de compras solicita entonces cotizaciones para encontrar el mejor precio
para cada producto. El criterio principal es simplemente el costo del producto, y la
función de compras es evaluada con este criterio: ¿cuál es el último costo real
contra el costo estándar? Desde luego, la calidad siempre será importante para el
grupo, así que será necesaria alguna clase de especificación de calidad por parte
del proveedor. Sin embargo, la calidad es más una restricción que una meta; los
proveedores deben lograr un nivel mínimo de especificación. La consideración de
los programas, cantidades y responsabilidad de las entregas también son
importantes, pero de nuevo estas consideraciones son secundarias, cuando más,
en cómo es evaluada la función de compras en una empresa tradicional.
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Para manufactura, hacer el producto al costo mínimo posible es la medida clásica.
Esto requiere el mínimo de tiempo muerto del equipo, con alta utilización del
equipo y del personal. Detenerse para poner a punto el equipo no es el deseo de
este grupo. Este se enfoca sobre la producción de alto volumen, con cambios
mínimos de producto. La calidad de nuevo es "importante", pero como en
compras, constituye otro obstáculo mínimo. Los lotes grandes permiten un mejor
desempeño de calidad, ya que los defectos ocurren durante los cambios de
producto. Una vez que la producción alcanza un estado estable, es más fácil
mantener un estándar de calidad.
Las corridas largas de producción conducen a menores costos unitarios, pero
también generan inventarios con mercancía de ciclo más largo. Para ventas, los
grandes inventarios parecen inicialmente ser deseables, ya que pueden servir
para soportar el servicio al cliente. Esto no es así; un suministro para un año de
producto A no sirve de nada cuando se ha agotado el producto B.
Distribución puede tener un alcance estrecho y ser subóptimo. En el caso clásico
su trabajo es mover el producto de las instalaciones de manufactura al cliente al
costo más bajo posible. Dependiendo del producto, puede requerirse almacenar
en uno o más sitios de distribución y ser movido a través desuno o más medios de
transporte (camión, ferrocarril, etc.). La evaluación de las actividades de
distribución tiende a enfocarse en la actividad específica de distribución
involucrada. Por ejemplo, muchas compañías se enfocan sobre la cotización más
baja de precio para mover un producto de una etapa de la cadena de distribución
a la siguiente, más que sobre el costo total de mover los materiales hacia adentro
y hacia afuera de la compañía. Y aun aquí este enfoque de costo necesita ser
integrado con otros objetivos como menores inventarios, tiempos más rápidos de
respuesta y servicio al cliente.
Considérese las implicaciones si se permite que las tres áreas trabajen de forma
independiente. Para tomar ventaja de los descuentos, compras adquirirá las
cantidades más grandes posibles. Esto resulta en grandes cantidades de
inventario de materia prima. El grupo de manufactura desea maximizar los
volúmenes de producción para poder prorratear los costos fijos significativos de
producción entre tantas unidades como sea posible. Estos grandes tamaños de
lote resultan en grandes cantidades de inventario de producto en proceso, con
grandes cantidades de mercancía empujadas hacia el inventario de producto
terminado, ya sea que se necesiten o no. Los tamaños grandes de lote también
reflejan que el tiempo entre lotes aumenta; por tanto, los tiempos de respuesta a
demanda inesperada también aumentan.
Por último, distribución tratará de cargar cada camión que se emplea totalmente
para mover materiales y minimizar los costos de transporte. Desde luego, esto
puede resultar en grandes cantidades de inventario en los centros de distribución
(tal vez los equivocados) y pueden no empatar bien con lo que los consumidores
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realmente necesitan. Dada la oportunidad, el grupo de ventas podría vender
productos que no sería posible entregar a tiempo. Después de todo, se les evalúa
con base en ventas, no en entregas. Un enfoque más coordinado es facilitado por
el uso de un sistema de erp. El siguiente es un ejemplo de juego consistente de
medidas que es útil para la efectiva administración de las funciones de la cadena
de suministros.
Medidas integradas de la cadena de suministros
El consejo de la cadena de suministros ha desarrollado muchas medidas para
medir el desempeño de la cadena total de suministros. Ha utilizado estas medidas
estandarizadas para desarrollar parangones entre compañías. La figura 4.3
contiene una lista de algunas de estas medidas con las comparaciones promedio y
óptima en su clase. Las mejores medidas promedio de su clase son para grandes
productos industriales típicos. El consejo de la cadena de suministros ha
desarrollado juegos de medidas similares a éstas para muchas categorías dife-
rentes de compañías.
Un enfoque particularmente útil para la medida del desempeño captura no sólo el
impacto integrado que las tres funciones clásicas tienen sobre toda la cadena de
suministros del negocio; las mejores medidas integran también a la función de
finanzas. Una forma de medir la eficiencia relativa de la cadena de suministros es
el tiempo de ciclo efectivo a efectivo. El tiempo de ciclo efectivo a efectivo integra
los ciclos de compras, manufactura y de ventas-distribución mostrados en la figura
4.2. También se relaciona bien con la máxima financiera de que el efectivo es lo
principal. Calcular esta medida requiere del uso de datos relacionados con
compras, contabilidad, manufactura y ventas.
En realidad, el tiempo de ciclo efectivo a efectivo es una medida del flujo de
efectivo. El flujo de efectivo indica de dónde viene el dinero (su fuente), dónde es
gastado (su uso) y el cambio neto en efectivo para el año. Comprender cómo fluye
el dinero a través de un negocio es crítico para administrar el negocio
efectivamente. Los contadores utilizan el término ciclo de operación para
determinar al tiempo que le lleva a un negocio convertir salidas de dinero para
materiales, mano de obra, etc., en ingresos de dinero. Este tiempo de ciclo deter-
mina, en gran medida, la cantidad de capital necesaria para iniciar y operar un
negocio. Conceptualmente, el tiempo de ciclo efectivo a efectivo se calcula como
sigue:
Tiempo de ciclo efectivo a efectivo = días de suministro en inventario -I- días de
ventas sin
pagar - periodo prom. para el pago de material
(4.1)
El resultado general es el número de días que pasa entre el pago hecho por
materia prima y cuando es pagado el producto. Analizar los detalles de calcular el
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tiempo de ciclo efectivo a efectivo demuestra el poder de la información integrada.
Estos cálculos son directos en el sistema erp. El cálculo puede ser dividido en tres
partes: el ciclo de cuentas por cobrar, el ciclo de inventario y el ciclo de cuentas
por pagar.
3.5. ¿Cuál es la experiencia con la ERP?
En esta sección se analizan los problemas en la implementación de varias
compañías. La implementación de la erp no es fácil, pero los resultados pueden
ser importantes, y existen algunas lecciones clave que pueden aplicarse.
Eli Lilly and Company: estándares operativos para la excelencia en la manufactura
Eli Lilly es una compañía multinacional de 35 000 personas, con plantas
manufactureras en 16 países y ventas de medicinas en más de 150 países. Eli
Lilly utiliza erp para administrar la coordinación de sus instalaciones
manufactureras, de ventas y de investigación alrededor del mundo al desarrollar e
introducir productos nuevos. El desarrollar y desplegar un nuevo producto es un
proceso complejo que requiere de extensa investigación, de aprobación guberna-
mental, planes de mercadeo y coordinación manufacturera. La promesa de la
integración de información de erp fue decisiva para esta compañía mundial
administrada desde sus oficinas corporativas en Indianápolis.
Administrar una compañía tan grande puede realizarse en una de dos maneras.
Un enfoque es esencialmente descentralizar la compañía alrededor de unidades
autónomas localizadas en Estados Unidos, Europa, Japón y otros centros
mundiales importantes. Cada entidad puede operar de manera independiente
desde el punto de vista de ventas y manufactura, compartiendo productos
desarrollados por los centros de investigación operados por la compañía. Esta es,
con mucho, la manera en que la compañía operaba antes de que comenzaran los
procesos de estandarización en la década de los noventa.
La compañía consideró que un sistema de ERP de proveedor único generaría los
siguientes beneficios:
Mejoras en el proceso. Reducción significativa en el número de
transacciones procesadas y las conciliaciones necesarias.
Entrenamiento. Entrenamiento simplificado de los empleados y rotación de
labores más eficiente debido a la similitud de las operaciones a través de
diferentes funciones.
Tecnología de información. Costos reducidos de soporte e infraestructura,
ya que centenares de sistemas obsoletos del pasado podrían
reemplazarse.
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Dirección estratégica. Asignación más eficiente de recursos debido a la
visibilidad desde todas las entidades operativas.
Flexibilidad organizacional. Cambios más rápidos con nuevos productos
desplegados, respuesta rápida a las condiciones cambiantes del mercado.
La decisión de moverse hacia la erp ciertamente pareció sólida a Eli Lilly, pero los
detalles han sido difíciles. Implementar un sistema de erp es sólo una parte de la
verdadera integración de la empresa. Los procesos de reingeniería para utilizar
completamente el soporte integrado de información son esencial. En la práctica, la
reingeniería de procesos es más difícil de lograr que la implementación del
hardware y software de computadoras para la erp. Además, si los procesos no se
modifican, el sistema de erp usualmente creará trabajo adicional para la gente,
más que reducirlo.
En Eli Lilly, un juego de políticas globales fue adoptado. Estas políticas están
documentadas (y actualizadas) en un libro intitulado Estándares organizaciotiales
para la excelencia de manufactura. Políticas de administración de materiales, que
ha sido importante para la integración de los procesos de manufactura en la
compañía, al definir un juego común de medidas para guiar a la administración de
la manufactura. El libro contiene una serie comprensiva de políticas, actividades,
medidas y metas que define cómo se evalúan las actividades manufactureras a
través de las operaciones globales de Eli Lilly. La figura 4.6 es un ejemplo de
cómo se define el nivel del servicio al cliente
Sdefine precisamente la política manufacturera en relación con la satisfacción del
servicio al cliente, integrada con un juego de actividades esenciales para soportar
la política, y un juego específico de medidas y metas. De manera similar, Eli Lilly
define políticas para lo siguiente:
 Administración de la demanda independiente
 Administración de la demanda dependiente
 Planeación y requerimientos de ventas y operaciones y planeación de
operaciones
 Programación maestra
 Planeación de los requerimientos de materiales
 Control de piso
 Control de inventarios
 Administración de capacidad
 Reducción de tiempos de entrega
 Calidad de datos
 Entrenamiento
 Evaluación
El despliegue de este juego común de políticas a todas las unidades
manufactureras prepara el escenario para una visión unificada de la excelencia
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manufacturera alrededor del mundo. Además, los procesos, así como las medidas
y las metas, también están basados en las actividades definidas en las políticas.
En Eli Lilly, los términos fueron definidos precisamente de manera que las
medidas y metas fueran comprendidas. Esto fue facilitado a través de diagramas
como la figura 4.7, el proceso de administración de órdenes. Horizontalmente, a
través de la mitad del diagrama está una lista secuencial de todos los procesos
importantes asociados con órdenes para fabricar la orden y para fabricar para
inventario. Verticalmente, varios tiempos de entrega son definidos con base en los
puntos inicial y final de los procesos requeridos.
Una característica final del libro de Lilly es la definición precisa de cómo deberán
realizarse los cálculos de medición. Estos cálculos son ilustrados con ejemplos.
Considérese el siguiente cálculo de días de inventario (ddi), suponiendo 30
días/mes y los siguientes datos:
Inventario final de marzo (a costo estándar)
$1 000 000
Demanda pronosticada (a costo estándar)
Abril
$400 000
Mayo
$300 000
Junio
$500 000
Para calcular los ddi, considérese cuántos meses completos pueden ser cubiertos
por el inventario actual. En este caso el inventario de marzo cubrirá
completamente la demanda de abril y mayo ($1 000 000 - $400 000 - S300 000 =
$300 000), proyectando que $300 000 de inventario se dejarán para junio. 60% de
la demanda de junio puede ser cubierta ($300 000/S500 000 = 0.6). 60% de la
demanda de junio es equivalente a 18 días (0.6 x 30 = 18). Los ddi totales son 78
(30 de abril + 30 de mayo + 18 de junio = 78 días).
A mediados de la década de los noventa Lilly empezó a ¡implementar un producto
de erp de sap, el R/3. Las ideas del libro de políticas de la compañía habían sido
incluidas en el sistema de erp. Los procesos fueron definidos para corresponder a
lo que se describía, así como las medidas de desempeño y los reportes. En
esencia, el sistema de erp ha reemplazado ahora al libro de políticas, ya que los
conceptos son parte de la lógica de los procesos utilizados por la compañía y
soportados por el sistema de erp. En el caso de Lilly, el desarrollar estos
estándares comunes comenzó años antes de la implementación real del sistema
de erp.
El viaje de "computadoras unidas"
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Un reciente estudio de miembros de apics realizado por Mabert, Soni y
Venkataramanan indica que cerca de 75% de las compañías representadas están
siguiendo el enfoque de erp y que 44% ya habían implementado el software. El
estudio también indica que 40% de las empresas esperan que un solo sistema
suministre la funcionalidad completa para todas las necesidades esperadas del
negocio. Para cerca de la mitad de las empresas, un solo paquete será empleado
como la columna vertebral del soporte, con algunos sistemas suplementarios
manejando requerimientos especiales. El suministro indicó que en promedio 5.6%
de los ingresos anuales estaba siendo gastado en erp, pero hay una amplia
variación en esta estadística.
Una pregunta importante es si implementar esta tecnología realmente resulta en
una mejora del desempeño operacional. Desde luego, los resultados reales varían,
ya que mucho depende de cuan mal se desempeñó la compañía antes de la
implementación de la erp y la extensión de los cambios a los procesos
implementados como parte del proyecto.
Andrew McAfee ha estudiado a un fabricante de equipo de computadoras de alto
nivel en una instalación única en Estados Unidos. El seudónimo adoptado para
proteger la confidencialidad de la compañía es "computadoras unidas". La
compañía emplea 800 personas, con aproximadamente 400 de ellas como mano
de obra directa. Los ingresos anuales de la compañía en el momento del estudio
eran cerca de 2 000 millones de dólares.
La instalación es para hacer la orden, y no ocurre ningún trabajo de producción
antes de que se reciba una orden del cliente. Los productos de computadoras
unidas son una combinación de dispositivos lógicos, memoria, almacenamiento
masivo, software operativo y de aplicaciones, conectividad y equipo de
entrada/salida y otros periféricos, y gabinetes de plástico y de metal, todo
comprado de proveedores externos. Unidas ofrece cuatro líneas de producto,
diferenciadas principalmente por su capacidad de procesamiento. La producción
consiste en ensamblar los componentes a las especificaciones del cliente.
Computadoras unidas embarca entre 8 000 y 10 000 órdenes cada mes.
Aproximadamente 80% de estas órdenes no incluyen producto alguno
ensamblado por unidas. Al contrario, estas órdenes son para mejoría, adiciones o
reemplazos de los dispositivos de entrada/salida; equipo para redes, memoria,
periféricos y otros artículos de almacén.
En computadoras unidas el término disponibilidad se refiere tanto al tiempo de
respuesta (el tiempo que pasa entre la recepción y la terminación de la orden de
un cliente) y las tasas de terminación oportuna. Para permanecer competitiva, el
tiempo de respuesta fue conside-. rado la máxima prioridad, aún más alta que el
costo o calidad del producto. Los cuatro procesos que más afectaban la capacidad
de computadoras unidas para completar rápida y oportunamente las órdenes de
los tiempos eran el desarrollo del plan de producción, el suministro de materiales,
las confirmaciones de órdenes y la manufactura. Se requiere coordinación entre la
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planeación, las compras, la administración de órdenes y las funciones de
producción para completar exitosamente las órdenes. Antes de implementar la
erp, computadoras unidas estaba utilizando aproximadamente 40 aplicaciones
heredadas, técnicas y de negocios. Estos sistemas se enviaban lotes periódicos
de actualización entre sí, lo que permití obtener reportes exactos y a tiempo sobre
la información básica de negocios, como los niveles de inventarios, muy difíciles.
Estos retrasos dificultaban entregar las órdenes correctamente configuradas
según programa y al costo más bajo posible.
La administración de computadoras unidas decidió que el ambiente existente de
los sistemas de información no podía soportar una operación eficiente y decidió
implementar el producto R/3 de saP. El plan era que los reemplazos ocurrieran
durante un cambio único a gran escala. Durante el cambio, la instalación se
cerraría por 10 días mientras se llevaban a cabo las pruebas finales, mientras se
cargaban todos los datos al R/3 y se tomaba un inventario total de la fábrica. El
periodo de cambio fue retrasado dos veces, principalmente por razones técnicas.
Al final del periodo de cambio todos los sistemas heredados quedaron inactivos.
Según la estimación de computadoras unidas, R/3 reemplazó~75% de los
sistemas de información heredados que tenía la compañía. El tiempo transcurrido
desde que se tomó la decisión de cambiar a erp hasta el cambio fue de
aproximadamente 31 años.
La adopción de la erp en computadoras unidas requirió de cambios importantes en
la infraestructura tecnológica de la compañía. Sin embargo, la adopción no
involucró cambios grandes a los procesos de negocios, especialmente durante el
periodo de estudio. El periodo para el estudio incluyó los 90 días anteriores al
periodo de 10 días del cambio y 280 días después de éste. Aun cuando se
hicieron algunos cambios a los procesos existentes de negocios, fueron hechos
antes de esta ventana de 370 días.
Los datos utilizados para el estudio fueron las órdenes reales procesadas durante
la ventana de 370 días. Se recolectaron tres medidas de desempeño de las
órdenes: la fracción diaria de órdenes embarcadas con retraso, el tiempo
promedio de espera para las órdenes embarca medidas de desempeño, los
valores observados y ajustados se graduaron para todas las órdenes.
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UNIDAD 2
JUSTO A TIEMPO Y TEORÍA DE LAS RESTRICCIONES
Frente al implacable ataque de la competencia mundial, la industria no debe
decidir si debe cambiar, sino cómo debe ser ese cambio. Dejar las cosas como
están es una opción fatal, pudiendo sólo elegir entre controlar el propio cambio o
permitir que lo controle la competencia. Naturalmente que el sistema Just-in-Time
no es lo único que necesita una empresa para competir, pero es ya evidente que
nadie seguirá siendo competitivo por mucho tiempo sin las posibilidades de
avance que dicho sistema ofrece. No importa cuán elevado sea el desempeño
actual, cualquier disminución en el esfuerzo dará como resultado pérdida en la
posición, por tal motivo la mejora continua es un imperativo presente en los
negocios, y debe ser buscado con vigor.
Empresas líderes de todo el mundo han adoptado ésta nueva filosofía de gestión,
dando lugar a unos avances extraordinarios en materia de calidad, agilidad en las
entregas y costes.
Una excelente forma de comprender las posibilidades del sistema Just-in-Time
(conocido también como Sistema de Producción Toyota) es imaginar un oleoducto
que recorra toda la fábrica. En uno de los extremos pagamos a nuestros
proveedores el material que entra en el oleoducto. En el otro extremo, nuestros
clientes nos pagan los productos que les enviamos. Nuestro objetivo es reducir el
plazo entre el pago, en un extremo, y el cobro, en el otro. Por tanto, necesitamos
mover el material a lo largo del oleoducto con mayor rapidez. Un oleoducto grueso
nos permitirá hacer envíos, pero lentamente. Con un oleoducto más delgado
podemos conseguir la misma tasa de envíos si aceleramos la velocidad de flujo en
su interior. Si nuestro plazo de producción es menor, podremos además responder
mejor a los cambios que se originen en el mercado.
La manufactura Just-in-Time es una extensión del concepto original de la
administración del flujo de materiales para reducir los niveles de inventario. Sin
embargo, existen muchas más cosas involucradas en una empresa de
manufactura, además de reducir los inventarios para obtener el control de los
costos. La manufactura tiene que ver con otros asuntos, como la regulación del
proceso, el nivel de automatización, la manufactura flexible, el establecimiento de
tiempos de arranque para maquinaria, la productividad de la mano de obra directa,
los gastos de administración, la administración de los proveedores, el soporte de
ingeniería y la calidad del producto que debe ser entregado a los clientes.
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La empresa moderna de manufactura debe manejar eficientemente estas
cuestiones con el objeto de operar los departamentos de una manera ligera,
productiva y con orientación hacia la calidad.
La manufactura ya no es una cuestión de carácter local. Los adelantos en la
comunicación y el transporte han disminuido enormemente las distancias de
nuestro mundo, y la manufactura debe considerarse ahora como un asunto de
índole mundial. Así pues, para mantener su ventaja competitiva, las empresas
comprometidas deben hacer frente a la dificultad de abatir los costos y mejorar sus
niveles de calidad. Una manera de hacer ello factible es reduciendo los
desembolsos en cuanto a los materiales y la mano de obra requeridos para
generar el producto. Éstos son los factores evidentes que, en general, se
consideran, pero no reflejan la totalidad de la situación. Incluidos en la ecuación de
los costos deberían estar los de administración asociados con el proceso de
integración de un producto, ya que inclinan la balanza hacia un lado particular de
la implantación.
Es sumamente importante utilizar en la manufactura la estrategia adecuada. La
mayoría de las empresas cuentan con una estrategia de producto y con varias
estrategias de ventas y mercadotecnia, pero son demasiado pobres en lo que
respecta a la estrategia de manufactura. Fracasan cuando desarrollan un
producto, lo introducen al mercado y enfrentan a la competencia, porque su costo
es muy elevado, porque no pueden producir el volumen requerido o porque sus
niveles de calidad no son aceptables.
Los productos elaborados en una empresa de manufactura llevan implícitas tres
variables de costos: materiales, mano de obra y costos administrativos. La de
materiales está integrada por los costos de la materiales utilizados en la
elaboración del producto. La mano de obra son las horas invertidas en el
ensamble y prueba del producto. La de administración incluye el costo de la
elaboración, los pagos a los bancos por concepto de intereses por los equipos
adquiridos para elaborar el producto, y los costos del dinero invertido en el
inventario. Con unas cuantas excepciones, el contenido de materiales en el
producto es la parte más importante del costo del mismo. El siguiente es el
administrativo, y el menor de los tres, el de la mano de obra. En la manufactura,
las tres variables deben ser administradas con objeto de obtener el costo más bajo
sin comprometer la calidad de los productos entregados a los consumidores. El
Just-in-Time da un enfoque semejante a las tres variables: las entiende y
disminuye los costos al utilizar el sentido común, y procedimientos sencillos; de
esta suerte, corta de tajo todo aquello que no es necesario.
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CAPITULO 4
JUSTO A TIEMPO
4.1. Introducción a la teoría del Just In Time (JIT)
A medida que nos aproximamos al tercer milenio, los tiempos que corren son
ciertamente cada vez más difíciles para toda organización, debido al proceso de
cambio acelerado y de competitividad global que vive el mundo, donde la
liberalización de las economías y la libre competencia vienen a caracterizar el
entorno de inapelable convivencia para el sector empresarial.
En este contexto las empresas tienen que continuar asumiendo el protagonismo
que les corresponde para contribuir al crecimiento y desarrollo del país, logrando
mayor eficiencia y brindando productos y servicios de calidad.
Es precisamente en este entorno en el que la Calidad Total se proyecta vigorosa y
revolucionariamente como un nuevo sistema de gestión empresarial y factor de
primer orden para la competitividad de las empresas, de la mano con otras
filosofías extraídas del medio oriente como el JIT
El concepto de calidad, tradicionalmente relacionado con la calidad del producto,
se identifica ahora como aplicable a toda la actividad empresarial y a todo tipo de
organización.
Muchas de nuestras empresas, si bien reconocen la importancia de la calidad, no
se encuentran suficientemente preparadas para aceptar los nuevos retos que trae
consigo y para poner en práctica sus principios y técnicas. Tal vez uno de los
principales inconvenientes sea el de carecer de una metodología práctica que les
sirva de soporte.
En la práctica, como lo refiere Ricchard J. Schonberger, uno de los expertos en
esta materia, " la calidad es como el arte. Todos la alaban, todos la reconocen
cuando
la
ven,
pero
cada
uno
tiene su propia definición de lo que es". Las siglas JIT se corresponden a la
expresión anglosajona "Just In Time", cuya traducción podemos denotar como "
Justo
A
Tiempo".
Y
precisamente
la
denominación
de
este
novedoso
método productivo nos indica su filosofía de trabajo: " las materias primas y los
productos llegan justo a tiempo, bien para la fabricación o para el servicio al
cliente".
El método JIT. Explica gran parte de los actuales éxitos de las empresas
japonesas, sus grandes precursoras. Sus bases son la reducción de los
"desperdicios", es decir, de todo aquello que no se necesita en el preciso
momento: colchones de capacidad, grandes lotes almacenados en los
inventarios, etc. De esta manera, lo primero que nos llama la atención es la
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cuantiosa reducción de los costos de inventario, desembocando en una mejor
producción, una mejor calidad, etc.
Sin embargo, no podemos estudiar el sistema JIT como un paquete de software,
sino que debemos estudiarlo como una filosofía, ya que no únicamente afecta al
proceso productivo, sino que también lo hace directamente sobre el personal, la
forma de trabajo, los proveedores, etc.
Esta filosofía se basa principalmente en dos expresiones que resumen sus
objetivos: "el hábito de ir mejorando" y la "eliminación de prácticas
desperdiciadoras": El JIT busca que continuamente busquemos hacer las cosas
mejor, hecho que raramente es apreciado en las acomodadas
empresas occidentales, algunas de las cuales realizan una equívoca comparación
entre sus medidas de minimizar costos con las eliminación de prácticas que
producen desperdicio, esto es, prácticas que no suponen ningún beneficio para la
empresa (aunque a primera vista si lo parezca). En este documento, pasaremos a
exponer los conceptos, beneficios y características del JIT, así
como también los conceptos y alcances del TQM.
4.2. El Nacimiento del JIT
El método productivo JIT surge en las empresas japonesas, y lo hace
principalmente como una posible solución a uno de los mayores problemas
subyacentes en la nación nipona: el ahorro de espacio.
En una nación pequeña como Japón, el bien más preciado es sin lugar a duda el
espacio físico.
Por ello, uno de los pilares de la nueva filosofía fue precisamente el ahorro de
espacio, la eliminación de desperdicios y, en conclusión, la eliminación de la carga
que supone la existencia del inventario. Además, la historia tiene su propia
aportación a la innovación del JIT: Si en la década de los 50 el avance tecnológico
y el desarrollo industrial eran propiedad casi exclusiva de los Estados Unidos de
América, debido en gran parte a su victoria en la II Guerra Mundial, la cual
perjudicó enormemente a la nación nipona, en la década de los 80, esta
tendencia se invirtió hacia el que fue su gran enemigo en la guerra: Japón. El
avance de la electrónica y otros grandes sectores industriales relacionados con las
más florecientes industrias se asentaron en aquel país debido en gran parte a las
favorables condiciones económicas y laborales en las empresas niponas. Pero el
nacimiento de un gran número de empresas, casi todas ellas relacionadas con los
mismos sectores tecnológicos provocó la aparición de una feroz
competencia. La lucha por la supremacía mundial se enfocó entonces hacia
aspectos que nunca antes habían tenido tanta importancia: La innovación. El gran
número de empresas provocó la aparición casi simultánea de productos similares
fabricados por diferentes empresas, reduciendo así la cuota de mercado y, por lo
tanto, los beneficios. Las empresas debían ser superiores a sus
competidoras, y lo debían ser en aquellos aspectos que a nadie antes se le habían
ocurrido. Las empresas japonesas fueron las primeras en enfocar sus productos e
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innovaciones en esta dirección. Para ello, debían de ser las mejores en innovación
de nuevos productos, pero además debían ser las más rápidas, para evitar que la
competencia redujera su margen de beneficios.
Pero el avance tecnológico impidió que aumentara la diferencia de tiempo desde
que se lanzaba el nuevo producto hasta que los competidores lo "reproducían".
Por lo tanto, se debía buscar un nuevo método para seguir innovando pero
aumentando el margen de beneficios. Y precisamente ésta será la filosofía de la
innovación que estamos tratando: el JIT. Rápidamente, las empresas
que lo implantaron, todas ellas japonesas, consiguieron resolver dos problemas a
la vez: la falta de espacio físico y la obtención del máximo beneficio: "reducción de
inventarios y eliminación de prácticas desperdiciadoras". Las primeras empresas
que implantaron
este
método productivo,
TOYOTA y KAWASAKI, se convirtieron rápidamente en líderes mundiales en su
sector. La eficacia del JIT las llevó rápidamente a mejorar y perfeccionar su
filosofía, la cual pasó a afectar a todos los ámbitos de la empresa, y no solo a la
producción: Personal laboral, Dirección.
4.3. ¿QUÉ ES JIT?
4.3.1. Definición
"Just in time" (JIT), literalmente quiere decir "Justo a tiempo". Es una filosofía que
define la forma en que debería optimizarse un sistema de producción.
Se trata de entregar materias primas o componentes a la línea de fabricación de
forma que lleguen "justo a tiempo" a medida que son necesarios.
El JIT no es un medio para conseguir que los proveedores hagan muchas
entregas y con absoluta puntualidad para no tener que manejar grandes
volúmenes de existencia o componentes comprados, sino que es una filosofía de
producción que se orienta a la demanda.
La ventaja competitiva ganada deriva de la capacidad que adquiere la empresa
para entregar al mercado el producto solicitado, en un tiempo breve, en la cantidad
requerida. Evitando los costos que no producen valor añadido también se
obtendrán precios competitivos.
Con el concepto de empresa ajustada hay que aplicar unos cuantos principios
directamente relacionados con la Calidad Total. El concepto parece sencillo. Sin
embargo, su aplicación es compleja, y sus implicaciones son muchas y de gran
alcance.
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4.3.2.
Beneficios del justo a tiempo
 Disminuyen las in versiones para mantener el inventario.
 Aumenta la rotación del inventario.
 Reduce las pérdidas de material.
 Mejora la productividad global.
 Bajan los costos financieros.
 Ahorro en los costos de producción.
 Menor espacio de almacenamiento.
 Se evitan problemas de calidad, problemas de coordinación, proveedores
no confiables.
 Racionalización en los costos de producción.
 Obtención de pocos desperdicios.
 Conocimiento eficaz de desviaciones.
 Toma de decisiones en el momento justo.
 Cada operación produce solo lo necesario para satisfacer la demanda.
 No existen procesos aleatorios ni desordenados.
 Los componentes que intervienen en la producción llegan en el momento
de ser utilizados.
4.3.3.
Características Principales
El JIT tiene 4 objetivos esenciales:
 Poner en evidencia los problemas fundamentales.
 Eliminar despilfarros.
 Buscar la simplicidad.
 Diseñar sistemas para identificar problemas.
Figura 11. Los 4 Pilares del JIT
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Estos principios forman una estructura alrededor de la cual podemos formular la
aplicación del sistema JIT.
Poner en evidencia los problemas fundamentales Para describir el primer objetivo
de la filosofía JIT los japoneses utiliza la analogía del "río de
las existencias". El nivel del río representa las existencias y las operaciones de la
empresa se visualizan como un barco.
Cuando una empresa intenta bajar el nivel del río, en otras palabras, reducir el
nivel de las existencias, descubre rocas, es decir, problemas. Hasta hace poco,
cuando estos problemas surgían en algunas empresas, la respuesta era aumentar
las existencias para tapar el problema.
Figura 12. Rio de Existencias
En busca de la simplicidad El JIT pone mucho énfasis en la búsqueda de la
simplicidad, basándose en el hecho de que es muy probable que los enfoques
simples conlleven una gestión más eficaz. El primer tramo del camino hacia la
simplicidad cubre 2 zonas: o Flujo de material o Control de estas líneas de flujo
Un enfoque simple respecto al flujo de material es eliminar las rutas complejas y
buscar líneas de flujo más directas, si es posible unidireccionales. Otro es agrupar
los productos en familias que se fabrican en una línea de flujo, con lo que se
facilita la gestión en células de producción o "minifactorías".
La simplicidad del JIT también se aplica al manejo de estas líneas de flujo. Un
ejemplo es el sistema Kanban, en el que se arrastra el trabajo.
Establecer sistemas para identificar los problemas Con los sistemas de arrastre /
kanban se sacan los problemas a la luz. Otro ejemplo es el uso del
control de calidad estadístico que ayuda a identificar la fuente del problema. Con
el JIT cualquier sistema que identifique los problemas se considera beneficioso y
cualquier sistema que los enmascare, perjudicial.
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Si realmente queremos aplicar el JIT en serio tenemos que hacer 2 cosas:
Establecer mecanismos para identificar los problemas o Estar dispuestos a
aceptar una reducción de la eficiencia a corto plazo con el fin
de obtener una ventaja a largo plazo.
o
4.3.4. Implantación
La
implantación
del
JIT
se
puede
dividir
en
cinco
fases.
Primera fase: ¿Cómo poner el sistema en marcha? Esta primera fase establece la
base
sobre
la
cual
se
construirá
la
aplicación.
La
aplicación
JIT
exige
un
cambio
en
la
actitud
de
la
empresa,
y
esta
primera
fase
será
determinante para conseguirlo. Para ello será necesario dar los siguientes pasos:
 Comprensión básica.
 Análisis de costo/beneficio.
 Compromiso.
 Decisión si/no para poner en práctica el JIT.
 Selección del equipo de proyecto para el JIT.
 Identificación de la planta piloto.
Segunda fase: Mentalización, clave del éxito Esta fase implica la educación de
todo el personal. Se le ha llamado clave del éxito porque si la
empresa escatima recursos en esta fase, la aplicación resultante podría tener
muchas dificultades.
Un programa de educación debe conseguir dos objetivos:
 Debe proporcionar una comprensión de la filosofía del JIT y su aplicación
en la industria.
 El programa debe estructurarse de tal forma que los empleados empiecen a
aplicar la filosofía JIT en su propio trabajo.
No debemos confundir esta etapa de la educación con la formación. Educación
significa ofrecer una visión más amplia, describir cómo encajan los elementos
entre sí. La formación, en cambio, consiste en proporcionar un conocimiento
detallado de un aspecto determinado.
Tercera fase: Mejorar los procesos El objetivo de las dos primeras fases es ofrecer
el
entorno adecuado para una puesta en práctica satisfactoria del JIT. La tercera
fase se refiere a cambios físicos del proceso de fabricación que
mejorarán el flujo de trabajo.
Los cambios de proceso tienen tres formas principales:
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Reducir el tiempo de preparación de las máquinas.
 Mantenimiento preventivo.
 Cambiar a líneas de flujo.
El
tiempo de preparación es el tiempo que se tarda en cambiar una máquina para
que pueda procesar otro tipo de producto. Para mejorar estos tiempos se utilizan
herramientas como el SMED (cambio rápido de producción). Un tiempo de
preparación excesivo es perjudicial por dos razones principales.
En primer lugar, es un tiempo durante el cual la máquina no produce nada, de
modo que los tiempos de preparación largos disminuyen el rendimiento de la
máquina. En segundo lugar, cuanto más largo es, más grande tendería a ser el